Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THANH THẢO
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THANH THẢO
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. HỒ VIẾT TIẾN
Tp. Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín” là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
TP.HCM, ngày 12 tháng 08 năm 2019
Tác giả luận văn
Trương Thanh Thảo

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI………………………………………………..1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI......................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...............................................................................2
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU..................................................................................2
1.4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ...................................................3
1.5. DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................3
1.6. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU .................................................................................5
1.7. KẾT CẤU LUẬN VĂN .....................................................................................5
CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM
………………………………………………………………………………………6
2.1. KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ................................................................................6
2.2. CÁC LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................7
2.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU................................................... 11
2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........... 15
CHƯƠNG 3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………………….21

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 21
3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO VÀ PHIẾU KHẢO SÁT.......................................... 22
3.3. CỠ MẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ................................ 24
3.4. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU................................................................. 24
CHƯƠNG 4.KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU…………………………………………26
4.1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT
NAM THƯƠNG TÍN ............................................................................................... 26
4.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU QUAN SÁT......................................................... 28
4.3. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S
ALPHA..................................................................................................................... 33
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ................................................ 36
4.5. ĐÁNH GIÁ CHI TIẾT CHO TỪNG NHÂN TỐ SAU EFA........................... 40
4.6. ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................... 41
4.7. PHÂN TÍCH HỒI QUI..................................................................................... 43
4.8. BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 44
CHƯƠNG 5.KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH………………………….48
5.1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 48
5.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN - VIETBANK........................ 48
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........... 55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. TMCP: Thương mại Cổ phần
2. VietBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín
3. CRA (Cronbach's Alpha): Kiểm định độ tin cậy của thang đo
4. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá
5. OLS (Ordinary Least Square): Bình phương tối thiểu thông thường
6. Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
7. CBNV: Cán bộ Nhân viên
8. SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): là một chương trình máy
tính phục vụ công tác thống kê. Phần mềm SPSS hỗ trợ xử lý và phân tích dữ
liệu sơ cấp.

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg………………………………………...8
Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên…………………………..9
Bảng 2.3.Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm……………………………...13
Bảng 3.1.Thang đo Môi trường làm việc……………………………………………..22
Bảng 3.2.Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo…………………………………………..22
Bảng 3.3.Thang đo Lương thưởng và phúc lợi……………………………………….23
Bảng 3.4.Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc……………………………………...23
Bảng 3.5.Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc……………………………..23
Bảng 3.6.Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến………………………24
Bảng 3.7.Thang đo Động lực làm việc……………………………………………….24
Bảng 4.1.Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập…………………………………..32
Bảng 4.2.Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc……………………………………33
Bảng 4.3.Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc ………34
Bảng 4.4.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập lần 1……………………………….37
Bảng 4.5.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập sau cùng…………………………..38
Bảng 4.6.Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc………………………...39
Bảng 4.7.Phân tích độ tin cậy sau EFA………………………………………………40
Bảng 4.8.Các khái niệm nghiên cứu………………………………………………….41
Bảng 4.9.Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc………...43

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả……………………………………………19
Hình 3.1.Quy trình thực hiện nghiên cứu……………………………………………..21
Hình 4.1.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính………………………………….29
Hình 4.2.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi…………………………………...30
Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm…………………………….30
Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc…………………………...31
Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập………………………………....31
Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh……………………………….32
Hình 4.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh………………………………………….....42

TÓM TẮT
Nghiên cứu này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội
ngũ nhân viên. Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín -
VietBank, xác định các nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc. Từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong giai đoạn tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu định tính mô tả bằng các kỹ thuật: phương pháp tham
gia, quan sát, phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm nghiên cứu, đánh giá
công tác tạo động lực cho người lao động một cách khách quan và đưa ra những giải
pháp thích hợp cho việc nâng cao động lực của người lao động, tạo sự phát triển bền
vững cho Ngân hàng.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu
khảo sát gồm 200 CBNV đang làm tại Ngân hàng VietBank để đánh giá thang đo và
mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của CBNV đều đạt
được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có 6 thành phần: Môi trường làm việc, Sự
hấp dẫn của bản thân công việc, Bố trí và sắp xếp công việc, Cấp trên/Ban Lãnh đạo,
Lương thưởng và phúc lợi, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến. Với 32 biến
quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy, trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được
đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên,
đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến
động lực làm việc của nhân viên. Đây là cơ sở để tác giả cung cấp cho các nhà hoạch
định chính sách, lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết
thực cần thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng
phụng sự cho tổ chức.

ABSTRACT
This study has codified the theoretical for motivating work for staff. Analyze and
assess the situation of human resources and policies to motivate employees at
VietBank, identify the causes of limiting work motivation. Since then, propose some
solutions to improve the motivational policies for employees in the next period.
Methods of qualitative research described by techniques: methods of
participation, observation, in-depth interviews with experts and group discussions to
research and evaluate work to motivate employees objectively and offering appropriate
solutions for improving employees' motivation, creating sustainable development for
the Bank.
Quantitative research using Cronbach's Alpha reliable coefficient method, EFA
exploratory factor analysis, correlation analysis and regression with the number of
survey samples including 200 employees working at VietBank to assess the scale and
research model. SPSS software is used to analyze data.
Test results show that employees' work motivation scale has achieved reliability,
permissible value and includes 6 components: Working environment, Attraction of
work itself, Arrangement and alignment Job placement, Superiors / Leadership, Salary
and welfare, Career development opportunities, advancement. With 32 observed
variables, the value and reliability are confirmed, In particular, the first two factors are
considered the most important for employees' work motivation.
The analytical results will give an overview of employees 'work motivation, and
also understand the relationship between job factors affecting employees' work
motivation. This is the basis for the author to provide policy makers, leaders on human
resource management as well as practical solutions necessary to motivate creative
workers, with a sense of responsibility, all service to the organization.

