EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di dalam manajemen, kita mempelajari beberapa fungsi yaitu perencanaan,
pengorganisasian atau pelaksanaan, pemantauan (monitoring) dan pengendalian. Ini
merupakan sederetan fungsi-fungsi manajemen tradisional yang dibutuhkan oleh
organisasi untuk menjamin organisasi yang bersangkutan berjalan baik, tetapi yang akan
dibahas dalam makalah ini adalah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi. Evaluasi sama
pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Evaluasi sering dilakukan oleh
pimpinan organisasi dalam suatu rapat kerja, rapat pimpinan, atau temu muka, baik
secara reguler maupun dalam menghadapi kejadian-kejadian khusus lainnya.
Sebagai bagian dari fungsi manajemen, fungsi evaluasi tidaklah berdiri sendiri.
Fungsi-fungsi seperti fungsi pemantauan dan pelaporan sangat erat hubungannya dengan
fungsi evaluasi. Di samping untuk melengkapi berbagai fungsi di dalam fungsi-fungsi
manajemen, evaluasi sangat bermanfaat agar organisasi tidak mengulangi kesalahan yang
sama setiap kali.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaiman Penilaian Prestasi Kerja?
2. Bagaimana Konsep Dasar Kompensasi?
3. Apa Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi?
C. Tujuan
1. Mengetahui Penilaian Prestasi Kerja
2. Mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Mengetahui Langkah-langkah Merumuskan Kebijaan Dan Membuat Sistem
Kompensasi

BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah
Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he or
she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi
kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan
tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana
untuk membangun kariernya.
 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi
kerja.
Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
prestasi kerja masa lalu.

Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi
manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda
kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan
tersebut.
Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi
lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua
karyawan yang membutuhkan.
 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)

Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
B. Konsep Dasar Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakan untuk dapat menarik, memelihara maupun
mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu
kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan
upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220) kompensasi
adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan
yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian financial,
jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan
kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk
imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan
yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan
perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:

1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat
mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar
menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Hal
ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai
tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja
pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan
pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah
pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan
dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan
kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan
pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
 Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah
lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang
kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang
kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.

b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus, dan
akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip
penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi
lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran
gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin
keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :

1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan
formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan
dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan
ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit,
sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian
harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan
gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih
rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan

seseorang bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan
tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan
gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang
diteima karyawan.
D. Survey Benchmarking Kompensasi
 Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan
pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain

yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan
aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan
lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum
dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas
ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini
akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang
diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi
perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi
fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
2. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode
yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar
mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh,
jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi
top leader di bidang sejenis.
Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa
perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya
didalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan
best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
3. Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
menjadi lebih berdaya saing.
memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross,
1994 pp.239-240) :
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan
untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan
menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain
diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan
mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih
dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-
down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow analysis,
mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
mendefinisikan kinerja proses,

menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam proses
(beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,
mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’
perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:
Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost, cycle
time, productivity, or quality of a specific process or method to another that is widely considered
to be an industry standard or best practice” (http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat
atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau
proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun
dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuan utama
patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara
lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.

Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang
lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen
lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang
tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam
praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi
perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari informasi
mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang
akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk
informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan yang
luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan hal
tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang
dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana,
2003: 234).
4. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek
benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental”
pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa
pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka

kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan
saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep
benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah
3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem
dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan
kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding
akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam
rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru
yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada
dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit
institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap
standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi
diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati
pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang
mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk
meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau
standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri
harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di
atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity)
dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi
(perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa
berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari
stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders
adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang
dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya,
membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik.
Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga

harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement
(CQI).
5. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi,
yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok
duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk
termasuk membedah karateristik produk
Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga
melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah
produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing,
tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi
strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi
bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.
Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi.
Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
6. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian
dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi,
dan cabang.
Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan
dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja,
dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.

Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi
atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
7. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan
oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini
diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan
diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang
baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan
baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu
menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
Kualitas adalah suatu company-wide process.
Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
Kualitas adalah suatu way of management.
Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
Kualitas adalah suatu etika.
Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.

Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya perbaikan
10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak
Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M.
Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many
small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada
perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis
dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan.
Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang
dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward
Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan pemanufakturan serta
operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain
yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di public.
Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan
surveyor.
Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner,
survei melalui telepon, dll
Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap
yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
Identifikasi mitra benchmarking;
Pengumpulan informasi;
Analisis; dan
Implementasi

Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :
Komiten manajemen
Basis pada proses perusahaan itu sendiri
Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
Pemilihan proses yang akan di benchmarking
Pembentukan tim benchmarking
Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
Pengumpulan data
Analisis data dan penentuan gap
Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya
Implementasi perubahan
Pemantauan
Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
9. Prasyaratan Benchmarking
Kemauan dan Komitmen
Keterkaitan Tujuan Strategik
Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
Proses Terdokumentasi, karena :
Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama
terhadap proses yang bersangkutan.
Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah
dilaksanakannya benchmarking.

Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
Ketrampilan Analisis Proses
Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam
kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi
sempit.
 Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil)
Skedul Yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin
ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan
menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan
terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk
berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data.
Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati
prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya
manfaat yang dijanjikan

11. Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
Bagaimana melakukan perbandingannya
Pihak mana yang lebih baik
Mengapa pihak lain lebih baik
Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi
itu sendiri.
Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan proses
yang setara dengan competitor.
Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik,
seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:
Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
Perlunya memperoleh ide-ide baru
12. Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time
consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya
motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara
adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun
keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan
untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh
sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan
organisasi, antara lain:

Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga
kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding budaya
membagi keahlian.
Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan knowledge sharing
atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
Kurangnya kepercayaan
Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang
menunjang produktivitas
Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom
“bukan hasil karya unit kami”
Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
13. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :
Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
Pengumpulan dan analisis data internal
Pengumpulan dan analisis data eksternal
Peningkatan kinerja target benchmarking
Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.

Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social terjalin, dan
upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan
cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat
secara bertahap
Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan
yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu
proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang
diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif
yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda.
E. Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan
(Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang,
artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di
Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
 Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk
tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya.

Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.
 Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran
tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai
organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut

mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai
berikut:
Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian
yang ditetapkan.
Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi
tertentu dimana organisasi berada.
Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi
keuangan internal.
Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif.
F. Tunjangan Non Finansial
Kompensasi adalah pengaturan pemberian balas jasa bagi karyawan, baik yang secara langsung
berupa uang, maupun tidak langsung berupa balas jasa non financial. R.W. Graffin menggunakan
istilah sistem kompensasi, yaitu paket imbalan total yang diberikan kepada karyawan sebagai
imbalan atas tenaga mereka. Dengan demikian, kompensasi berfungsi untuk mendayagunakan
karyawan secara efektif guna mendorong peningkatan produktivitas kerja.
Berdasarkan langsung atau tidaknya pembayaran kompensasi, kompensasi kerja dibagi menjadi
2, antara lain:
Kompensasi Pembayaran Langsung. Contohnya Gaji, upah, insentif, bonus, komisi, tunjangan
tunai, tahunan, transportasi, premi manajemen dan bentuk tunjangan tunai lainnya.
Kompensasi Tidak Langsung. Contohnya Tunjangan Askes, Pensiun, Perumahan, Hari Tua, serta
berbagai bentuk pelayanan dari perusahaan terhadap karyawannya
. 4 Jenis Kompensasi Kerja
Berdasarkan cara perhitungannya, kompensasi kerja terdiri dari:

Kompensasi Prestasi Kerja. Kompensasi prestasi kerja adalah gaji atau upah yang diberikan
berdasarkan prestasi kerja yang dihasilkan karyawan terhadap perusahaan, dengan catatan hasil
kerja tersebut dapat diukur secara kuantitatif.
Kompensasi Berdasarkan Lama Bekerja. Kompensasi berdasarkan lama bekerja adalah gaji atau
upah yang diberikan berdasarkan lamanya karyawan menyelesaikan suatu pekerjaan.
Kompensasi Berdasarkan Senioritas. Kompensasi berdasarkan senioritas adalah gaji atau upah
yang dibayarkan berdasarkan masa kerja dan loyalitas karyawan terhadap organisasi atau
perusahaan.
Kompensasi Berdasarkan Kebutuhan. Kompensasi berdasarkan kebutuhan adalah gaji atau upah
yang diberikan sesuai dengan kebutuhan hidup layak dari karyawan.
Upah dan gaji disini mempunyai pengertian yang berbeda. Upah adalah kompensasi dalam
bentuk uang yang dibayarkan berdasarkan jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayar karena melaksanakan
tanggung jawab pekerjaan.
7 Contoh Program Insentif
Program insentif adalah program kompensasi khusus yang dirancang untuk memotivasi kinerja
karyawan. Ada 7 jenis program insentif, yaitu:
Insentif Karyawan Perorangan. Perusahaan memberikan pendapatan lebih di atas gaji pokok
kepada karyawan yang memenuhi standar kinerja perorangan.
Insentif Kelompok. Perusahaan memberikan bayaran kepada semua anggota kelompok yang
secara kolektif memenuhi standar kinerja kelompok.
Pembagian Keuntungan. Perusahaan memberikan sebagian keuntungan selama periode tertentu
kepada semua atau sebagian besar karyawan.
Insentif Karyawan Bagian Penjualan. Insentif penjualan adalah insentif yang diberikan kepada
karyawan yang melaksanakan tugas penjualan.
Insentif Para Manager atau Eksekutif. Insentif yang diberikan kepada para manager atau
eksekutif yang memenuhi atau melebihi target atau sering disebut bonus.
Rencana Bagi Laba. Rencana bagi laba merupakan rencana insentif untuk mendistribusikan
bonus kepada karyawan ketika laba perusahaan naik diatas level
Pay for Knowledge Plans. Insentif ini adalah rencana insentif untuk mendorong karyawan
mempelajari keterampilan baru atau menjadi terampil pada pekerjaan lain.
4 Contoh Program Tunjangan

Menurut Susilo Martoyo, salah seorang ahli manajemen personalia, kompensasi pelengkap
(fringe benefit) atau tunjangan merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa
penyediaan paket benefit dan program-program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok
untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang.
Menurut Flippo, salah satu bentuk kompensasi tambahan adalah yang bertujuan untuk membuat
karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang. Sedangkan menurut
George Strauss dan Leonard R. Sayles:
Secara umum, adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja, misalnya
pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa bunga,
jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham.
Studi Kasus Contoh Tunjangan PNS
Berikut ini adalah beberapa contoh tunjangan yang secara umum diberikan kepada PNS:
1. Tunjangan Beras
Diberikan dalam bentuk uang sebagai ganti uang untuk pembelian beras (makanan pokok).
Ditujukan kepada PNS dan Pensiunan PNS.
2. Tunjangan Umum
Ditujukan bagi Pegawai Negeri Sipil yang tidak menduduki jabatan struktural maupun
fungsional. Ketentuan tentang tunjangan ini diatur dengan Peraturan Presiden nomor 12 Tahun
2006.
3. Tunjangan Anak dan Istri
Kepada PNS yang telah menikah dan mempunyai anak akan mendapatkan tambahan lagi berupa
tunjangan istri dan anak sebagaimana disebutkan dalam Pasal I PP nomor 7 Tahun 1977.
Tunjangan anak juga berlaku untuk anak angkat. Anak atau anak angkat yang berumur kurang
dari 21 (dua puluh satu) tahun, belum pernah menikah, tidak berpenghasilan, dan secara nyata
menjadi tanggungan PNS.
4. Tunjangan Jabatan
Jika PNS yang tidak menduduki jabatan struktural maupun fungsional mendapatkan tunjangan
umum, maka bagi PNS yang mempunyai jabatan di struktural atau fungsional yang disebut
tunjangan jabatan.

5. Tunjangan Kinerja
Diberikan dalam jumlah berbeda-beda untuk setiap unit kementerian maupun non kementerian.
Bahkan ada sebagian kementerian yang belum mendapatkannya. Pemberian sebagai remunerasi
atas reformasi birokrasi yang telah dilaksanakan oleh unit tersebut.
Contoh Program Tunjangan
Contoh program tunjangan yang secara umum diberikan kepada karyawan antara lain:
Asuransi Kesehatan (Askes)
Pensiun
Tahunan
Transportasi
Hari Raya, dan lainnya.
 Tunjangan yang Dijadikan Dasar untuk Pesangon
Tunjangan yang dijadikan dasar untuk pesangon dapat kita jumpai pengaturannya dalam Pasal 88
ayat (3) Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan (“UUK”).
Komponen uang pesangon diatur dalam Pasal 157 ayat (1) UUK yang berbunyi: “Komponen
upah yang digunakan sebagai dasar perhitungan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja,
dan uang pengganti hak yang seharusnya diterima yang tertunda, terdiri atas:
upah pokok;
segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada pekerja/buruh dan
keluarganya, termasuk harga pembelian dari catu yang diberikan kepada pekerja/buruh secara
cuma-cuma, yang apabila catu harus dibayar pekerja/buruh dengan subsidi, maka sebagai upah
dianggap selisih antara harga pembelian dengan harga yang harus dibayar oleh pekerja/buruh.”
 Cara Memanfaatkan Tunjangan
Setelah kita mengerti tentang jenis-jenisnya, hal selanjutnya yang sangat penting adalah
bagaimana cara kita memanfaatkannya. Sebagai contoh, apabila kita mendapatkan tunjangan
kendaraan, maka kita dapat menghemat uang transportasi sehari-hari, sehingga kita dapat
memprioritaskan menabung lebih besar.
Contoh lainnya adalah apabila kita mendapatkan tunjangan tahunan atau hari raya. Kebanyakan
orang akan menggunakannya untuk kebutuhan yang konsumtif, tetapi kita dapat
menggunakannya untuk berinvestasi demi mencapai tujuan keuangan kita.

Apabila ada perusahaan yang memberikan tunjangan kredit, kita juga dapat memanfaatkannya
dengan baik sesuai dengan kemampuan kita. Ingat, jika kita ingin berhutang atau mengambil
kredit, pastikan bahwa kita menggunakannya untuk kredit konsumtif dan kita mampu untuk
membayar cicilannya. Jika tidak, lebih baik jangan berhutang.
Tunjangan hari tua atau pensiun adalah salah satu tunjangan yang dapat kita manfaatkan secara
optimal untuk perencanaan dana hari tua kita. Kita dapat memasukannya sebagai tambahan ke
dalam perhitungan dana hari tua yang dibutuhkan, sehingga kita hanya perlu untuk
memprioritaskan sisanya. Dan tunjangan-tunjangan lainnya yang dapat dimanfaatkan untuk
memenuhi tujuan keuangan kita. Semoga pengetahuan tentang kompensasi dan tunjangan ini
membantu Anda untuk mengelola keuangan Anda dengan lebih baik.
G. Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara rinci terhadap satu
latar atau satu orang subjek atau satu tempat penyimpanan dokumen atau satu peristiwa tertentu
.Surachrnad (1982) membatasi pendekatan studi kasus sebagai suatu pendekatan dengan
memusatkan perhatian pada suatu kasus secaraintensif dan rinci.SementaraYin (1987)
memberikan batasan yang lebih bersifat teknis dengan penekanan pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs,
dan Razavieh (1985) menjelasan bahwa dalam studi kasus hendaknya peneliti berusaha menguji
unit atau individu secara mendalarn. Para peneliti berusaha menemukan semuavariabel yang
penting.
Berdasarkan batasan tersebut dapat dipahami bahwa batasan studi kasus meliputi: (1) sasaran
penelitiannya dapat berupa manusia, peristiwa, latar, dan dokumen; (2) sasaran-sasaran tersebut
ditelaah secara mendalam sebagai suatu totalitas sesuai dengan latar atau konteksnya masing-
masing dengan maksud untuk mernahami berbagai kaitan yang ada di antara variabel-
variabelnya.
Susilo Rahardjo & Gudnanto (2011: 250) studi kasus adalah suatu metode untuk memahami
individu yang dilakukan secara integrative dan komprehensif agar diperoleh pemahaman yang
mendalam tentang individu tersebut beserta masalah yang dihadapinya dengan tujuan
masalahnya dapat terselesaikan dan memperoleh perkembangan diri yang baik.
Pendapat serupa di sampaikan oleh Bimo Walgito (2010: 92) studi kasus merupakan suatu
metode untuk menyelidiki atau mempelajari suatu kejadian mengenai perseorangan (riwayat
hidup). Pada metode studi kasus ini diperlukan banyak informasi guna mendapatkan bahan-
bahan yang agak luas.Metode ini merupakan integrasi dari data yang diperoleh dengan metode
lain.
Sedangkan W.S Winkel & Sri Hastuti (2006: 311) menyatakan bahwa studi kasus dalam rangka
pelayanan bimbingan merupakan metode untuk mempelajari keadaan dan perkembangan siswa

