Materi berisi penjelasan singkat mengenai scanning Lingkungan dan analisisnya serta analisis lingkungan eksternal serta dilengkapi implementasinya

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Pertemuan II
Vision and Company Mission, Longterm Objectives, Corporate Culture,
Good Governance, and Agency Theory
Rame Priyanto
55117120122
A. Vision and Company Mission
Visi
Suatu visi mengartikulasikan posisi yang ingin dicapai organisasi di masa depan yang akan
datang. Visi akan membantu dalam menciptakan identitas umum dan rasa kebersamaan
dalam tujuan. Visi yang baik adalah yang dapat mendorong pengambilan risiko dan
eksperimen. Visi menjawab pertanyaan: "Seperti apa tampilan kesuksesan yang
diinginkan?. Visi organisasi harus memiliki karakteristik berikut:
1. Dibuat berdasarkan konsensus
2. Membentuk citra mental masa depan perusahaan
3. Membentuk dasar untuk merumuskan pernyataan misi.
Visi yang baik memiliki beberapa fitur berikut:
1. Harus menginspirasi.
2. Ini harus mendorong pemikiran jangka panjang
3. Harus asli dan unik
4. Harus kompetitif
5. Harus realistis.
Contoh:
Visi Perusahaan Walt Disney Buat orang bahagia

2. Stokes Klinik Mata Visi kami adalah menjaga visi Anda.
Misi
Misi mengacu pada tujuan organisasi. Misi menyatakan alasan keberadaan bisnis organisasi
dan mengaitkan organisasi dengan masyarakat. Misi organisasi harus diarahkan tinggi dan
pada saat yang sama harus realistis. Ini harus memberikan arah strategis bagi organisasi.
"Misi adalah pekerjaan mendasar yang diberikan oleh masyarakat kepada organisasi".
Oleh Koontz & Q ’Ponnell
“Misi perusahaan didefinisikan sebagai tujuan unik mendasar yang menentukan
bisnis selain perusahaan lain dari jenisnya & mengidentifikasi ruang lingkup operasinya
dalam istilah produk & pasar ”.
Oleh Pearce & Robinson
Agar efektif, pernyataan misi harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
i. Pernyataan misi harus realistis dan dapat dicapai. Pernyataan yang mustahil tidak
akan memotivasi orang.
ii. Tidak boleh terlalu luas tidak terlalu sempit. Pernyataan misi harus tepat. Jika terlalu
luas, itu akan menjadi tak berarti. Pernyataan misi yang lebih sempit membatasi
kegiatan organisasi.
iii. Pernyataan misi tidak boleh ambigu. Itu harus jelas untuk tindakan. Pernyataan
filosofis yang tinggi tidak memberikan kejelasan.
iv. Pernyataan misi harus berbeda. Jika tidak berbeda, itu tidak akan ada dampak.
Pernyataan misi yang hanya menyalin tidak menimbulkan kesan apa pun bagi
anggota organiasi maupun masyarakat.
v. Seharusnya memiliki hubungan kemasyarakatan. Menghubungkan organisasi ke
masyarakat akan membangun perspektif jangka panjang dengan cara yang lebih
baik.
vi. Seharusnya tidak statis. Untuk mengatasi lingkungan yang selalu berubah, aspek
dinamis harus dipertimbangkan.
vii. Visi harus memotivasi anggota organisasi dan masyarakat. Dengan demikian
karyawan organisasi dapat mempercayai diri mereka sendiri dengan pernyataan
misi.

3. viii. Pernyataan misi harus menunjukkan proses pencapaian tujuan. Petunjuk untuk
mencapai misi akan menjadi faktor pendorong.
Ada beragam masalah yang perlu dibahas saat membingkai pernyataan misi perusahaan.
Berbagai komponen pernyataan misi yang dibingkai dengan baik dinyatakan sebagai berikut
- Produk atau layanan
- Pelanggan
- Teknologi
- Survival, pertumbuhan, dan profitabilitas
- Filosofi perusahaan
- Gambar publik
B. Longterm objective
Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil-hasil yang diinginkan setelah melakukan
berbagai stategi, biasanya dengan jangka waktu 2 – 5 tahun. Objektif harusnya bersifat
kuantitatif, dapat diukur, dipahami, challenging, hierarchical, namun dapat dicapai dan
kongruen diantara unit-unit dalam organisasi – objektif harus terasosiasi pula dengan
timeline. Contoh objektif: pertumbuhan penjualan, social responsibility. Objektif yang
dibangun dengan jelas memiliki banyak benefit seperti: adanya arah, sinergi, pembuatan
prioritas, mengurangi ketidakpastian dan konflik, serta mengalokasikan lebih baik sumber
daya dan desain pekerjaan. Objektiflah yang menjadi standar untuk evaluasi, termasuk
managerial performance.
Objektif jangka panjang diperlukan untuk setiap level dalam organisasi: korporat, divisi dan
fungsional. Arthur D. Little mengemukakan bahwa seharusnya pemberian insentif
didasarkan juga pada kontribusi individu dalam objektif dan strategi jangka panjang, selain
objektif tahunan. Karena, tanpa objektif jangka panjang sebuah organisasi akan berjalan
tanpa arah ke akhir yang tidak diketahui. Sukses sangat jarang terjadi karena kebetulan,
namun adalah hasil kerja keras yang diarahkan pada objektif-objektif tertentu.
Menurut Pearn Kondola dala iLead Tools, unsur-unsur inti dari penetapan sasaran strategis
dapat diuraikan di bawah ini:
Deskripsi Area
 V – Vision/Visi Ini adalah fokus strategi. Idealnya itu harus sejalan dengan etos
organisasi dan melengkapi tujuan dan sasaran secara keseluruhan.

4.  S – Stakeholders/Pemangku Kepentingan Identifikasi pelanggan utama, pemangku
kepentingan, dan pihak lain yang tepat untuk memastikan dukungan mereka.
Stakeholders harus selalu diberi tahu setiap tahap untuk mempertahankan minat dan
komitmen.
 P – Priority Prioritas Prioritaskan apa yang penting untuk keberhasilan strategi akhirnya
- penting sekali itu berlangsung dan waktu dan sumber daya ditekan
 O – Opportunity/Peluang. Semua orang yang terlibat sadar akan manfaat yang sedang
dikerjakan untuk membantu mempertahankan momentum. Tingkatkan kesadaran, juga,
manfaat yang lebih kecil yang dihasilkan dari proses itu sendiri. Pelatihan keterampilan
baru, kesempatan bagi karyawan, peningkatan kesadaran akan aktivitas pesaing, dll
 R Risk/Risiko. Luangkan waktu untuk mengeksplorasi para pembuang perkara aktual
dan potensial dan siapkan cara untuk menghindari atau mengelola mereka secara
efektif.
 T Timelines/Garis Waktu Memungkinkan strategi Anda cukup fleksibel untuk
mengakomodasi perubahan dalam atau di luar organisasi. Penting untuk
mempertimbangkan situasi saat ini dan perubahan di masa depan
Visi
Ini adalah landasan dari keseluruhan strategi dan memberikan arahan untuk tujuan jangka
panjang sehingga menempatkannya secara tertulis untuk memformalkannya sangatlah
penting. Idealnya organisasi harus mencoba untuk menulis visi cara yang menarik, inspiratif,
serta membuatnya jelas dan transparan.Organisasi harus mempertimbangkan bagaimana
agar visi organisasi sejalan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan dan mencoba
untuk menunjukkan bahwa visi berkontribusi terhadap tujuan pribadi dan karir individu,
sasaran tim, dan tujuan departemen. Orang termotivasi oleh peluang untuk pengembangan
pribadi dan jika strategi menawarkan ini, perusahaan akan mendapatkan komitmen
organisasi yang, pada gilirannya, mempertahankan momentum. Organisasi harus
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut untuk sepenuhnya memahami dan
membangun komitmen organisasi dan anggota organisasi untuk visinya:
- Apa tujuan akhir organisasi?
- Mengapa visi penting bagi organisasi?
- Apa implikasi jika tidak mencapai visi?
- Manfaat apa yang akan diperoleh dari hasil ini bagi organisasi?
Pemangku Kepentingan

5. Organisasi perlu untuk mempertimbangkan orang-orang yang memiliki beberapa
kepentingan dalam keberhasilan strategi. Ini termasuk mereka yang berkontribusi pada
pernyataan visi awal, mereka yang harus dilibatkan atau akan terpengaruh pada suatu
tahap proses dan mereka yang akan terpengaruh oleh hasilnya. Untuk melakukan ini,
manajer harus melihat dari perspektif orang luar - apa dampaknya terhadap tujuan
organisasi:
- individu dan fungsi lain di dalam atau terhubung ke organisasi?
- menentukan seberapa konsultatif seorang manajer untuk mendapatkan manfaat
maksimal.
- Apakah organisasi perlu berkonsultasi dengan siapa pun sebelum meluncurkan visi
kepada orang lain?
- Siapa yang akan bersamanya?
- Bagaimana ini akan dilakukan?
Ini tidak berarti bahwa setiap tahap harus dinegosiasikan tetapi itu berarti bahwa tujuan
seharusnya konsisten dengan harapan dan perhatian alamat.
Priority
Organisasi perlu untuk menindaklanjuti strategi agar dapat mengidentifikasi dengan mudah
prioritas agar berhasil. Organisasi harus mempertimbangkan kompleksitas tugas dan
memastikan memprioritaskan 'tonggak' penting, tugas, dan tindakan. Seorang manajer
dapat melibatkan orang lain jika mungkin, untuk menyetujui tiga hingga lima sasaran teratas,
dan kemudian memprioritaskan mereka.
Opportunities
Selain manfaat dan peluang dari tujuan keseluruhan, organisasi sebaiknya
mempertimbangkan apa yang setiap orang yang terlibat dapatkan dari proses bekerja
menuju visi organisasi, termasuk peluang pengembangan, penghargaan dan pengakuan.
Seorang manajer harus memeriksa bagaimana dia akan mendelegasikan tugas dan peluang
potensial mereka penawaran.
Risk
Kita harus bisa membedakan antara risiko dan ancaman yang dirasakan dan yang
sebenarnya dari strategi. Kita dapat menggunakan daftar tindakan yang diprioritaskan,
identifikasi 'masalah' utamanya. Seorang manajer harus terus melakukannya seiring
perkembangan rencana orgnisasi dan terutama dalam jangka pendek hingga menengah;

6. yaitu, pasangan berikutnya bulan atau tahun. Potensi risiko untuk semua strategi adalah
bagaimana manajer mengelola dan menangani perubahan.
Timelines
Seorang manajer harus mempertimbangkan rencana organisasi dalam konteks yang lebih
luas. Misalnya, memperhatikan apa yang terjadi di pasar dan faktor dalam tren ekonomi dan
kemasyarakatan, aktivitas pesaing dan perkembangan baru. Seorang manajer dapat
menggunakan model seperti PEST 3 untuk membantu memfokuskan. Jika organisasi
mengikuti aturan sederhana ini, proses penetapan tujuan strategis Anda akan jauh lebih
berhasil dan kinerja organisasi secara keseluruhan akan meningkat.
Hambatan
Dalam mengembangkan tujuan jangka panjang strategis, orang mengalami sejumlah
hambatan umum. Seorang manajer bahkan mungkin menghadapi satu atau dua hambatan
pada saat ini. Beberapa diuraikan di bawah ini dengan sedikit panduan untuk mengatasi
mereka. Tantangan:
- memperjelas apa tujuan keseluruhan organisasi dan bagaimana tujuan cocok dengan
kondisi yang lebih besar.
- memertimbangkan di mana organisasi atau departemen mungkin berada di masa depan,
misalnya dalam 6 bulan ke depan, tahun depan, beberapa tahun ke depan, dll.
- menjelaskan apa risikonya - pertimbangkan untuk melakukan analisis risiko sederhana.
Saran untuk menghilangkan hambatan.
Tujuan organisasi adalah kompleks dan seorang manajer harus tahu bagaimana dia akan
mampu mencapainya dalam prakteknya.
- mengelola harapan dengan memberi orang waktu yang cukup untuk mencapai tujuan
atau meningkatkan kinerja.
- memberikan waktu untuk berlatih atau belajar apa yang diharapkan dan dibutuhkan untuk
sukses.
- membuat ‘tonggak’ sespesifik mungkin sehingga Anda dapat terus menjadi yang teratas
dari mereka
- mempertimbangkan 'titik kritis' yang mungkin organisasi hadapi, di masa mendatang
- situasi yang Anda tahu cenderung, atau akan, muncul.

7. C. Corporate Culture
Budaya perusahaan adalah kepribadian organisasi: keyakinan yang dibagikan, nilai-nilai dan
perilaku kelompok. Ini simbolis, holistik, dan mempersatukan, stabil, dan sulit untuk berubah.
Terdiri dari pembelajaran yang terlihat dan tidak terlihat, sadar dan tidak sadar dan artefak
kelompok budaya adalah model mental bersama. Model ini diterima begitu saja oleh mereka
di dalam kelompok dan sulit bagi orang luar menguraikan. Penting untuk diingat bahwa
budaya perusahaan bukanlah cita-cita, visi, dan misi yang tercantum dalam materi
pemasaran perusahaan. Sebaliknya, itu benar diekspresikan dalam praktik, komunikasi, dan
keyakinan sehari-hari. Menurut to Borgatti (1996) budaya yang kuat mempunyai ciri:
- Secara internal konsisten
- Didistribusikan secara luas, dan
- Menjelaskan dengan jelas perilaku yang tepat.
Menghasilkan organisasi dengan visi yang dipahami oleh semua orang mengharuskan
komitmen semua orang. Setiap kali manusia berkumpul dan terutama ketika individu dengan
kesamaan tujuan mulai bekerja bersama, strategi kerja dan proses berpikir akan
berkembang dan budaya organisasi akan dibuat. Budaya perusahaan juga dapat dilihat
sebagai suatu sistem dengan masukan dari lingkungan dan output seperti perilaku,
teknologi, dan produk. Ini "dinamis dan cair, dan tidak pernah statis. Suatu budaya mungkin
efektif pada satu waktu, di bawah keadaan tertentu dan tidak efektif di lain waktu. Ada tidak
ada budaya yang baik secara umum. Namun demikian, ada pola kesehatan umum dan
patologi. "(Hagberg & Heifetz, 2000)
Budaya perusahaan
Menurut BOLA (2001), budaya adalah keyakinan, nilai dan norma bersama dari kelompok
dan itu termasuk:
- cara kerja diatur dan dialami
- bagaimana otoritas dilaksanakan dan didistribusikan
- bagaimana orang dan merasa dihargai, terorganisir dan terkendali
- nilai-nilai dan orientasi kerja staf
- tingkat formalisasi, standardisasi, dan kontrol melalui sistem ada / seharusnya
- nilai yang ditempatkan pada perencanaan, analisis, logika, keadilan dll
- berapa banyak inisiatif, pengambilan risiko, ruang lingkup untuk individualitas dan
ekspresi diberikan
- aturan dan harapan tentang hal-hal seperti informalitas dalam interpersonal hubungan,
pakaian, eksentrisitas pribadi, dll