1
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, một Ngân
hàng muốn tồn tại và phát triển bền vững, ngoài đảm bảo có cơ sở hạ tầng vững chắc,
công nghệ hiện đại, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, nguồn vốn
mạnh, Ngân hàng cần có nguồn nhân lực có năng lực, có trình độ để vận hành bộ máy
Ngân hàng và sử dụng các nguồn lực sẵn có của tổ chức một cách hiệu quả, cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành và ngoài ngành. Nhận thức được tầm quan trọng của
nguồn nhân lực - họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức. Hiện nay nhiều Ngân
hàng đã và đang tìm mọi giải pháp, cách thức để khai thác tốt nguồn lực sẵn có của tổ
chức và cũng như chiêu mộ thêm nhiều nhân lực tốt, làm việc có hiệu suất phục vụ cho
sự phát triển của tổ chức. Nhưng đây không phải là điều dễ dàng, vì hiện nay trên thị
trường đang có tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao, các
Ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng nhảy việc, giành giật nhân tài, …
Ngày nay các Ngân hàng ra sức đầu tư, áp dụng nhiều biện pháp để thu hút nhân
tài, chiêu mộ, giữ chân nhân viên cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân
viên thực hiện tốt công việc. Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.
Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ
thuật của người lãnh đạo. Vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng
rất quan trọng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để
thúc đẩy nhân viên làm việc đạt được hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động giúp
cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển.
Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực làm việc được các nhà
quản lý áp dụng như: xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên; tạo
nên môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên; tạo điều kiện thăng tiến trong công
việc; tăng lương thưởng và phúc lợi; … nhưng không phải nhà quản lý nào cũng đạt
được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp này. Bởi lẽ, đối tượng của quản
trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có những nhu cầu khác nhau, rất đa
dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian. Do đó, nhà quản trị cần phải thường

2
xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp
với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.
Ngân hàng TMCP VietBank ra đời đến nay cũng đã tạo được thương hiệu uy tín
với nhiều dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Đối với ban lãnh đạo ngân hàng đội ngũ
nhân viên cùng năng lực làm việc của họ luôn là một vấn đề đáng quan tâm, cần được
đầu tư, phát triển thận trọng. Vậy họ đã làm gì để thúc đẩy, động viên đội ngũ nhân
viên, khai thác tối đa nguồn nhân lực của tổ chức, giữ cho Ngân hàng VietBank mãi
tồn tại và phát triển bền vững cũng như hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu đề ra của
ngân hàng, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ khác.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn thực hiện đề tài: “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương
Tín - VietBank”
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ
sở đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Phân tích mức độ tác động các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank?

3
- Mức độ tác động của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank như thế nào?
- Giải pháp nào cần đề xuất thực hiện để hoàn thiện chính sách tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong thời
gian tới?
1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank bằng việc thu thập thông tin sơ
cấp từ những nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại tại Ngân hàng TMCP
VietBank (địa bàn TP.HCM).
- Về thời gian: Tiến hành phân tích thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân
viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong giai đoạn 2015-2019.
1.5. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Dữ liệu thu nhập
Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các tài liệu, sách báo, các báo cáo về tình hình
hoạt động của VietBank (địa bàn TP.HCM); các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề
tài đã được công bố.
Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ cuộc phỏng vấn cán bộ nhân viên đang làm việc
tại Ngân hàng.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính (nghiên cứu các tài liệu
thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh, Trưởng
Phòng Giao dịch, các Trưởng Phòng/Ban, CBNV để khám phá, điều chỉnh, bổ sung
các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép
cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn
chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo) và phương pháp

4
nghiên cứu định lượng (phân tích tương quan, đánh giá thang đo, thống kê mô tả, hồi
quy,...)
Nghiên cứu thực hiện qua 2 bước:
- Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên
cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử.
Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài
nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích
và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
 Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5 đến 10
CBNV của Ngân hàng. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp làm
cơ sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến, các yếu tố dùng để đo
lường các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu
định lượng.
 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bài
soạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành nghiên
cứu định lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 CBNV để
điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn
nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn
thiện bảng câu hỏi về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung thang đo và thiết kế
phiếu khảo sát.
- Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng
vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra nhằm kiểm định mô hình thang đo và xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP VietBank.
Để xử lý dữ liệu sơ cấp thu thập từ điều tra cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP
VietBank, tác giả sử dụng phần mềm SPSS thông qua việc phân tích nhân tố (EFA),
kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích thống kê mô tả, kiểm định mối
tương quan giữa các yếu tố đến tạo động lực làm việc thông qua phân tích hồi quy.

5
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
1.6.1. Về mặt lý luận
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức
và tham khảo các nghiên cứu trước đây có liên quan đã được công bố; tổng kết các
kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực ở các tổ chức trong và ngoài nước.
1.6.2. Về mặt thực tiễn
Kết quả nghiên cứu cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quát về tác động của
các yếu tố động lực làm việc đến sự thỏa mãn của người lao động. Đánh giá được thực
trạng các chính sách tạo động lực làm việc và các nhân tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank. Nghiên cứu cung cấp cho các nhà hoạch
định chính sách về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần
thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự
cho tổ chức.
1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như trích yếu luận văn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,….
Kết cấu luận văn gồm 5 chương:
Chương 1. Giới thiệu nhằm nêu khái quát lí do chọn đề tài và đưa ra mục tiêu,
phương pháp, câu hỏi, ý nghĩa nghiên cứu một cách cụ thể.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Tại chương này tác giả sẽ đề
cập đến lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc
và mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP VietBank.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu. Tác giả thông qua việc phân tích chi tiết,
cách thức chọn mẫu và xây dựng thang đo để đo lường các nhân tố tác động và để điều
chỉnh bảng khảo sát phù hợp với thực tế.
Chương 4. Tác giả đề cập đến kết quả nghiên cứu, mô tả quy trình nghiên cứu
định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP VietBank.
Chương 5. Kết quả và đề xuất giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

6
CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM
Ở chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mục tiêu, ý nghĩa cũng
như phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một
số khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt Nam để
từ đó rút ra những kết luận và đưa ra mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
2.1. Khái niệm liên quan
2.1.1. Động lực làm việc
Theo nghiên cứu, trong bất kỳ tập thể lao động nào cũng tồn tại những người lao
động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao cũng có những
người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú. Nguyên nhân chính là
động lực làm việc của bản thân mỗi người lao động.
Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực
hiện công việc.
Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu
cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu
cầu cá nhân.
Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam cho rằng Động lực làm việc là nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo
ra kết quả cao. Tuy nhiên trong một số tài liệu về hành vi tổ chức, quản lý nguồn nhân
lực thì “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi con người nhằm đạt
được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức đã đặt ra”.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013), Động lực làm việc là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

7
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Như vậy, động lực làm việc có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế
từ các mệnh lệnh hành chính nào, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động, từ
cảm nhận của người lao động về các yếu tố bên ngoài, xung quanh và từ chính công
việc mà người lao động phải thực hiện, mà nhờ đó người lao động làm việc một cách
hăng say. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác
nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu
quản lý. Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận khái niệm Động lực làm việc là sự thúc
đẩy con người hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong,
vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
2.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, động lực luôn lớn hơn năng lực.
Vì vậy, trách nhiệm của nhà quản lý là truyền lửa, tạo cảm hứng, xây dựng một
hệ thống động viên có hiệu quả nhằm khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất,
tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
2.2. Các lý thuyết cơ bản về động lực làm việc
Về phương diện lý thuyết, có rất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ làm
việc. Mỗi học thuyết tiếp cận ở mỗi phương diện khác nhau nhưng nhìn chung lại đều
cho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như đáp ứng những động
cơ làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức, tác động đến sự hài lòng
của người lao động với tổ chức.
2.2.1. Thuyết X và Thuyết Y
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Thuyết X
mang quan điểm tiêu cực cơ bản và Thuyết Y mang quan điểm tích cực cơ bản. Trong
quá trình quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, thì
McGregor đã đưa ra kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con

8
người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các
biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.
2.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo Herberzg, động lực làm việc không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay
bất mãn của người lao động mà còn có các nhân tố động viên và nhân tố duy trì, những
nhân tố này tác động mạnh đến thái độ làm việc của họ.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố bên ngoài Nhân tố bên trong
(Nhân tố duy trì) (Nhân tố động viên)
1.An toàn 1. Phát triển
2.Địa vị 2. Tiến bộ
3.Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm
4.Cuộc sống cá nhân 4. Công việc
5.Quan hệ với đồng nghiệp 5. Nhận biết
6.Mức lương 6. Thành tựu
7.Điều kiện làm việc
8.Mối quan hệ với cấp trên
9.Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo Herzberg (2005), nếu các điều kiện trên được đảm bảo tốt, lúc đó mọi
người sẽ không còn bất mãn; và rồi họ cũng không được thỏa mãn. Các nhà quản lý
muốn tạo động lực cho người lao động trong công việc thì theo gợi ý của Herzberg
chúng ta nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm
và thăng tiến. Đó là các đặc điểm mà mọi người cảm nhận “được tưởng thưởng” ở bên
trong. Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

9
Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn
Thỏa mãn Không thỏa mãn
nghề nghiệp nghề nghiệp
Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn
2.2.3. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Theo Maslow (1943), con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn.
Ông cho rằng một số nhu cầu tồn tại thường xuyên như nhu cầu về phẩm cách và nhu
cầu được đốì xử công bằng, trong khi đó một số nhu cầu khác lúc xuất hiện, lúc biến
đi, như nhu cầu ăn để tồn tại và nhu cầu có bạn bè. Cụ thể hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc
như sau:
+ Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
+ Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể
chất và tình cảm.
+ Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và
tình bạn.
+ Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và
thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm
sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Từ cơ sở trên, khi mà một trong số các nhu cầu đó được thoả mãn một cách căn
bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow
có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để,
song nhu cầu được thoả mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. Học
thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều
hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các
nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình

10
đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người
lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland
Theo McClelland (1967), nghiên cứu được thể hiện qua 3 loại nhu cầu của con
người: thành tựu, quyền lực, liên minh.
Về thành tựu: Người lao động thích các công việc mang tính thách thức, nhanh
chóng, sớm làm chủ công việc của họ, nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức,
lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao
cho chính họ.
Về quyền lực: thích kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow – được chấp
nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở
những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự
tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom (1964), động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai, với niềm tin nỗ lực đạt kết quả tốt, tin tưởng
vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh
bạch trong việc quyết định thưởng/phạt, nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công
việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; Sự quan tâm đến những kết
quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thoả
mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ

11
của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình và
sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
2.2.6. Thuyết công bằng của Adams
Thuyết công bằng Adams (1963) tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách
họ được đối xử ra sao so với người khác. Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết
quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được
và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc. Khi đó họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ.
Khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn người khác mà
có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi sự mất công
bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể xem xét đến
việc giảm mức lương của mình xuống.
Vì vậy, cấp lãnh đạo phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao
động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân, phụng sự Ngân hàng.
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.3.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Vũ Thị Uyên (2007) với nghiên cứu tạo động lực cho lao động quản lý trong các
DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, nghiên cứu đề cập đến
nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý và đề xuất giải pháp
tạo động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nội.
Châu Văn Toàn (2009) đã tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và sự thỏa
mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng
tại TP.HCM.
Phạm Thị Thúy Mai (2010) nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Viễn thông liên tỉnh. Tác giả đưa ra các giải pháp cải tiến chế độ đãi ngộ
nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi,
khuyến khích sáng tạo, xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên nhằm khuyến khích

12
nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược
của trung tâm.
Nguyễn Thị Thu Trang (2013) đã nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới việc
động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, TP.HCM. Tác giả cũng đề
xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân
viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân
viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, mô hình nghiên
cứu gồm: phúc lợi, thành tích, cấp trên, đồng nghiệp, môi trường làm việc, đào tạo
thăng tiến, lương.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đề xuất nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với các công viên chức ở Việt Nam.
Nghiên cứu dựa trên mô hình của Maslow và mô hình của Nevis (1983).
2.3.2. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Khi nói đến các công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên thì
đã được nghiên cứu từ khá lâu trên thế giới. Tiêu biểu là nghiên cứu của Wiley (1997)
đã được tiến hành với 460 nhân viên. Trong đó, 134 nhân viên làm việc bán thời gian
và 326 nhân viên làm việc cố định. Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạo nên yếu
tố động viên là: điều kiện làm việc tốt, an toàn công việc, sự đồng cảm với các vấn đề
cá nhân người lao động; trung thành cá nhân đối với tổ chức, thích thú công việc, kỷ
luật tổ chức hợp lý, lương/thu nhập cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cảm
nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp.
Tuy nhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, do vậy muốn áp dụng được
mô hình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải có những cuộc
khảo sát, nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô hình nghiên
cứu phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam. Tuy nhiên, với thời gian, phạm vi
nghiên cứu và năng lực có hạn nên đề tài này chưa thể thực hiện nghiên cứu trên lãnh
thổ Việt Nam để đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp.

13
Theo Boeve (2007), nghiên cứu sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và
chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin (1969). Kết quả phân tích cho thấy
bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan
mạnh nhất với động lực làm việc. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là
bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của
cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng
viên.
Theo Brooks (2007), nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước
Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và
sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân
viên. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ
chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và
cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.
Theo Tan & Waheed (2011), nghiên cứu dựa trên lý thuyết hai nhân tố của
Herzberg, để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả
nghiên cứu chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, tiếp đến
là sự công nhận, và cuối cùng là chính sách công ty.
Theo Shaemi & cộng sự (2012), nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số
các yếu tố thì tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo Kukanja & Planinc (2012), nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của
Slovenia. Kết quả nghiên cứu được thể hiện qua các yếu tố sau: tiền lương, phúc lợi xã
hội, thời gian làm việc linh hoạt, đào tạo.
Bảng 2.3. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm
Tác giả
Quốc gia
Phương pháp
Kết quả nghiên cứu
(Năm thực hiện) phân tích
Vũ Thị Uyên Hà Nội
Tổng hợp và Phân tích
Nhu cầu vật chất, Nhu cầu tinh thần có
Điều tra xã hội học
(2007) (Việt Nam) tác động đến đến Động lực làm việc
Thống kê mô tả

14
Tác giả
Quốc gia
Phương pháp
Châu Văn Toàn Hà Nội
Động lực và Thỏa mãn công việc của
Thống kê mô tả nhân viên phụ thuộc vào giới tính, độ
(2009) (Việt Nam)
tuổi, trình độ, thâm niên công tác
Hoạch định nguồn nhân lực, Xây dựng
Phạm Thị Thúy Hà Nội
Tổng hợp và Phân tích các bảng mô tả công việc, Đánh giá
Điều tra xã hội học nhân viên bài bản, Chế độ đãi ngộ,
Mai (2010) (Việt Nam)
Thống kê mô tả Khuyến khích nhân viên có tác động
dương đến Động lực làm việc
Phong cách lãnh đạo, lương bổng, cơ
Nguyễn Thị Thu
TP.HCM EFA, CRA, OLS
hội đào tạo và phát triển, mối quan hệ
Trang (2013) với đồng nghiệp có tác động dương đến
Động lực làm việc
Lưu Thị Bích
Quan hệ với cấp trên, phát triển nghề
nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
Ngọc và cộng sự TP.HCM EFA, CRA, OLS
công việc có tác động dương đến Động
(2013)
lực làm việc
Hoàng Thị Hồng Nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học –
Lộc và Nguyễn
Việt Nam Phân tích và Tổng hợp
nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng –
Quốc Nghi nhu cầu tự thể hiện có tác động đến
(2014) Động lực làm việc
Lương/thu nhập cao; thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp; An toàn công việc;
sự đồng cảm với người lao động; trung
thành cá nhân đối với tổ chức; thích thú
Wiley (1997) Mỹ EFA, CRA, OLS công việc; điều kiện làm việc; kỷ luật tổ
chức; cảm nhận bổn phận của cá nhân
với tổ chức; công nhận thành quả đã
đóng góp có tác động đến Động lực làm
việc
Bản chất công việc, mối quan hệ với
Boeve (2007) Mỹ EFA, CRA, OLS
đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ
trợ của cấp trên, thời gian công tác có
ảnh hưởng đến động lực làm việc
Đào tạo, Sự đóng góp, công nhận, Sự
Brooks (2007) Mỹ EFA, CRA, OLS thiết lập mục tiêu có ảnh hưởng đến
động lực làm việc
Tan & Waheed
Điều kiện làm việc, Sự công nhận,
Malaysia EFA, CRA, OLS Chính sách công ty và các yếu tố tài
(2011) chính có ảnh hưởng đến động lực làm

15
Tác giả
Quốc gia
Phương pháp
việc
An toàn nghề nghiệp, chính sách của
công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp,
Shaemi & cộng
Iran EFA, CRA, OLS
giám sát và mối quan hệ với cấp trên,
sự (2012) điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân,
tiền lương và thưởng có ảnh hưởng đến
động lực làm việc
khu vực Tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào
Kukanja & ven biển
EFA, CRA, OLS
tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc
Planinc (2012) Piran của và thời gian làm việc có ảnh hưởng đến
Slovenia động lực làm việc
2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trước đã nêu ở mục 2.3, đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương
Tín - VietBank” được thực hiện nhằm nghiên cứu và phân tích cách thức ban lãnh đạo
Ngân hàng thực hiện để tạo động lực, nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân
viên trong ngân hàng. Đề tài tiếp tục phát huy những nghiên cứu trước, tận dụng ưu
điểm và nguồn thông tin mà các đề tài trước cung cấp nhằm đề xuất các giả thuyết và
mô hình nghiên cứu phù hợp. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên
quan đến động cơ cũng như thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại
những nhân tố động cơ thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc như sau:
2.4.1. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những
gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực
thực hiện công việc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang
thiết bị phục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làm việc, chính sách lao
động (môi trường cứng); mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao
gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết vấn đề và để gắn bó
với nhau (môi trường mềm)… trong một doanh nghiệp, tổ chức.

16
Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên
đó có nhu cầu và kì vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, thời
gian làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm của lãnh đạo, sự chia sẻ và hỗ trợ của
đồng nghiệp. Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường
làm việc, cần đánh giá các tiêu chí sau: Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách
công việc; Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo; Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ
trong mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H1
được đưa ra như sau: Thành phần Môi trường làm việc được đánh giá càng cao thì tạo
động lực làm việc càng cao và ngược lại.
2.4.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo
Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính
sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường
làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm
này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (2008), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào
những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu
cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng
mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc
hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn
nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết được
điều đó để phát huy hay sửa đổi. Giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm
giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân
viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H2
được đưa ra như sau: Thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo được đánh giá càng cao thì
tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng
chiều giữa thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo và động lực làm việc.

17
2.4.3. Lương thưởng và phúc lợi
Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân
viên làm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên, nhưng đó lại là những nguồn thu nhập
chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc của mình.
Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lương thưởng và
phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn một mức lương hấp dẫn, phù hợp với điều
kiện của thị trường hiện tại, yêu cầu và tính chất công việc đặt ra, những chính sách
khen thưởng và phúc lợi hợp lý. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là cần đặt các
yếu tố này trong mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận cũng như toàn
doanh nghiệp, làm sao đó có thể hài hòa với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, vừa
tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc
lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau: Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa
đáng trong việc chi trả lương; Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi.
Từ sự phân tích trên, giả thuyết H3 được đưa ra như sau: Thành phần Lương thưởng
và Phúc lợi được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại.
Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần Lương thưởng/Phúc lợi
và động lực làm việc.
2.4.4. Bố trí và sắp xếp công việc
Cách thức bố trí và sắp xếp công việc liên quan đến việc doanh nghiệp thiết kế và
phân công công việc như thế nào? Có phù hợp với ngành nghề, loại hình được đào tạo
của nhân viên hay không? Có phù hợp với năng lực và các yếu tố liên quan đến cá
nhân nhân viên như hoàn cảnh, sức khỏe, khoảng cách,…hay không? Nhân viên có
động cơ này thường luôn muốn cách thức thực hiện của lãnh đạo phù hợp với cá nhân
mình và cả sự thống nhất trong việc bố trí công việc giữa những người lãnh đạo có liên
quan.
Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến cách thức bố trí và sắp
xếp công việc, cần đánh giá các tiêu chí sau: Mức độ phù hợp của công việc đối với các

18
yếu tố cá nhân nhân viên; Mức độ thống nhất trong các lệnh bố trí và sắp xếp từ các
cấp trên. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H4 được đưa ra như sau: Thành phần Bố trí
và sắp xếp công việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm việc càng cao và
ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần Bố trí và sắp
xếp công việc và động lực làm việc.
2.4.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của
nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản
thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống. Đánh giá mức độ đáp ứng nhân
tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc
bản chất của công việc đó. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H5 được đưa ra như sau:
Thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc được đánh giá càng cao thì tạo
động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều
giữa thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc và động lực làm việc.
2.4.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Nhóm động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điều kiện học
hỏi, được tiếp sức mạnh từ ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm
vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làm được, Đồng thời, đối
với những nhân viên một khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường
làm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc là mục tiêu để
họ làm việc. Cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của
mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Quyết định đó phải đảm bảo sự công bằng,
kích thích được động cơ làm việc của nhân viên.
Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và
thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau: Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ
tại nơi làm việc; Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao
kinh nghiệm trong nghề; Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và
cơ hội thăng tiến. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H6 được đưa ra như sau: Thành
phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đánh giá càng cao thì tạo động lực

19
làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa
thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và động lực làm việc.
Mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank cụ thể như sau:
Môi trường làm việc Cấp trên/Ban lãnh đạo Lương thưởng và
(MT) (LD) Phúc lợi (LT)
H1 (+)
H2 (+)
H3(+)
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC (DL)
H4 (+) H5 (+) H6 (+)
Bố trí và sắp xếp công Sự hấp dẫn của bản Cơ hội phát triển
việc (BT) thân của công việc nghề nghiệp,
(HD) thăng tiến (CH)
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Mô hình hóa các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank bằng mô hình kinh tế lượng có dạng:
DL = β0 + β1
*
MT + β2
*
LD + β3
*
LT + β4
*
BT + β5
*
HD + β6
*
CH + ei
Trong đó:
DL: Nhân tố phụ thuộc đo lường động lực làm việc.
MT, LD, LT, BT, HD, CH: lần lượt là các nhân tố độc lập (Môi trường làm
việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc,
Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến).

20
β0 : hệ số tự do, thể hiện giá trị trung bình khi các nhân tố độc lập trong mô hình
bằng 0. βi (i=1,6): Hệ số hồi quy của các nhân tố độc lập tương ứng MT, LD, LT, BT,
HD, CH.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc. Trong chương này, tác
giả đề xuất mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm
việc nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank và tác giả đã
tổng hợp các cơ sở lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các nhân tố và động
lực làm việc.

21
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được xây dựng theo quy trình được mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định vấn đề Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Thiết lập bảng hỏi
Phỏng vấn thử
Phỏng vấn chính thức
Xử lý, phân tích
Kết luận,
Kết quả thảo luận
báo cáo nghiên cứu
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

22
3.2. Thiết kế thang đo và Phiếu khảo sát
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc
nhân viên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn khảo sát tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – VietBank, chi tiết như sau:
3.2.1. Môi trường làm việc (MT)
Bảng 3.1. Thang đo Môi trường làm việc
Mã
Phát biểu
hóa
MT1 Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt
MT2
Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công
việc hiệu quả
MT3 Thời gian làm việc hợp lý
MT4 Không gian làm việc an toàn
MT5 Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp lý
MT6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc
3.2.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD)
Bảng 3.2. Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo
Mã
Phát biểu
hóa
LD7 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên
LD8 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên
LD9
Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý của
nhân viên
LD10 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh
LD11 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho các nhân viên
LD12 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên

23
3.2.3. Lương thưởng và phúc lợi (LT)
Bảng 3.3. Thang đo Lương thưởng và phúc lợi
Mã
Phát biểu
hóa
LT13 Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết
LT14 Thủ tục nhận lương thuận lợi
LT15 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra
LT16 Nhân viên luôn được đơn vị cập nhật về chính sách lương thưởng
LT17 Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên
3.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Bảng 3.4. Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc
Mã
Phát biểu
hóa
BT18 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo
BT19 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được đào tạo
BT20
Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân
viên
BT21
Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ,
hoàn cảnh,…) của nhân viên
BT22
Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh
không chồng chéo nhau)
3.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)
Bảng 3.5. Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Mã
Phát biểu
hóa
HD23 Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên
HD24 Công việc không mang tính thử thách cao
HD25 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công
việc của mình
HD26 Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống HD27
Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao

24
3.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
Bảng 3.6. Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến
Mã
Phát biểu
hóa
CH28 Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên
CH29 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng
CH30 Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề
CH31 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc
CH32 Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
3.2.7. Động lực làm việc
Bảng 3.7. Thang đo Động lực làm việc
Mã
Phát biểu
hóa
DL1 Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Cơ quan đang thực hiện
DL2 Tôi cam kết gắn bó lâu dài với Cơ quan
3.3. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp chọn mẫu sử dụng cho nghiên cứu này là tiến hành khảo sát tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong năm 2019.
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, mô hình gồm 34
biến quan sát đo lường cho 7 nhân tố. Như vậy cỡ mẫu tối thiểu là 34 x 5 = 170 quan
sát. Tác giả đã thực hiện khảo sát 205 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ những mẫu không
đạt yêu cầu, kích cỡ mẫu chính thức đưa vào phân tích là 200 quan sát.
3.4. Công cụ phân tích dữ liệu
Phân tích các đặc điểm, đặc trưng của cá nhân trực tiếp khảo sát. Bên cạnh đó,
thống kê mô tả cũng cho ta kết quả để đánh giá về các nhân tố tác động đến động lực
làm việc.
3.4.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo
Theo Nunnally & Bernstein (1994), độ tin cậy của các thang đo được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Các biến quan sát có

25
hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi
Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.
3.4.2. Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không phù hợp, các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực
hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa
hướng sẽ được thực hiện cho nhóm nhân tố độc lập (Môi trường làm việc, Cấp
trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn
của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến). EFA thang đo đơn
hướng sẽ được thực hiện cho thành phần Động lực làm việc.
3.4.3. Phân tích tương quan và hồi quy
Với hai công cụ phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích
nhân tố khám phá EFA, tác giả sẽ hình thành các nhân tố thông qua phương pháp lưu
nhân tố hồi quy. Sau đó, kiểm định mô hình nghiên cứu với kỹ thuật ước lượng bình
phương bé nhất (OLS).
Tóm tắt chương 3
Chương này Tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh bảng khảo sát
phù hợp với thực tế tại Ngân hàng. Phần phương pháp nghiên cứu và cách thu thập số
liệu, tác giả giới thiệu quy trınh̀ nghiên cứu, các phương pháp đo lường, phân tích dữ
liệu, cách thức chọn mẫu, kıch́ thước mẫu, cách xây dựng bảng câu hỏi và cách thu
thập thông tin.

26
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Tổng quan về tình hình hoạt động Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thương Tín hoạt động chính trong lĩnh
vực cung cấp các dịch vụ ngân hàng, bao gồm hoạt động huy động và nhận tiền gửi; cho
vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân khác nhau trên cơ sở
tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ và mua
bán vàng miếng, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế; chiết khấu thương phiếu, trái
phiếu và các giấy tờ có giá khác; thực hiện hoạt động bao thanh toán; cung ứng dịch vụ
quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn;
mua bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp; ủy thác cho vay và nhận ủy thác
cho vay; đại lý bảo hiểm...
4.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Huy động vốn: Đến cuối năm tổng số dư tiền gửi khách hàng đạt mức 31.303 tỷ, tăng
trưởng gần 4% so với cuối năm 2016 và chỉ đạt 83% kế hoạch năm. Cơ cấu tiền gửi cá
nhân và tổ chức chiếm tỷ trọng là 87% và 13%. Số lượng khách hàng gửi tiền đạt 92.043
khách hàng, tăng 13.042 khách hàng (17%) so với năm 2016, trong đó số lượng khách
hàng gửi phát sinh mới trong năm là 19.815 khách hàng.
Sử dụng vốn: Tại thời điểm 31/12/2017, tổng dư nợ cho vay khách hàng đạt 28.713
tỷ đồng, tăng trưởng hơn 9% so với cuối năm 2016 và đạt 99% kế hoạch năm. Cơ cấu cho
vay cá nhân và tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng là 45% và 55%. Số lượng khách hàng vay
đạt 9.096 khách hàng, trong đó số lượng khách hàng vay phát sinh mới trong năm là 2.159
khách hàng.
Kết quả kinh doanh: Lợi nhuận trước thuế thực hiện năm 2017 đạt 263 tỷ, cao hơn
193 tỷ so với 2016; vượt kế hoạch năm là 228 tỷ, trong đó: Thu nhập thuần từ hoạt động
tín dụng đạt 773 tỷ, cao hơn 312 tỷ so với năm trước và đạt 101% so kế hoạch. Thu nhập
thuần từ hoạt động phi tín dụng đạt 239 tỷ, giảm 18 tỷ so với năm trước và đạt 161% so
với kế hoạch. Tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng trên tổng thu nhập hoạt
động được cải thiện so với năm 2016, tăng từ 12% lên 24%.
Như vậy, Tổng thu nhập hoạt động đạt 1.012 tỷ, cao hơn 294 tỷ so với năm trước và
đạt 110% so kế hoạch. Chi phí hoạt động là 799 tỷ, tuy tăng 225 tỷ so với năm trước,

27
nhưng tiết kiệm chỉ bằng 99% so với kế hoạch. Chi phí dự phòng được hoàn nhập 50 tỷ,
giảm 124 tỷ so với năm trước và tiết kiệm giảm 64% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế
của cả năm 2017 đạt 262,5 tỷ. Tính đến ngày 31/12/2017, Lợi nhuận lũy kế chưa phân
phối đạt số dương là 416 triệu đồng.
4.1.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2017 là
1.773 người. Thời gian qua Ngân hàng đã có những chính sách tạo động lực làm việc cho
nhân viên như Chính sách đào tạo và phát triển, Chính sách lương thưởng, Chính sách
phúc lợi xã hội, Chính sách giờ làm việc… Cụ thể như sau:
4.1.2.1. Chính sách đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo rất được chú trọng tại Ngân hàng, bởi lẽ nhân viên làm việc tại ngân
hàng luôn cần có trình độ, kỹ năng cao. Do đó, nó rất quan trọng và ảnh hưởng hiệu quả
làm việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Công tác đào tạo
chủ yếu thông qua các chỉ tiêu đào tạo sau đây: Nhu cầu cần bổ sung thêm kiến thức và
kinh nghiệm của nhân viên; Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới cho nhân viên; Sự liên kết,
trao đổi, học tập lẫn nhau giữa các ngân hàng.
4.1.2.2. Chính sách lương thưởng
Tình hình tiền lương: Ngân hàng thực hiện đúng theo quy chế trả lương mà chính phủ
ban hành. Và lương được trả theo hiệu quả lao động của người lao động, tuỳ vào đặc thù
công việc của mỗi người, mỗi bộ phận mà mức lương được tính khác nhau, nhưng thường
thì Ngân hàng trả lương dựa vào các tiêu chí chính sau: (i) Được hưởng lương cơ bản theo
trình độ chuyên môn và thời gian công tác, thực sự được hưởng mức lương theo sức lao
động của mình tính theo giờ làm việc và ngày công trong tháng; (ii) Người lao động làm
việc thêm giờ sẽ được hưởng phụ cấp theo mức lương cơ bản, làm vào những ngày nghỉ,
lễ, Tết sẽ được trả lương tương ứng với lương nghỉ, lễ, tết (bao gồm phụ cấp theo lương);
(iii) Ngoài ra, một số bộ phận như Phòng khách hàng, tổ xử lý nợ xấu… thì ngoài mức
lương cơ bản và phụ cấp cơ bản, nhân viên còn được nhận lương theo chỉ tiêu công việc
mà Ngân hàng đặt ra cho mỗi nhân viên, mỗi bộ phận, và thưởng phạt có thể dựa vào đó
làm chỉ tiêu.

28
Tình hình tiền thưởng: Ngoài khoản tiền lương mà mỗi cá nhân người lao động nhận
được, Ngân hàng còn có khoản tiền thưởng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm
việc tốt hơn. Các hình thức thưởng bao gồm: Thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu đạt ra;
Thưởng cuối năm do đạt được kết quả kinh doanh cao; Thưởng cho các sáng tạo trong
công việc và một số thưởng khác.
4.1.2.3. Chính sách phúc lợi xã hội
Công tác đóng phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được thực hiện nghiêm chỉnh. Tất
cả những người vào làm việc tại Ngân hàng đều được cấp thẻ bảo hiểm y tế. Đối với
những trường hợp như tai nạn, ốm đau… thì được thăm hỏi và trợ cấp. Ngân hàng còn
giúp người lao động vay vốn mà không cần thế chấp, không cần làm việc trực tiếp với chi
nhánh. Số tiền vay vốn sẽ được trừ vào lương tháng của người lao động. Những ngày lễ,
Tết thì người lao động có những khoản phụ cấp như phụ cấp đồng phục… vào ngày lễ 8/3
công ty tổ chức cho nhân viên nữ đi tham quan.
4.1.2.4. Chính sách giờ làm việc
Ngân hàng thực hiện chính sách về giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao động.
Mỗi tuần 6 ngày: từ thứ 2 đế thứ 7 Mỗi ngày 8 giờ (từ thứ 2 đến thứ 6) Sáng: từ 8h00 đến
12h30. Chiều: từ 13h đến 17h. Riêng ngày thứ 7, Ngân hàng chỉ làm việc buổi sáng. Thời
gian công tác mỗi tuần không quá 60 giờ, mỗi ngày không vượt quá 12 giờ (kể cả thời gian
tăng giờ). Tổng thời gian làm thêm giờ không quá 300 giờ/năm. Người lao động được nghỉ
chiều thứ 7 và ngày chủ nhật cho mỗi tuần làm việc. Số ngày nghỉ hàng năm được tăng
thêm theo thâm niên.
Người lao động cũng được nghỉ hưởng nguyên lương trong các trường hợp theo quy
định của luật lao động. Ngoài ra còn được nghỉ các chế độ thai sản, ốm đau, chăm sóc con
ốm, tai nạn… Chính sách giờ làm việc của Ngân hàng tương đối hợp lý đã giúp cho nhân
viên có thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe để tiếp tục công việc của ngày hôm sau.
Từ đó giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
4.2. Thống kê mô tả mẫu quan sát
Thông qua các đối tượng khảo sát là các nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thương Tín – VietBank, kết quả thu được là 205 phiếu điều tra. Sau đó, tác giả tiến hành

29
phân loại, loại bỏ các quan sát không thích hợp, kết quả thu được 200 phiếu khảo sát đạt
yêu cầu trong tổng số 205 phiếu thu về đủ để phân tích dữ liệu.
Kết quả phân tích cho thấy có sự chênh lệch khá lớn giữa số lượng nhân viên nam và
nhân viên nữ, đa số là nhân viên nữ để thuận lợi công việc hơn đòi hỏi sự khéo léo trong
giao tiếp với khách hàng.
Hình 4.1. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: độ tuổi từ 26 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất 56,5%, kế
tiếp là nhóm độ tuổi dưới 25 chiếm 30%, và chiếm tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên 31 chiếm
13,5%. Kết quả trên phù hợp với thực tế vì nhân viên thường nằm trong độ tuổi từ 25 đến
dưới 40 tuổi. Những người trẻ tuổi thường thích những công việc thú vị, thích thay đổi,
những điều kiện làm việc tốt và có thể tiếp tục phát triển trong tương lai bằng các chính
sách đào tạo, trong lúc người lớn tuổi thường thích ổn định, ít thay đổi. Do vậy, việc quan
trọng của Ngân hàng là các chính sách tạo động lực làm việc, giữ chân nhân viên.

30
Hình 4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi
Theo kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn nhân viên làm việc trong ngân hàng tham
gia khảo sát có thời gian công tác trên 3 năm chiếm tới 61%. Qua đó cho thấy Ngân hàng
có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, và đặt
biệt là thuần thục được công việc được bàn giao. Bên cạnh đó, bộ phận nhân viên có thời
gian làm việc dưới 3 năm trong ngân hàng tuy chiếm 30%; nhưng đây là những nhân viên
mới trẻ, năng động, giúp ngân hàng có khả năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay
đổi càng ngày càng nhanh của thị trường tài chính.
Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm
Về vị trí làm việc: bộ phận chiếm phần lớn là nhân viên Phòng Quan hệ Khách hàng
cá nhân/Doanh nghiệp chiếm 40,5%, Phòng Tín dụng chiếm 28%. Thành phần nhân viên
còn lại sẽ phụ thuộc vào tính chất và khối lượng công việc từng phòng. Đây là đặc thù của
ngành ngân hàng vì việc giao dịch giữa nhân viên với khách hàng thường xảy ra tại các
quầy giao dịch đối với khách hàng cá nhân và tại phòng khách hàng đối với khách hàng
doanh nghiệp, và chủ yếu vẫn là những hoạt động giao dịch. Các bộ phận khác có sự giảm
thiểu về nhân lực đến mức tối thiểu tiết kiệm chi phí nhân viên và các chi phí khác cho
ngân hàng.

31
Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc
Về thu nhập: Theo khảo sát có 56% là nhân viên có thu nhập dưới 15 triệu, 31% là
nhân viên có thu nhập từ 15 đến 20 triệu và 13% là nhân viên có thu nhập trên 20triệu.
Điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong cuộc chiến giành giật nhân tài với các
ngân hàng, doanh nghiệp khác. Và với mức lương trung bình cao đã phần nào tạo được
động lực làm việc tốt cho nhân viên và giữ chân nhân viên.
Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập
Về chức danh: phần lớn chủ yếu là nhân viên tham gia khảo sát chiếm tới 83,9%. Qua đó
cho thấy Ngân hàng có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách
nhiệm cao, và đặt biệt là thuần thục được công việc được bàn giao giúp ngân hàng có khả

32
năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay đổi càng ngày càng nhanh của thị trường tài
chính.
Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh
4.2.2. Thống kê các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
4.2.2.1. Các nhân tố độc lập
Theo kết quả thống kê chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc, các
nhân viên đều có mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố mà đề tài đặt ra ảnh hưởng đến
đánh giá của họ. Trong đó, mức độ đồng ý cao nhất là Sự hấp dẫn của bản thân công việc
(HD) với mức điểm trung bình đạt 3,74/5, mức độ đồng ý thấp nhất ở nhân tố Môi trường
làm việc (MT) đạt 3,16/5.
Bảng 4.1. Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập
STT Thang đo Ký hiệu Trung bình
Độ lệch
chuẩn
1 Môi trường làm việc MT 3,16 0,73
2 Cấp trên/Ban Lãnh đạo LD 3,67 0,77
3 Lương thưởng và phúc lợi LT 3,45 0,67
4 Bố trí và sắp xếp công việc BT 3,61 0,70
5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc HD 3,74 0,68
6 Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến CH 3,17 0,69

33
4.2.2.2. Nhân tố phụ thuộc
Kết quả thống kê chung về nhân tố động lực làm việc cho thấy, các cán bộ đều có
mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố này. Trong đó, mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý
chiếm 67%. Tỷ lệ nhỏ người đánh giá mức độ không đồng ý chiếm 14,0%.
Bảng 4.2. Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc
4.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha
Kiểm định thang đo sẽ được thực hiện thông qua 2 nội dung:
(i) Hệ số Cronbach’s Alpha: nếu 0,6 ≤ CRA ≤ 0,95 thì chấp nhận được; 0,7 ≤ CRA ≤
0,9 là tốt; CRA > 0,95 sẽ có hiện tượng trùng lắp trong các mục hỏi nên không chấp nhận
được;
(ii) Hệ số tương quan biến - tổng (Item-total correlation) phải lớn hơn 0,3. Đây là hệ
số tương quan của 1 biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo,
do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao.
Kết quả Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động đến động lực làm việc được trình
bày cho thấy các thang đo của 6 thành phần Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo,
Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc,
Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và thang đo Động lực làm việc đều có hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

34
Bảng 4.3. Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc
Trung bình
Giá trị
Phương sai thang Tương quan cronbach’s
Thang đo thang đo nếu
đo nếu loại biến biến - tổng alpha nếu loại
loại biến
biến
1. Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747
MT1 14,810 18,979 -0,049 0,814
MT2 16,070 13,342 0,597 0,680
MT3 15,750 13,769 0,493 0,709
MT4 16,100 13,216 0,626 0,672
MT5 16,160 12,607 0,594 0,678
MT6 16,020 12,507 0,625 0,668
2. Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794
LD7 18,400 15,286 0,515 0,770
LD8 18,320 14,751 0,591 0,751
LD9 18,490 15,598 0,514 0,770
LD10 18,190 16,044 0,510 0,771
LD11 18,410 15,499 0,564 0,759
LD12 18,420 15,139 0,587 0,753
3. Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823
LT13 13,770 7,344 0,680 0,769
LT14 13,720 7,921 0,550 0,807
LT15 13,920 7,807 0,617 0,788
LT16 13,730 7,256 0,593 0,797
LT17 13,910 7,530 0,654 0,778
4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,772
BT18 14,460 7,355 0,623 0,700
BT19 14,480 7,808 0,579 0,717
BT20 14,540 9,165 0,433 0,764
BT21 14,430 8,528 0,534 0,733
BT22 14,380 8,639 0,555 0,727
5. Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775
HD23 14,700 8,504 0,496 0,752
HD24 15,210 7,805 0,525 0,742
HD25 14,660 7,715 0,551 0,733
HD26 15,270 7,535 0,523 0,745
HD27 14,950 7,475 0,661 0,696
6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806
CH28 12,730 7,404 0,718 0,727
CH29 12,760 8,140 0,549 0,781
CH30 12,600 8,251 0,559 0,778
CH31 12,630 8,043 0,551 0,781
CH32 12,590 7,890 0,580 0,772
7. Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783
DL2 3,595 0,514 0,645 -
DL1 3,925 0,562 0,645 -
Thang đo Môi trường làm việc (MT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,747 (> 0,6) và
các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu

35
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến MT1 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là -
0,049 và lớn nhất là biến MT4 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,626. Như vậy, biến
MT1 sẽ bị loại.
Thang đo Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,794 (> 0,6) và
các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LD10 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,510 và lớn nhất là biến LD8 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,591. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Cấp trên/Ban lãnh đạo.
Thang đo Lương thưởng và Phúc lợi (LT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,823 (> 0,6)
và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LT14 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,550 và lớn nhất là biến LT13 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,680. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Lương thưởng và Phúc lợi.
Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,772 (>
0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn
tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến BT20 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,433 và lớn nhất là biến BT18 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,623. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc.
Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD) có hệ số Cronbach’s alpha là
0,775 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều
lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến HD23 có hệ số tương quan biến-tổng
nhỏ nhất là 0,496 và lớn nhất là biến HD27 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,661. Như
vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân
của công việc.
Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có hệ số Cronbach’s alpha
là 0,761806 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần
này đều lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến CH29 có hệ số tương quan
biến-tổng nhỏ nhất là 0,549 và lớn nhất là biến CH28 với hệ số tương quan biến-tổng là
0,718. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Cơ hội phát
triển nghề nghiệp, thăng tiến.

36
Thang đo Động lực làm việc (DL) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,783 (> 0,6) và các
hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu chuẩn
cho phép là 0,3. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Động
lực làm việc.
Như vậy, kết quả đánh giá thang đo cho thấy tất cả 7 thang đo (6 thang đo cho các
nhân tố độc lập và 1 thang đo cho nhân tố phụ thuộc) đều đủ điều kiện để thực hiện phân
tích EFA. Ngoại trừ thang đo Môi trường làm việc, loại biến MT1.
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích EFA phải thỏa mãn 2 điều kiện và 4 tiêu chuẩn sau:
(i) Điều kiện 1: Hệ số KMO: là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA,
EFA thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);
(ii) Điều kiện 2: Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến
quan sát, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương
quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);
(iii) Tiêu chuẩn 1: Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%. (Hair
và cộng sự, 1998; Gerbing & Anderson, 1988);
(iv) Tiêu chuẩn 2: Hệ số Eigenvalue >1 (Gerbing và Anderson, 1998). Số lượng nhân
tố được xác định dựa trên chỉ số eigenvalue - đại diện cho phần biến thiên được giải thích
bởi mỗi nhân tố;
(v) Tiêu chuẩn 3: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn nhất của từng biến quan sát
≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair và cộng sự, 1998);
(vi) Tiêu chuẩn 4: Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
phải ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003).
Các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo
đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa hướng sẽ được thực hiện cho nhóm 6 thành phần
Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp
công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến.
EFA thang đo đơn hướng sẽ được thực hiện cho Thành phần Động lực làm việc.

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc

Similar to Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng.doc