TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ và tên: Trần Hữu Toàn
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Bùi Ngọc Sơn

Hà Nội- 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và nội dung này chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ một công trình nào khác. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội
đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này.
Tác giả luận văn
Trần Hữu Toàn
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................7
1.1. Khái quát chung về tạo động lực trong doanh nghiệp.....................................7
1.1.1. Nhu cầu.......................................................................................................7
1.1.2. Động cơ ......................................................................................................8
1.1.3. Động lực làm việc ......................................................................................8
1.1.4. Tạo động lực làm việc................................................................................9
1.2. Một số học thuyết tạo động lực....................................................................10
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ..............................................................10
1.2.2. Học thuyết công bằng...............................................................................12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố................................................................................13
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng ..................................................................................14
1.2.5. Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực làm việc.................15
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc................................................17
1.3.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất .......................................17
1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công ...............................17
1.3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng..................................................19
1.3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi.........................................20
1.3.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần......................................21
1.3.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định .................................................................21
1.3.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động.................................................................................................................21

1.3.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ........................................22
1.3.2.4. Điều kiện làm việc .............................................................................23
1.3.2.5. Bầu không khí làm việc .....................................................................24
1.3.2.6. Đào tạo, phát triển..............................................................................25
1.4. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh
nghiệp....................................................................................................................26
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp........................................................26
1.4.1.1. Nhóm yếu tố thuộc về công việc........................................................26
1.4.1.2. Nhóm yếu tố khác ..............................................................................27
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động.....................................................29
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài..............................................................31
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp ................................31
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Honda Việt Nam .......................31
1.5.2. Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Unilever Việt Nam....................32
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam34
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG
ELECTRONICS VIỆT NAM ...................................................................................36
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.................36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty ....................38
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................38
2.1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ..................................................................40
2.1.3. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty.........................................42
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam...............................................44
2.2.1. Thực trạng tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất ......................44
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công ...............................44
2.2.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng..................................................52
2.2.1.3. Tạo đông lực thông qua phụ cấp, phúc lợi.........................................54

2.2.2. Thực trạng tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần.....................60
2.2.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định .................................................................60
2.2.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao
động.................................................................................................................61
2.2.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ........................................62
2.2.2.4. Điều kiện làm việc .............................................................................64
2.2.2.5. Bầu không khí làm việc .....................................................................66
2.2.2.6. Đào tạo và phát triển..........................................................................68
2.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động đến công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH Samsung
Electronics Việt Nam...........................................................................................71
2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp .................................................71
2.3.1.1. Nhóm các yếu tố thuộc về công việc .................................................71
2.3.1.2. Nhóm các yếu tố khác........................................................................73
2.3.1.3. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động ........................................77
2.3.1.4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài..............................82
2.4. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
2.4.1. Ưu điểm....................................................................................................84
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................85
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM.........87
3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công
ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam .........................................................87
3.1.1. Phương hướng phát triển của Công ty......................................................87
3.1.2. Định hướng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực ...............................89
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại
3.2.1. Nhóm giải pháp thông qua khuyến khích vật chất...................................90

3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách về tiền lương..................................................90
3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách phụ cấp ..........................................................93
3.2.1.3. Hoàn thiện các chính sách phúc lợi và dịch vụ..................................94
3.2.2. Nhóm giải pháp thông qua khuyến khích tinh thần. ................................95
3.2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc...............................................................95
3.2.2.2. Cải thiện bầu không khí làm việc ......................................................98
3.2.2.3. Cải tiến cách thức đánh giá thực hiện công việc ..............................99
3.2.2.4. Bổ sung vấn đề đào tạo và phân tích công việc...............................102
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.............................................103
KẾT LUẬN............................................................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................107
PHỤ LỤC I : MẪU PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN.........................................i
PHỤ LỤC II : BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN.......................iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt
Nội dung đầy dủ
ĐLLV Động lực làm việc
NVSX Nhân viên sản xuất
ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
SEV Samsung Electronics Việt Nam
SEVT Samsung Electronics Việt Nam Thái Nguyên
MBO Management By Objectives ( Quản lý theo mực tiêu)
KPI Key Performance Incentive ( Thưởng theo năng suất lao động)
GWP Great Work Place ( Nơi làm việc tuyệt vời)
SOP Sale and Operation Planning (Kế hoạch hoạt động kinh doanh)
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
WI Work Instructions (bản hướng dẫn công việc)
KCN Khu công nghiệp
SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow..........................................................................11
Bảng biểu
Bảng 2. 1: Cơ cấu tổ chức của SEV.......................................................................38
Bảng 2. 2:Cơ cấu tổ chức bộ phận SMD...............................................................40
Bảng 2. 3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính.............................................................40
Bảng 2. 4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ .............................................................41
Bảng 2. 5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ...............................................................42
Bảng 2. 6:Lương cơ bản theo bậc của SEV ..........................................................45
Bảng 2. 7: Lương năng lực .....................................................................................45
Bảng 2. 8: Lương làm thêm giờ..............................................................................46
Bảng 2. 9: Lương tối thiểu vùng ............................................................................47
Bảng 2. 10: Kết quả khảo sát câu hỏi số 3.............................................................47
Bảng 2. 14: Kết quả khảo sát lương cơ bản tại một số công ty...........................50
Bảng 2. 16: Các khoản thưởng định kỳ tại SEV ..................................................52
Bảng 2. 17: Khảo sát mức thưởng tại một số công ty ..........................................53
Bảng 2. 20: Kết quả khảo sát câu hỏi số 10...........................................................56
Bảng 2. 22: Phúc lợi hiếu/hỷ tại SEV ....................................................................58

Bảng 3. 1: Các tiêu chí đánh giá nhân viên.........................................................100
Biểu đồ
Biểu đồ 2. 1:Doanh thu và lợi nhuận SEV 2011-2016..........................................43
Biểu đồ 2. 2:Doanh thu và lơi nhuận các quý của SEV (2015-2016)..................44

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn
Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động. Công ty có khoảng
40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất (NVSX). NVSX là lực lượng lao
động chính của Công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, nguồn thu cho Công
ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lượng này chưa được Công ty chú trọng đúng mức.
Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt như: Làm việc thụ
động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX,
tạo động lực làm việc (ĐLLV) cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất phát từ lí do
đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. ( Ngoài ra, đối tượng nghiên cứu còn gồm
có tạo động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam và Công ty Unilever Việt
Nam – Nghiên cứu để rút bài học kinh nghiệm cho Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty
Unilever Việt Nam.