secara lengkap dan mendalam, dengan tujuan memahami individualitas siswa dengan baik dan
membantunya dalam perkembangan selanjutnya.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa studi kasus merupakan metode pengumpulan
data secara komprehensif yang meliputi aspek fisik dan psikologis individu, dengan tujuan
memperoleh pemahaman secara mendalam dan komprehensif.
 Jenis-jenis Studi Kasus
Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, dipusatkan pada perhatian organisasitertentu dan
dalam kurun waktu tertentu, dengan rnenelusuri perkembangan organisasinya. Studi kasus ini
sering kurang memungkinkan untuk diselenggarakan, karena sumbernya kurang mencukupi
untuk dikerjakan secara minimal.
Studi kasus observasi, mengutamakan teknik pengumpulan datanya melalui observasi peran-serta
atau pelibatan (participant observation), sedangkan fokus studinya pada suatu organisasi
tertentu.. Bagian-bagian organisasi yang menjadi fokus studinya antara lain: (a) suatu tempat
tertentu di dalam sekolah; (b) satu kelompok siswa; (c) kegiatan sekolah.
Studi kasus sejarah hidup, yang mencoba mewawancarai satu orang dengan maksud
mengumpulkan narasi orang pertama dengan kepemilikan sejarah yang khas. Wawancara sejarah
hidup biasanya mengungkap konsep karier, pengabdian hidup seseorang, dari lahir hingga
sekarang.
Studi kasus kemasyarakatan, merupakan studi tentang kasus kemasyarakatan (community study)
yang dipusatkan pada suatu lingkungan tetangga atau masyarakat sekitar (kornunitas), bukannya
pada satu organisasi tertentu.
Studi kasus analisis situasi, jenis studi kasus ini mencoba menganalisis situasi terhadap peristiwa
atau kejadian tertentu. Misalnya terjadinya pengeluaran siswa pada sekolah tertentu, maka
haruslah dipelajari dari sudut pandang semua pihak yang terkait, mulai dari siswa itu sendiri,
teman-temannya, orang tuanya, kepala sekolah, guru dan mungkin tokoh kunci lainnya.
Mikroethnografi, merupakan jenis studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi yang sangat
kecil, seperti suatu bagian sebuah ruang kelas atau suatu kegiatan organisasi yang sangat spesifik
pada anak-anak yang sedang belajar menggambar.
 Tujuan Studi Kasus
Seperti halnya pada tujuan penelitian lain pada umumnya, pada dasarnya peneliti yang
menggunakan metoda penelitian studi kasus bertujuan untuk memahami obyek yang ditelitinya.
Meskipun demikian, berbeda dengan penelitian yang lain, penelitian studi kasus bertujuan secara
khusus menjelaskan dan memahami obyek yang ditelitinya secara khusus sebagai suatu ‘kasus’.
Berkaitan dengan hal tersebut, Yin (2003a, 2009) menyatakan bahwa tujuan penggunaan

penelitian studi kasus adalah tidak sekedar untuk menjelaskan seperti apa obyek yang diteliti,
tetapi untuk menjelaskan bagaimana keberadaan dan mengapa kasus tersebut dapat terjadi.
Dengan kata lain, penelitian studi kasus bukan sekedar menjawab pertanyaan penelitian tentang
‘apa’ (what) obyek yang diteliti, tetapi lebih menyeluruh dan komprehensif lagi adalah tentang
‘bagaimana’ (how) dan ‘mengapa’ (why) obtek tersebut terjadi dan terbentuk sebagai dan dapat
dipandang sebagai suatu kasus. Sementara itu, strategi atau metoda penelitian lain cenderung
menjawab pertanyaan siapa (who), apa (what), dimana (where), berapa (how many) dan seberapa
besar (how much).
Sementara itu, Stake (2005) menyatakan bahwa penelitian studi kasus bertujuan untuk
mengungkapkan kekhasan atau keunikan karakteristik yang terdapat di dalam kasus yang
diteliti.Kasus itu sendiri merupakan penyebab dilakukannya penelitian studi kasus, oleh karena
itu, tujuan dan fokus utama dari penelitian studi kasus adalah pada kasus yang menjadi obyek
penelitian. Untuk itu, segala sesuatu yang berkaitan dengan kasus, seperti sifat alamiah kasus,
kegiatan, fungsi, kesejarahan, kondisi lingkungan fisik kasus, dan berbagai hal lain yang
berkaitan dan mempengaruhi kasus harus diteliti, agar tujuan untuk menjelaskan dan memahami
keberadaan kasus tersebut dapat tercapai secara menyeluruh dan komprehensif.
Secara khusus, berkaitan dengan karakteristik kasus sebagai obyek penelitian, VanWynsberghe
dan Khan (2007) menjelaskan bahwa tujuan penelitian studi kasus adalah untuk memberikan
kepada pembaca laporannya tentang ‘rasanya berada dan terlibat di dalam suatu kejadian’,
dengan menyediakan secara sangat terperinci analisis kontekstual tentang kejadian tersebut.
Untuk itu, peneliti studi kasus harus secara hati-hati menggambarkan kejadian tersebut dengan
memberikan pengertian dan hal-hal yang lainnya dan menguraikan kekhususan dari kejadian
tersebut. Untuk lebih jelasnya, perhatikan kutipan berikut ini:
Case studies aim to give the reader a sense of “being there” by providing a highly detailed,
contextualized analysis of an “an instance in action”. The researcher carefully delineates the
“instance,” defining it in general terms and teasing out its particularities (VanWynsberghe dan
Khan, 2007, 4).
 Mengenal lebih jauh tentang Studi Kasus
Sering kali muncul pertanyaan tentang masalah penelitian studi kasus. Pertanyaan itu tidak saja
dari mahasiswa tetapi juga dari pihak lainyang punya minat penelitian.
Dalam tradisi penelitian kualitatif dikenal terminologi studi kasus (case study) sebagai sebuah
jenis penelitian. Studi kasus diartikan sebagai metode atau strategi dalam penelitian untuk
mengungkap kasus tertentu. Ada juga pengertian lain, yakni hasil dari suatu penelitian sebuah
kasus tertentu. Jika pengertian pertama lebih mengacu pada strategi penelitian, maka pengertian
kedua lebih pada hasil penelitian. Dalam sajian pendek ini diuraikan pengertian yang pertama.

Selain studi kasus, ada fenomenologi, grounded theory, etnografi, dan etnometodologi yang
masuk dalam varian penelitian kualitatif. Penelitian studi kasus memusatkan perhatian pada satu
objek tertentu yang diangkat sebagai sebuah kasus untuk dikaji secara mendalam sehingga
mampu membongkar realitas di balik fenomena. Sebab, yang kasat mata hakikatnya bukan
sesuatu yang riel (realitas). Itu hanya pantulan dari yang ada di dalam.
Sebagaimana lazimnya perolehan data dalam penelitian kualitatif, data studi kasus dapat
diperoleh dari semua pihak yang bersangkutan, baik melalui wawancara, observasi, partisipasi,
dan dokumentasi. Data yang diperoleh dari berbagai cara itu hakikatnya untuk saling
melengkapi. Ada kalanya data yang diperoleh dari wawancara belum lengkap, sehingga harus
dicari lewat cara lain, seperti observasi, dan partisipasi.
Berbeda dengan metode penelitian kuantitatif yang menekankan pada jumlah atau kuantitas
sampel dari populasi yang diteliti, sebaliknya penelitian model studi kasus lebih menekankan
kedalaman pemahaman atas masalah yang diteliti. Karena itu, metode studi kasus dilakukan
secara intensif, terperinci dan mendalam terhadap suatu gejala atau fenomena tertentu dengan
lingkup yang sempit. Kendati lingkupnya sempit, dimensi yang digali harus luas, mencakup
berbagai aspek hingga tidak ada satu pun aspek yang tertinggal. Oleh karena itu, di dalam studi
kasus sangat tidak relevan pertanyaan-pertanyaan seperti berapa banyak subjek yang diteliti,
berapa sekolah, dan berapa banyak sampel dan sebagainya. Perlu diperhatikan bahwa sebagai
varian penelitian kualitatif, penelitian studi kasus lebih menekankan kedalaman subjek
ketimbang banyaknya jumlah subjek yang diteliti.
Sebagaimana sifat metode penelitian kualitatif pada umumnya, metode studi kasus juga
sebaiknya dilakukan terhadap peristiwa atau gejala yang sedang berlangsung. Bukan gejala atau
peristiwa yang sudah selesai (ex post facto). Unit of analysis bisa berupa individu, kelompok,
institusi atau masyarakat.
Perlu dipraktikkan konsep part and whole dalam penelitian jenis studi kasus. Apa artinya?
Penelitian studi kasus harus dilakukan secara dialektik antara bagian dan keseluruhan.
Maksudnya, untuk memahami aspek tertentu perlu diperoleh gambaran umum tentang aspek itu.
Sebaliknya, untuk memperoleh gambaran umum diperlukan pemahaman bagian-bagian khusus
secara mendalam.
Untuk memperoleh pengetahuan secara mendalam, data studi kasus dapat diperoleh tidak saja
dari kasus yang diteliti, tetapi juga dari semua pihak yang mengetahui dan mengenal kasus
tersebut dengan baik. Data atau informasi bisa dari banyak sumber, tetapi perlu dibatasi hanya
pada kasus yang diteliti. Untuk memperoleh informasi yang mendalam terhadap sebuah kasus,
maka diperlukan informan yang handal yang memenuhi syarat sebagai informan, yakni
maximum variety, yakni orang yang tahu banyak tentang masalah yang diteliti, kendati tidak
harus bergelar akademik tinggi.

Pertanyaan yang sering muncul adalah apa yang membedakan penelitian studi kasus dengan
penelitian lainnya? Penelitian studi kasus menekankan kedalaman analisis pada kasus tertentu
yang lebih spesifik. Metode ini sangat tepat dipakai untuk memahami fenomena tertentu di suatu
tempat tertentu dan waktu yang tertentu pula. Misalnya, tentang metode pengajaran matakuliah
tertentu, di lembaga pendidikan tertentu dalam waktu tertentu ( yang masih dalam proses).
Pertanyaan lain yang tidak kalah seringnya adalah apa hasil penelitian studi kasus bisa
digeneralisasi atau berlaku secara umum. Secara jujur saya risau dengan pertanyaan itu. Sebab,
selain istilah generalisasi tidak dikenal dalam metode penelitian kualitatif, hasil studi kasus
memang tidak dimaksudkan untuk digeneralisasi, karena lingkupnya sempit.
Sebagai padanannya dikenal istilah transferabilitas, yakni hasil penelitian itu bisa berlaku di
tempat lain manakala tempat lain itu memiliki ciri-ciri yang sama dengan tempat atau lokus di
mana penelitian itu dilakukan. Transferabilitas semacam itu bisa dilakukan jika penelitian bisa
sampai tahap temuan formal, bukan sekadar substantif.
Umumnya penelitian hanya berakhir pada temuan substantif, yakni ketika masalah yang diajukan
telah dijawab berdasarkan data. Padahal, maslah ada satu tahap lagi yang harus dilalui jika
diharapkan penelitian menjadi karya ilmiah yang baik, yaitu tahap temuan formal, berupa thesis
statement dari hasil abstraksi temuan substantif. Selamat mencoba!

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue
(2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating
to an employee how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of
improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam
melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.

DAFTAR PUSTAKA
https://www.kajianpustaka.com/2013/12/penilaian-prestasi-kerja.html
http://khoirulanis.blogspot.com/2016/11/konsep-kompensasi.html
http://muchakkinen.blogspot.com/2016/03/kebijakan-dalam-pemberian-kompensasi.html
http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html
https://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-kompensasi.html
https://www.finansialku.com/tunjangan-dan-kompensasi-kerja/
https://nurhibatullah.blogspot.com/2015/12/pengertian-jenis-dan-tujuan-studi-kasus.html

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Similar to EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI (17)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI