Luận Văn Thạc Sĩ Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek Tại Thị Trường Việt Nam Đến Năm 2023 đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN TIẾN ĐỒNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY JMATEK TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2023
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN TIẾN ĐỒNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY JMATEK TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2023
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh
tại công ty Jmatek tại thị trường Việt Nam đến 2023” là kết quả của quá trình
nghiên cứu của riêng tác giả. Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập và có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng một cách trung thực và khách quan
trong quá trình nghiên cứu.
Học viên thực hiện
Trần Tiến Đồng

4. MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN ÁN
ABSTRACT
CHƯƠNG 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài. .....................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 3
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. .......................................................................... 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 4
1.4.1. Nguồn dữ liệu..........................................................................................................4
1.4.2. Phương pháp thực hiện..........................................................................................4
1.4.2.1. Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài nghiên cứu. ......4
1.4.2.2. Phỏng vấn chuyên gia........................................................................................ 4
1.4.2.3, Khảo sát ý kiến khách hàng............................................................................... 5
1.5. Cấu trúc luận văn.....................................................................................................5
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH........................................................................................................... 7
2.1. Các khái niệm về cạnh tranh................................................................................... 7
2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh .......................................................................................7
2.1.2. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.....................................................................8
2.1.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh............................................................................9
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................ 10

5. 2.2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................................10
2.2.2. Môi trường vi mô .................................................................................................14
2.3. Phân tích môi trường nội bộ.................................................................................. 16
2.3.1. Phân tích theo chức năng. ...................................................................................16
2.3.1.1. Chức năng của quản trị.................................................................................... 16
2.3.1.2. Trình độ công nghệ.......................................................................................... 17
2.3.1.3. Marketing bán hàng......................................................................................... 18
2.3.1.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển...................................................................19
2.3.1.5. Phân phối......................................................................................................... 19
2.3.1.6. Sản xuất/ vận hành........................................................................................... 20
2.3.1.7. Quản trị hệ thống thông tin.............................................................................. 20
2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị..........................................................20
2.3.3. Phân tích ba nhóm nhân tố thành công. ............................................................22
2.3.3.1. Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn...................................................... 22
2.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.....................................22
2.3.3.3. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. ........................................................ 24
2.4. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh.....................................................................25
2.4.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm. ........................................25
2.4.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường.................................................26
2.4.3. Năng lực phân biệt. ..............................................................................................26
2.5. Quy trình lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.................... 27
2.5.1. Quy trình lựa chọn chiến lược. ...........................................................................27
2.5.1.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)..................................................................28
2.5.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)................................................................ 28
2.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)................................................................ 29

6. 2.5.1.4. Ma trận SWOT ................................................................................................ 30
2.5.1.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn QSPM...................................30
2.5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh .........................................................................31
2.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí.............................................................................. 31
2.5.2.1. Chiến lược khác biệt hóa. ................................................................................ 32
2.5.2.3. Chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa yếu tố đầu ra .................... 32
2.5.2.4. Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp. ............................................... 33
2.5.2.5. Chiến lược phản ứng nhanh............................................................................. 33
CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY JMATEK VÀ THỰC TRẠNG NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. .......................................................................... 34
3.1. Giới thiệu về Doanh nghiệp................................................................................... 34
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .......................................................................34
3.1.1.1. Thông tin doanh nghiệp................................................................................... 34
3.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. .....................................................................34
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi.......................................................................35
3.1.2.1. Tầm nhìn.......................................................................................................... 35
3.1.2.2. Sứ mệnh........................................................................................................... 35
3.1.2.3. Giá trị cốt lõi....................................................................................................35
3.1.3. Cơ cấu tổ chức. .....................................................................................................36
3.1.3.1. Sơ đồ tổ chức...................................................................................................36
3.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận................................................................. 36
3.1.4. Lĩnh vực hoạt động của công ty..........................................................................37
3.1.4.1. Giới thiệu về sản phẩm.................................................................................... 37
3.1.4.2. Tổng quan về công nghệ.................................................................................. 39
3.2. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty......................................40
3.2.1. Sơ lược về tình hình kinh doanh 2018................................................................40

7. 3.2.2. Hoạt động kinh doanh của công ty Jmatek tại thị trường Việt Nam..............42
3.2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 2018................................................................ 42
3.2.2.2. Những chương trình Jmatek đã thực hiện năm 2018.......................................43
3.2.2.3. Những vấn đề Jmatek đang gặp phải năm 2018.............................................. 44
3.3. Phân tích thực trạng về thị trường máy làm mát................................................ 45
3.4. Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................ 47
3.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô.................................................................................47
3.4.1.1. Về Chính trị - Pháp luật................................................................................... 47
3.4.1.2. Về Kinh tế........................................................................................................ 48
3.4.1.3. Về Văn hóa xã hội, .......................................................................................... 50
3.4.1.4. Về Môi trường công nghệ................................................................................ 51
3.4.2. Phân tích môi trường vi mô.................................................................................52
3.4.2.1. Về Khách hàng ................................................................................................ 52
3.4.2.2. Về Nhà cung cấp.............................................................................................. 52
3.4.2.3. Về Đối thủ cạnh tranh...................................................................................... 53
3.4.2.4. Về Đối thủ tiềm ẩn. ......................................................................................... 54
3.4.2.5. Về sản phẩm thay thế....................................................................................... 55
3.4.3. Thực trạng về các nhóm chiến lược trong ngành..............................................56
3.4.4. Phân tích mức độ phản ứng Jmatek với môi trường kinh doanh (EFE). .......58
3.4.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).................................................................59
3.5. Phân tích nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh của công ty Jmatek......... 61
3.5.1. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị..........................................................61
3.5.1.1. Các hoạt động chủ yếu..................................................................................... 61
3.5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ........................................................................................ 64
3.5.2. Phân tích ba nhân tố thành công. .......................................................................66
3.5.2.1. Vị thế mạnh trong thị trường hấp dẫn.............................................................. 66

8. 3.5.2.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.....................................68
3.5.2.3. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. ........................................................ 68
3.5.2.4. Đánh giá điểm mạnh, yếu của Jmatek so với đối thủ......................................68
3.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). ...................................................70
3.6. Phân tích sự tương hợp giữa ba nhân tố nền tảng của chiến lược..................... 72
3.6.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng.....................................................................73
3.6.2. Phân tích nhóm khách hàng................................................................................74
3.6.3. Phân tích thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp. ............................................76
3.7. Nhận xét về chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty Jmatek........................ 78
3.7.1. Những thành tựu..................................................................................................78
3.7.1.1. Chiến lược Marketing...................................................................................... 78
3.7.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển................................................................ 79
3.7.1.3. Chiến lược với nhà cung cấp. .......................................................................... 79
3.7.1.4. Chiến lược với đối thủ cạnh tranh. ..................................................................79
3.7.2. Những mặt hạn chế tồn tại công ty Jmatek .......................................................80
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
JMATEK ............................................................................................................................ 82
4.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Jmatek tại thị trường Việt Nam....................................82
4.1.1. Sứ mệnh của Jmatek tại thị trường Việt Nam...................................................82
4.1.2. Mục tiêu Jmatek tại thị trường Việt Nam..........................................................82
4.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Jmatek tại thị trường Việt Nam ............. 83
4.2.1. Ma trận SWOT.....................................................................................................83
4.2.1.1. Xây dựng ma trận SWOT................................................................................ 83
4.2.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược từ ma trận SWOT .................................84
4.2.2. Xây dựng ma trận hoạch định để lựa chọn chiến lược (QSPM)......................87
4.2.3. Quyết định ba nhân tố nền tảng chiến lược.......................................................93

9. 4.2.3.1. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Jmatek 2019 đến 2023........................... 93
4.2.3.2. Xây dựng mô hình Canvas của Jmatek............................................................ 96
4.3. Triển khai thực hiện chiến lược cạnh tranh cho Jmatek đến năm 2023. .......... 99
4.3.1. Thiết lập các chiến lược và mục tiêu chức năng................................................99
4.3.1.1. Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường..................................................... 99
4.3.1.2. Hoàn thiện chiến lược dẫn đầu về chi phí kết hợp với sự khác biệt................ 99
4.3.1.3. Hoàn thiện chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng...................................101
4.3.1.4. Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và tăng cường hoạt
động tiếp thị................................................................................................................ 101
4.3.2. Hoàn thiện chuỗi hoạt động giá trị...................................................................102
4.3.2.1. Hoàn thiện các hoạt động chủ yếu................................................................. 102
4.3.2.2. Hoàn thiện các hoạt hỗ trợ............................................................................. 103
4.3.3. Đầu tư nguồn lực để tăng cường lợi thế cạnh tranh .......................................105
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

10. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ABS: Acrylonitrin butadien styrene, Nhựa tốt dùng để làm đồ gia dụng
CPM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
ĐMX: Điện Máy Xanh, Hệ thống siêu thị Điện Máy Xanh của công ty cổ phần Thế
Giới Di Động
EFE: External Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GFK: (Growth From Knowledge) Tổ chức nghiên cứu thị trường có trụ sở chính tại
Đức.
GDP: Gross Domestic Product, Tổng sản phẩm quốc nội
GNP: Gross National Product, Tổng sản lượng quốc gia
IFE: Internal Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ITVC: Quảng cáo trực tuyến
JMATEK: Tên riêng của công ty Jmatek Group có trụ sở ở Hongkong
L/C: Letter of Credit, Thư tín dụng
MLM: Máy Làm Mát, Sản phẩm Máy Làm Mát thương hiệu Honeywell
ODM: Original Design Manufacturing, Thiết kế và sản xuất sản phẩm theo đơn đặt
hàng
POSM: Point of Sales Material, vật dụng hỗ trợ quảng cáo
R&D: Research and Development, Nghiên cứu và phát triển
UK: United Kingdom, Liên Hiệp Vương Quốc Anh

11. DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Porter......................10
Hình 2.2: Môi trường bên ngoài................................................................................12
Hình 2.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ................................................................14
Hình 2.4: Các bước phân tích đối thủ .......................................................................18
Hình 2.5: Dây chuyền giá trị của công ty..................................................................21
Hình 2.6: Các loại tiềm lực thành công (Grunig, 2003)............................................23
Hình 2.7: Khung hình ba chiều của Dereck F. Abell................................................25
Hình 2.8: Mô hình phân tích xây dựng chiến lược. ..................................................27
Hình 3.1: Phân khúc MLM Honeywell (Jmatek 2018).............................................38
Hình 3.2: Dòng sản phẩm MLM Honeywell (Jmatek 2018) ....................................39
Hình 3.3: Tính năng nổi bật MLM Honeywell (Jmatek Group)...............................39
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của Jmatek ...........................................................................65
Hình 3.5: Mô hình kinh doanh truyền thống. (nguồn Jmatek group) .......................67

12. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Số liệu nhập khẩu MLM 2018 (Đvt: chiếc)..............................................40
Bảng 3.2: Dự báo bán ra 2019 đến 2023 (Đvt: chiếc)...............................................41
Bảng 3.3: thị phần MLM 2018..................................................................................41
Bảng 3.4: Doanh số Jmatek 2018 (Đvt: Triệu đồng) ................................................42
Bảng 3.5: Bảng tạm tính lợi nhuận Jmatek 2018 (ĐVT: Triệu đồng) (6)............................42
Bảng 3.6: Dự báo doanh số MLM trên thế giới từ 2016-2022 (Mordor Interlligence)
(7) Đvt: triệu chiếc ......................................................................................................45
Bảng 3.7: Biểu đồ chiến lược Jmatek đối với sản phẩm MLM Honeywell (nguồn
Jmatek, 2018) ............................................................................................................57
Bảng 3.8: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài.............................................58
Bảng 3.9: So sánh kết quả kinh doanh của các công ty 2018 (Đvt: Triệu đồng)......59
Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).......................................................60
Bảng 3.11: Bảng lợi nhuận tạm tính Jmatek 2018 ....................................................67
Bảng 3.12: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của Jmatek và Daikio.........................69
Bảng 3.13: Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong.............................................71
Bảng 3.14: Sự tương hợp giữa ba nhân tố nền tảng..................................................72
Bảng 4.1: Ma trận SWOT đối với Jmatek tại thị trường Việt Nam..........................83
Bảng 4.2: Ma trận QSPM nhóm S/O đối với MLM Honeywell...............................87
Bảng 4.3: Ma trận QSPM nhóm S/T đối với MLM Honeywell ...............................88
Bảng 4.4: Ma trận QSPM nhóm W/O đối với MLM Honeywell .............................90
Bảng 4.5: Ma trận QSPM nhóm W/T đối với MLM Honeywell..............................92
Bảng 4.6: Sự tương hợp giữa ba nhân tố nền tảng được lựa chọn ............................94
Bảng 4.7: Mô hình Canvas mô tả hoạt động của công ty Jmatek .............................96

13. DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Giá trị cốt lõi Jmatek (Jmatek 2018)........................................................35
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức công ty Jmatek Việt Nam 2018 (Jmatek 2018) ..............36
Sơ đồ 3.1: Quy trình phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng................................62

14. TÓM TẮT LUẬN ÁN
1. Tiêu đề.
Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty Jmatek tại thị trường Việt Nam đến
năm 2023
2. Tóm tắt.
+ Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về: (1) Thương hiệu mới; (2)
Sản phẩm chưa phù hợp; (3) Sức ép rất lớn từ phía nhà phân phối; (4) Cạnh tranh gây
gắt với đối thủ cạnh tranh.
+ Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài giúp tác giả nguyên cứu những vấn đề mà Jmatek
đang phải đối mặt ở thị trường Việt Nam, từ đó đưa giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược cạnh tranh của công ty Jmatek.
+ Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thực hiện nghiên cứu: (1) Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp có
liên quan đến đề tài nghiên cứu; (2) Phỏng vấn chuyên gia; (3) Khảo sát ý kiến khách
hàng.
Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện có định mức – quota được phân bổ
từng khu vực, bảng câu hỏi loại trừ những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm
Honeywell của Jmatek và khảo sát bằng bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn.
+ Kết quả nghiên cứu: Kết quả cho thấy công ty cần phải hoàn thiện một số chiến
lược cạnh tranh như: (1) Chiến lược phát triển thị trường; (2) Chiến lược dẫn đầu về
chi phí kết hợp với sự khác biệt; (3) Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng; (4)
Chiến lược cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và tăng cường hoạt động tiếp thị; (5)
Chuỗi hoạt động giá trị.
+ Kết luận và hàm ý: Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa đối với công ty và người
tiêu dùng, giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dựa trên sự kết hợp về sản
phẩm, khách hàng và năng lực cốt lõi của công ty.
3. Từ Khoá: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh

15. ABSTRACT
1. Title.
Complete Jmatek's competitive strategy in Vietnam market until 2023
2. Abstract.
+ Reasons for writting: Research topics on: (1) New brand; (2) The product is not
suitable; (3) Great pressure from distributors; (4) Competitive competition with
competitors.
+ Objectives: The thesis will help the author to investigate the problems that Jmatek
is facing in the Vietnamese market, thereby bringing solutions to improve Jmatek's
competitive strategy.
+ Methods:
Methods for conducting research: (1) Collecting and analyzing secondary data
related to research topics; (2) Interview with experts; (3) Customer survey.
Sampling method: Convenient sampling with norms - quota is allocated in each
area, questionnaires excluded, customers who have never used Jmatek Honeywell
products and surveyed by prepared questionnaires.
+ Results: After the author's original research and analysis, the results show that the
company needs to complete some competitive strategies such as: (1) Market
development strategy; (2) Cost-effective strategy combined with differences; (3)
Strategies to promote sales activities; (4) Competitive strategy for service quality and
enhanced marketing; (5) Value chain of activities.
+ Conclusion: This research result has implications for the company and consumers,
the solution to improve the competitive strategy based on the combination of products
and customers and the core competencies of the company.
3. Keywords: Complete competitive strategy

16. 1
CHƯƠNG 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
1.1. Lý do chọn đề tài.
Hiện trên thế giới khoảng 10-15% các hộ gia đình sử dụng điều hòa nhưng ở Việt
Nam, con số này chỉ ở mức 10%. Thời tiết miền Nam nắng nóng quanh năm, trong
khi giá điều hòa rất đắt mà quạt rẻ nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm mát. MLM
không khí (1) giống như một sản phẩm nâng cấp của quạt điện, giá lại rẻ hơn điều hòa
(Máy lạnh).
Đó là chia sẻ của ông Naresh Kumra, Giám đốc điều hành (CEO) của Jmatek Group,
đơn vị nhượng quyền sản phẩm sản phẩm quạt hơi nước thương hiệu Honeywell của
Mỹ. Honeywell là tập đoàn đa ngành hơn 100 năm tuổi của Mỹ, là một tập đoàn công
nghệ toàn cầu được xếp hạng trong danh sách Fortune 100. Với các giải pháp công
nghệ giúp mọi thứ trở nên kết nối hơn, từ chuyên sản xuất các sản phẩm thương mại
- tiêu dùng, hàng không vũ trụ tới tòa nhà và nhà máy sản xuất, chuỗi cung ứng tới
lực lượng công nhân, tất là là vì một thế giới thông minh hơn, an toàn hơn và bền
vững hơn.
Jmatek là công ty có hơn 10 năm tuổi đời trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, có
trụ sở tại HongKong. Hiện quạt hơi nước thương hiệu Honeywell có mặt ở 70 quốc
gia trên thế giới, và Việt Nam là quốc gia thứ 71 mà Jmatek đã đưa thương hiệu
Honeywell vào thị trường đầu 2017. Từ khi bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam,
họ bắt đầu nghiên cứu về sản phẩm Máy làm máy ở tất cả các kênh từ kênh Siêu thị
Điện máy đến kênh truyền thống, đối thủ cạnh tranh, giá bán… để bắt đầu cho cuộc
chiến tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng.
Giữa năm 2017 từ phía tập đoàn, công ty đã xây dựng xong những dòng sản phẩm
thích hợp cho thị trường Việt Nam và bắt đầu làm việc với nhà phân phối ở hai đầu
Miền Bắc và Miền Nam, trách nhiệm của nhà phân phối là nhập hàng về và bán hàng,
đội ngũ quản lý của Jmatek sẽ có trách nhiệm làm việc về chính sách bán hàng, tổ
chức chương trình hội nghị cho khách hàng, đưa ra chương trình bán hàng. Riêng đội
ngũ nhân viên kinh doanh của Jmatek sẽ có nhiệm vụ làm việc với nhân viên kinh
doanh của nhà phân phối để chọn ra khách hàng tiềm năng để bán hàng, đồng thời tổ
(1) Máy làm mát không khí còn gọi là Quạt điều hòa.

17. 2
chức huấn luyện đào tạo kiến thức sản phẩm cho nhân viên bán hàng của kênh siêu
thị, chủ và nhân viên bán hàng của đại lý ở tỉnh.
Cho đến thời điểm hiện tại sau một năm nhìn lại, Jmatek đang đứng trước sức ép
cạnh tranh trong thị trường Việt Nam, do đó Jmatek đang phải đối mặt với rất nhiều
khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh:
Thứ nhất, sản phẩm Honeywell là một thương hiệu rất lớn ở thị trường nước ngoài
đặc biệt ở thị trường Mỹ, UK… và đang được kinh doanh rất tốt trên trang thương
mại điện tử như Amazon, nhưng đối với thị trường Việt Nam thì hầu như người tiêu
dùng chưa nhận thức được thương hiệu, do đó khi quyết định mua hàng khách hàng
luôn chọn những thương hiệu nổi tiếng như: Daikio, Sunhouse, Kangaroo… vì những
thương hiệu này đã kinh doanh trên thị trường Việt Nam cũng được một thời gian đã
lâu.
Thứ hai, về sản phẩm sau khi tung ra thị trường, chúng tôi cũng đã có những buổi
làm việc thực tế ngoài thị trường và nhận được phản hồi về sản phẩm không phù hợp
với thị trường Việt Nam, vì người dân thích những sản phẩm với công suất gió mạnh,
thiết kế to và giá rẻ. Do vậy có thể thấy rằng ở giai đoạn nghiên cứu và phát triển sản
phẩm đang gặp phải vấn đề khi một sản phẩm tuy kinh doanh ở thị trường nước ngoài
nhưng chưa thích hợp ở thị trường Việt Nam.
Thứ ba, sản phẩm Honeywell hình như chưa thực sự nhận được sự quan tâm nhiều
từ phía nhà phân phối, sau thời gian cùng hợp tác chúng tôi nhận thấy rằng nếu cần
nhận được sự quan tâm từ phía nhà phân phối công ty cần phải tập trung hơn nữa về
việc đầu tư hình ảnh như: tăng cường quảng cáo, hỗ trợ chạy chương trình bán hàng,
truyền thông để tăng nhận diện thương hiệu; về phía nhân lực chúng tôi cần phải hỗ
trợ đội ngũ nhân viên kinh doanh thị trường để làm việc trực tiếp với khách hàng ở
ngoài thị trường một cách thường xuyên hơn, tạo mối quan hệ với khách hàng một
cách chặt chẽ để duy trì mối quan hệ với khách hàng, đào tạo cho nhân viên bán hàng,
tương tác với đội nhân viên kinh doanh của nhà phân phối để bán hàng; chính sách
thưởng bán hàng để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên kinh doanh nhà phân
phối; đảm bảo lợi nhuận bán hàng; hỗ trợ sau bán hàng khi có phát sinh xảy ra.

18. 3
Thứ tư, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chính đã có mặt trên thị trường Việt Nam
rất nhiều năm nay như Daikio, Sunhouse, Kangaroo, Boss… vốn được khách hàng
biết đến với lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, giá cả, dịch vụ và uy tín hậu mãi sau bán
hàng thì các đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp lớn cũng đang hướng đến thị
trường MLM như Panasonic, Aqua, Toshiba… với những thương hiệu lớn trong
ngành hàng điện máy muốn xâm nhập vào thị trường MLM, thì đây cũng là khó khăn
rất lớn đối với những thương hiệu mới xâm nhập vào thị trường, điển hình như công
ty Jmatek kinh sản phẩm Máy Làm Máy thương hiệu Honeywell.
Sau khi nghiên cứu tất cả vấn đề đã được đề cập ở trên mà Jmatek đang gặp khó
khăn trong giai đoạn đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Hiện nay, tác giả nhận
thấy rằng chiến lược công ty đang thành công ở thị trường nước ngoài, nhưng đối với
thị trường Việt Nam cần phải cải thiện để cho chiến lược phù hợp với thị trường mới.
Do vậy, để giải quyết vấn đề thực trạng của Jmatek để nâng cao lợi thế cạnh tranh,
tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty
Jmatek tại thị trường Việt Nam đến năm 2023” để nghiên cứu nhằm giải quyết
vấn đề cho công ty Jmatek tại thị trường trong những năm tiếp theo đồng thời cũng
áp dụng cho những doanh nghiệp với mô hình hoạt động kinh doanh tương tự.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu tổng quát là Hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh của công ty Jmatek ở thị trường Việt Nam đến năm 2023, những mục tiêu
cụ thể cần nghiên cứu như sau:
 Xác định đánh giá nguồn lực công ty, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công
ty Jmatek tại thị trường Việt Nam trong năm 2018.
 Đánh giá mức độ tương hợp giữa các yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh của
công ty Jmatek tại thị trường Việt Nam, từ đó chỉ ra những mặt hạn chế, tồn tại của
chiến lược cạnh tranh của công ty trong năm 2018.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty Jmatek đến
năm 2023.

19. 4
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích năng lực cạnh tranh áp dụng cho Jmatek.
Đối tượng nghiên cứu: những yếu tố bao gồm đánh giá năng lực cạnh tranh của
Jmatek, mối tương quan giữa chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh canh, các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Jmatek.
1.4. Phương pháp nghiên cứu.
1.4.1. Nguồn dữ liệu.
Dữ liệu khảo sát được dùng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Jmatek
so với các đối thủ đồng thời nhận định khả năng đáp ứng của Jmatek so với yêu cầu,
mong đợi của đại lý và khách hàng.
Khảo sát được dựa trên 10 chuyên gia (bao gồm nhân viên kinh doanh của nhà phân
phối và chuyên gia trong ngành) và 100 khách hàng của Jmatek tại Hồ Chí Minh, Hà
Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ.
1.4.2. Phương pháp thực hiện.
1.4.2.1. Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài nghiên
cứu.
Thu thập, phân tích các dữ liệu về yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của công ty.
Thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp liên quan đến môi trường nội bộ công ty
Jmatek.
1.4.2.2. Phỏng vấn chuyên gia.
Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực hoạt động, môi trường hoạt động
của công ty, có kinh nghiệm trong việc vận hành hệ thống công ty, có kiến thức về
thị trường cũng như hiểu biết về đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và những yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm điện máy, đồng thời đánh
giá mức độ quan trọng của yếu tố cạnh tranh của công ty. Xác định khả năng phản
ứng của Jmatek và đối thủ chính đối với từng yếu tố quan trọng, so sánh khả năng
phản ứng của công ty Jmatek với công ty đối thủ. Từ đó, phân tích, nhận xét các yếu

20. 5
tố xác định được yếu tố quan trọng để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty Jmatek.
Các chuyên gia là những người có kinh nghiệm quản lý trong công ty, những người
có kinh nghiệm am hiểu lâu năm về thị trường Điện máy nói chung và MLM không
khí nói riêng.
Cách thực hiện: Khảo sát ý kiến chuyên gia, phỏng vấn theo danh sách và bảng câu
hỏi đã được chuẩn bị sẵn.
1.4.2.3, Khảo sát ý kiến khách hàng.
Mục tiêu: Thu thập ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà họ cho là quan trọng
theo thứ tự, đánh giá của khách hàng về khả năng đáp ứng của Jmatek đối với các yếu
tố đã nêu ra.
Đối tượng khảo sát: Khách hàng và những đại lý đã và đang kinh doanh sản phẩm
MLM không khí thương hiệu Honeywell của công ty Jmatek.
Kích thước mẫu theo tỷ lệ quan sát/ biến đo lường 5:1
Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện có định mức – quota được phân bổ
từng khu vực, bảng câu hỏi loại trừ những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm
Honeywell của Jmatek.
Khảo sát bằng bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn.
1.5. Cấu trúc luận văn
Luận văn được chia làm 4 (bốn) chương, với nội dung như sau:
Chương 1: Lý do chọn đề tài nghiên cứu. Xác định thực trạng công ty đang gặp
phải và chọn đề tài chuyên cứu để đưa giải pháp đúng ứng dụng cho công ty.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Chương này sẽ
trình bày tổng quan về các lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, qua đó sẽ cho
thấy được khái quát những vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay.
Chương 3: Giới thiệu về công ty Jmatek và thực trạng năng lực cạnh tranh của công
ty. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Jmatek, sản phẩm chiến
lược, thực trạng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của công ty như thế nào, những vấn
đề mà công ty đang tồn động cần cải thiện để tăng năng lực cạnh tranh so với đối thủ

21. 6
cùng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhận xét ưu nhược điểm, cơ hội và thách thức
trong thời gian tới.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Jmatek đến năm 2023.
Những giải pháp giúp công ty hoàn thiện, thay đổi để tăng tính cạnh tranh trong thời
gian 05 năm tới.
Và phần cuối cùng là kết luận và kiến nghị.

22. 7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH.
Trong chương này, luận văn tập trung giới thiệu cơ sở lý thuyết chủ đạo về chiến
lược cạnh tranh sẽ áp dụng cho đề tài nghiên cứu. Đây là những nền tảng để phát triển
những lập luận và phân tích cho đề tài. Nội dung chính bao gồm: các khái niệm về
cạnh tranh, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, sự tương quan giữa chiến lược
cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
2.1. Các khái niệm về cạnh tranh.
2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985) thì “cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là
tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho mình
mà không đến với đối thủ cạnh tranh”.
Theo P.A Samuelson (1997) đã nói rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp để dành khách hàng hoặc thị trường”. Ở cấp độ doanh nghiệp cạnh tranh có
thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một yếu tố sản
xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh
vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của công ty mình chớ không phải đối thủ cạnh
tranh, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để thu
lợi. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được tạo ra thông
qua một hoặc một số các yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất
lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả.
Theo Từ Điển Bách Khoa định nghĩa “sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy

23. 8
những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa,
dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình”.
Dù có những sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên cũng
có những nét tương đồng về nội dung như:
Thứ nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của
nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi một mục đích tối đa. Đối với doanh nghiệp thì
dó là lợi nhuận tối đa, đối với người tiêu dùng thì đó là tối đa hóa mức độ thỏa mãn
hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm.
Thứ hai, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể trong đó các bên tham gia
đều phải tuân thủ ràng buộc chung như: đặc tính sản phẩm, thị trường, các điều kiện
pháp lý.
Thứ ba, phương pháp cạnh tranh rất đa dạng như: cạnh tranh bằng đặc tính và chất
lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ
sản phẩm.
Như vậy có thể hiểu rằng: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh
tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp,
thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện
sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích sau cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận,
đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
2.1.2. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985) thì để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược này như
sau:
Thứ nhất, dẫn đầu về chi phí, một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn phải có sản
phẩm ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành
một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi
phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển
hóa trực tiếp những lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.

24. 9
Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc giảm giá cần thiết để
chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chị
phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức trung bình.
Thứ hai, khác biệt hóa, Doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành người duy nhất
trong ngành. Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người
mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người duy nhất có thể đáp ứng
nhu cầu đó.
Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành. Khác
biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing
hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng.
Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt hóa sẽ là một đơn vị có
hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chi
phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình. Vì vậy một đơn vị có sự khác biệt
phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này sẽ đến một mức giá bán
cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa đó.
Thứ ba, tập trung, chiến lược này khá khác biệt so với các chiến lược trên vì nó
được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, chỉ tập trung
vào phân khúc này mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu
hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung
tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn
chung họ không nắm giữ một lợi thế nào.
2.1.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh.
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế của một doanh nghiệp, một quốc
gia đang có và có thể có so với đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là khái
niệm vừa có tính vi mô (2), vừa có tính vĩ mô (3).
Theo Fred R. David (2014), lợi thế cạnh tranh là quản trị chiến lược có mục tiêu tối
thượng là giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh, thuật ngữ này có nghĩa là bất cứ
thứ gì một công ty có thể thực sự tốt so với các công ty đối thủ. Khi một doanh nghiệp
(2)Tính vi mô là giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia; (3) Tính vĩ mô là giữa các ngành trong
cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau.

25. 10
có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ
mong muốn, đó có thể được xem là lợi thế cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985), cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh
tranh thuận lợi trong ngành. Chiến lược cạnh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh
tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.
Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
Thứ nhất, mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các
yếu tố quyết định điều này.
Thứ hai, vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị sẽ xác định khả
năng thu lợi nhuận cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh
nghiệp có khả năng định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhuận nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc
ngành bất lợi và do đó khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Hình 2.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Porter.
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985, trang 44)
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.
Trong phần này tác giả nghiên cứu về môi trường bên ngoài, bao gồm cả hai loại:
Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường phải thường xuyên,
liên tục và không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo thành công của
chiến lược.
2.2.1. Môi trường vĩ mô.
Chính trị - pháp luật.

26. 11
+ Chính trị, chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh
nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc
gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các
yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay
một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội
hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh
doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
+ Pháp luật, việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban
hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân
chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ
có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép,
không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần
một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư… sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố kinh tế.
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: Số liệu về tốc
độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự
đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP ở
Việt Nam trong những năm (1990-1996) tăng trưởng bình quân từ 8% đến 12%.
Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường Việt Nam
trong những năm qua là khá cao.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ ảnh hưởng đến đầu tư mở rộng vốn
hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp.

27. 12
Xu hướng tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế…điều ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 2.2: Môi trường bên ngoài
(Nguồn, bài giảng Quản trị chiến lược, Phạm Xuân Lan 2011)
Văn hóa xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các
yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu
tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản
xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về văn hóa xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm về
đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống;
những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi
trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế

28. 13
và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin
của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong
việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân
phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về
tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ và có xu
hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng…
Môi trường công nghệ.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công
nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược
phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối
với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật
nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành
một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
+ Những đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp
lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh
tranh.
 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập
mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với
trước.
+ Những cơ hội từ môi trường công nghệ có thể là:
 Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao
hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

29. 14
 Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua
đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
2.2.2. Môi trường vi mô.
Michael E. Porter (1985) đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh:
Cường độ cạnh tranh gia tăng và mức thu lợi của ngành giảm, khi sức mạnh của
khách hàng và nhà cung cấp cao, nguy cơ cao từ đối thủ cạnh tranh mới gia nhập
ngành và sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh hiện tại giữa các công ty. Năm tác lực
cạnh tranh này lần lượt phụ thuộc vào các đặc trưng có tính cấu trúc khác của
ngành.
Hình 2.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985.)
+ Khách hàng, được gọi là người mua, khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong
môi trường vi mô, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn
và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp

30. 15
cung cấp sản phẩm, dịch vụ này ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Khách hàng
tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn
và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau. Tất cả
đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
+ Nhà cung cấp, là người cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá
trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được để hiện thông quan sức ép về giá
nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn
đến cuộc cạnh tranh trong ngành như:
 Số lượng người cung ứng: thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn
nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự
cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu
vào cho các nhà sản xuất.
 Tính độc quyền của nhà cung ứng: tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà
sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.
+ Đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của
môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình
hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá
trình hoạt động của các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố:
 Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc;
 Tốc độ tăng trưởng của ngành;
 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao;
 Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi;
 Ngành có năng lực dư thừa;
 Tính đa dạng của ngành;
 Sự tham gia vào ngành cao;
 Các rào cản rút lui.

31. 16
+ Đối thủ tiềm ẩn, đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành
trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị phần, gia tăng áp
lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ mới này có thể sẽ
đem lại cho ngành các năng lực sản xuất mới, tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ
mới… chính này điều này làm cho cạnh tranh diễn ra gay gắt, thúc ép các doanh
nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn nhằm đạt hiệu quả
cao trong sản xuất kinh doanh.
+ Sản phẩm thay thế, sản phẩm thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần
nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương hoặc thậm
chí là hơn cả sản phẩm của doanh nghiệp. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một
tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa
dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn được
sản xuất trên những dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn.
2.3. Phân tích môi trường nội bộ.
2.3.1. Phân tích theo chức năng.
Theo Fred R. David (2014) thì việc phân tích các chức năng quản trị để tìm ra điểm
mạnh và điểm yếu của công ty.
2.3.1.1. Chức năng của quản trị.
Hoạch định, hoạch định giúp công ty thích nghi với sự thay đổi của thị trường nhờ
đó tự định hình được vận mệnh của mình. Quản trị chiến lược có thể được xem như
là một qui trình hoạch định chính thức cho phép một tổ chức theo đuổi những chiến
lược chủ động hơn là những chiến lược đối phó. Các tổ chức thành công cố gắng kiểm
soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng lại với những sự kiện và biến cố bên ngoài
khi nó xảy ra. Ngày nay, việc hoạch định trở nên bức thiết hơn lúc nào hết bởi vì sự
thay đổi trong các thị trường, các nền kinh tế, và các đối thủ trên toàn cầu đang tăng
nhanh.
Tổ chức, là đạt được nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan hệ giữa nhiệm
vụ và quyền hạn. Tổ chức có nghĩa là ai làm gì và ai báo cáo cho ai. Chức năng của

32. 17
tổ chức quản trị bao gồm ba hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành các công
việc, phối hợp công việc để hình thành các phòng, và giao quyền.
Động viên, là quá trình ảnh hưởng con người để đạt được các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể. Các mục tiêu, chiến lược và chính sách sẽ ít có cơ hội thành công nếu như các
nhân viên và quản trị viên không có động cơ để thực hiện các chiến lược đã được đề
ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần: lãnh đạo, nỗ
lực nhóm, giao tiếp và thay đổi tổ chức.
Nhân sự, hay còn gọi là quản trị nguồn lực bao gồm những chức năng và vai trò
quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược, vì lý do này, các nhà quản trị nguồn lực
trở nên tích cực hơn trong việc tham gia vào quá trình quản lý. Việc xác định điểm
mạnh và điểm yếu của nhân sự là rất quan trọng.
Kiểm tra, bao gồm tất cả các hoạt động thực hiện nhằm đảm bảo vận hành thực tế
theo các kế hoạch đã định. Tất cả quản trị viên trong một tổ chức phải có trách nhiệm
kiểm soát cũng như tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động và thực hiện những hành
động cần thiết để giảm thiểu tối đa các hoạt động không hiệu quả.
2.3.1.2. Trình độ công nghệ.
Công nghệ gắn liền với tất cả hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới
tất cả hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm, quá trình tới việc nhận đơn
hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát
triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói
cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ áp dụng cho
một mình sản phẩm.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cảm thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là
một phần của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư
lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối
thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.

33. 18
2.3.1.3. Marketing bán hàng.
Theo Philip Kotler, Principles of Marketing, phần tạo ra giá trị cạnh tranh, trang
640. Có đề cập đến phần nguyên lý tiếp thị trong doanh nghiệp cần phải đề cập tới 2
vấn đề:
Phân tích đối thủ cạnh tranh, để tạo ra lợi thế cạnh tranh, trước hết công ty phải
thấu hiểu chiến lược của đối thủ. Nhưng trước khi có thể phân tích đối thủ cạnh tranh,
công ty cần phải xác định được họ là ai – một công việc không hề đơn giản như thoạt
nhìn.
Hình 2.4: Các bước phân tích đối thủ
(Nguồn: Nguyên lý tiếp thị, Philip Kotler, trang 641)
Nhận diện đối thủ, công ty xác định đối thủ cạnh tranh của mình là những công ty
khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng khách hàng ở
mức giá tương đương. Tuy nhiên, thật ra các công ty phải đối mặt với một số lượng
đối thủ cạnh tranh lớn hơn rất nhiều. Công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh là tất
cả các công ty cung cấp cùng sản phẩm hoặc lớp sản phẩm.
Đánh giá đối thủ
 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, dòng tiền,
mục tiêu về công nghệ, dịch vụ và các mục tiêu khác.
 Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh: chiến lược của công ty càng giống chiến
lược của công khác, hai công ty có khả năng cạnh tranh với nhau.
 Đánh giá điểm manh, điểm yếu của đối thủ: để trả lời một câu hỏi quan trọng: đối thủ
của chúng ta có thể làm gì? Như là một bước đầu tiên, các công ty có thể thu nhập dữ
liệu về mục tiêu, chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh, và hiệu suất trong vài năm
qua.

34. 19
 Dự đoán về phản ứng của đối thủ: liệu đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ làm gì.
Hiểu biết mục tiêu, chiến lược, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp
công ty rất nhiều trong việc giải thích các hành động của đối thủ.
Lựa chọn đối thủ để tấn công hoặc né tránh,
 Đối thủ mạnh hay yếu: chìa khóa để đạt được lợi thế cạnh tranh là chiếm lĩnh từng
phân khúc khách hàng một và so sánh các sản phẩm công ty cung cấp với sản phẩm
của đối thủ.
 Đối thủ cạnh tranh gần hay xa: hầu hết các công ty sẽ cạnh tranh với đối thủ gần,
những công ty giống họ nhất, hơn là các đối thủ xa.
Đối thủ cạnh tranh tốt hay xấu: Sự kết hợp của các doanh nghiệp kích thích nhằm
tăng tổng cầu của thị trường thông qua lợi ích về mặt chiến lược, chia sẽ chi phí thị
trường, phát triển sản phẩm và giúp hợp pháp hóa các công nghệ mới.
2.3.1.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển.
Công nghệ gắn liền với tất cả hoạt động giá trị trong một tổ chức. Điều này ảnh
hưởng tới tất cả hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc
nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cảm thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là
một phần của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư
lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối
thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3.1.5. Phân phối.
Hoạt động phân phối bao gồm tồn kho, các kênh phân phối, mức độ phân phối, địa
điểm bán lẻ, khu vực bán hàng, mức và địa điểm kho, vận chuyển, bán sỉ và bán lẻ.
Hầu hết các nhà sản xuất ngày nay không bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu dùng.
Nhiều thực thể marketing đóng vai trò trung gian như: nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, người
môi giới, đại lý, thương buôn… hoặc đơn giản là nhà phân phối.

35. 20
2.3.1.6. Sản xuất/ vận hành.
Chức năng sản xuất/ vận hành của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhằm biến
đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Quản trị sản xuất/ vận hành
giải quyết các vấn đề như đầu vào, chuyển đổi, và đầu ra vốn rất khác biệt giữa các
ngành và thị trường. Hoạt động sản xuất biến đổi hay chuyển các yếu tố đầu vào như
vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc, và các điều kiện khác thành sản phẩm và dịch
vụ hoàn chỉnh.
Các hoạt động sản xuất/ vận hành là chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân
lực của một công ty. Trong đa số ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một sản
phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất/ vận hàng có giá trị như một
vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của một công ty. Điểm mạnh và điểm yếu
trong năm chức năng của việc sản xuất có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.
2.3.1.7. Quản trị hệ thống thông tin.
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả
quyết định quản trị. Thế nên hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ chức.
Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh tranh. Đánh
giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty trong hệ thống thông tin là
một khía cạnh quan trọng của việc thực hiện đánh giá nội bộ.
2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị.
Theo Michael E. Porter (1985), mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động
để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ, tất cả hoạt động
này được thể hiện trong một chuỗi giá trị theo hình 2.5 Chuỗi giá trị của một doanh
nghiệp và phương pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệp phản ánh
quá trình lịch sử của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến
lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.
Các hoạt động sơ cấp.
Logistic đầu vào, các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu
vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn
kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.

36. 21
Vận hành, các hoạt động lên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản
phẩm sau cùng như: gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn
và các hoạt động tiện ích khác.
Logistic đầu ra, các hoạt động liên quan đến lưu trữ và phân phối thực tế các sản
phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận
hành với phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.
Marketing và bán hàng, các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để
khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến
mại, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối
và chiến lược giá.
Dịch vụ, các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc
duy trì tốt giá trị sản phẩm, chẳng hạn như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp
phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ.
Thu mua, công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung
ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí
nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Giống như tất cả hoạt động giá trị, việc thu
mua cũng ứng dụng công nghệ như: quy trình thương lượng với các nhà môi giới
thương mại, quy tắc đánh giá năng lực và hệ thống thông tin.
Hình 2.5: Dây chuyền giá trị của công ty

37. 22
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985)
Quản trị nguồn lực, bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao
động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả hoạt động nhân sự.
Phát triển công nghệ, bao gồm nhiều hoạt động có thể hợp lại trên diện rộng thành
những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Michael Porter gọi hoạt động này là
phát triển công nghệ thay vì nghiên cứu và phát triển R&D bởi vì R&D có ý nghĩa
tương đối hẹp với các nhà quản lý. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế
cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát,
lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản
trị chất lượng.
2.3.3. Phân tích ba nhóm nhân tố thành công.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì việc xây dựng những tiềm lực thành công là mục
đích chính của trong việc hoạch định chiến lược. Việc phân tích ba nhóm nhân tố
thành công nhằm xác định những vấn đề chính của chiến lược kinh doanh nhằm mục
tiêu xác định vị thế cạnh tranh công ty trong thị trường hấp dẫn. Phân tích này được
thực hiện dựa vào cách so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh nhất
dựa trên những yếu tố thành công đặc thù của ngành.
2.3.3.1. Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn.
Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn, nghĩa là chiếm lĩnh thị phần đáng kể
trong các trường phục vụ hoặc trong các thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của thị
trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.
2.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì phần này gồm có ba phần: Xác định phối thức cho
một chiến lược giá; Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa; Đánh
giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Sao cho có sự
khác biệt hóa hiệu quả so với các phối thức của các đối thủ cạnh tranh.

38. 23
Xác định phối thức cho một chiến lược giá, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của chiến
lược tấn công bằng giá thấp được thấy trước là: giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Nhưng để cạnh tranh thành công thì cần hiểu rõ các điểm sau đây:
 Các đặc tính của sản phẩm và dịch vụ;
 Hỗn hợp sản phẩm theo chiều rộng và chiều sâu;
 Xác định giá.
Hình 2.6: Các loại tiềm lực thành công (Grunig, 2003)
Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa
Tầm quan trọng của việc biết rõ các phân khúc ngành phục vụ và các đối thủ cạnh
tranh chính, trước khi định rõ tập hợp các lợi thế cạnh tranh cho phối thức, điều này
chỉ có thể thực hiện được nếu hiểu rõ hai tiền đề quan trọng.
 Thứ nhất, phải hiểu rõ về một hay nhiều phân khúc ngành chủ yếu phục vụ. Những
nhà cung cấp cho thị phần thị trường thích hợp phải tập trung vào một phân khúc
ngành với các yêu cầu đặc biệt, gọi là thị trường thích hợp. Các công ty phục vụ cho
toàn bộ thị trường sẽ chọn một số phân khúc mục tiêu, hiếm khi chọn toàn bộ thị
trường.
 Thứ hai, phải biết rõ những đối thủ cạnh tranh chính. Trong phạm vi phân tích chiến
lược đã thực hiện việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu. Trong phân tích này sẽ so

39. 24
sánh công ty đang xem xét với các đối thủ cạnh tranh chính của nó. Vì vậy, phải biết
rõ các đối thủ cạnh tranh chính là ai.
Xác định vị thế chiến lược cho phối thức thị trường, điều này xác định sự khác biệt
trong phối thức thị trường so với các đối thủ cạnh tranh chính và nhận dạng các phân
khúc khách hàng mục tiêu.
 Sự khác biệt trong phối thức thị trường, có hai phương pháp tiếp cận cơ bản nhằm
tạo ra sự khác biệt hóa một cách hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. (1) thông qua các
thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ và các đặc
trưng của những dịch vụ công thêm (dịch vụ giao hàng, hậu mãi…); (2) thông qua
việc truyền thông: quảng cáo, chiêu thị, quan hệ cộng đồng (PR), tài trợ… và thông
qua chất lượng của các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng.
 Nhận dạng các phân khúc khách hàng mục tiêu, tập trung vào một nhóm khách hàng
mục tiêu cụ thể, phân khúc lại nhóm khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng tới.
 Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường, việc đánh
giá phải cho thấy được giải pháp tốt đã có sẵn hay phải tiếp tục tìm kiếm các phương
án khả thi khác. Khi đánh giá sự phù hợp của những lợi thế cạnh tranh đề nghị so với
nhu cầu, điều quan trọng phải bảo đảm rằng:
+ Lợi thế cạnh tranh được nhắm đến cho một hay nhiều phân khúc khách hàng mục
tiêu và không phải cho toàn bộ thị trường.
+ Việc đánh giá được dựa trên sự phát triển có thể có trong tương lai và không chỉ
dựa vào hoàn cảnh hiện tại.
2.3.3.3. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực.
Thuật ngữ nguồn lực được dùng với ý nghĩa rất rộng, nó không chỉ bao gồm vật
lực, tài lực và nhân lực, mà còn bao gồm các năng lực, kỹ năng và những tiềm lực
thành công “mềm” khác.
Năm bước phân tích nguồn lực:
1) Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục điểm mạnh, yếu;
2) Xác định các tiêu chí để đánh giá. Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên yếu tố
thành công đặc thù của ngành;

40. 25
3) Xác định đối thủ cạnh tranh cần xem xét phân tích;
4) Thu thập dữ liệu;
5) Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất để được thiết lập và so sánh. Sử dụng ba tiêu chí vị thế thị trường phối thức thị
trường và nguồn lực, sắp xếp theo sơ đồ dọc để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta sẽ xác định được công ty cần cải thiện
những yếu tố nào để cải thiện vị thế thị trường.
2.4. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh.
Để chọn lựa được chiến lược cạnh tranh tốt nhất trên cơ sở năng lực phân biệt và
lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị sẽ cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh
(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Tác giả sẽ trình bày lý thuyết 3 yếu tố nền tảng của chiến
lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Hình 2.7: Khung hình ba chiều của Dereck F. Abell
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam, trang 138)
2.4.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ
thỏa mãn bằng cách đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm
là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của
họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Trên thực

41. 26
tế, cũng có nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp chứ không phải
là một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Còn các công ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo
nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo
cách thức mà các sản phẩm khác không thể có được.
2.4.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường.
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào
đó. Để có được quyết định như vậy, các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các phân biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó gọi là quá trình phân
đoạn thị trường, là cách thức mà công ty phân nhóm khách hàng dựa vào những sự
khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh.
Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được
nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và
con người sẽ được dùng và quá trình phân đoạn.
Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân
đoạn thị trường.
Một là, phục vụ cho khách hàng bình thường, như thế không nhất thiết phải nhận
biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Hai là, phục vụ đa dạng, nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn
khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhau của mỗi phân đoạn.
Ba là, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường
bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở.
2.4.3. Năng lực phân biệt.
Vấn đề này trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định các khả năng tạo
sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Chúng ta
đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh là: vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến
lược kinh doanh, công ty phải quyết định các thức tổ chức và kết hợp các khả năng
tạo sự khác biệt để nó giành được một lợi thế cạnh tranh.

42. 27
2.5. Quy trình lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
2.5.1. Quy trình lựa chọn chiến lược.
Theo Fred David (2014), trang 196. Những kỹ thuật chiến lược quan trọng có thể
được hợp nhất thành mô hình 3 giai đoạn ra quyết định như hình 2.8.
Hình 2.8: Mô hình phân tích xây dựng chiến lược.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO
Ma trận đánh giá bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận đánh giá bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức (SWOT)
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận quyết định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
(Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred R. David, trang 196)
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất
cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất
nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến
lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà
doanh nghiệp có được từ chiến lược này.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược thông qua việc kết hợp các yếu tố trong mô hình
SWOT: điểm mạnh – cơ hội, điểm mạnh – nguy cơ, điểm yếu – cơ hội, điểm yếu –
nguy cơ. Sử dụng ma trận QSPM để phân tích những nét cơ bản cho việc lựa chọn
chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có thể theo đuổi. Cuối cùng lựa
chọn chiến lược dựa trên tổng điểm hấp dẫn đánh giá của ma trận QSPM. Ưu tiên lựa
chọn chiến lược có tổng điểm từ cao xuống thấp.
Nguyên tắc lựa chọn chiến lược:
 Thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
 Phải có tính khả thi

43. 28
 Phải khai thác được điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng
các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp
ứng được những yêu cầu trên.
2.5.1.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trân IFE, công cụ đánh giá các mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
chức năng bên trong doanh nghiệp, và đây là cơ sở để xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:
Bước 1, liệt kê các yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp;
Bước 2, mức độ quan trọng, ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng, tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0;
Bước 3, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu, điểm mạnh;
Bước 4, nhân ‘mức quan trọng” với “phân loại” để xác định điểm quan trọng cho
mỗi biến số.
Bước 5, số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ
thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
2.5.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) cho
phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế xã hội, văn hóa, nhân
khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và thông tin cạnh
tranh, ma trận EFE có thể xây dựng qua năm bước.
Bước 1, lập các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.

44. 29
Bước 2, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của mỗi doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiếc lược của doanh nghiệp.
Bước 4, nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5, cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0
và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy công ty tận dụng
cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
2.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận
diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm
yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các
điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục.
Để xây dựng hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1, lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng cho mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3, xây dựng trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

45. 30
Bước 4, nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của yếu tố.
Bước 5, công số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.5.1.4. Ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là viết tắt bởi các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh); Weakness
(Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ để hỗ trợ tìm
hiểu các vấn đề hoặc ra quyết định cho hoạt động tổ chức, quản lý cũng như trong
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT liệt kê các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu
trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ
giữa các yếu tố, người phân tích sẽ tiến hành đưa ra bốn nhóm chiến lược cơ bản:
S/O, những chiến lược này doanh nghiệp dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội bên
ngoài.
S/T, những chiến lược này doanh nghiệp dùng điểm mạnh để ngăn chặn hạn chế từ
các nguy cơ bên ngoài.
W/O, những chiến lược này doanh nghiệp chú trọng giảm điểm yếu bên trong nội
bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W/T, những chiến lược này doanh nghiệp chú trọng điểm yếu bên trong nội bộ để
ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
2.5.1.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn QSPM.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning
Matrix) là công cụ giúp các chiến lược phân tích khách quan các chiến lược có thể
thay thế. Theo Fred David (2006) trang 214, để xây dụng ma trận QSPM gồm sáu
bước:
Bước 1, tổng hợp các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
bên trong doanh nghiệp;

46. 31
Bước 2, phân loại cho các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài giống như trong
ma trận CPM và ma trận IFE;
Bước 3, xác định những chiến lược có thể thay thế mà tổ chức cần đánh giá để thực
hiện;
Bước 4, xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược, số điểm hấp dẫn biểu thị tính
hấp dẫn của mỗi chiến lược, số điểm hấp dẫn được phân từ 1,0 = không hấp dẫn, 2,0
= có hấp dẫn đôi chút, 3,0 = khá hấp dẫn, 4,0 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố quan trọng
này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến
lược trong nhóm chiến lược này;
Bước 5, xác định tổng số điểm hấp dẫn thông qua việc nhân số điểm phân loại (bước
2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng giá trị số điểm càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn
Bước 6, tính cộng số điểm hấp dẫn với phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong
cột chiến lược của ma trận QSPM. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp
dẫn.
2.5.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
2.5.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí.
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh
tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có các
ưu điểm:
Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán
sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt mức lợi nhuận
cao hơn.
Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá và các công ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh
giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành công ty có chi phí thấp hơn
sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.
Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung
cấp.