- Về không gian: Nghiên cứu các nội dung tạo động lực tại một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty SEV từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuất các
giải pháp từ năm 2017 đến năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
5. Kết quả nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo ĐLLV trong
doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra được thực trạng tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty SEV.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn
ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực
ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực quan
trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác sử dụng và phát
triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện
tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Cũng như
các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết sử dụng sao cho hiệu quả nhất. Nhưng
việc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần như các nguồn lực khác, vì nguồn
nhân lực gắn liền với con người, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu…Hơn
nữa, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức mạnh của các nguồn lực
khác và sử dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Do đó,
tạo động lực được các nhà quản lí đặc biệt quan tâm.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Samsung Electronic Việt Nam là công
ty 100% vốn của Hàn Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động .
Công ty có khoảng 40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất (NVSX).
NVSX là lực lượng lao động chính của công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản
phẩm, nguồn thu cho công ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lượng này chưa được công
ty chú trọng đúng mức. Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không
tốt như: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm
đến đời sống NVSX, tạo động lực làm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất
phát từ lí do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”
làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn đề xuất các giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NVSX, góp phần

2
nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Tạo ĐLLV là vấn đề đã được con người quan tâm nghiên cứu từ lâu. Trên thế
giới đã hình thành các học thuyết tạo động lực kinh điển như: Học thuyết về các thứ
bậc nhu cầu của Maslow, Học thuyết hai hệ thống yếu tố của Herzberg, Học thuyết
tăng cường tích cực của B.F.Skinner, Học thuyết kỳ vọng của Victo Vroom, Học
thuyết công bằng của J. Stacy Adams, học thuyết đặt mục tiêu của Edwin
Locke….Các học thuyết này được áp dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội,
từ kinh tế, quân sự, y học và nhiều lĩnh vực khác.
Ngày nay, vấn đề tạo ĐLLV vẫn tiếp tục được các nhà khoa học trên thế giới
nghiên cứu phát triển. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ
điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,
Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở
thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết
“Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về
nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và
cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện
những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình.
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard- ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã
mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995 Paul
Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm

3
việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà
quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nơi có nền kinh tế thị trường xuất hiện muộn hơn, việc học tập
nghiên cứu và vận dụng các học thuyết tạo ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế
đất nước ta là điều vô cùng cần thiết và được các trường học, các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm. Có thể kể ra một vài các nghiên cứu về tạo ĐLLV ở nước ta như sau:
- Luận án: “ Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị
Uyên. Nội dung: Luận án nêu rõ vai trò của lao động quản lý, phân tích thực trạng
tạo động lực cho lao động quản lý tại một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội;
Qua đó đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp.
- Đề tài: “ Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phẩn FPT”, tác giả
Trần Nguyễn Tuấn Anh, 2016 , Trường Đại học Ngoại thương. Qua đề tài, tác giả
đã chỉ một số tồn tại như vấn đề làm việc căng thẳng, làm thêm giờ, làm qua đêm
diễn ra thường xuyên; vấn đề tiền lương và các phúc lợi, vấn đề công tác đánh giá
thực hiện công việc của người lao động cũng như chính sách đào tạo phát triển
nguồn nhân lực chưa thực sự phù hợp. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tạ trên.
- Đề tài:“ Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH KPMG Vệt
Nam”, tác giả Nguyễn Thùy Linh, 2016, Trường Đại học Ngoại thương. Qua những
phân tích, đánh giá, tìm hiểu ưu – nhược điểm trong công tác tạo động lực của
KPMG, tác giả đã đưa ra một số đề xuất giúp doanh nghiệp cải thiện chính sách của
mình, nâng cao động lực lao động cho nhân viên cũng như góp phần nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Đề tài:“ Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đãi ngộ của
các doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả Nguyễn Quốc Huy, 2015, Trường Đại học
Ngoại thương. Qua nghiên cứu các chính sách đãi ngộ nhân viên của một số công ty

4
trên địa bàn thành phố Hà Nôi, tác giả đã phân tích được các ưu – nhược điểm trong
chính sách đãi ngộ nhân viên và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi
ngộ cho các công ty.
- Bài viết: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam( LILAMA) của tác
giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi đăng trên tạp chí khoa học trường
Đại học Cần Thơ đã chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp tại LILAMA là : văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và
phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa
doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn
nhân lực của Lilama.
- Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và
đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện
pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Nhìn chung, các nghiên cứu về tạo ĐLLV tại Việt Nam đều là việc vận dụng
các học thuyết tạo động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế tại công ty doanh
nghiệp nhằm tạo ra ĐLLV cho người lao động cho chính công ty, doanh nghiệp đó.
Cho đến thời điểm này, chưa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX
tại một công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt tại một khu công nghiệp của Việt Nam,
đặc biệt là tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Nhận thức được điều
đó, luận văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được nhằm áp dụng trực
tiếp tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng

5
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục đích đó đề tài giải
quyết các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc, thấy được tầm
quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra
rằng việc tạo ĐLLV cho NVSX tại Công ty là cần thiết.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo ĐLLV cho NVSX của Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam. Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của công tác này
cũng như nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo ĐLLV
cho NVSX của Công ty, góp phần vào thành công của công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. (Ngoài ra, đối tượng nghiên cứu còn gồm
có tạo động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam
– Nghiên cứu để rút bài học kinh nghiệm cho Công ty Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty
Unilever Việt Nam.
- Về không gian: Nghiên cứu các nội dung tạo động lực tại một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuất các giải
pháp từ năm 2017 đến năm 2021.