8. - status diferensial
- penekanan diberikan kepada aturan, prosedur, spesifikasi kinerja dan hasil, tim atau
individu yang bekerja.
Memahami budaya organisasi akan memfasilitasi:
- Mempekerjakan karyawan yang akan berhasil dalam organisasi (menurunkan
rekrutmen, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia dan biaya
manajemen).
 Budaya suatu organisasi mempengaruhi tipe orang yang dipekerjakan, aspirasi
karir mereka, latar belakang pendidikan mereka, status mereka di masyarakat.”
(BOLA, 2001)
 satu-satunya prediktor yang dapat dipercaya atas keberhasilan di tempat kerja
adalah bagaimana dekatnya kebiasaan kerja individu yang sesuai dengan
organisasi budaya… ”(Giles, 2000)
- Membuat kebijakan dan penugasan untuk meningkatkan profitabilitas dan
merespons permintaan pasar. Memiliki pemahaman yang kuat tentang budaya
perusahaan dan budaya perusahaannya memberi eksekutif keunggulan.
 Kebijakan dan tugas baru harus mempertimbangkan budaya organisasi dan
harus dikomunikasikan selaras dengan strategi dan keyakinan kerja yang
ada. Belajar bagaimana berkomunikasi dengan kecenderungan yang
tercantum di atas dapat memberikan kekuatan besar eksekutif. "(Giles, 2000)
 Jika organisasi ingin memaksimalkan kemampuannya untuk mencapainya
tujuan strategis, harus mengerti jika budaya yang berlaku mendukung dan
mendorong tindakan yang diperlukan untuk mencapainya tujuan strategis."
(Hagberg & Heifetz, 2000)
- Membuat perubahan signifikan terhadap perusahaan sebagai respons terhadap
ancaman nyata untuk keberlangsungan organisasi.
 Memahami dan menilai budaya organisasi bisa berarti membedakan antara
keberhasilan dan kegagalan dalam mengubah lingkungan bisnis”. (Hagberg &
Heifetz, 2000). Banyak perusahaan telah mengubah diri mereka sendiri,
mengubah kebangkrutan dengan segera untuk menjadi kemakmuran. Beberapa
melakukannya dengan aspek keuangan, tetapi orang-orang yang telah menjadi
bintang melakukannya dengan mengubah budaya mereka sendiri." (Toolpack,
2001)
 Kekuatan perubahan budaya itu kuat - cukup kuat untuk berubah dinosaurus
yang menua menjadi pembuat laba tercanggih ... Karena orang yang bekerja
dalam budaya yang berbeda bertindak dan tampil berbeda, mengubah budaya

9. dapat memungkinkan semua orang melakukan lebih banyak secara efektif dan
konstruktif.” (Toolpack, 2001)
- Memfasilitasi merger, usaha patungan, dan akuisisi.
 Mampu menggabungkan dan menemukan kembali budaya perusahaan
mempunyai peran penting dalam pengambilalihan perusahaan nasional dan
internasional, usaha patungan dan merger. Jika budaya tidak dapat digabung
atau diciptakan kembali maka bisnis akan gagal. (Wilms, Zell, Kimura dan
Cuneo, 1994). Keputusan untuk membentuk usaha patungan dilakukan pada
ekonomi alasan. Kegagalan mereka untuk berhasil berkaitan dengan kunci
non faktor ekonomi, budaya perusahaan yang terlibat.
 Meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan. Memahami, membentuk,
memelihara, dan memproklamasikan aspek budaya dapat meningkatkan
profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.
 Perusahaan yang menampilkan aspek tertentu dari budaya perusahaan
tumbuh 10 kali lebih cepat daripada perusahaan yang tidak. Rata-rata
pertumbuhan penjualan bersih untuk apa yang disebut perusahaan dengan
budaya tinggi adalah 141 persen, dibandingkan dengan pertumbuhan 9
persen di perusahaan dengan budaya rendah”. (Kosan, 2001).
Bagaimana seseorang dapat Mengidentifikasi Budaya Perusahaan?
Budaya perusahaan dapat diidentifikasi, dianalisis dan ada beberapa perusahaan konsultan
membuat keuntungan signifikan dengan melakukan hal itu. Banyak fokus pada identifikasi
sikap tenaga kerja, preferensi perilaku, dan pekerjaan lingkungan termasuk struktur, artefak
fisik, dan saluran komunikasi. Semua setuju bahwa perhatian harus diberikan selain kepada
yang tidak berwujud (tidak sadar) juga aspek yang nyata (sadar) termasuk asumsi dasar
yang berakar kuat yang sering diterima begitu saja oleh orang-orang di dalam organisasi.
“Budaya Organisasi dapat terlihat pada jenis bangunan, kantor, toko organisasi dan dalam
gambar yang diproyeksikan dalam publikasi dan hubungan masyarakat pada umumnya ...
budaya organisasi mungkin tidak terlihat, dianggap semestinya, diasumsikan, dijalani dan
berpartisipasi tetapi tidak dipertanyakan ”(BOLA, 2001).
Indikator kunci lainnya adalah struktur reward yang benar: bukan apa imbalannya dan
program pengenalan mengiklankan tetapi bagaimana dan mengapa orang benar-benar
dihargai. “Manajemen yang memperhatikan dan memberikan penghargaan sering menjadi
indikator terkuat budaya organisasi. Ini seringkali sangat berbeda dari nilai-nilai itu atau cita-
cita yang diupayakannya. ”(Hagberg & Heifetz, 2000)

10. Artefak lain, kunci untuk mengidentifikasi aspek budaya tertentu, termasuk:
- Arsitektur dan dekorasi. Apa yang sebenarnya terlihat oleh lingkungan fisik seperti?
Apakah ini ruang kosong yang menyenangkan dengan area yang dimaksudkan
untuk mendorong obrolan sambil minum kopi? Apakah karyawan bekerja di bilik
dengan kantor manajemen di sepanjang jendela?
- Pakaian yang dipakai orang. Apakah pakaiannya formal atau tidak formal? Apakah
pakaian berubah tergantung pada hari atau minggu atau interaksi dengan eksternal
klien? Apakah kode pakaian resmi mengatakan satu hal tetapi karyawan berpakaian
acara yang berbeda?
- Proses dan struktur organisasi.
- Ritual, simbol, dan perayaan.
- Bahasa dan jargon yang umum digunakan.
- Logo, brosur, slogan perusahaan.
(Hagberg & Heifetz, 2000)
Bisakah Budaya Perusahaan Diubah?
Mengubah budaya perusahaan adalah hal yang kompleks, butuh jangka panjang, dan
mahal. Melakukan perubahan budaya organisasi akan merevitalisasi atau membunuh
perusahaan.
Tan (2001) menguraikan empat contoh di mana budaya perusahaan perlu diubah:
1. Ketika dua atau lebih perusahaan dari berbagai latar belakang bergabung dan konflik
terus-menerus di antara orang-orang dari berbagai kelompok melemahkan mereka
kinerja;
2. Ketika sebuah organisasi telah ada untuk waktu yang lama dan caranya bekerja
begitu mengakar sehingga menghalangi perusahaan untuk beradaptasi untuk
berubah dan bersaing di pasar;
3. Ketika sebuah perusahaan pindah ke industri atau bidang yang sama sekali berbeda
bisnis dan cara-cara saat ini melakukan hal-hal mengancam kelangsungan hidup
dari organisasi; dan
4. Ketika sebuah perusahaan yang stafnya sangat terbiasa bekerja di bawah yang
kondisi ekonomi yang menguntungkan tetapi tidak bisa beradaptasi dengan
tantangan yang ditimbulkan oleh perlambatan ekonomi.

11. Mengingat kepemimpinan yang kuat, Bijur (2001) telah mengidentifikasi lima aspek
perubahan yang sukses:
1. Nilai: nilai-nilai yang mendorong organisasi menuju realisasi visi bersama.
2. Motivasi: pahami apa yang memotivasi orang. Buat mereka menjadi pemangku
kepentingan dalam perubahan.
3. Ide dan Strategi Bersama: ciptakan lingkungan yang memungkinkan berbagi ide dan
strategi dan mendorong perubahan.
4. Tujuan: sasaran yang jelas dan tidak ambigu, sering dikomunikasikan dan
didiskusikan. Hapus tautan antara sasaran individu dan perusahaan.
5. Kinerja Etika: sistem penghargaan dan pengakuan yang ditanamkan dalam
organisasi etika kinerja.
D. Corporate Governance
Good corporate governance helps to build an environment of trust, transparency and
accountability necessary for fostering long-term investment, financial stability and business
integrity, thereby supporting stronger growth and more inclusive societies (OECD, 2004)
Pemerintahan adalah: Sangat formal proses Pemerintahan suatu negara atau organisasi.
(M.Tarek Youssef, 1991)
Tata kelola perusahaan adalah: "Sistem di mana perusahaan diarahkan dan dikendalikan ...
.." Laporan Komite Aspek Keuangan Tata Kelola Perusahaan….
(UK - Laporan Cadbury, London, 1992)
Tata kelola perusahaan adalah: Kumpulan aturan yang menentukan hubungan antara
pemangku kepentingan, manajemen, dan dewan direksi perusahaan dan mempengaruhi
bagaimana perusahaan itu beroperasi. Pada tingkat yang paling mendasar, tata kelola
perusahaan berkaitan dengan isu-isu yang dihasilkan dari pemisahan kepemilikan dan
kontrol. Tetapi tata kelola perusahaan lebih dari sekadar membangun hubungan yang jelas
antara pemegang saham dan manajer ”.
"Tata kelola perusahaan melibatkan serangkaian hubungan antara manajemen perusahaan,
dewan, pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Tata kelola perusahaan juga
menyediakan struktur di mana tujuan perusahaan ditetapkan, dan sarana untuk mencapai
tujuan tersebut dan memantau kinerja ditentukan . " (OECD 2004)

12. Tata kelola perusahaan adalah: "Hubungan antara manajemen, Direksi, pemegang saham
pengendali, pemegang saham minoritas dan pemangku kepentingan lainnya". IFC
menyatakan, Tata kelola perusahaan adalah: Proses yang dilakukan oleh dewan direksi,
dan komite terkaitnya, Atas nama dan untuk kepentingan Pemegang Saham perusahaan
dan Pemegang Saham lainnya, untuk memberikan arahan, wewenang, dan pengawasan
kepada manajemen, “Ini berarti bagaimana untuk membuat keseimbangan antara anggota
dewan dan manfaatnya serta manfaat dari pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya ”. (M.Tarek Youssef, 2007)
Sementara definisi konvensional tata kelola perusahaan dan mengakui keberadaan dan
pentingnya 'pemangku kepentingan lain' mereka masih fokus pada perdebatan tradisional
tentang hubungan antara pemilik yang terputus (pemegang saham) dan sering manajer
melayani diri sendiri. Memang telah dikatakan, agak merendahkan, bahwa tata kelola
perusahaan terdiri dari dua elemen:
1. Hubungan jangka panjang yang harus berurusan dengan checks and balances, insentif
untuk manajer dan komunikasi antara manajemen dan investor;
2. Hubungan transaksional yang melibatkan berurusan dengan pengungkapan dan
otoritas.
Mengapa Corporate Governance Penting?
Tata Kelola Perusahaan yang Baik memastikan bahwa lingkungan bisnis adil dan
transparan dan perusahaan dapat dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka.
Sebaliknya, Tata Kelola Perusahaan yang lemah mengarah pada pemborosan, salah urus,
dan korupsi. Penting juga untuk diingat bahwa meskipun Tata Kelola Korporasi telah muncul
sebagai cara untuk mengelola perusahaan-perusahaan saham gabungan modern, hal ini
juga signifikan di perusahaan-perusahaan milik negara, koperasi, dan bisnis keluarga.
Terlepas dari jenis usaha, hanya Tata Kelola yang Baik yang dapat menghasilkan Kinerja
Bisnis yang Baik dan Berkelanjutan.
Manfaat Tata Kelola Perusahaan
A. Manfaat bagi Perusahaan
Kepatuhan pada prinsip-prinsip CG dapat bermanfaat bagi pemilik dan manajer perusahaan
dan meningkatkan transparansi dan keterbukaan dengan:
- Meningkatkan akses ke pasar modal dan keuangan.

13. - Membantu untuk bertahan hidup di lingkungan yang semakin kompetitif melalui merger,
akuisisi, kemitraan, dan pengurangan risiko melalui diversifikasi aset.
- Menyediakan kebijakan keluar dan memastikan transfer kekayaan antar-generasi yang
lancar dan divestasi aset keluarga , serta mengurangi kemungkinan konflik kepentingan
muncul (sangat penting bagi investor).
- Juga, mengadopsi praktik CG yang baik mengarah ke sistem pengendalian internal
yang lebih baik, sehingga mengarah ke akuntabilitas yang lebih besar dan margin
keuntungan yang lebih baik.
- Praktik CG yang baik dapat membuka jalan bagi kemungkinan pertumbuhan di masa
depan, diversifikasi, atau penjualan, termasuk kemampuan untuk menarik investor
ekuitas - secara nasional dan dari luar negeri - serta mengurangi biaya pinjaman / kredit
untuk perusahaan.
- Banyak perusahaan yang mencari dana baru sering kali merasa wajib melakukan
reformasi tata kelola perusahaan yang serius dengan biaya tinggi dan atas permintaan
orang luar, seringkali dalam masa krisis. Ketika fondasi sudah ada, investor dan mitra
potensial akan lebih percaya diri dalam berinvestasi di atau memperluas operasi
perusahaan.
B. Manfaat bagi Pemegang Saham
- CG yang baik dapat memberikan insentif yang tepat bagi dewan dan manajemen
untuk mengejar tujuan yang menjadi kepentingan perusahaan dan pemegang
saham, serta memfasilitasi pemantauan yang efektif.
- CG yang lebih baik juga dapat memberikan keamanan yang lebih besar kepada
Pemegang Saham atas investasi mereka.
- CG yang lebih baik juga memastikan bahwa para pemegang saham cukup mendapat
informasi tentang keputusan-keputusan yang menyangkut isu-isu mendasar seperti
amandemen undang-undang atau pasal-pasal penggabungan, penjualan aset, dll.
C Manfaat bagi Perekonomian Nasional
- Bukti empiris dan penelitian yang dilakukan dalam beberapa tahun terakhir
mendukung proposisi yang dibayar untuk memiliki CG yang baik. Ditemukan bahwa
lebih dari 84% dari investor institusional global bersedia membayar premi untuk
saham perusahaan yang dikelola dengan baik lebih dari satu yang dianggap kurang
tertata tetapi dengan catatan keuangan yang sebanding.
- Penerapan prinsip-prinsip CG - sebagaimana praktik CG yang baik telah ditunjukkan
di pasar lain - dapat juga berperan dalam meningkatkan nilai perusahaan
perusahaan.

14. “Jika suatu negara tidak memiliki reputasi untuk praktik tata kelola perusahaan yang kuat,
modal akan mengalir ke tempat lain. Jika investor tidak yakin dengan tingkat
pengungkapannya, modal akan mengalir ke tempat lain. Jika suatu negara memilih untuk
standar akuntansi dan pelaporan yang longgar, modal akan mengalir ke tempat lain. Semua
perusahaan di negara itu menderita akibatnya.” (Arthur Levitt, mantan ketua Komisi
Sekuritas & Bursa AS).
Masalah yang melibatkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan meliputi:
- pengendalian internal dan auditor internal.
- independensi auditor eksternal entitas dan kualitas audit mereka.
- pengawasan dan manajemen risiko.
- pengawasan penyusunan laporan keuangan entitas.
- tinjauan atas pengaturan kompensasi untuk chief executive officer dan senior lainnya
eksekutif.
- sumber daya yang tersedia bagi direktur dalam menjalankan tugasnya cara di mana
individu dinominasikan untuk posisi di papan tulis.
- kebijakan dividen.
E. The Agency Theory
Model Agency Agency Agency dianggap sebagai salah satu teori tertua dalam literatur
manajemen dan ekonomi (Daily, Dalton, & Rajagopalan, 2003; Wasserman, 2006). Teori
agensi membahas masalah yang muncul di perusahaan karena pemisahan pemilik dan
manajer dan menekankan pada pengurangan masalah ini. Teori ini membantu dalam
mengimplementasikan berbagai mekanisme tata kelola untuk mengontrol tindakan agen di
perusahaan yang dimiliki bersama. Berle and Means (1932) dalam tesis mereka
menemukan bahwa perusahaan modern Amerika Serikat telah membubarkan kepemilikan,
dan itu mengarah pada pemisahan kepemilikan dari kontrol. Dalam perusahaan saham
gabungan, kepemilikan dipegang oleh individu atau kelompok dalam bentuk saham dan
pemegang saham ini (kepala sekolah) mendelegasikan wewenang kepada manajer (agen)
untuk menjalankan bisnis atas nama mereka (Jensen & Meckling, 1976; Ross, 1973), tetapi
masalah utamanya adalah apakah para manajer ini melakukan untuk pemilik atau diri
mereka sendiri

15. Evolusi Teori Keagenan
Adam Smith (1937 [1776]) barangkali adalah penulis pertama yang mencurigai adanya
masalah keagenan dan sejak itu telah menjadi faktor motivasi bagi para ekonom untuk
mengolah aspek teori agensi. Smith meramalkan dalam karyanya, The Wealth of Nations,
bahwa jika sebuah organisasi dikelola oleh seseorang atau sekelompok orang yang bukan
pemilik sebenarnya, maka ada kemungkinan bahwa mereka mungkin tidak bekerja untuk
kepentingan pemilik.
Berle dan Means (1932) kemudian memupuk keprihatinan ini dalam tesis mereka, di mana
mereka menganalisis struktur kepemilikan perusahaan besar Amerika Serikat dan
memperoleh bahwa agen yang ditunjuk oleh pemilik mengendalikan perusahaan besar dan
menjalankan operasi bisnis. Mereka berpendapat bahwa para agen mungkin menggunakan
milik perusahaan untuk tujuan mereka sendiri, yang akan menciptakan konflik antara para
pelaku dan agen.
Literatur keuangan pada 1960-an dan 1970-an menggambarkan masalah agensi dalam
organisasi melalui masalah pembagian risiko di antara pihak-pihak yang bekerja sama
(Arrow, 1971; Wilson, 1968) yang terlibat dalam organisasi. Ada individu dan kelompok di
perusahaan yang memiliki toleransi risiko yang berbeda dan tindakan mereka berbeda,
karenanya. Kepala sekolah atau pemilik, yang menginvestasikan modal mereka dan
mengambil risiko untuk memperoleh manfaat ekonomi, sedangkan agen, yang mengelola
perusahaan adalah risk averse dan prihatin dalam memaksimalkan manfaat pribadi mereka.
Baik prinsipal dan agen memiliki preferensi risiko yang berlawanan dan masalah mereka
dalam berbagi risiko menciptakan konflik keagenan, yang secara luas dilindungi oleh teori
agensi.
Ross (1973) dan Mitnick (1975) telah membentuk teori agensi dan muncul dengan dua
pendekatan berbeda dalam karya masing-masing. Ross menganggap masalah agensi
sebagai masalah insentif, sementara Mitnick menganggap masalah terjadi karena struktur
institusional, tetapi gagasan utama di balik teori mereka serupa. Ross mengidentifikasi
masalah principal-agent sebagai konsekuensi dari keputusan kompensasi dan berpendapat
bahwa masalahnya tidak hanya terbatas di perusahaan, melainkan juga berlaku di
masyarakat. Pendekatan kelembagaan Mitnick membantu dalam mengembangkan logika
teori agensi inti dan itu mungkin dirancang untuk memahami perilaku dunia nyata. Teorinya
mempropagandakan bahwa institusi dibangun di sekitar agen dan tumbuh untuk berdamai
dengan agensi.
Alchian dan Demsetz (1972) dan Jensen dan Meckling (1976) mendefinisikan perusahaan
sebagai 'rangkaian kontrak antara faktor-faktor produksi'. Mereka menggambarkan bahwa

16. perusahaan adalah fiksi hukum, di mana beberapa hubungan kontraktual ada di antara
orang-orang yang terlibat dalam perusahaan. Hubungan agen juga merupakan sejenis
kontrak antara prinsipal dan agen, di mana kedua pihak bekerja untuk kepentingan mereka
sendiri yang mengarah ke konflik agensi. Dalam konteks ini, para pelaku menjalankan
berbagai kegiatan pemantauan untuk membatasi tindakan para agen untuk mengendalikan
biaya agensi. Dalam kontrak principal-agent, struktur insentif, pasar tenaga kerja dan
asimetri informasi memainkan peran penting dan elemen-elemen ini membantu dalam
membangun teori struktur kepemilikan.
Jensen dan Meckling (1976) menggambarkan perusahaan sebagai kotak hitam, yang
beroperasi untuk memaksimalkan nilai dan profitabilitasnya. Maksimalisasi kekayaan dapat
dicapai melalui koordinasi dan kerja tim yang baik di antara pihak-pihak yang terlibat dalam
perusahaan. Namun, kepentingan pihak-pihak berbeda, konflik kepentingan muncul, dan
hanya dapat diturunkan melalui kepemilikan dan kontrol manajerial. Yang tertarik pada diri
sendiri pihak-pihak juga tahu bahwa minat mereka hanya dapat dipenuhi jika perusahaan itu
ada. Oleh karena itu, mereka bekerja dengan baik untuk kelangsungan hidup perusahaan.
Dengan cara yang sama, Fama (1980) menganjurkan bahwa perusahaan dapat
didisiplinkan oleh kompetisi dari pemain lain, yang memantau kinerja seluruh tim dan
individu.
Fama dan Jensen (1983) membuat studi tentang proses pengambilan keputusan dan
pengadu sisa. Mereka memisahkan proses keputusan perusahaan menjadi dua kategori
seperti manajemen keputusan dan kontrol keputusan, di mana agen adalah pemain kunci
dalam prosesnya. Di perusahaan non-kompleks, manajemen keputusan dan kontrol
keputusan adalah sama tetapi di perusahaan yang kompleks, keduanya ada. Dalam
perusahaan-perusahaan yang kompleks itu, masalah agensi muncul dalam proses
pengambilan keputusan manajemen karena para pembuat keputusan yang memulai dan
menerapkan keputusan perusahaan bukanlah pembawa sesungguhnya dari efek kekayaan
pilihan mereka. Mereka menyimpulkan bahwa masalah agensi ini perlu dikontrol untuk
kelangsungan hidup perusahaan.
Grossman dan Hart (1983) membuat kisah menarik tentang perbedaan preferensi risiko
antara prinsipal dan agen. Mereka menjelaskan bahwa konsumsi kepala sekolah
dipengaruhi oleh output agen. Tingkat upaya agen memengaruhi output perusahaan, di
mana para pelaku menginginkan tingkat upaya yang lebih tinggi dari para agen. Oleh karena
itu, prinsipal harus menukar perilaku agen dengan struktur pembayaran yang tepat, di mana
mereka menggunakan model algoritmik untuk mencari struktur insentif yang optimal.
Struktur insentif dipengaruhi oleh sikap agen terhadap risiko dan kualitas informasi yang

17. dimiliki oleh kepala sekolah dan tidak ada masalah insentif yang muncul jika agen tersebut
memiliki risiko netral.
Eisenhardt (1989) mengelompokkan teori agensi menjadi dua model seperti model agensi
positivis dan model principal-agent (Harris & Raviv, 1978). Kedua model ini didasarkan pada
hubungan kontraktual antara model principal dan agent tetapi principal-agent lebih
matematis. Model principal-agent menjelaskan bahwa pelaku adalah pencari risiko netral
dan pencari keuntungan, sementara agen adalah risk averse dan rent seekers. Teori agensi
positif menjelaskan penyebab masalah keagenan dan biaya yang terlibat di dalamnya. Teori
ini mengusulkan dua proposisi. Proposisi pertama menjelaskan bahwa jika hasil kontrak
didasarkan pada insentif, maka para agen bertindak demi prinsipal. Kedua, jika kepala
sekolah memiliki informasi tentang agen, maka tindakan agen akan didisiplinkan
Kritik terhadap Agency Theory
Perrow (1986) mengkritik bahwa peneliti agensi positivis hanya berkonsentrasi pada sisi
agen dari 'masalah prinsipal dan agen', dan berpendapat bahwa masalah juga dapat terjadi
dari sisi utama. Dia mengamati bahwa teori ini tidak peduli dengan para pelaku, yang
menipu, menghindari dan mengeksploitasi agen. Lebih lanjut, ia menambahkan bahwa
agen-agen itu tanpa disadari diseret ke dalam pekerjaan dengan lingkungan kerja yang
berbahaya dan tanpa ruang lingkup perambahan, di mana para pelaku bertindak sebagai
oportunistik. Dia percaya dengan cara lain bahwa manusia itu mulia dan bekerja secara etis
demi perbaikan perusahaan. Argumen ini bertahan dalam literatur keuangan dan telah
menjadi teori terkemuka yang dikenal sebagai teori penatagunaan (Donaldson, 1990).
Wiseman dan Gomez-Mejia (1998), Sanders and Carpenter (2003) dan Pepper and Gore
(2012) telah mengkritik teori agensi positif (Eisenhardt, 1989) dengan berbagai alasan dan
mereka mengajukan teori agensi berbeda yang disebut teori agensi perilaku. . Pakar agensi
perilaku ini berpendapat bahwa teori agensi standar hanya menekankan pada konflik
prinsipal dan agen, biaya agensi, dan penataan kembali kepentingan kedua pihak untuk
meminimalkan masalah agensi. Model agensi perilaku merekomendasikan beberapa
modifikasi seperti motivasi agen, keengganan risiko, preferensi waktu, dan kompensasi yang
adil. Argumennya adalah bahwa para agen adalah komponen utama dari hubungan
principal-agent dan kinerja mereka sebagian besar tergantung pada kemampuan, motivasi
dan peluang sempurna mereka. Model agensi perilaku (Wiseman & Gomez-Mejia, 1998)
pada dasarnya berbeda dari model agensi positif (Eisenhardt, 1989) oleh tiga aspek.
Perbedaan pertama adalah bahwa model agensi perilaku menilai hubungan antara biaya
agensi dan kinerja agen, sedangkan model agensi positif menekankan pada hubungan

18. prinsipal dan agen serta biaya yang timbul karenanya. Kedua, model agensi perilaku
menyebut para agen sebagai pengambil keputusan yang sangat rasional, anti-risiko /
kehilangan dan mereka memperdagangkan antara manfaat internal dan eksternal,
sementara model agensi positif menganggap agen sebagai pencari logis dan pahala.
Ketiga, model agensi perilaku menemukan hubungan linier antara kinerja dan motivasi agen,
sementara model agensi berfokus pada sasaran pokok dan biaya agensi.
Batasan Teori Agensi
Meskipun teori agensi sangat pragmatis dan populer, ia masih menderita berbagai
keterbatasan dan ini telah didokumentasikan oleh banyak penulis seperti Eisenhardt (1989),
Shleifer dan Vishny (1997) dan Daily et al. (2003). Teori ini mengasumsikan kesepakatan
kontrak antara prinsipal dan agen untuk periode masa depan terbatas atau tidak terbatas, di
mana masa depan tidak pasti. Teori ini mengasumsikan bahwa kontrak dapat
menghilangkan masalah agensi, tetapi secara praktis ia menghadapi banyak kendala seperti
asimetri informasi, rasionalitas, penipuan, dan biaya transaksi. Kepentingan pemegang
saham di perusahaan hanya untuk memaksimalkan laba mereka, tetapi peran mereka
terbatas dalam perusahaan. Peran para direktur hanya terbatas untuk memantau para
manajer dan peran mereka selanjutnya tidak didefinisikan dengan jelas. Teori ini
menganggap para manajer sebagai oportunistik dan mengabaikan kompetensi para
manajer.
Jensen dan Meckling (1976) mendefinisikan hubungan agensi sebagai kontrak di mana
yang satu pihak (kepala sekolah) melibatkan pihak lain (agen) untuk melakukan beberapa
layanan pada mereka kepentingan. Sebagai bagian dari ini, kepala sekolah akan
mendelegasikan beberapa otoritas pengambilan keputusan kepada agen. Masalah-masalah
agensi ini muncul karena ketidakmungkinan kontrak sempurna untuk setiap tindakan yang
mungkin dari seorang agen yang keputusannya mempengaruhi kesejahteraannya sendiri
maupun kesejahteraan kepala sekolah, Brennan (1995b). Yang timbul dari masalah ini
adalah bagaimana menginduksi agen untuk bertindak demi kepentingan utama kepala
sekolah Jensen dan Meckling (1976) mendefinisikan biaya agensi sebagai jumlah
pemantauan biaya, biaya pengikatan, dan kerugian residual.
Memantau Biaya
Biaya pemantauan adalah pengeluaran yang dibayarkan oleh prinsipal untuk mengukur,
mengamati, dan mengendalikan perilaku agen. Mereka mungkin termasuk biaya audit,
menulis eksekutif kontrak kompensasi dan akhirnya biaya memecat manajer. Awalnya biaya

19. ini dibayar oleh kepala sekolah, tetapi Fama dan Jensen (1983) berpendapat bahwa pada
akhirnya mereka akan ditanggung oleh agen sebagai kompensasi mereka akan disesuaikan
untuk menutupi biaya-biaya ini.
Aspek-aspek tertentu dari pemantauan juga dapat dikenakan oleh praktik-praktik legislatif.
Dalam Perusahaan Inggris diharuskan untuk memberikan pernyataan kepatuhan terhadap
laporan Cadbury (1992) dan Greenbury (1995) tentang tata kelola perusahaan.
Ketidakpatuhan harus dilakukan diungkapkan dan dijelaskan, dan perhatian yang dibawa
oleh pernyataan ketidakpatuhan merupakan sumber tambahan pemantauan.
Denis, Denis dan Sarin (1997) berpendapat bahwa pemantauan yang efektif akan dibatasi
untuk kelompok atau individu tertentu. Pemantau tersebut harus memiliki keahlian yang
diperlukan dan insentif untuk memantau manajemen sepenuhnya, selain itu monitor tersebut
harus menyediakan ancaman yang kredibel terhadap kontrol manajemen terhadap
perusahaan.
Biaya Ikatan
Mengingat bahwa agen pada akhirnya menanggung biaya pemantauan, mereka cenderung
mengatur struktur itu akan melihat mereka bertindak demi kepentingan terbaik pemegang
saham, atau memberi kompensasi sesuai dengan itu jika mereka tidak Biaya membangun
dan mengikuti sistem ini dikenal sebagai ikatan biaya.
Mereka ditanggung oleh agen, tetapi tidak selalu finansial. Mereka mungkin termasuk biaya
pengungkapan informasi tambahan kepada pemegang saham, tetapi manajemen akan jelas
memiliki manfaat mempersiapkan ini sendiri. Agen akan berhenti menimbulkan biaya ikatan
ketika pengurangan marginal dalam pemantauan sama dengan peningkatan marginal dalam
biaya ikatan.
Denis (2001) berpendapat bahwa kontrak ikatan optimal harus bertujuan untuk menarik
perhatian manajer untuk membuat semua keputusan yang menjadi kepentingan terbaik
pemegang saham. Namun, karena manajer tidak dapat dibuat untuk melakukan apa saja
yang diinginkan pemegang saham, ikatan menyediakan sarana untuk membuat manajer
melakukan beberapa hal yang diinginkan oleh para pemegang saham dengan menulis
kontrak yang kurang sempurna.
Kerugian sisa
Meskipun pemantauan dan ikatan, minat manajer dan pemegang saham masih tidak
mungkin sepenuhnya selaras. Oleh karena itu, masih ada kerugian keagenan yang timbul

20. dari konflik bunga. Ini dikenal sebagai kerugian residual. Mereka muncul karena biaya
menegakkan kontrak-kontrak agen-utama akan jauh lebih besar daripada manfaat yang
diperoleh dari melakukannya. Karena tindakan manajerial tidak dapat diobservasi ex ante,
untuk sepenuhnya kontrak untuk setiap keadaan alam tidak praktis. Hasil dari ini adalah
sebuah tingkat optimal atau sisa kerugian, yang dapat mewakili trade-off antara terlalu
membatasi manajemen dan menegakkan mekanisme kontrak yang dirancang untuk
dikurangi masalah agensi.
Di Mana Muncul Konflik Agen?
Masalah keagenan timbul dari konflik kepentingan antara dua pihak dengan suatu kontrak,
dan sebagai seperti itu, hampir tak terbatas di alam. Namun, baik penelitian teoretis maupun
empiris dikembangkan di empat bidang utama yang bermasalah - moral hazard, retensi
laba, penghindaran risiko, dan waktu-cakrawala. Bagian selanjutnya bertujuan untuk
memberikan diskusi tentang tema-tema utama ini dan penelitian empiris yang telah
dilakukan di bidang ini Shleifer dan Vishny (1989) berpendapat bahwa daripada tidak
berinvestasi, manajer mungkin memilih investasi yang paling sesuai dengan keterampilan
pribadi mereka. Investasi semacam itu meningkat nilai untuk perusahaan manajer individu
dan meningkatkan biaya penggantiannya, memungkinkan manajer untuk mengambil tingkat
remunerasi yang lebih tinggi dari perusahaan. Masalah moral-hazard cenderung lebih
penting di perusahaan besar, Jensen (1993). Sementara perusahaan yang lebih besar
menarik lebih banyak pemantauan eksternal, meningkatkan ukuran perusahaan
memperluas kompleksitas nexus kontrak perusahaan secara eksponensial. Ini akan memiliki
efek meningkatkan kesulitan pemantauan, dan oleh karena itu, meningkatkan biaya ini.
Manajer mendapat keuntungan dari laba ditahan karena pertumbuhan ukuran memberikan
kekuatan yang lebih besar dasar, prestise yang lebih besar, dan kemampuan untuk
mendominasi dewan dan penghargaan diri mereka sendiri lebih tinggi tingkat remunerasi,
Jensen (1986, 1993). Ini mengurangi jumlah spesifik perusahaan risiko dalam perusahaan,
dan oleh karena itu, memperkuat keamanan pekerjaan eksekutif. Namun, Teori keuangan
menyatakan bahwa investor akan memiliki portofolio yang terdiversifikasi. Karena itu,
diversifikasi perusahaan lebih lanjut mungkin tidak sesuai dengan minat mereka. Bukti
empiris menunjukkan bahwa strategi seperti itu pada akhirnya merusak kekayaan
pemegang saham. Lang dan Stulz (1994) menemukan bahwa pengembalian kepada
pemegang saham di perusahaan yang tidak diinspirasikan lebih besar daripada mereka
yang berusaha mengurangi eksposur mereka mengambil risiko melalui diversifikasi ini.
Juga, mereka menemukan bahwa nilai dari perusahaan-perusahaan ini dikurangi karena

21. mereka melakukan diversifikasi lebih lanjut Tingkat masalah ini meningkat ketika para
eksekutif puncak mendekati mereka pensiun, atau telah membuat rencana untuk
meninggalkan perusahaan. Dechow dan Sloan (1991) meneliti penelitian dan
pengembangan (R & D) pengeluaran sebagai pendekatan eksekutif puncak pensiun dan
menemukan bahwa ini cenderung menurun. Belanja R & D mengurangi kompensasi
eksekutif di jangka pendek, dan karena para eksekutif yang pensiun tidak akan ada di
sekitar untuk memetik manfaat seperti itu investasi, ini bisa menjelaskan temuan di atas.
Masalah seperti itu juga dapat menyebabkan manajemen menggunakan akuntansi subjektif
praktik untuk memanipulasi laba sebelum meninggalkan kantor mereka dalam upaya untuk
memaksimalkan bonus berbasis kinerja, Healy (1985). Weisbach (1988) menemukan
akuntansi itu Pendapatan cenderung lebih tinggi secara signifikan pada tahun sebelum
Chief Executive Officer (CEO) meninggalkan posisi mereka, dan mengaitkan temuan
tersebut dengan masalah laba manipulasi.
Konflik yang berkaitan dengan keengganan risiko manajerial muncul karena diversifikasi
portofolio kendala sehubungan dengan pendapatan manajerial. Haruskah investor swasta
ingin melakukan diversifikasi kepemilikan mereka, mereka dapat melakukannya dengan
biaya kecil. Namun, manajer perusahaan lebih banyak sama dengan individu yang memiliki
saham tunggal atau sangat sedikit. Denis (2001) komentar bahwa mayoritas modal manusia
direktur perusahaan terkait dengan perusahaan mereka bekerja untuk, dan karena itu,
pendapatan mereka sangat tergantung pada kinerja mereka perusahaan. Dengan demikian,
mereka dapat berusaha meminimalkan risiko saham perusahaan mereka. Oleh karena itu,
mereka mungkin berusaha menghindari keputusan investasi yang meningkatkan risiko
mereka perusahaan, dan mengejar diversifikasi investasi yang akan mengurangi risiko,
Jensen (1986).
Kontrol pada Masalah Keagenan
Meskipun ada masalah yang dibahas di atas, perusahaan modern, dengan kepemilikan
saham tersebar yang mengarah ke konflik tersebut, terus populer di antara baik manajer
perusahaan maupun investor luar.7 Hal ini dapat diatributkan pada evolusi perangkat
pemantauan internal dan eksternal yang ditujukan untuk mengendalikan masalah seperti itu.
Apa yang ditujukan di sini adalah untuk meringkas lagi literatur utama yang telah
dikembangkan di topik ini. Perlu dicatat bahwa ada cenderung menjadi tingkat interaksi
antara setiap jenis mekanisme dalam perusahaan Himmelberg et al. (1999) berpendapat
bahwa perusahaan akan cenderung mengganti berbagai mekanisme tergantung pada
karakteristik yang tidak dapat diamati (ke ahli ekonomi) dari lingkungan kontrak perusahaan.
Karena nexus kontrak ini bervariasi secara dramatis dari satu perusahaan ke yang

22. berikutnya, apa yang optimal untuk satu, tidak perlu optimal untuk yang lain. Dengan
inikonteks, Agrawal dan Knoeber (1996) berpendapat bahwa jika satu mekanisme khusus
digunakan untuk tingkat yang lebih rendah, yang lain dapat digunakan lebih banyak,
menghasilkan pengambilan keputusan yang sama baiknya dan kinerja.
Denis (2001) berpendapat bahwa dua kondisi harus terjadi untuk pemerintahan yang efektif
mekanisme. Pertama, apakah perangkat berfungsi untuk mempersempit kesenjangan
antara pengelola dan kepentingan pemegang saham. Kedua, apakah mekanisme tersebut
kemudian memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja dan nilai perusahaan. Dia juga
berkomentar bahwa di mana semua perusahaan berada ekuilibrium berkenaan dengan
mekanisme tata kelola mereka, maka tidak ada artinya hubungan antara mekanisme dan
kinerja individu akan terlihat ada.
Jensen (1993) tampaknya mempertanyakan masa depan perusahaan-perusahaan
semacam itu, lebih menyukai perusahaan-perusahaan tipe pembeli yang lebih dekat karena
kemampuan mereka untuk meminimalkan konflik-konflik agensi yang dijelaskan di atas.
Contoh klasik dari hal ini adalah Management Buy-Out Company seperti yang dijelaskan
oleh Kaplan (1989). Perusahaan semacam itu mencapai efisiensi mereka melalui kombinasi
insentif manajerial yang besar melalui yang lebih tinggi
Implementasi di Politeknik Keuangan Negara STAN.
Visi dan Misi Organisasi
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN) atau sekarang dikenal dengan Politeknik
Keuangan Negara STAN (PKN STAN) merupakan perguruan tinggi kedinasan di bawah
naungan Kementerian Keuangan. Dalam menjalankan salah satu tugas pengembangan
SDM Kementerian Keuangan, PKN STAN menetapkan visi dan misi sebagai berikut:
Visi
“Menjadi Politeknik terkemuka di Indonesia yang menghasilkan kader
pengelola keuangan negara bereputasi internasional.”
Visi ini sejalan dengan komitmen STAN meneruskan cita-cita pendiri institusi ini
dengan menetapkan aspirasi STAN untuk menjadi lembaga yang makin diakui untuk skala
nasional dengan berbenah diri menjadi PKN-STAN yang ingin diwujudkan dalam lima tahun
ke depan. Visi tersebut juga menetapkan suatu tujuan yang menginspirasi bagi STAN, yaitu

23. memiliki dampak berskala internasional dengan mencetak kader pengelola keuangan
negara berkualitas tinggi.
MISI
Sebagai bentuk baru kelanjutan dari STAN, PKN-STAN berkomitmen untuk
mengembangkan, mengajarkan, dan menerapkan pengetahuan dan keahlian di bidang
pengelolaan keuangan negara. PKN-STAN akan memenuhi setiap bagian dari komitmen ini
dengan standar kualitas yang tinggi melalui pelaksanaan misi berikut ini.
• Menyelenggarakan program pembelajaran berkualitas tinggi dalam rangka
penguasaan pengetahuan dan keahlian di bidang pengelolaan keuangan negara;
• Menyelenggarakan penelitian berkualitas tinggi dalam rangka pengembangan dan
penerapan pengetahuan dan keahlian di bidang pengelolaan keuangan negara;
• Menyelenggarakan pengabdian kepada masyarakat berkualitas tinggi dalam
rangka penerapan pengetahuan dan keahlian di bidang pengelolaan keuangan
Negara.
Longterm objective
STAN telah menetapkantujuan jangka panjang yang dimuat dalam rencana strategis tahun
2010-2014 yang akan dilanjutkan dengan rencana strategis tahun 2015 – 2019. Dokumen
ini memuat arah kebijakan, strategi, kerangka regulasi dan kerangka kelembagaan. Lebih
lanjut dokumen ini memuat sasaran strategi, program, rencana aksi, indikator kinerja dan
target yang ingin capai dalam jangka lima tahun dan di break down per tahun.
Corporate Culture
Sebagai instansi di bawah Kementerian Keuangan, POKN STAN mengadopsi Nilai-Nilai
Kemenkeu, yang meliputi Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, dan
Kesempurnaan. Nilai-nilai Kementerian Keuangan tersebut dituangkan dalam budaya
organisasi yang meliputi:
1. Satu Informasi Setiap Hari
2. Dua menit sebelum dimulai
3. Tiga Salam minimal setiap hari
4. Empat Tahapan, Rencanakan, Laksanakan, Monitoring dan Evaluasi, Tindaklanjuti
5. Lima R: Rapi Resik Ringkas Rawat Rajin

24. Corporate Governance
Dalam rangka mewujudkan tata kelola organisasi yang baik, PKN STAN melakukan upaya-
upaya:
1. Penantaan kelembagaan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan
perkembangan
2. Penambahan SDM kependidikan dan non kependidikan
3. Penyempurnaan proses bisnis dan SOP
Agency Theory
Teori entitas (entity theory) memandang perusahaan sebagai suatu entitas yang terpisah
dari pemilik dan krediturnya. Berdasarkan pandangan teori tersebut, manajemen terpisah
dari pemilik perusahaan. Hubungan antara manajemen dengan pemilik perusahaan
merupakan paradigma hubungan principal – agent, dan pemilik perusahaan sebagai
principal memberikan kepercayaan (secara formal dalam bentuk kontrak hubungan kerja)
kepada manajemen (agent) yang memberikan jasa manajerialnya. Kom-pensasi merupakan
nilai jasa yang diberikan pemilik perusahaan kepada manajemen (Jensen dan Meckling,
1976). Teori hubungan keagenan menghendaki adanya delegasi wewenang (secara
keseluruhan atau sebagian) dari principal kepada agent. Principal melakukan monitoring
terhadap kinerja agent melalui mekanisme pertanggungjawaban (accountability). Dua pihak
yang melakukan kontrak dalam agency theory (principal – agent) biasa-nya berada dalam
situasi ketidakseimbangan informasi (asymmetrical information), arti-nya bahwa agent
mempunyai lebih banyak informasi mengenai perusahaan daripada principal.
Menurut penjelasan di atas, PKN STAN menjalankan fungsi agen dari Kementerian
Keuangan. Kementerian Keuangan sebagai pemilik dari PKN STAN memberikan
kewenangan kepada PKN STAN dalam mengembangkan pendidikan keuangan negara
dengan mengacu kepada kebijakan pendidikan tinggi. Terkait dengan aspek keuangan,
PKN STAN diberikan kewenangan untuk mengelola praktik bisnis seperti perusahaan
dengan mekanisme Badan Layanan Umum (BLU).

25. Referensi:
Ali, Hapzi. 2018. MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: Vision and
Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate Governance and
the Agency Theory. Jakarta: Universitas Mercu Buana
Asyik, Nur Fajrih. 2016. Perspektif Agency Theory: Pengaruh Informasi Asimetri Terhadap
Manajemen Laba (Menggunakan Pendekatan Agency Framework). Researchgate
(https://www.researchgate.net/publication/313778260_PERSPEKTIF_AGENCY_THE
ORY_PENGARUH_INFORMASI_ASIMETRI_TERHADAP_MANAJEMEN_LABA_Men
ggunakan_Pendekatan_Agency_Framework) diakses 13 September 2018
BOLA: Business Open Learning Archive. (2001).What is this thing called organisational
culture [on-line]. Available: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/culture/culture.html.
Borgatti, Stephen, P. (1996). Organizational Culture. [on-line]. Available:
http://www.analytictech.com/mb021/culture1.htm.
McColgan, Patrick. 2011. Agency Theory and Corporate Governance: A Review of the
Literature from a UK Perspective. United Kingdom: Department of Accounting &
Finance, University of Strathclyde
Mowat, Joanne. - . Corporate Culture. The Herridge Group
Panda, Brahmadev. - . Agency theory: Review of Theory and Evidence on Problems and
Perspectives. Indian Journal of Corporate Governance 10(1) 74–95 © 2017 Institute of
Public Enterprise SAGE Publications sagepub.in/home.nav DOI:
10.1177/0974686217701467 http://ijc.sagepub.com
Youssef, Tarek. - . Corporate Governance An Overview – Around the Globe - Egypt : Grant
Thornton
STAN. 2015. Rencana Strategis STAN 2015 – 2019