1) Vision and Company Mission, 2) Longterm objective, 3) Corporate Culture, 4) Corporate Governance, 5) The Agency Theory,

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance and The Agency Theory
Reza Zulfi Assakhir
55117010010
Mahasiswa Magister Management Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

2. Daftar Isi
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance dan The Agency Theory
I. VISI
Menurut Gaspersz (2003:14), Visi adalah suatu pernyataan menyeluruh mengenai
gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi merupakan
cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan
inovatif, gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh
organisasi. Jadi kesimpulannya Visi adalah cita-cita dari sebuah organisasi atau perusahaan
yang ingin dicapai di masa depan. Visi adalah alasan filosofis keberadaan suatu lembaga atau
organisasi yang berhubungan dengan gambaran tentang apa yang akan terjadi dan menjadi
arah atau pegangan bagi lembaga dalam mewujudkan cita-cita yang selaras dan
berkesinambungan (Mintzberg, 1994; Rangkuti, 2000).
Visi terjemahan dari Vision
Menurut Kotler (dikutip oleh Nawawi, 2000:122), visi merupakan suatu pernyataan
tentang tujuan organisasi yang ditampilkan dalam pelayanan dan produk yang ditawarkan dan
dikampanyekan yang biasanya berupa cita-cita masa mendatang, nilai-nilai suatu aspirasi,
kebutuhan yang dapat dipenuhi, pelayanan kelompok masyarakat.
Sedangkan menurut Wibisono (2006: 43), visi adalah serangkaian kata-kata bahkan
rangkaian kalimat mengungkapkan impian, cita-cita, rencana, harapan sebuah perkumpulan,
perusahaan, organisasi yang ingin dicapai di masa mendatang. Visi juga dapat dikatakan
sebagai sesuatu yang sangat dibutuhkan untuk organisasi demi menjamin kesuksesan dan
kelestarian organisasi/ perusahaan jangka panjang. Dengan kata lain dapat diekspresikan visi
merupakan ‘want to be’ dari perkumpulan, perusahaan ataupun organisasi.
II. MISI
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can
do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu
menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan
tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut
Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan
maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan
‘1
8 2
Strategic Management
Mission Vission

3. menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang
memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk
ataupun jasa.
Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan
menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah
mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan
pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan kan menuju. Oleh karena itu, rangkaian
kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat
dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.
Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalah
dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:
1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang
menggambarkan organisasi.
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting
3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang
menggambarkan misi perusahaan
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk
adu
argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka.
Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus,
misi tersebut harus:
1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan
2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan
4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.
3. Strategi ( Strategy)
Hubungan MSDM Dengan Visi, Misi, Tujuan Dan Strategi Organisasi
Hubungan manajemen sumber daya manusia dengan Visi, Misi, Tujuan Dan Strategi
Organisasi, antara lain sebagai berikut :
1. Misi organisasi merupakan pernyataan manajemen puncak tentang gambaran seluruh
organisasi.
2. Tujuan adalah pernyataan yang berhubungan dengan standar produksi, pasar,
keuangan yang ingin dicapai organisasi.
‘1
8 3
Strategic Management
Mission Vission

4. 3. Strategi organisasi merupakan instrumen untuk mencapai tujuan tadi, meliputi bauran
produk, target pelanggan, metode produksi, pengeluaran modal dan keputusan lain.
4. Setelah strategi dipilih, organisasi memilih SDM yang diperlukan untuk semua
kebutuhan dari pertanyaan diatas.
5. Anggota organisasi (karyawan) yang dipilih harus menguasai keahlian tertentu untuk
melaksanakan tugas secara efetif.
6. Supaya strategi yang diterapkan berhasil, tugas-tugas harus dirancang dan
dikelompokkan ke dalam pekerjaan-pekerjaan.
7. Fungsi MSDM adalah memastikan organisasi dilengkapi dengan karyawan yang
memiliki kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugas sesuai strategi yang diterapkan.
Manajemen SDM dan Strategi Bersaing
1. Strategi Inovasi. Digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari
pesaing.
2. Strategi Peningkatan Mutu. Banyak digunakan perusahaan manufaktur atau dengan
proses tetap secara terus menerus.
3. Strategi Pengurangan Biaya. Perusahaan berusaha meraih keunggulan kompetitif
dengan menjadi produsen berbiaya paling murah.
Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan pada umumnya ialah untuk memuaskan kebutuhan dari konsumen
dengan nilai-nilai tertentu. Tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai berikut: a. Tujuan
Pelayanan Primer Tujuan pelayanan primer terbagi menjadi tiga yaitu tujuan primer,
organisatoris, dan operasional.
A. Tujuan Primer adalah pembuatan barang/jasa yang dijual untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Tujuan organisatoris adalah nilai-nilai yang harus disumbangkan oleh
masing-masing atau kelompok individu yang berada pada bagian yang bersangkutan.
Tujuan operasional adalah nilai-nilai yang disumbangkan oleh masing-masing tahap
dalam suatu unit prosedur kerja secara keseluruhan.
B. Tujuan Pelayanan Kolateral terbagi menjadi dua yaitu tujuan kolateral pribadi dan
kolateral sosial. Tujuan kolateral pribadi adalah nilai-nilai yang ingin dicapai oleh
individu atau kelompok individu dalam perusahaan. Tujuan kolateral sosial adalah
nilai-nilai ekonomi yang lebih luas/umum yang diperlukan bagi kesejahteraan
masyarakat dan yang dapat secara langsung dihasilkan dari kegiatan perusahaan,
misalnya membayar pajak.
C. Tujuan pelayanan sekunder merupakan nilai-nilai yang diperlukan oleh perusahaan
untuk mencapai tujuan primer. Tujuan perusahaan memiliki beberapa ruang lingkup,
yaitu:
a. Posisi pasar (Market standing).
b. Inovasi (Innovation)
c. Produktivitas (Productivity)
d. Tingkat sumber daya (Resource levels)
‘1
8 4
Strategic Management
Mission Vission

5. e. Laba/Keuntungan (Profitability)
f. Performa dan kinerja manajer (Manager performance and attitude)
g. Performa dan kinerja karyawan (Worker performance and attitude)
h. Tanggung jawab sosial (Sosial responsibility)
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan tujuan perusahaan, di
antaranya:
a. Tujuan perusahaan harus spesifik melakukan usahanya yang bermanfaat
secara ekonomis dan sosial.
b. Tujuan perusahaan harus realistis atau memungkinkan untuk dicapai.
c. Tujuan perusahaan harus fleksibel sehingga mampu mengembangkan
organisasi untuk terus melanjutkan usahanya dan mengimplementasikan
strategi-strateginya.
d. Tujuan perusahaan harus dapat diukur dari sisi waktu pencapaian, nilai uang,
dan ukuran-ukuran lainnya.
e. Tujuan perusahaan harus konsisten dengan tujuan jangka pendek dan jangka
panjangnya. Tujuan perusahaan penting karena menjadi petunjuk/arah bagi
pengembangan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
Beberapa alasan mengapa tujuan ini penting, antara lain:
a. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi di dalam lingkungan.
b. Membantu mengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan.
c. Norma untuk menilai pelaksanaan prestasi perusahaan.
d. Sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi.
Rumusan visi, misi dan tujuan perusahaan perlu ditetapkan dalam suatu strategi yang
tertuang dalam kebijakan perusahaan. Strategi ini hendaknya merupakan strategi yang
berorientasi pada tujuan yaitu dengan menyamakan persepsi antara tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan yang bekerja pada
perusahaan tersebut.
III. PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan Strategis – Dalam setiap hal yang kita lakukan, tentunya membutuhkan perencanaan.
Apalagi jika dalam hal yang berkaitan dengan bisnis dan organisasi. Sangat tidak mungkin jika dalam
suatu perusahaan atau organisasi melakukan sesuatu tanpa adanya perencanaan terlebih dahulu.
Perencanaan sangat dibutuhkan dalam setiap kegiatan yang dilakukan. Tanpa adanya perencanaan,
sesuatu yang dilakukan pasti tidak akan terstruktur dan bisa jadi akan menjadi kegiatan yang
berantakan karena tidak adanya persiapan apa pun. Dengan adanya perencanaan, maka akan dapat
dirinci daftar kebutuhan dan konsep terkait kegiatan yang akan dilakukan. Perencanaan yang matang
adalah kunci keberhasilan dari suatu kegiatan. Perencanaan merupakan salah satu alat dalam
proses Manajemen yang digunakan mengelola kondisi saat ini untuk dilakukan di masa depan atau
di masa yang akan datang. Perencanaan strategis sangat dibutuhkan dalam proses perencanaan
‘1
8 5
Strategic Management
Mission Vission

6. dalam jangka waktu yang panjang. Suatu perencanaan daat tertuang dalam sebuah makalah yang
nantinya akan mendapatkan persetujuan dari pihak yang bersangkutan.
Perencanaan Strategis merupakan sebuah petunjuk yang digunakan suatu organisasi
atau perusahaan dari masa sekarang untuk bekerja menuju masa 5 atau 10 tahun ke depan.
Hal ini sesuai dengan pengertian strategis yang diutarakan oleh Kerzner. Pengertian lain dari
perencanaan strategis menurut Robert N. Anthony adalah proses memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang
akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Dalam proses untuk
mencapai strategi yang telah direncanakan oleh organisasi, maka para pimpinan perusahaan
dan manajer harus bekerja sesuai dengan arahan yang ada dalam proses perencanaan
strategis. Kunci sukses dalam terlaksananya perencanaan strategis adalah kemampuan
manufaktur yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan. Perencanaan startegis terjadi baik
di dalam organisasi mau pun dalam hal bisnis. Karena perencanaan strategis sangat penting
dalam menentukan langkah ke depannya. Pemimpin atau manajer yang paling kompeten
adalah orang yang paling banyak menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan apa yang
akan ia kerjakan di masa depan. Meski tidak menutup kemungkinan manajer tidak bekerja
sendiri. Manajer juga membutuhkan staffnya yang lain untuk membantunya dalam membuat
perencanaan strategis.
6 Langkah dalam Proses Perencanaan Startegis
a. Perumusan sasaran. Perumusan sasaran merupakan salah satu langkah yang paling
penting dan terpenting dalam proses perencanaan. Mengapa demikian? Penentuan
sasaran yang tepat akan menentukan banyaknya kegiatan yang akan dilakukan dan
seberapa banyak atau panjang jangka waktu yang dibutuhkan. Perumusan sasaran akan
melibatkan sebagian besar dari sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi.
Untuk itu, penentuan sasaran merupakan tanggungjawab dari para top leader atau
pemimpin puncak dalam suatu organisasi.
b. Penentuan tujuan dan strategi yang terdapat pada saat ini. dalam langkah kedua ini,
sebagai seorang pemimpin atau leader dalam organisasi harus bisa memberikan
pengenalan terhadap tujuan dan strategi yang sudah ada. Artinya, sasaran harus
dikenalkan dengan tujuan dan strategi perencaan organisasi atau perusahaan.
c. Analisi lingkungan. Lingkungan yang dimaksud adalah lingkugan secara luas.
Tujuaanya adalah untuk dapat menentukan cara bagaimana perubahan dalam
teknologi, soail, ekonomi, budaya, hukum dan politik suatu organisasi yang secara
tidak langsung dapat mempengaruhi organisasi.
d. Analisis sumber daya. Analisis sumber daya sangat dibutuhkan dalam proses
perencanaan strategis. Hal ini bertujuan untuk mengetahui seberapa memedai sumber
‘1
8 6
Strategic Management
Mission Vission

7. daya yang dimiliki oleh organisasi. Sumber daya yang dimaksudkan tidak hanya soal
sumber daya manusia, melainkan juga mengenai sumber daya materil berupa dana
atau uang dan sumber daya lainnya yang dapat memberikan pengaruh terhadap
jalannya organisasi.
e. Mengenali ancaman dan kesempatan yang dilakukan dengan menggunakana analisis
SWOT. Analisis SWOT merupakan alat analisis yang dapat membantu manajer dalam
menentukan dan mengembangkan strategi dalam menghadapi persaingan dalam
organisasi atau bisnis. Kesempatan dan ancaman dalam organisasi dapat muncul dari
arah mana saja dan tidak bisa ditebak.
f. Menentukan sejauh mana perubahan strategis yang dilakukan. Hal ini untuk
mengantisipasi adanya perubahan dalam lingkungan saat kegiatan berlangsung.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1. Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh
karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu
dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan.
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai
manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung
opsi-opsi strategis kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis
formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari
proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna
memikirkan masalah masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang
‘1
8 7
Strategic Management
Mission Vission

8. Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu,
dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
PENDEKATAN ATAU METODE PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS
Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan
lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain
pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik
berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat
pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.
1. Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan
pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan
usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global.
Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global
dan teknik yang digunakan sederhana.
2. Pendekatan Non-Klasik
Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi
persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan
ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan
tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.
3. Pendekatan Administratif
Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat
yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor
komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.
4. Pendekatan Keperilakuan
Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah
manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi,
melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses
penyusunan dokumen.
‘1
8 8
Strategic Management
Mission Vission

9. IV. LONG-TERM OBJECTIVES
Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh
perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. tujuan jangka panjang
lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi,
sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai. Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan
komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Lima Belas pilihan strategi utama yang dibahas : pertumbuhan
terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal,
integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi,
likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsorsium.
Category of Long Term Objective (Kategori umum Long Term Objective)
Kategori umum untuk tujuan jangka panjang bisnis meliputi:
Profitability (Profitabilitas)
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
employee development (Pengembangan Karyawan)
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut
mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang
semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan.
Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan
pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
Productivity (Produktifitas)
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem
mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat
meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu
menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah
jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
technology leadership (Teknologi Kepemimpinan)
Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi
pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan
‘1
8 9
Strategic Management
Mission Vission

10. postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi
employee relations(Relasi Pekerja)
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan
secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan
langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan
karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas
hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap
kesejahteraan karyawan.
competitive position (posisi kompetitif)
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di
pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal
posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran
posisi kompetitifnya.
Responsibilities To society(Tanggung Jawab Untuk Masyarakat)
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat
secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab
sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya
bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga
yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
Objectives are the basis for:
Designing jobs (Mendesain Pekerjaan)
Dengan adanya tujuan, memudahkan kita untuk mengatur dan mendesain bagian pekerjaan
yang di butuhkan
Organizing activities (Pengorganisasian Kegiatan)
Tujuan dapat membentuk kegiatan apa saja yang akan diorganisasikan
Providing direction (Memberikan Arahan)
Arah pekerjaan yang di lakukan akan sesuai dengan tujuan yang diharapkan (pekerjaan tidak
melencenng dari jalur)
Organizational synergy (Sinergi Organisasi)
Sinergi organisai akan terbetuk dengan sangat kuat. Dalam hal ini tujuan berperan sebagai
working supporter
‘1
8 10
Strategic Management
Mission Vission

11. Standards for evaluation (Standar untuk evaluasi)
Evaluasi kerja dilaksanakan untuk menentukan kesesuaian kinerja dengan tujuan.
Benefits of Long Term Objective (Manfaat Tujuan Jangka Panjang)
· Memberi pemahaman thd stakeholder ttg masa depan organisasi.( An understanding of
the stakeholders about the future of the organization.)
· Dasar pengambilan keputusan yg konsisten kepada manajer (Consistent basis for
decision making to manager)
· Minimalisir potensi konflik. (Minimize the potential for conflict)
· Mendorong usaha & pencapaian (Encourage effort and achievement)
· Desain & organisasi pekerjaan. (Design and organization of work.)
· Tanpa tujuan jk panjang, harapan perusahaan tidak akan tercapai (Without long-term
objective, the company hopes will not be achieved)
V. THE BALANCED SCORE CARD
Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen
kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan melipatgandakan
kinerja keuangan secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance).
Balanced Scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif customers, perspektif proses serta perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran (Mulyadi, 2009:3).
Perspektif Balanced Scorecard:
a. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi
keuntungan perusahaan. Ada tiga tahapan dalam pengukuran kinerja keuangan, yakni:
1) Tahap Growth, adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik.
2) Tahap Sustain, adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.
Tolok ukur yang kerap digunakan adalah ROI, ROE dan EVA.
‘1
8 11
Strategic Management
Mission Vission

12. 3) Tahap Harvest, adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benarbenar memanen
hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran keuangan utama dalam tahap
ini sehingga menjadi tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan
pengurangan modal kerja (Yuwono, et al., 2007:31).
Pengukuran perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard berpusat kepada keuntungan
perusahaan dan nilai dari pemegang saham, sehingga dalam penilaian keuangan ini mengacu
kepada peraturan Keputusan Menteri BUMN No. KEP-100/MBU/2002 tentang penilaian
tingkat kesehatan BUMN.
b. Perspektif Pelanggan Perspektif ini merupakan indikator pemacu (leading
indicator), jadi jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai
dengan kebutuhan mereka. Yuwono, et al, (2007:33), dalam perspektif pelanggan memiliki
dua kelompok pengukuran, yaitu:
1) Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu:
a) Market Share (Pangsa Pasar) b) Customer Retention (kesetiaan pelanggan)
c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan) d) Customer Satisfaction
(kepuasan pelanggan) e) Customer Profitability.
2) Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core
value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: a) Product atau
Service Attributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. b)
Customer Relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. c) Image and Reputation,
membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga
kualitas seperti yang dijanjikan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah
produk atau jasa mereka telah sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Yuwono, et al., (2007:37)
membagi proses bisnis internal ke dalam proses sebagai berikut:
1) Proses Inovasi Proses ini dalam unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang mereka
butuhkan.
2) Proses Operasi Proses operasi yakni proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa. Tolak ukur keberhasilan proses operasi dapat dinyatakan
melalui rumus Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) yaitu: Sumber:
Kaplan dan Norton (2000:101)
‘1
8 12
Strategic Management
Mission Vission

13. 3) Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang
terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan
penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemprosesan
pembayaran pelanggan.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Proses pertumbuhan dan pembelajaran
ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Beberapa
perspektif yang termasuk dalam proses pertumbuhan dan pembelajaran adalah pelatihan
pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu organisasi.
Ukuran dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukurnya menjadi beberapa, yaitu:
1) Kepuasan Pekerja Tolok ukur yang digunakan dalam mengukur kepuasan pekerja
adalah dengan Number Of Employee Absteinism. Ini digunakan untuk mengukur
komitmen dan kepuasan pekerja di perusahaan.
2) Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama
mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam
jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang
berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan
para pelanggan.
3) Produktivitas Pekerja Tujuan produktivitas pekerja untuk membandingkan keluaran
yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.
VI. CORPORATE CULTURE
Pengertian Corporate Culture
Budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi yang menyediakan aturan untuk
berbagi informasi, mencapai kesepakatan umum, dan bertindak atas maknanya (Gorman,
2004). Organizational culture atau corporate culture dideskripsikan sebagai kumpulan norma,
kepercayaan, prinsip dan cara berperilaku yang secara bersama – sama menciptakan perilaku
yang berbeda dari tiap – tiap organisasi (Willcoxson & Millett, 2000). Corporate Culture
adalah "pola nilai-nilai dan keyakinan bersama yang membantu individu memahami fungsi
organisasi dan dengan demikian menyediakan mereka norma-norma perilaku dalam
organisasi "(Deshpande dan Webster 1989,ppp.4)
Dimensi Corporate/Organizational Culture
‘1
8 13
Strategic Management
Mission Vission

14. Dimensi Organizational Culture Terdapat 4 dimensi dalam menentukan karakteristik
organizational culture yang dikembangkan oleh Durendez &Garcia, (2010). Dimensi-dimensi
tersebut antara lain :
• Clan : Budaya klan umumnya ada dalam perusahaan yang mencari pengendalian
internal dalam organisasi namun dengan fleksibilitas, mengkhawatirkan mengenai
karyawan dan menunjukkan perhatian khusus pada konsumen.
• Adhocracy : Budaya adhocratic terkait dengan perusahaan yang berfokus pada aspek
eksternal dari organisasi, mencari tingkat fleksibilitas dan inovasi yang tinggi.
• Market : Budaya market muncul pada organisasi yang mengutamakan orientasi
eksternal bisnis, namun pada saat yang sama mempertimbangkan kebutuhan akan
pengendalian dan stabilitas internal
• Hierarchical : Budaya hierarchical memberi perhatian khusus pada aspek internal
yang membutuhkan pengendalian dan stabilitas.
Penjelasan Corporate Culture
• Merupakan kebutuhan dan aspirasi dari anggota kelompok yang berupa aturan-aturan
yang bisa mengakomodasi kebutuhan dan keinginan dari masing-masing anggota
kelompok dalam satu kesatuan organisasi.
• Penguatan budaya melindungi kebutuhan anggota-anggotanya, adanya sanksi dan
penghargaan bagi para anggotanya berdasarkan pada aturan yang telah ditetapkan
dalam organisasi.
• Mempunyai keseimbangan nilai yang timbal balik artinya penilaian antara
pengetahuan budaya yang dimiliki anggota-anggotanya.
• Mempunyai pola aturan yang tetap sehingga dapat diwujudkan oleh anggotanya
sebagai sebuah tindakan yang nyata dan sebagai tradisi dari perusahaan yang
bersangkutan.
• Kebudayaan sebagai komunikasi dalam konteks mempunyai simbol pengungkapan
perasaan yang dapat dimengerti antar masing-masing anggota organisasi.
Budaya untuk membangun Core Values (Nilai Utama Perusahaan)
Salah satu dampak budaya perusahaan ialah membentuk core values perusahaan yang
akan meningkatkan kinerja di masa mendatang. Pada umumnya direksi mencanangkan core
‘1
8 14
Strategic Management
Mission Vission

15. values yang perlu diwujudkan oleh seluruh karyawan, ambillah sebagai contoh
misalkan: Teamwork, Operation Excellence, Efficient, Professional, dsb. Pembentukan core
values tentu saja bergantung pada jenis usaha, segmen pasar yang dituju, dan beberapa
ukuran lain. Untuk itu maka, rencana pembentukan budaya kerja yang memiliki
arah/orientasi untuk terjadinya Core Values yang diinginkan, haruslah melalui skenario dan
metode yang terencana.
Mengingat bahwa pembentukan budaya perusahaan adalah berawal dari jajaran direksi, maka
beberapa hal penting yang harus terjadi terlebih dahulu ialah memastikan bahwa:
1) Seluruh jajaran direksi harus benar-benar yakin atas core values tersebut
2) Direksi memahami dengan baik esensi atas seluruh values tersebut
3) Direksi harus mampu menjelaskan dengan cukup komprehensif
seluruh values tersebut
4) Direksi sudah bertindak dan mengaplikasikan sesuai dengan core values perusahaan.
Untuk lebih meningkatkan pemahaman atas core values, maka perlu untuk
dijabarkan/diuraikan secara spesifik dan jelas dalam bentuk informasi tertulis. Perlu adanya
buku panduan yang lebih praktikal, namun yang lebih penting dari itu ialah sistem dan
perilaku manajemen pada operasional sehari-hari, sudah teraplikasi dengan konsisten. Akan
tidak ada manfaatnya bila core values hanya sebatas pada simbol dan himbauan, namun pada
jajaran manajemen belum mengawali aplikasinya.
I. THEORY AGENCY
Prinsip utama dari teori keagenan adalah adanya hubungan kerja antara pihak yang
memberi wewenang (principle) yaitu pemilik atau pemegang saham dengan pihak yang
menerima wewenang (agent) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak kerja sama (Elqorni, 2009
dalam Primasari, 2011). Masalah keagenan muncul karena terdapat konflik perbedaan
pendapat (kepentingan) antara pemilik (principle) dengan manajemen (agent) (Siallagan dan
Machfoedz, 2006).
Menurut Jensen dan Meckling (1976) hubungan keagenan merupakan suatu hubungan
dimana pemilik perusahaan (principle) mempercayakan pengelolaan perusahaan oleh orang
lain yaitu manajer (agent) sesuai dengan kepentingan pemilik (principle) dengan
mendelegasikan beberapa wewenang pengambilan keputusan kepada manajer (agent).
Manajer dalam menjalankan perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengelola perusahaan
sebagaimana diamanahkan oleh pemilik (principle) yaitu meningkatkan kemakmuran
prinsipal melalui peningkatan nilai perusahaan, sebagai imbalannya manajer (agent) akan
mendapatkan gaji, bonus atau kompensasi lainnya.
Manajemen selaku pengelola perusahaan memiliki lebih banyak informasi tentang
perusahaan, lebih mengetahui informasi internal, dan mengetahui prospek perusahaan di
‘1
8 15
Strategic Management
Mission Vission

16. masa yang akan datang dibanding dengan pemilik atau pemegang saham, oleh karena itu
manajer berkewajiban memberikan informasi atau sinyal mengenai kondisi perusahaan
kepada pemilik (Ujiyantho dan Pramuka, 2007 dalam Primasari, 2011). Tetapi informasi
yang disampaikan terkadang tidak sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya.
Kondisi tersebut dikenal sebagai informasi yang tidak simetris atau asimetri informasi.
Kenyataannya dalam menjalankan kewajibannya pihak manajer (agent) mempunyai tujuan
lain yaitu mementingkan kepentingan mereka sendiri, memperoleh keuntungan yang sebesar-
besarnya untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, sehingga pada akhirnya menimbulkan
konflik keagenan, yaitu konflik kepentingan antara manajemen (agent) dengan pemilik atau
pemegang saham (principle). (Haruman, 2007).
Struktur Kepemilikan Perusahaan
Teori Keagenan (Agency Theory) berkaitan dengan masalah principal-agent dalam
pemisahan kepemilikan dan kontrol dalam perusahaan. Jensen dan Meckling (1976)
mendefiniskan hubungan keagenan sebagai sebuah kontrak melalui satu atau lebih pemilik
(principal) yang menyewa orang lain (agent) untuk melakukan beberapa jasa atas nama
pemilik dengan mendelegasikan beberapa wewenang pembuatan keputusan kepada agen.
Struktur kepemilikan merupakan berbagai macam pola dan bentuk dari kepemilikan suatu
perusahaan atau persentase kepemilikan saham yang dimiliki oleh pemegang saham internal
dan pemegang saham eksternal (Jensen dan Meckling, 1976). Menurut Haruman (2007) ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam struktur kepemilikan yaitu sebagai berikut :
a) Kepemilkan sebagian kecil saham perusahaan oleh manajemen mempengaruhi
kecenderungan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dibanding sekedar
mencapai tujuan perusahaan semata.
b) Kepemilikan yang terkonsentrasi memberi insentif kepada pemegang saham
mayoritas untuk berpartisipasi secara aktif dalam perusahaan.
c) Identitas pemilik menentukan prioritas tujuan sosial perusahaan.
d) Maksimalisasi nilai pemegang saham, misalnya perusahaan milik pemerintah
cenderung untuk mengikuti tujuan politik dibanding tujuan perusahaan.
Struktur kepemilikan dalam suatu perusahaan terdiri dari kepemilikan manajerial,
kepemilikan institusional dan kepemilikan publik.
Struktur Kepemilikan Manajerial
Kepemilikan manajerial (Diyah & Erman. 2009) sangat bermanfaat dimana manajer
juga ikut ambil bagian dalam kepemilikan saham perusahaan. Manajer kemudian akan
berusaha lebih baik untuk meningkatkan nilai perusahaan sehingga manajer dapat menikmati
sebagian keuntungan yang menjadi bagiannya tersebut. Kepemilikan manajerial adalah
proporsi pemegang saham dari pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan
‘1
8 16
Strategic Management
Mission Vission

17. keputusan perusahaan (direktur dan komisaris). Adanya kepemilikan manajemen dalam
sebuah perusahaan akan menimbulkan dugaan yang menarik bahwa nilai perusahaan
meningkat sebagai akibat kepemilikan manajerial yang meningkat.
Kepemilikan oleh manajerial yang besar akan efektif memonitoring aktivitas
perusahaan. Shliefer dan Vishny, 1988 (dalam Siallagan dan Machfoedz, 2006) menyatakan
bahwa kepemilikan saham yang besar dari segi nilai ekonomisnya memiliki insentif untuk
memonitor. Menurut Jensen dan Meckling (1976), ketika kepemilikan saham oleh
manajemen rendah maka ada kecenderungan akan terjadinya perilaku oportunistik manajer
yang meningkat akan juga. Adanya kepemilikan manajerial terhadap saham perusahaan
dipandang dapat menyelaraskan potensi perbedaan kepentingan antara manajemen dan
pemegang saham lainnya sehingga permasalahan antara agent dan principle diasumsikan
akan hilang apabila seorang manajer juga sekaligus sebagai pemegang saham. Proporsi
saham yang dikontrol oleh manajer dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Kepemilikan manajerial akan mensejajarkan kepentingan antara manajemen dan
pemegang saham, sehingga semakin besar proporsi kepemilikan oleh manajerial maka
manajemen akan lebih giat untuk kepentingan pemegang saham yang sebenarnya adalah
dirinya sendiri (Faqih, 2008 dalam Primasari, 2011 ).
Struktur Kepemilikan Institusional
Menurut Tarjo (2008) dalam Adriani (2011), kepemilikan institusional adalah
kepemilikan saham perusahaan yang dimiliki oleh institusi atau lembaga seperti perusahaan
asuransi, bank, perusahaan investasi dan kepemilikan institusi lain. Kepemilikan institusional
memiliki arti penting dalam memonitor manajemen karena dengan adanya kepemilikan
institusional akan mendorong peningkatan pengawasan yang lebih optimal. Monitoring
tersebut tentunya akan menjamin kemakmuran bagi pemegang saham, pengaruh kepemilikan
institusional sebagai agen pengawas ditekan melalui investasi mereka yang cukup besar
dalam pasar modal. Adanya kepemilikan oleh investor institusional akan mendorong
peningkatan pengawasan yang lebih optimal terhadap kinerja manajemen, karena
kepemilikan saham mewakili suatu sumber kekuasaan yang dapat digunakan untuk
mendukung keberadaan manajemen (Kartikawati, 2009 dalam Primasari, 2011). Selain itu,
dengan adanya peningkatan kepemilikan institusional menyebabkan kinerja manajerial
diawasi secara optimal dan terhindar dari perilaku oportunistik. Distribusi saham antara
pemegang saham dari luar seperti institusional investor juga dapat mengurangi Agency Cost.
Struktur Kepemilikan Publik
Untuk mencapai tujuan utama suatu perusahaan yaitu meningkatkan nilai
perusahaannya, diperlukan pendanaan yang dapat diperoleh baik melalui pendanaan internal
maupun pendanaan eksternal. Sumber pendanaan eksternal yang dimaksud di atas dapat
diperoleh antara lain melalui saham dari masyarakat (publik). Untuk menggerakkan ekonomi
secara riil tidak bisa hanya dari konsumsi, secara fundamental diperlukan investasi. Salah
satunya adalah investasi di pasar modal.
Berdasarkan fakta, pasar modal Indonesia digerakkan oleh investor dengan jumlah
terbatas. Hal ini menunjukkan bahwa pasar modal Indonesia belum berakar. Pemerintah perlu
memberikan perhatian terhadap pengembangan pasar modal, dengan tujuan untuk
membangun pasar modal kita yang efisien dan berdaya saing kuat. Salah satu alternatif untuk
mengatasi permasalahan ini yaitu dengan meningkatkan proporsi kepemilikan saham oleh
‘1
8 17
Strategic Management
Mission Vission

18. masyarakat (publik). Penyertaan saham oleh masyarakat mencerminkan adanya harapan dari
masyarakat bahwa pihak manajemen perusahaan akan mengelola saham tersebut dengan
sebaik- baiknya dan dibuktikan dengan tingkat laba dan kinerja perusahaan yang baik.
Kepemilikan publik menunjukkan besarnya private information yang harus dibagikan
manajer kepada publik. Private information tersebut merupakan informasi internal yang
semula hanya diketahui olehmanajer, seperti standar yang dipakai dalam pengukuran kinerja
perusahaan, keberadaan perencanaan bonus, dan sebagainya. Publik mempunyai peran
penting dalam menciptakan well-functioning government system karena mereka memiliki
financial interest dan bertindak independen dalam menilai manajemen. Semakin besar
persentase saham yang ditawarkan kepada publik, maka semakin besar pula internal yang
harus diungkapkan kepada publik sehingga kemungkinan dapat mengurangi intensitas
terjadinya manajemen laba.
Daftar Pustaka
Ami Dhatul Solichah, Moch. Dzulkirom, Muhammad Saifi. 2015. ANALISIS BALANCED
SCORECARD SEBAGAI SARANA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN (Studi
Kasus pada Pabrik Gula Pesantren Baru Kediri) ( accessed 17 march 2018. 13:00 )
Pearce J.A & Robinson R.B. 2008. Strategic Management, Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian, Buku 1, Jakarta : Salemba Empat.
Wheelen, T.L. dan Hunger, J.D. 2013. Strategic Management and Business Policy 13th
Edition. USA : Prentice Hall International (UK) Limited
‘1
8 18
Strategic Management
Mission Vission

19. Media Electronic :
Apriakun. 2011 http://apriakun.blogspot.co.id/2011/04/perencanaan-strategis.html ( accessed
18 march 2018. 13:00 )
Ir. Brata Taruna Hardjosubroto, MBA. 2014 http://humancapitaljournal.com/mengapa-
budaya-perusahaan-sangat-penting-bagian-1/ (accessed 17 march 2018. 18:00 )
Jhunapun. 2013. https://jhunapun.wordpress.com/2013/11/12/manajemen-sumber-daya-
manusia/ ( accessed 19 march 2018. 13:00 )
Pakmono. 2015. http://www.pakmono.com/2015/03/pengertian-visi-dan-misi-menurut-para-
ahli.html( accessed 18 march 2018. 13:00 )
Sakinah Adik Alfeta. 2017 http://sakinahadikalfeta.blogspot.co.id/2017/05/corporate-culture-
budaya-perusahaan.html (accessed 17 march 2018. 18:00 )
Satrio akbar. 2015. http://sharecatatanku.blogspot.co.id/2015/04/tujuan-jangka-panjang-long-
term.html ( accessed 17 march 2018. 13:00 )
Saujana. 2014 http://handpage.blogspot.co.id/p/pengertian-visi-dan-misi.html ( accessed 18
march 2018. 13:00 )
Siti Zulaikha. 2012. http://apasihmaumu.blogspot.co.id/2012/06/perencaan-strategi.html
( accessed 17 march 2018. 13:00 )
Yusuf . 2017. http://jurnalmanajemen.com/perencanaan-strategis/ ( accessed 19 march 2018.
13:00 )
‘1
8 19
Strategic Management
Mission Vission