6
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam
Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung
Electronics Việt Nam

7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về tạo động lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của con người rất
phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con
người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi xã hội
ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng
và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều
kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình
lao động.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ
khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất
sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu
cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để
được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng
nhu cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Và khi nhu cầu này được
thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự
thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

8
1.1.2. Động cơ
Động cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác
dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã
xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
theo mức độ mong muốn.
Như vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tượng và khó xác định. Vì
động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường
sống và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc
cũng khác nhau.
1.1.3. Động lực làm việc
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV. Có quan niệm cho
rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống, làm việc của con người ”(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128). Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội
2009, tr.85).
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:
* ĐLLV bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động.
Do vậy ĐLLV luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách
hăng say, có mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý. Tuy
nhiên các yếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể tác động đến mỗi cá nhân con người
làm hình thành, làm tăng, làm giảm hoặc biến mất ĐLLV.
* ĐLLV cũng không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó luôn thay đổi
chứ không cố định ở mỗi người. Không có ai sinh ra đã có sẵn ĐLLV hay không có
ĐLLV. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có ĐLLV rất cao, nhưng vào thời gian

9
khác ĐLLV lại không tồn tại. Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vào
quá trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhân
viên của mình không có ĐLLV. Hãy chủ động tìm biện pháp tại động lực cho họ.
* ĐLLV bao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức. Vì vậy nhà
quản lý muốn tạo động lực cho người lao động phải hiểu rất rõ về người lao động,
về công ty và công việc mà người lao động đang làm.
* ĐLLV là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong
điều kiện các yếu tố khác không đổi. Kết quả làm việc của một người nhiệt tình,
tích cực, sáng tạo chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng, rời rạc.
Tuy nhiên không nên cho rằng ĐLLV là chìa khoá vạn năng để tạo ra năng suất lao
động hiệu quả làm việc cao. Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ
thuộc vào nhiều nhân tố như trình độ của người lao động, công nghệ sản xuất,
chuyên môn hoá lao động…, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn
thành tốt công việc, nhưng sự gắn bó của những người này với tổ chức là không
lớn, khi tổ chức gặp khó khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ là
người đầu tiên rời bỏ tổ chức; họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
“Tạo ĐLLV được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc” ” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr.87). Như vậy tạo ĐLLV là công việc của
các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản
lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.
Như vậy nếu ĐLLV là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động
thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của
mình có động lực làm việc. ĐLLV có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực.
Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ chi phí: Chi phí đó được biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫn
của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… Nhà quản lý phải bỏ ra tiền
lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết

10
kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công
việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá công
ty thật phù hợp. Như vậy có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn
nhiều chi phí và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có
được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng
môi trường làm việc và văn hoá công ty không phải là dễ dàng, không phải bao giờ
cũng kích thích được người lao động. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo
động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nội dung học thuyết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của
Maslow. Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông
phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi
và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu
của con người.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm loại và phân theo thứ bậc
sau:

11
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)
Nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đó là nhu
cầu của cơ thể như ăn uống, đi lại,… Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao
gồm nhu cầu an toàn về tính mạng và tài sản. An toàn cả về thể chất và tinh thần.
An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình không có chiến
tranh…An toàn về mặt tinh thần thể hiện con người luôn lo lắng cho sự an toàn của
mình và tìm đến niềm tin tôn giáo, triết học. Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu
bậc thấp.Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức
nào đó, và cũng là nhu cầu về tình cảm, yêu thương, con người luôn mong muốn
được giao lưu, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình…Maslow cho rằng đây là dấu
vết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người.

12
Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác
tôn trọng và tự tôn trọng mình.
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành
và phát triển, tự do sáng tạo, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp…
Theo Maslow khi cá nhân thoả mãn được nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lên
nhu cầu bậc cao hơn.
Ý nghĩa học thuyết
Như vậy, muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lí phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào thỏa mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó. Nghĩa là nhà quản lý cần biết cách làm hài lòng nhân viên
một cách hợp lý và có dụng ý.
Nhà quản lý có thể tác động vào nhu cầu sinh lý bằng các trả lương tốt và công
bằng, các phụ cấp ăn trưa, các khoản phúc lợi…Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhà
quản lý phải đảm bảo các điều kiện lao động, loại trừ tai nạn lao động, bảo đảm
công việc được duy trì ổn định. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức các
buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, cuộc tham quan dã ngoại, tăng cường sự giao lưu
giữa mọi người. Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách phẩm chất, ngoài ra nhà quản lí cần có chính sách khen thưởng,
tôn vinh những thành tích của người lao động. Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện
công ty cần tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểu
biết về nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết công bằng
Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối xử
công bằng, người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức và
công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đã trả công không
xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập lại sự “công bằng” bằng cách giảm nỗ
lực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh

13
ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra, người
lao động còn có xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp.
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác
=
Những đóng góp của cá nhân Những đóng góp của người khác
( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai
người có mức đóng góp như nhau thì họ sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của bản thân.
Nhưng con người thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đánh giá
thấp đóng góp của người khác.
Học thuyết chỉ ra rằng muốn tạo động lực cho người lao động nhà quản lí phải
làm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối xử công bằng vì chỉ như thế
người lao động mới nỗ lực hết mình. Muốn thế ta phải có một công cụ nào đó đo
lường chính xác sự đóng góp của người lao động với những tiêu chí đo lường gắn
liền với công việc, làm sao cho người lao động tự đánh giá được đóng góp của mình
theo các tiêu chí đó, người quản lí cũng dễ dàng giải thích cho người lao động về
kết quả làm việc của họ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính là công cụ
lường đó. Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng các chính sách đãi ngộ công bằng
dựa trên kết quả làm việc của người lao động. Như vậy, vận dụng học thuyết này ta
rút ra muốn tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) có hiệu quả, và đảm bảo tính công bằng của hệ
thống thù lao.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người
Hoa Kỳ. Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2
nhóm:

14
-Nhóm 1: gọi là nhóm duy trì, bao gồm các yếu tố như: tiền lương, điều kiện
làm việc, sự giám sát công việc.
-Nhóm 2: gọi là nhóm có tác dụng thúc đẩy, bao gồm các yếu tố như: bản chất
bên trong của công việc, sự thừa nhận thành tích, sự thăng tiến…
( Nguồn: Ngô Kim Thanh & Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.328)
Herberg cho rằng nhóm hai là nhóm có tác động thúc đẩy thật sự, nếu thiếu
vắng các yếu tố này thì con người sẽ không hài lòng, làm việc một cách cầm chừng.
Nếu các nhóm này được thực hiện tốt thì có tác dụng thúc đẩy rất lớn.
Còn nhóm một là các yếu tố duy trì, tức là các yếu tố này chỉ mang tính chất
ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động chứ không hề
có tác dụng tăng sự thoả mãn của người lao động đối với công việc. Tuy nhiên nếu
không có các yếu tố này sẽ gây nên sự bất mãn ở người lao động.
Ý nghĩa học thuyết.
Học thuyết đã chỉ ra hàng loạt các yếu tố có tác động đến ĐLLV và tính chất
tác động của chúng. Có những yếu tố là điều kiện cần, có những yếu tố là điều kiện
đủ để có được ĐLLV. Dựa vào học thuyết này, nhà quản lý biết cách loại bỏ các
yếu tố gây ra sự không hài lòng cho người lao động và thúc đẩy các yếu tố mang
tính chất tạo ra ĐLLV.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.

15
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động. Nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao đọng thì phải có phương tiện và điều
kiện thực hiện nó. Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều
kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc thì cần thiết kế công việc mang tính chất thách thức để
người lao động phát huy được tiềm năng của mình, đồng thời, công việc cũng
không quá khó để người lao động nỗ lực là có thể thực hiện được. (Ngô Kim Thanh
& Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.331-332)
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần
phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ lực
phấn đấu của cá nhân và thành quả đạt được, cần đưa ra những phần thưởng phù
hợp nhằm tác dụng kích thích lao động.
Như vậy, để tạo ra động cơ lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra được cả nhu cầu,
mục tiêu và niềm hi vọng cho người lao đông và thực hiện các biện pháp tác động
cả hai yếu tố này.
Tuy nhiên, nhu cầu và mục tiêu lại thuộc vào từng người vì mỗi người có sở
thích riêng nên việc thúc đẩy lên các nhân tốt là không đơn giản và không giống
nhau giữa mọi người.
1.2.5. Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực làm việc
Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy có những quan điểm khác nhau
để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Mỗi người với những tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau,việc áp dụng các
học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo
động lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng
tích cực đối với người khác, nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này
nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người
khác. Cho nên, việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm

16
riêng của người lao động và doanh nghiệp. Nghiên cứu các học thuyết giúp doanh
nghiệp hiểu được:
* Sự thỏa mãn nhu cầu : Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả
năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của
người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.
* Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu
người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để
đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra mục
tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu
quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động.
* Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao động
nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập
thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của bản
thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, đồng
thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được.
* Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu
hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, cần xây
dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm,
kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa
sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được.
* Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta
thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ
chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với
quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt
đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát. Cần tạo môi
trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một
môi trường công bằng.

17
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc
1.3.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu
của con người. Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật
để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. Đây là một động lực
quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao.
1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu cầu
sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất. Trong doanh nghiệp tiền lương
người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu
cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương có thực sự là đòn bẩy kinh tế hay
không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao
động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được.
Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm..).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tù thuộc
khối lượng công việc được hoàn thành.
Tiền lương, tiền công, thu nhập nói chung có tác động rất lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Bởi vì tiền lương quyết định đến chất lượng cuộc sống
của người lao động và gia đình họ. Mức lương tối thiểu mà công ty đưa ra phải đáp
ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow.
Hơn nữa người lao động đi làm có được mức lương cao cũng là để khẳng định
mình. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động, các chính sách về tiền lương là
nhân tố nắm vai trò quan trọng.
Nhà kinh tế học W.Petty cho rằng tiền lương là khoản sinh hoạt tối thiểu cần
thiết cho công nhân và không vượt quá mức này. Ông phản đối việc trả lương cao,
vì khi trả lương cao, người công nhân không thích làm việc mà chỉ thích uống rượu.

18
Hơn nữa, ông nhận thấy rằng, tiền lương và lợi nhuận có mối quan hệ tỷ lệ nghịch,
nghĩa là khi tiền lương cao thì lợi nhuận giảm, theo ông tăng lương trực tiếp gây
thiệt hại cho xã hội. Như vậy, W.Petty là người đầu tiên đề cập “quy luật sắt và tiền
lương”.
D.Ricardo cũng ủng hộ “quy luật sắt và tiền lương”, tiền lương phải ở mức tối
thiểu và không được cao hơn mức đó. Ông còn cho rằng người công nhân không
nên than phiền về tiền lương thấp vì đó là quy luật tự nhiên.
A.Smith đã đưa ra một quan niệm khác hoàn toàn: Ông cho rằng tiền lương là
thu nhập của bất kì người lao động nào. Nó là sự bồi hoàn nhờ công lao động, tiền
lương cần phải đủ để người lao động mua phương tiện sống, tồn tại và phải cao hơn
mức đó, tiền lương không thể thấp hơn chi phí thực tế cho cuộc sống của con người.
Nếu quá thấp họ sẽ bỏ việc, tiền lương cao sẽ kích thích lao động vì ông nhận thấy
rằng người thợ được trả công cao thì lanh lẹ hơn công xá thấp.
Như vậy A.Smith là người đã nhấn mạnh đến vai trò tạo động lực của tiền
lương. Ngày nay, vai trò này là không cần phải bàn cãi. Trả mức lương cao là cách
hữu hiệu để doanh nghiệp có thể thu hút được nhân tài.
Tiền lương, để có thể tạo ĐLLV thì phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
- Tiền lương mà doanh nghiệp trả không được thấp hơn tiền lương tối thiểu mà
nhà nước quy định. Đây là không chỉ yêu cầu bắt buộc của luật pháp mà còn là yêu
cầu tối thiểu nếu doanh nghiệp muốn tạo được động lực cho nhân viên. Người lao
động sẽ không thể có động lực nếu tiền lương của họ không đủ đáp ứng các nhu cầu
cơ bản của cuộc sống.
- Tiền lương phải đảm bảo: Tức là tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức
lao động mở rộng và không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao
động và gia đình họ ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng được các
nhu cầu cơ bản của họ và còn có tích lũy.
- Tiền lương phải thỏa đáng với đóng góp của người lao động và phải công
bằng. Điều đó có nghĩa là người nào đóng góp nhiều thì được hưởng nhiều. Và cùng

19
một mức đóng góp của người lao động thì họ sẽ nhận được các mức lương tương tự
nhau cho dù làm ở doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác.
- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Tiền lương là mối
quan tâm hàng đầu của người lao động, một chế độ tiền lương đơn giản rõ ràng dể
hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ.
- Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và được trả một
cách tương xứng với sự đóng góp của người lao động trong công ty cũng như đảm
bảo được sự công bằng thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
1.3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán triệt đầy đủ
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời tạo động lực cho người lao động
để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quản sản xuất kinh
doanh ở doanh nghiệp. Tiền thưởng được biểu hiện bằng tiền hoặc vật chất.
Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích
tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh
thần, trách nhiệm, trình độ làm việc...của người lao động. Khoản tiền thưởng sử
dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn
đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch, đồng
thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền
lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi
ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động.
Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực, doanh nghiệp cần lựa chọn các hình
thức thường và quyết định thưởng hợp lý. Việc lựa chọn chế độ tiền thưởng phục
thuộc vào tiềm lực tài chính, đặc điểm kinh doanh và quan điểm quản trị của nhà
quản lý cấp cao. Tuy nhiên, dù thế nào tiền thưởng cũng chỉ là khoản bổ sung của
tiền lương, chế độ tiền thưởng không được làm mất đi vai trò của tiền lương.

20
1.3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hay hay khi họ phải làm việc trong trong điều kiện không
thuận lợi, không ổn định. Phụ cấp là khoản tiền bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập
của người lao động.
Phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt hơn công việc của
mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời cũng tạo
ra sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc khác nhau.
Qua đó, giúp người lao động yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của
mình. Có các loại phụ cấp như: Phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
Phụ cấp phải đảm bảo hợp lý, phải có xu hướng tăng cùng với tiền lương để có
thể kích thích người lao động.
Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản thù lao tài
chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp. Hay nói cách
khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
Phúc lợi được chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như: bảo hiểm xã hội
- y tế... Ngoài ra, các doanh nghiệp tùy vào khả năng tài chính có thể xây dựng các
phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: Nghỉ ngơi hàng năm, tiền ăn trưa, xăng
xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà, mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao
động… Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng tài chính và quan điểm lãnh đạo của các nhà quản lý của công ty.
Để có thể tạo động lực cho người lao động chương trình phúc lợi phải đảm
bảo những yêu cầu sau:
- Chương trình phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra cần có sự ủng hộ của người
lao động. Muốn thế, khi lựa chọn chương trình phúc lợi công ty cần khảo sát mong
muốn và sở thích của người lao động.

21
- Các quy định, điều khoản và điều kiện để thực hiện từng loại phúc lợi và
dịch vụ cần được xây dựng bài bản và phổ biến đến từng người lao động.
Tất cả các yếu tố lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cần được sử dụng hiệu quả
nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động. Người lao động
luôn mong muốn những nỗ lực của họ sẽ được đền bù xứng đáng. Họ luôn đặt ra
mục tiêu và mức độ hoàn thành công việc cho bản thân. Nếu những chính sách về
lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi không thỏa đáng, công bằng và không có tác dụng
kích thích thì sẽ mất đi sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, dần dần hình thành
tính ỳ, thụ động cho tất cả lao động trong doanh nghiệp.
1.3.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
1.3.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định
Đảm bảo việc làm ổn định là việc doanh nghiệp tạo ra việc làm ổn định cho
người lao động, hạn chế tối đa hiện tượng mất việc, giãn thợ….trong công ty. Đảm
bảo việc làm ổn định có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc cũng như đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động. Đảm bảo việc làm ổn định là đảm
bảo nguồn thu nhập cho người lao động, đáp ứng nhu cầu cơ bản trong học thuyết
của Maslow. Đảm bảo việc làm ổn định còn giúp người lao động an toàn về mặt
tinh thần, người lao động yên tâm làm việc. Đối với các công ty sản xuất thì việc
đảm bảo việc làm cho NVSX là vô cùng quan trọng nếu muốn tạo động lực làm
việc cho họ.
1.3.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động
Người lao động trong một tổ chức chỉ làm việc có hiệu quả khi họ biết nhiệm
vụ của mình. Do vậy, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí công việc giúp
người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình. Việc xác định nhiệm
vụ được cụ thể hóa tại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng
vai trò quan trọng giúp người lao động có những định hướng đúng đắn trong việc
thực hiện các nhiệm vụ được giao. Bởi khi người lao động hiểu được công việc của

22
mình, hiểu được các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp họ nhận biết sự đóng góp
của bản thân so với mức tiêu chuẩn của tổ chức, họ mới có động lực để hoàn thành
tốt công việc, đạt năng suất, hiệu quả.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc
để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm
gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế
nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào
được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng và cá khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Kết
quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Như vậy, phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động.
Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người,
đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở đánh giá khen thưởng và kỷ
luật…Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng sẽ giúp người lao động
hiểu được công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào
phân tích công việc, họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen
thưởng… sự đánh giá càng chính xác sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động.
1.3.2.3. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản
lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện,
theo dõi hướng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đạt được kết quả tốt nhất mà
công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai.
Thiếu sự đánh giá công bằng của cấp trên, nhân viên sẽ không cảm thấy được
gắn kết, mất đi động lực trong công việc, thờ ơ trước mục tiêu đề ra; chưa kể đến
khó khăn trong công việc điều chỉnh lương thưởng, thăng chức sao cho khách quan
và công bằng.

23
Để kiểm soát thực hiện công việc của nhân viên tốt nhất, người quản lý cần có
tầm nhìn, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và sự
thấu hiểu nhân viên.
1.3.2.4. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kĩ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, tự
nhiên thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện
làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất.
Các yếu tố của điều kiện lao động bao gồm:
-Máy, thiết bị, công cụ.
-Nhà xưởng
-Đối tượng lao động
-Người lao động
-Các yếu tố tự nhiên có liên quan đến người làm việc
-Các yếu tố kinh tế, xã hội, quan hệ đời sống, hoàn cảnh gia đình liên quan
đến tâm lý người lao động.
Điều kiện lao động chứa đựng các yếu tố xấu gây nguy hiểm chấn thương
trong lao động bao gồm:
-Các bộ phận truyền động và chuyển động.
-Nguồn nhiệt.
-Nguồn điện.
-Vật rời, đổ, sập.
-Vật văng, bắn.
-Nổ.
Điều kiện lao động chứa đựng các yếu tố có hại đối với sức khoẻ trong lao
động bao gồm:

24
-Về khí hậu: Bao gồm yếu tố nhiệt độ, độ ẩm, bức xạ nhiệt và tốc độ vận
chuyển của không khí.
-Bức xạ và phóng xạ.
-Chiếu sáng không hợp lý
-Các hoá chất độc hại
-Các yếu tố vi sinh vật có hại
-Các yếu tố về cường độ lao động, tư thế lao động gò bó và đơn điệu trong lao
động không phù hợp với tâm sinh lý bình thường và nhân trắc của cơ thể người lao
động trong lao động.
Điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao động do
đó nó có tác động rất lớn đến động lực làm việc của họ. Nếu điều kiện làm việc
không tốt sẽ làm cho người lao động mắc các bệnh nghề nghiệp, tai nạn lao động,
nó còn gây tâm lý hoang mang cho người lao động. Theo học thuyết nhu cầu của
Maslow nhu cầu an toàn là nhu cầu đứng thứ hai sau nhu cầu sinh lý vì vậy để tạo
động lực cho người lao động việc cải thiện điều kiện lao động, thực hiện bảo hộ lao
động là điều vô cùng cần thiết.
1.3.2.5. Bầu không khí làm việc
Mối quan hệ của người lao động với các đồng nghiệp khác trong tổ nhóm và
với cấp trên có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động. Ai cũng mong
muốn được làm việc một nơi mà mọi người thân thiện, thoải mái và vui vẻ, cùng
giúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống. Nếu bầu không khí nơi làm việc không
tốt sẽ làm người lao động luôn cảm thấy căng thẳng, phiền muộn dẫn đến mức độ
tập trung cho công việc thấp và về lâu dài người lao động có xu hướng rời khỏi tổ
chức. Do vậy, xây dựng bầu không khí làm việc tốt là điều mà các nhà quản lý cần
phải lưu tâm.
Người quản lý trực tiếp là người nắm vai trò quan trọng trong việc tạo ra bầu
không khí làm việc tại bộ phận mà họ quản lý. Bởi vì người quản lý trực tiếp chính
là người nắm rõ mọi hoạt động lao động diễn ra, và mối quan hệ con người diễn ra

25
quá trình thực hiện công việc. Họ có thể động viên, hòa giải, khích lệ kịp thời người
lao động khi có sự việc xảy ra. Do vậy, người quản lý trực tiếp cần thiết phải là một
người có kỹ năng về quản lý. Dù chính sách của công ty có tốt đến đâu, tiền lương
và điều kiện làm việc thuận lợi như thế nào, nhưng cấp trên trực tiếp không am hiểu
người lao động, hiểu sai và không công tâm, không biết cách điều hòa các mối quan
hệ trong bộ phận, thì người lao động cũng không cảm thấy hài lòng và sớm muộn
cũng sẽ rời bỏ tổ chức.
Việc xây dựng bầu không khí làm việc đầm ấm, lành mạnh, thân thiện vô cùng
cần thiết để tạo động lực làm việc cho người lao động. Để làm được điều này, tổ
chức cần tổ chức những hoạt động tập thể để mọi người có cơ hội gần nhau hơn,
người lãnh đạo phải có sự đối xử công bằng với người lao động, hạn chế sự ganh tỵ
gây mất đoàn kết nội bộ, khen thưởng và kỷ luật đảm bảo đúng người, đúng việc, sự
đánh giá những kết quả đóng góp của người lao động phải dân chủ, công khai, minh
bạch để có những khuyến khích hợp lý.
1.3.2.6. Đào tạo, phát triển
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững trong môi trường cạnh tranh” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà
Nội 2012, tr.153).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của người lao động, nó đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của con người theo học
thuyết nhu cầu của Maslow. Đồng thời thông qua đào tạo, trình độ người lao động
tăng lên, cách nhìn cách tư duy của người lao động mới hơn, là cơ sở để phát huy
tính sáng tạo của người lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của người lao động, nó đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của con người theo học
thuyết nhu cầu của Maslow. Đồng thời thông qua đào tạo, trình độ người lao động
tăng lên, cách nhìn cách tư duy của người lao động mới hơn, là cơ sở để phát huy
tính sáng tạo của người lao động. Chúng ta đã biết có ba yếu tố ảnh hưởng đến động

26
lực làm việc của người lao động là yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổ
chức, và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động thì đào tạo phát triển có tác
động tích cực đến các yếu tố thuộc cá nhân người lao động. Nó tác động đến năng
lực của người lao động, thái độ quan điểm của người lao động với tổ chức và công
việc, đào tạo và phát triển còn tác động đến nhận thức của người lao động về giá trị
và nhu cầu cá nhân. Chính vì vậy, thực hiện tốt các hoạt động đào tạo phát triển, các
công ty không chỉ đáp ứng được nhu cầu tồn tại phát triển của mình mà còn tạo
động lực rất lớn cho người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và công ty.
Đối với các công ty sản xuất và NVSX nói chung, hoạt động phát triển không
phải là hoạt động chủ chốt tạo ra động lực làm việc nhưng hoạt động đào tạo lại có
ảnh hưởng lớn đến kỹ năng và tư duy của người lao động, ảnh hưởng lớn đến động
lực làm việc. Đào tạo giúp người lao động có kỹ năng tốt hơn, tâm lý tốt hơn, có cái
nhìn tích cực về cuộc sống, công ty và công việc do đó sẽ tạo động lực làm việc tốt
hơn.
1.4. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh
nghiệp
Trong bất cứ tổ chức nào, vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề
cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức
khác nhau để tạo động lực làm việc cho người lao động của mình. Để có thể đưa ra
một quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của họ. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực, ta đi
xem xét các khía cạnh sau:
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
1.4.1.1. Nhóm yếu tố thuộc về công việc.
Các yếu tố thuộc về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động. Các yếu tố đó bao gồm:
* Mức độ chuyên môn hoá của công việc: Chuyên môn hoá ra đời cùng với sự
phân công lao động xã hội. Chuyên môn hoá làm cho mỗi người lao động chỉ đảm

27
nhận một phần trong quá trình sản xuất sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của người
lao động do vậy năng suất lao động tăng lên. Tuy nhiên một công việc có mức độ
chuyên môn hoá cao thì thường gây ra sự nhàm chán. Chuyên môn hoá càng cao thì
số lượng thao tác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số lặp lại các thao tác
trong một đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thẳng thần kinh. Vì vậy
khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hoá quá sâu, và nên để người
lao động có sự luân chuyển công việc để giảm sự nhàm chán.
* Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý
nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiều
trong quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động, không kích thích được
người lao động. Tuy nhiên nếu công việc quá phức tạp vượt xa khả năng của người
lao động thì người lao động cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoàn
thành công việc. Vì vậy khi thiết kế công việc, với một khối lượng công việc có
trước cần phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc.
* Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Những công việc có sự mạo
hiểm và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao
động. Bởi lẽ con người sinh ra ai cũng có nhu cầu an toàn. Vì thế những công việc
nguy hiểm như làm việc trong hầm lò, ngoài biển khơi, rừng sâu…thường không
được con người ưu ái. Vì thế trong chừng mực có thể nhà quản lý hãy gạt tất cả
những gì mạo hiểm, rủi ro trong công việc của người lao động.
* Mức độ hao phí về trí lực: Những công việc có mức độ hao phí về thể lực
cao thường tốn nhiều năng lượng, gây ra mỏi mệt. Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở
một mức độ nào đó sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn do đó con người cảm thấy khoẻ
mạnh thư thái hơn. Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thẳng thần
kinh. Vì vậy khi thiết kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể
lực sao cho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất.
1.4.1.2. Nhóm yếu tố khác
* Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Nếu mục tiêu chiến lược của tổ
chức phù hợp với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra ĐLLV. Chẳng hạn, công ty theo

28
đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thì những người lao động có sức sáng tạo,
có khiếu thiết kế mẫu mới và ưa thích cái mới sẽ có ĐLLV hơn là những người
khác. Để mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức bạn cần biết mục tiêu,
chiến lược của tổ chức là gì, quá trình tuyển chọn sẽ giúp Công ty tìm được những
cá nhân có mục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
* Văn hóa của doanh nghiệp: “Văn hoá của doanh nghiệp là hệ thống những
giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ
chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong doanh nghiệp.”(Bùi
Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 229).
Văn hoá doanh nghiệp thực chất là một hệ thống các giá trị, giá trị này xác
định hành vi nào tốt và có thể chấp nhận được và các hành vi nào là xấu hay không
thể chấp nhận được. Văn hoá doanh nghiệp nhấn mạnh đến sự chấp nhận rộng rãi
của người lao động với những giá trị đó. Sự chấp nhận càng rộng rãi thì văn hoá
càng mạnh. Và người lao động chấp nhận được văn hoá doanh nghiệp thì có động
lực làm việc rất lớn, ngược lại một khi họ thấy không thể hợp được với văn hoá
doanh nghiệp và khó chấp nhận về giá trị của văn hoá thì họ sẽ rất chán nản và thất
vọng, họ có xu hướng rời khỏi doanh nghiệp.
* Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, dân
chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động. Mỗi
phong cách lãnh đạo có những tác động khác nhau cho nhiều trường hợp. Nếu quá
độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng, sợ sệt, mất đi tính tự chủ, sáng tạo của người
lao động. Nếu quá dân chủ thì lại khó có thể ra được quyết định nhanh, kịp thời khi
mà thời gian để ra quyết định là quá ngắn. Nếu lãnh đạo theo phong cách tự do nhà
quản lý có thể tạo ra động lực rất lớn cho người lao động nhưng cũng có thể làm
cho tổ chức trở nên đổ vỡ. Lựa chọn phong cách nào cho phù hợp với từng hoàn
cảnh và trường hợp khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực. Tuy
nhiên, dù theo phong cách nào, nhà quản lý cũng nên là tấm gương để người lao
động noi theo, cách sống, cách làm việc và cách giao tiếp của lãnh đạo đều tác động
rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm của người lao động. Để tạo được động lực cho
người lao động, nhà quản lý phải tạo dựng được lòng tin, sự tôn trọng từ cấp dưới,

29
phải thể hiện rõ thiện cảm hợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người lao động,
đồng thời cũng phải biết đưa ra chính kiến của mình, thể hiện là người mạnh mẽ
quyết đoán và có khả năng thuyết phục người khác: Với cương vị là nhà quản lý
hãy là người tư vấn cho cấp dưới, giúp đỡ họ khi cần thiết, hãy đối xử thật công
bằng với nhân viên.
* Quan hệ nhóm: Mối quan hệ giữa các thành viên và sự gắn kết giữa người
lao động ảnh hưởng tới đến động lực làm việc của họ. Nếu làm việc trong môi
trường tốt, ít cạnh tranh thì có tác dụng tạo động lực và ngược lại. Khi làm việc
trong môi trường mà mối quan hệ giữa mọi người là thân thiện, giúp đỡ nhau trong
công việc và cuộc sống thì người lao động sẽ thấy vui vẻ, yêu đời, làm việc nhiệt
tình hơn, hăng say hơn…
* Các chính sách quản trị nhân sự: các chính sách quản trị nhân sự như chính
sách về tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực, thù lao, đào tạo phát triển, kỷ luật lao
động, an toàn vệ sinh lao động…đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc
của người lao động vì nó tác động trực tiếp đến lợi ích và nhu cầu của người lao
động. Chẳng hạn, chính sách thù lao công bằng và thoả đáng có tác dụng tạo động
lực rất lớn, công tác an toàn lao động không nghiêm ngặt, tai nạn lao động thường
xuyên xảy ra thì ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động…
Vì thế, việc xác định một chính sách nhân sự đúng đắn là rất cần thiết. Các
chính sách này phải hợp lý, khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, và công
khai…thì mới có thể tác động tốt đến động lực làm việc của người lao động trong
công ty.
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
Việc nghiên cứu các nhân tố thuộc về bản thân người lao động giúp nhà quản
lý có thể tạo được động lực lao động một cách hiệu quả nhất đối với từng cá nhân
người lao động. Mỗi người lao động là một cá thể, họ có nhu cầu, năng lực nhận
thức khác nhau cho nên muốn tạo được động lực cho họ cần có cách tác động khác
nhau. Với những người có mục tiêu hoặc nhu cầu vượt xa với khả năng đáp ứng của
tổ chức thì nhà quản lý cần sáng suốt và tỉnh táo khi quyết định lựa chọn họ vào

30
trong công ty. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động gồm:
* Nhu cầu của người lao động: Maslow cho rằng, con người có nhiều nhu cầu
khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Thế nhưng nhu cầu lại có một khoảng
cách với thỏa mãn và chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm
việc. Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lại xuất hiện nhu cầu khác cao hơn. Lúc
đó con người lại xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. Do vậy, doanh nghiệp cần
phải nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, hiểu những nhu cầu là cấp bách,
là lâu dài để thỏa mãn từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho họ làm việc.
* Đặc điểm tính cách của người lao động : Tính cách được biểu thị qua thái
độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với
xã hội nói chung… Nó được hiểu là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền
vững của con người. Tính cách của con người là do tác động của sự giáo dục, sự rèn
luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc của
người đó. Do vậy, tạo động động lực cho người lao động, tổ chức cần nắm bắt được
tính cách của người lao động để có cách thức đối xử và sử dụng họ, khuyến khích
họ làm việc hiệu quả.
* Năng lực của người lao động: Năng lực của người lao động thể hiện trình
độ, kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm của người lao động đối với công việc. Năng
lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế. Do vậy,
năng lực của mỗi người là khác nhau nên động lực khiến họ làm việc tích cực cũng
khác nhau. Nhưng khi người lao động được đảm nhận những công việc phù hợp với
năng lực, khi họ có được những điều kiện làm việc đầy đủ họ sẽ có động lực làm
việc để phát huy tốt nhất năng lực của mình.
* Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với doanh
nghiệp: Thái độ quan điểm của người lao động trong công việc và tổ chức ảnh
hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người đó. Nếu người lao động có những
quan điểm tích cực trong công việc và tổ chức thì họ sẽ có động lực làm việc.
Ngược lại, nếu họ có có những cái nhìn tiêu cực trong công việc và tổ chức thì điều

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Similar to TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM