Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali, vision and company mission, longterm objective, corporate culture, corporate governance dan the agency theory. universitas mercu buana. 2018. pdf

STRATEGIC MANAGEMENT
Vision and Company Mission, Longterm objective,
Corporate Culture, Corporate Governance dan The Agency
Theory
Dessy Hayati Hakim
55117010007
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buan
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

‘18
2
Strategic Management
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate Governance dan The Agency
Theory
Dafar Isi
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance dan The Agency Theory
Company Mission
 Cara pencapaian tujuan organisasi yang dilakukan melalui
penembangan visi, misi dan tujuan janga panjang organisasi, dan
penerapan Good Corporate Governance dalam Organisasi serta
cara mengatasi the Agency Theory di dalam sebuah organisasi.
Indikator
 Ketepatan dalam menjelaskan Company Vission and Mission
Pengertian Visi
Menurut Hitt (2007:19) Visi adalah gambaran tentang apa yang diinginkan
oleh perusahaan dan, secara umum, apa yang ingin dicapai akhirnya. Dengan
demikian, sebuah pernyataan visi mengartikulasikan deskripsi ideal sebuah
organisasi dan memberi bentuk pada masa depan yang diinginkan.
Menurut Pearce dan Robinson (2007:44) penyataan visi perusahaan
dirancang untuk menyatakan apresiasi dari kepemimpinan eksekutif., yang
memfokuskan energy dan sumber daya perusahan pada pencapaian masa depan
yang diinginkan.
Visi merupakan titik awal didirikannya suatu perusahaan yang diharapkan
dapat mewujudkan apa yang diinginkan oleh pemimpin perusahaan. Visi
perusahaan berisi pernyataan yang sederhana, positif dan emosional serta dapat
memberikan suatu motivasi serta arahan yang tepat kepada seluruh Sumber Daya
Manusia di suatu perusahaan, agar visi yang diinginkan atau diharapkan oleh
pemimpin perusahaan di masa depan dapat terwujud.
Pembentukan visi suatu perusahaan dilakukan oleh pemimpin perusahaan
dan bekerja sama dengan sejumlah orang seperti (manager, karyawan, pemasok
dan pelanggan) untuk mendapat suatu pernyataan yang dapat mengambarkan apa
yang ingin dicapai perusahaan di masa depan. Yang perlu diingat adalah Pemimpin
perusahaan serta orang – orang yang terlibat dengan pembuatan visi perusahaan
harus konsisten dengan visi tersebut dan pernyataan visi perusahaan harus terkait
dengan kondisi lingkungan internal dan kondisi external perusahaan.

‘18
3
Theory
Komponen Visi
Dalam buku Kuncoro (2005) ada empat komponen utama yang perlu
dipertimbangkan dalam menyusun visi (Silver, 1994-1995; Coulter, 2003: 54-55)
1. Visi dibangun berdasarkan nilai inti. Nilai inti ini menjawab apa yang penting
bagi suatu organisasi, apakah menjalankan bisnis secara etis dan
bertanggung jawab, memuaskan konsumen, menekankan pada kualitas, atau
menjadi pemimpin pasar.
2. Visi perlu mengkolaborasi tujuan organisasi. Setiap organisas, baik
berorientasi laba atau tidak, besar atau kecil, local atau global, harus memiliki
tujuan akan keberadaannya.
3. Visi perlu memasukkan gambaran singkat tentang apa yang dilakukan oleh
organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Misalnya, beberapa organisasi
mungkin memiliki tujuan yang sama tentang pelestarian lingkungan, namun
bagaimana mereka mencapai tujuan itu dapat saja berlainan.
4. Visi perlu merumuskan sasaran umum. Sasaran adalah target dimana semua
anggota organisasi bekerja sama untuk mewujudkannya. Sasaran juga
menyatukan semua anggota organisasi dan unit substansinya mencapai
tujuan akhir.
Menurut Hutabarat dan Martani (2006:27-28) di dalam menentukan visi
perusahaan perlu di perhatikan mengenai kiteria visi seperti :
1. Visi tersebut harus menantang, artinya dengan adanya visi tersebut segenap
karyawan dan manajemen yang ada di dalam perusahaan harus tertantang
dengan visi tersebut, oleh karena itu mereka termotivasi untuk
mewujudkannya
2. Visi tersebut harus rasional, artinya visi tersebut dapat diwujudkan secara
nalar atau dapat dicapai.
3. Visi tersebut harus konsisten, artinya Tetap konsisten terhadap visi yang telah
dibuat, waluapun mungkin suatu saat perusahaan akan mengalami pasang
surut untuk mencapai visi tersebut, tetapi setidaknya pelaksanaan yang telah
dilakukan tetap menuju visi tersebut.
4. Visi tersebut harus jelas dan sederhana, artinya visi harus bias dimengerti
oleh karyawan di dalam perusahaan. Visi bukan hanya milik orang tertentu
saja, visi bukan hanya milik manaemen puncak saja. Oleh karena itu maka
visi harus jelas serta tidak terlalu sulit untuk mengingtnya, dan biasanya tidak
terlalu panjang.
5. Visi merupakan vector dalam arti ada besaran dan arahnya, artinya hal ini
berarti bahwa visi itu harus ada batasannya, serta mungkin untuk dicapai

‘18
4
Theory
6. Visi tersebut harus disosialisasikan, artinya visi menjadi jiwa seluruh
karyawan dalam bekerja, maka harus disosialisasikan agar seluruh karyawan
mengetahui dan dapat bekerja mengarah ke sana.
7. Visi tersebut harus menggambarkan keunikan dari perusahaan, artinya Visi
merupakan destinasi perusahaan yang semestinya berbeda dari perusahaan
lain.
Untuk dapat menentukan visi yang dapat dicapai, menurut Burt Nanus dalam
(Hutabarat dan Martani (2006:29) menyarankan agar pembuat visi berhati-hati
dalam hal:
1. Jangan melakukan sendiri, artinya melibatkan kolega dan personil di dalam
perusahaan.
2. Jangan berlebihan dalam idealisme. Visi harus menantang tetapi tidak
terkesan terlalu ambisius dan tidak realistis. Ujilah visi dengan pihak luar yang
berada pada posisi menilai bagaimana organisasi lain akan memberikan
respon terhadap inisiatif anda.
3. Kurangi kemungkinan kejutan yang tidak menyenangkan. Kejutan selalu akan
ada tetpi harus dapat dikurangi dan efek negatifnya dapat ditekan
4. Waspadai kelebaman oranisasi, terkadang reeorganisasi dibutuhkan untuk
mencegah kelembaman organisasi. Orang-orang baru yang mengntungkan
bagi implementasi visi dapat ditambahkan ke dalam organisasi
5. Jangan terlalu mengandlakan batas minimum. Visi tidak boleh berfokus pada
batas minimum karena dengan demkian akan membuatnya jauh lebih sulit
bagi oaring-rang yang berpikiran
6. Bersikaplah fleksibel dan sabar dalam mengimplementasikan visi, perlu
memberikan fleksibilitas yang memadai bagi para karyawan dalam hal
bagaimana mereka memilih dan mengimlementasikan visitersebut
7. Jangan pernah puas. Jangan berasumsi bahwa visi tersebut akan berhasil
selamanya, sekalipun pada saat ini visi anda dapat bekerja dengan baik.
Cara terbaik untuk dapat menerapkan visi perusahaan ke dalam tindakan adalah
dengan cara membuat pernyataan misi, karena misi adalah dasar untuk dapat
mencapai tujuan perusahaan.

‘18
5
Theory
MISI
Menurut Pearce dan Robinson (2007:16) Misi perusahaan menjelaskan
bidang penekanan dari produk, pasar, dan teknlogi perusahaan sedemikian rupa
sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan stategis.
Menurut Coulter sebagaimana dikutip oleh Kuncoro (2006:59) Misi adalah
suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa
yang mereka harapkan untuk mencapai visi.
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006,p.46) Misi merupakan
rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa
produk ataupun jasa.
Pernyataan misi yang jelas mampu mendeskripsikan nilai dan prioritas serta
peryataan misi akan menjadi pondasi dalam sebuah organisasi yang digunakan
untuk mencapai visi dan tujuan yang telah dirumuskan dalam organisasi.
KOMPONEN MISI
Menurut David, Fred R (2009:12) terdapat Sembilan karakteristik yang harus
terangkum dalam suatu misi perusahaan, Karakter misi harus merupakan
pandangan yang luas yang meliputi seluruh pemangku kepentingan. Karakter misi
yang utama harus berorientasi pada kepuasan karyawaan dan pelanggan karena
karyawan sebagai produsen komoditi yang mampu memuaskan pelanggan dan
pelangggan merupakan sumber pendapatan perusahaan.
Komponen misi terdiri dari :
1. Customer : siapa pelanggan kita ? secara explisit misi harus menyebutkan
siapa yang menjadi pelanggan bagi produk perusahaan.
2. Products or Service apa yang dominan yang kita miliki? Secara spesifik
perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa apa saja yang dihasilkan
oleh perusahaan.
3. Market : siapa pesaing kita? Menjelaskan dipasar mana produk perusahaan
akan bersaing dengan produk yang dihasilkan pesaing
4. Technology : apakah teknologi kita modern ? menyebutkan arah
pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Concern for survival, growth, and profitability : apakah pertumbuhan dan
pertumbuhan hidup kita didukung oleh keuangan yang kuat ? menunjukkan

‘18
6
Theory
secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup
perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba.
6. Philoshopy : apa yang menjadi dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan etika
bisnis kita ?
7. Self – concept : apa keuntungan kompetitif kita ? menjelaskan apa yang
menjadi kompetensi unggulan dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
8. Concern for public image : apa tanggung jawab kita terhadap masyarakat dan
lingkungan ? manunjukkan apakah perusahaan memiliki respons terhadap
masalah-masalah social, kemasyarakatan maupun masalah lingkungan.
9. Concern for employees : apakah sumber daya manusia kita sebagai asset
atau sebagai pekerja upahan ? menunjukkan apakah karyawan merupakan
asset yang berharga bagi perusahaan
Selain komponen di atas pernyataan misi juga harus dapat mencerminkan
identitas dan karakteristik perusahaan yang dapat memotivasi para karyawan untuk
dapat bertindak menuju kearah yang sama.
Menurut Thomas dan Norman dalam Hery (2018:7-10) ada beberapa tips
untuk menulis pernyataan misi yang penuh daya yaitu:
1. Singkat artinya, pernyataan misi yang paling baik hanya terdiri dari beberapa
kalimat saja. Misi yang dinyatakan dalam kalimat singkat akan dapat dengan
mudah diingat.
2. Sederhana artinya, hindari penggunaan kata-kata secara berlebihan yang
hanya membuat pelanggan atau pemasok yang menjadi terkesan. Kegunaan
pertama dan yang paling utama dari suatu pernyataan misi adalah untuk
pihak internal perusahaan.
3. Membuat gambaran besarnya sehingga jangan terlalu luas artinya jika terlalu
spesifik, dikhawatirkan pernyataan misi dapat membatasi potensi
perusahaan.
4. Melibatkan segenap anggota perusahaan artinya meskipun pemilik usaha
harus menjadi kekuataan pengerak dibelakang pernyataa misi, namun setiap
orang yang ada di dalam perusahaan juga harus diberi peluang untuk
menyampaikan pendapatnya terkait pembuatan pernyataan misi.
5. Senantiasa diperbaharui agar tidak ketinggalan jaman artinya pernyataa misi
dapat menjadi using dengan berjalannya waktu ketika kondisi bisnis dan

‘18
7
Theory
persaingan berubah, oleh sebab itu pernyataan misi juga harus ikut berubah.
Pernyataan misi perlu dievaluasi secara berkala agar tidak ketinggalan jaman.
6. Pernyataan misi harus mencerminkan nilai yang diyakininya artinya berbagai
nilai yang diyakini pemilik usaha harus menjadi dasar bagi pendirian dan
pertumbuhan perusahaan.
7. Pernyataan misi juga meliputi berbagai nilai yang sesuai dengan kontribusi
terbaik yang dapat diberikan karyawan artinya pernyataan misi harus dapat
memberikan sinyal atau mengirimkan sebuah pesan yang penuh makna
kepada para karyawan, pemasok, dan pelanggan mengenai tujuan
perusahaan salain laba.
8. Pernyataan misi jug harus focus terhadap masa depan artinya pemilik usaha
bias jadi sangat focus dengan waktu sekarang, sehingga mengabaikan masa
depan. Pernyataan misi seharusnya dapat menjadi penghubung antara waktu
sekarang dengan masa depan perusahaan.
9. Pernyataan misi harus bernada positif artinya pernyataa misi perusahaan
harus optimis dan mengikuti arah sesuai dengan perkembangan tren.
10. Melihat pernyataan misi perusahaan lain untuk sekedar mendapatkan ide
artinya Pernyataan misi harus sesuai dengan budaya perusahaan meskipun
pemilik usaha dapat melihat pernyataan misi perusahaan lain, namun hal ini
hanya sekedar untuk mendapatkan ide sehingga jangan pernah menyalin
pernyataan misi dari perusahaan lain tersebut. Pernyataan misi harus sesuai
dengan nilai, etika, dan budaya yang diyakini dan berlaku khusus hanya untuk
diperusahaan anda.
11. Menggunakan pernyataan misi tersebut artinya pernyataa misi jangan hanya
dibiarkan begitu saja tanpa ada kegunaanya. Pasanglah pernyataan misi di
papan pengumuman, cetak di brosur atau kartu nama perusahaan, masukkan
kedalam amplop gaji karyawan, dan sering – seringlah berbicara mengenai
pernyataan misi tersebut, serta gunakanlah untuk mengembangkan rencana
strategi perusahaan.
Kenyataannya banyak penelitian yang telah menunjukkan bahwa dengan
memiliki visi dan misi yang terbentuk secara efektif dapat memberikan efek positif
terhadap kinerja yang diukur dengan pertumbuhan penjualan, keuntungan,
kesempatan kerja, dan kekayaan bersih perusahaan. Yang pada akhirnya, kinerja
perusahaan yang positif dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
memuaskan kepentingan dari para pemangku kepentingan. Sebaliknya jika
perusahaan tidak memiliki visi dan misi yang terbentuk dengan tepat cenderung

‘18
8
Theory
gagal daripada perusahaan yang telah membentuk pernyataan visi dan misi yang
tepat.
Ketiga konsep yang saling melengkapi dalam membangun suatu organisasi yaitu
Visi, Misi dan Strategic Intent.
Tujuan Perusahaan :
1. Tujuan Umum (Goals)
Menurut Peter Drucker dalam Kuncoro (2006:61). Mengatakan bahwa sebuah
organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap area sasaran berikut ini :
1. Marketing Standing yaitu, perusahaan harus menetapkan presentase pangsa
pasar yang diincarnya.
2. Inovasi yaitu, perusahaan harus menetapkan target untuk produk dan jasa
baru, mengurang biaya, pembiayaan, kinerja operasi, dan managemen dari
sumber daya manusia dan informasi.
3. Produktivitas yaitu, perusahaan harus menetapkan tujuan untuk efesiensi
penggunaan sumber daya.
4. Pengukuran Fisikal dan Keuangan yaitu, perusahaan harus menyatakan
bagaimana mereka berusaha untuk mendapatkan dan menggunkaan sumber
daya secara efesien
5. Profitabilitas yaitu, perusahaan harus menetapkan target untuk pengembalian
kepada pemilik yang dihitung dengan berbagai indeks.
6. Kinerja Manager dan Pengembangan yaitu, perusahaan harus mendefinisikan
seberapa baik kinerja manager yang diharapkan dan bagaimana hal ini
mengukur kinerja actual. Level kinerja dimasa yang akan dating diharapkan
harus dipastikan lewat program pengembangan dan target.
7. Kinerja dan Sikap Pekerja yaitu, Tingkat kinerja spesifik harus bisa melihat
dan mengukur kinerja actual. Tipe dan tingkat sikap juga harus diperhatikan.
8. Tanggung Jawab Sosila yaitu, perusahaan harus menentukan tujuan yang
memberikan dampak kepada masyarakat.

‘18
9
Theory
2. TUJUAN KHUSUS ( Stategic Objective)
Bila visi, misi dan sasaran ingin dipenuhi, maka perusahaan harus
mengidentifikasi tujuan strategic yang lebih spesifik daripada sasaran (Goals).
Menurut Kuncoro (2006:62) kompenen dari tujuan yang baik biasanya mencakup :
1. Atribut yang dilihat
2. Indeks untuk mengukur kemajuan dengan atributnya yang jelas
3. Target yang ingin dicapai atau hambatan yang harus dihadapi
4. Kerangka waktu (Time Frame) untuk bisa mencapai target atau mengatasi
masalah
Beberapa kriteria dalam menentukan tujuan perusahaan menurut Hutabarat
et al (2006:44-45)
1. Tujuan merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar oleh karena itu
tujuan tidak pernah menjadi hasil akhir, karena bila kita melihat tujuan
sebagai hasil, maka kita akan melupakan prosesnya. Aktivitas perusahaan
adalah sebuah perjalanan menuju sesuatu yang lebih besar.
2. tujuan harus dibatasi dan sebaiknya lebih dari satu. Hal ini dimaksudkan
apabila satu tujuan telah dicapai, maka dapat langsung dilanjutkan dengan
tujuan yang lain sehingga tidak terjadi kekosongan tujuan
3. tujuan harus reaistis dan memiliki kemungkinan berhasil. Tujuan merupakan
sesuatu yang mungkin untuk di capai.
4. Tujuan harus selaras dengan visi dan misi perusahaan. Hal ini dimaksudkan
agar tidak terjadi kesimpangsiuran derivasi dan terjemahan destinasi strategic
perusahaan.
5. Tujuan harus Fleksibel artinya bahwa tujuan dapat disesuaikan atau adaptif
terhadap perubahan yang terjadi, yang dapat mempengaruhi tujuan itu
sendiri.
6. Tujuan harus dapat dimengerti/ diterjemahkan oleh seluruh organisasi. Hal ini
berarti bahwa tujuan harus bisa diterjemahkan dan diapresiasi sama oleh
seluruh organisai, oleh karena itu tujuan harus eksplisit atau jelas.
7. Tujan harus dapat diukur dan sedapat mungkin harus ditulis. Terukur disini
harus mengambarkan suatu pernyataan tentang apa dan kapan bisa dicapai.

‘18
10
Theory
PERENCANAAN STRATEGIS
Hitt et al., (2009) manajemen strategis adalah proses untuk membantu
organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Perencanaan strategis merupakan proses analisis, perumusan, dan evaluasi
strategi-strategi yang diterapkan oleh seorang manajer guna mengatasi ancaman
eksternal dan merebut peluang yang ada. Tujuan utama perencanaan strategis
adalah agar organisasi mampu melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan
eksternal sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan lingkungan
eksternal.
Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis.
1. Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah seluruh
sumber daya perusahaan untuk menjalankan aktifitas perusahaan sesuai
dengan apa yang telah dirumuskan.
3. Perencanaan strategis sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman
dan penilaian dalam kegiatan perusahaan.
Menurut Gaspersz 2010:2 perencanaan strategis memiliki beberapa manfaat,
antara lain sebagai berikut :
a) Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang
kompleks.
b) Berguna untuk pengelolaan hasil-hasil (managing result).
c) Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.
d) Perencanaan strategis berorientasi pada masa depan.
e) Perencanaan strategis mampu beradaptasi.
f) Perencanaan strategis mendukung pelanggan.
g) Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi.

‘18
11
Theory
Proses perencanaan strategis yang dikemukakan oleh Bryson (2002:55) memiliki
beberapa langkah-langkah, antara lain:
1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis. Tujuan
langkah pertama adalah menegoisasikan kesepakatan dengan orang-orang
penting pembuat keputusan (decision makers) tentang seluruh upaya
perencanaan strategis dan langkah perencanaan yang terpenting.
Kesepakatan itu harus mencakup maksud upaya perencanaan, langkah-
langkah yang dilalui dalam proses, bentuk, dan jadwal pembuatan laporan,
peran dan fungsi serta keanggotaan suatu kelompok atau komite yang
berwewenang mengawasi upaya tersebut, peran fungsi, dan keanggotaan tim
perencanaan strategis, dan komitmen sumber daya yang diperlukan bagi
keberhasilan upaya perencanaan strategis.
2. Mengidentifikasi mandat organisasi. Mandat formal dan informal yang
ditempatkan pada organisasi adalah “keharusan” yang dihadapi organisasi.
Sesunggguhnya mengherankan bagaimana organisasi tertentu mengetahui
dengan tepat apa yang harus dikerjakan dan tidak dikerjakan sebagai tugas
mereka.
3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi. Misi organisasi berkaitan erat
dengan mandatnya, menetapkan misi lebih dari sekedar mempertegas
keberadaan organisasi. Memperjelas maksud dapat mengurangi banyak
sekali konflik yang tidak perlu dalam suatu organisasi dan dapat membantu
menyalurkan diskusi dan aktivitas secara produktif.
4. Menilai lingkungan eksternal : peluang dan ancaman. Tim perencana harus
mengeksplorasi lingkungan diluar organisasi untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman yang dihadapi organisasi. Peluang dan ancaman dapat
diketahui dengan memantau berbagai kekuatan dan kecenderungan politik,
ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.
5. Menilai lingkungan internal : kekuatan dan kelemahan. Untuk mengenali
kekuatan dan kelemahan internal, organisasi dapat memantau sumber daya
(inputs), strategi sekarang (process), dan kinerja (outputs).
6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. Lima unsur pertama
dari proses secara bersama-sama melahirkan unsur keenam, identifikasi
strategis persoalan kebijakan penting yang mempengaruhi mandat, misi, dan
nilai-nilai, 20 tingkat dan campuran produk atau pelayanan, klien, pengguna
atau pembayar, biaya keuangan, atau manajemen organisasi. Pernyataan
strategis harus mengandung tiga unsur yaitu:
a. Isu harus dijadikan dengan ringkas,

‘18
12
Theory
b. Faktor yang menyebabkan sesuatu yang menjadi persoalan kebijakan yang
penting harus di daftar khususnya faktor mandat, misi, nilai-nilai atau kekuatan
dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal apakah yang
menjadikan hal ini menjadi suatu strategis.
c. Tim perencana harus menegaskan konsekuensi kegagalam menghadapi isu.
Tinjauan terhadap apa konsekuensi akan menguak pertimbangan mengenai
bagaimana isu-isu yang beragam itu bersifat strategis atau penting.
7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu. Strategi didefinisikan sebagai
pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber
daya yang menegaskan bagaimana organisasi, apa yang dikerjakan
organisasi, mengapa organisasi harus mengerjakan hal itu. Strategi dapat
berbeda-beda karena tingkat, fungsi, dan kerangka waktu.
8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan. Langkah terakhir
dalam proses perencanaan, organisasi mengembangkan deskripsi mengenai
bagaimana seharusnya organisasi itu sehingga berhasil
mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya.
LONG-TERM OBJECTIVES
Menurut Pearch dan Robinson Tujuan jangka panjang (Long Term Objectives
) adalah hasil yang ingin dicapai oleh suatu organisasi selama periode beberapa
tahun. Tujuan jangka panjang melibatkan seluruh bidang yaitu, pforfitabilitas, tingkat
pengembalian investasi, posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktifitas,
hubunga dengan karyawan, tanggng jawab public dan pengembangan karyawan.
Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis
umunya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang yaitu, Pearce dan
Robinson (:251-252)
1. Profitabilitas yaitu, kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi
dalam jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang
memedai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umunya
memiliki tujuan laba, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per
saham atau tingkat pengembalian atas ekuitas.
2. Produktivitas yaitu, para manager strategis secara terus menerus
mencoba meningkatkan produktivitas system mereka. Perusahaan yang
dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya dapat
meningkatkan profitabilitas.

‘18
13
Theory
3. Posisi Kompetitif yaitu, salah satu ukuran keberhasilan perusahaan
adalah dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan – perusahaan yang lebih
besar pada umunya menetapkan tujuan dalam hal posisi kompetitif,
sering kali menggunkan penjualan total atau pangsa pasar sebagai
ukuran posisi kompetitifnya.
4. Pengembangan Karyawan yaitu, Karyawan menghargai pendidikan dan
pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan
jaminan kerja yang lebih tinggi.menyajikan peluang semacam ini sering
kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan.
Oleh karena itu, para pembuat keputusan strategis sering kali
memasukan tujuan pengembangan karyawan dalam rencana jangka
panjangnya.
5. Hubungan dengan Karyawan yaitu, apakah terikat dengan kontrak serikat
pekerja atau tidak, perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
mengembangkan hubungan baik dengan karyawan. Para manager
strategic yakin bahwa produktivitas dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manager terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh
karena itu mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan
dengan karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi yaitu, perusahaan harus memutusakan apakah
akan menjadi pemimpin atau hanya pengikut di pasar. Setiap pendekatan
dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang
berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknlogi.
7. Tanggung Jawab Kepada Masyarakat yaitu, para manajer memahami
tanggung awab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara
umum. Bahkan, banyak perusahaan mencoba untuk memahami tanggung
jawab sosialnya melampaui persyarayan pemerintah.

‘18
14
Theory
The Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan: “… a set
of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business
… includes financial measures that tell the results of actions already taken …
complements the financial measures with operational measures on customers
satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement
activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.”
Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views
a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal
business process, and learning and growth.”
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,
pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran
kinerja dengan Balanced Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta
proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause
and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak
ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator).
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk
menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum Balanced
Scorecard diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building) Balanced
Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan
dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya
berupa transaksi strategis kegiatan operasional.
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan
dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam
pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan
yang ada sekarang dan masa datang, dan bagaimana unit usaha tersebut harus
meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem,
dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa
mendatang.

‘18
15
Theory
CORPORATE CULTURE
Budaya perusahaan menurut Schein, H. (1992:12): Budaya perusahaan
sebagai suatu perangkat asumsi dasar akan membantu anggota kelompok dalam
memecahkan masalah pokok dalam menghadapi kelangsungan hidup, baik dalam
lingkungan eksternal maupun internal, sehingga akan membantu anggota kelompok
dalam mencegah ketidakpastian situasi. Pemecahan masalah yang telah ditemukan
ini kemudian dialihkan pada generasi berikutnya sehingga akan memiliki
kesinambungan.
Pengertian Budaya Perusahaan Menurut Para Ahli Menurut Hofstade, Geerst
(1990:32) : Budaya perusahaan didefinisikan sebagai perencanaan bersama dari
pola pikir (collective programming mind) yang membedakan anggota-anggota dari
suatu kelompok masyarakat dengan kelompok dari suatu budaya yang lain. Pola
pikir ini pada dasarnya hanya ada dalam pikiran individu yang kemudian mengalami
kristalisasi dan memiliki bentuk. Pada gilirannya pola pikir bersama ini akan
meningkatkan sikap mental para anggota kelompok tersebut.
Menurut Denison, Daniel R (1990:2) Budaya perusahaan adalah suatu istilah
yang muncul untuk mengartikan variabel-variabel perilaku yang menarik banyak
penelitian. Budaya itu sendiri mengacu pada nilai keyakinan dan prinsip-prinsip yang
ada sebagai dasar untuk mengelola perusahaan.
Prinsip dasar tersebut akan diperjelas dan didukung oleh praktek manajemen
dan perilaku yang ada. Budaya perusahaan menurut Denison mempunyai pengaruh
terhadap keefektifan suatu organisasi. Budaya perusahaan dapat dilihat dari aspek
rasa Keterlibatan (involvement), Konsistensi (consistency), Adaptabilitas
(adaptability), dan Misi (mission).
1. Keterlibatan(involvement) Tingkat keterlibatan dan partisipasi yang tinggi dari
karyawan akan meningkatkan rasa tanggung jawab. Rasa kepemilikan dan
tanggung jawab tersebut akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap
perusahaan sehingga tidak memerlukan kontrol yang terbuka. Dengan rasa
keterlibatan yang tinggi juga diharapkan dapat meningkatkan rasa
kebersamaan dan kekeluargaan, dimana hal-hal tersebut penting dalam
membantu menyelesaikan pekerjaan.
2. Konsistensi (consistency) Konsistensi menekankan pada nilai-nilai yang
dimiliki perusahaan yang perlu dipahami oleh para anggota organisasi. Nilai-
nilai tersebut meliputi masalah komunikasi, kerjasama dalam melaksanakan
pekerjaan, toleransi, penghargaan terhadap prestasi. Hal-hal tersebut
mempunyai dampak yang positif terhadap proses pencapaian tujuan
organisasi dan perlu dibangun atau dikembangkan dalam perusahaan secara
konsisten.

‘18
16
Theory
3. Adaptabilitas (adaptability) Menekankan pentingnya adaptabilitas di dalam
perusahaan terhadap perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan-
perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi,
perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap
karyawan, tuntutan konsumen terhadap produksi perusahaan. Adaptabilitas
tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup perusahaan tetapi juga
sebagai tantangan pengembangan perusahaan.
4. Misi (mission) Hal ini menekankan pada pentingnya kejelasan misi dan tujuan
dari suatu organisasi bagi para anggotanya. Beberapa ahli berpendapat
bahwa pengertian akan misi memberikan dua pengaruh utama pada fungsi
organisasi, yaitu :
 Suatu misi memberikan kegunaan dan arti yang menentukan peran sosial dan
tujuan ekstra dari suatu lembaga dan menentukan peran-peran individu dari
lembaga tersebut. Proses internalisasi dan identifikasi ini memberikan
komitmen jangka pendek dan jangka panjang serta mengarah pada
efektivitas organisasi.
 Pengertian akan misi akan memberikan kejelasan arah pada tingkat individu,
ada rasa percaya bahwa kesuksesan organisasi membutuhkan adanya
koordinasi yang merupakan hasil dari menentukan tujuan bersama.
CORPORATE GOVERNANCE
Menurut Komite Nasional Kebijakan Governance, 2006 Corporate
Governance adalah:Suatu proses dan struktur yang digunakan oleh organ
perusahaan (Pemegang saham/pemilik modal, Komisaris, Dewan Pengawas dan
Direksi) guna memberikan nilai tambah pada perusahaan secara berkesinambungan
dalam jangka panjang bagi pemegang saham, dengan tetap memperhatikan
kepentingan Stakeholder lainnya berlandaskan peraturan perundangan dan norma
yang berlaku.
Di Indonesia terdapat suatu lembaga yaitu The Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG) merupakan suatu lembaga yang kegiatan utamanya
adalah melakukan riset penerapan Good Corporate Governance terhadap
perusahaan yang hasilnya berupa Corporate Governance Perception Index (CGPI).
Dengan adanya lembaga ini diharapkan emiten di Indonesia dapat turut aktif
berpartisipasi dalam penilaian Good Corporate Governance.

‘18
17
Theory
Prinsip - Prinsip Good Corporate Governance
Perusahaan perlu mematuhi aturan yang mengatur tata kelola perusahaan
dengan baik agar mendorong terciptanya pasar yang efisien, transparan dan
akuntabilitas. Semuanya itu dapat tercipta bila perusahaan menerapkan prinsip-
prinsip Good Corporate Governance dengan baik. Prinsip-prinsip dasar GCG
menurut KNKG, 2006 sebagai berikut :
a. Transparancy (Keterbukaan)
Keterbukaan dibutuhkan untuk menjaga obyektivitas dalam menjalankan
bisnis, perusahaan harus menyediaan informasi yang meterial dan
relevan dengan cara yang mudah diakses dan mudah dipahami oleh
pemangku kepentingan. Perusahaan harus mengambil inisiatif untuk
mengungkapkan tidak hanya masalah yang disyaratkan oleh peraturan
perundang-undangan, tetapi juga hal yang penting untuk pengambilan
keputusan oleh pemegang saham, kreditur dan pemangku kepentingan
lainnya.
b. Accountability (Akuntabilitas)
Perusahaan harus dikelola secara benar, terukur dan sesuai dengan
kepentingan perusahaan dengan tetap memperhitungkan kepentingan
pemegang saham dan pemangku kepentingan lain.
c. Responsibility (Pertanggungjawaban)
Perusahaan harus mematuhi peraturan perundang-undangan serta
melaksanakan tanggung jawab terhadap masyarakat dan lingkungan
sehingga dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang
dan mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen.
d. Independency (Independen)
Untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola
secara independen sehingga masing-masing organ perusahaan tidak
saling mendominasi dan tidak dapat di intervensi oleh pihak lain.
e. Fairness (Kewajaran)
Perusahaan harus memberikan kesempatan kepada pemangku
kepantingan untuk memberikan masukan dan menyampaikan pendapat
bagi kepentingan perusahaan serta membuka akses terhadap informasi
dan memberikan perlakuan yang wajar serta memberikan kesempatan
dalam penerimaan karyawan.

‘18
18
Theory
Manfaat Good Corporate Governance
Penerapan sistem good corporate governance dapat memberikan banyak
manfaat tidak hanya untuk pemegang saham tapi juga untuk pihak-pihak terkait
yang mempunyai hubungan langsung maupun tidak langsung dengan perusahaan.
Manfaat dari penerapan good corporate governance (Andriyanti, 2011) sebagai
berikut:
a. Good corporate governance akan memungkinkan dihindarinya atau
sekurang – kurangnya dapat diminimalkan tindakan penyalahgunaan
wewenang oleh pihak direksi dalam pengelolaan perusahaan. Hal ini
tentu akan menekankan kemungkinan kerugian berupa agency cost bagi
perusahaan maupun pihak berkepentingan lainnya sebagai akibat
tindakan tersebut.
b. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja perusahaan melalui
terciptanya proses pengambilan keputusan yang lebih baik oleh
manajemen puncak, dan terciptanya budaya kerja yang lebih sehat.
c. Mempermudah diperolehnya dana pembiayaan yang lebih murah (karena
faktor kepercayaan) yang pada akhirnya akan meningkatkan corporate
value.
d. Mengembalikan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya di
Indonesia melalui meningkatnya citra perusahaan atas penerapan good
corporate governance.
e. Melindungi hak dan kepentingan pemegang saham. dengan menciptakan
dukungan terhadap para pemangku kepentingan melalui penerapan good
corporate governance, mereka mendapat jaminan atas segala tindakan
dan operasi perusahaan.

‘18
19
Theory
AGENCY THEORY
Ketika terdapat pemisahan antara pemilik (Principal) dan manajer (agen)
suatu perusahaan, maka terdapat kemungkinan bahwa keinginan pemilik diabaikan.
Hal tersebut dikenal sebagai teori keagenan (Agency Theory).
Menurut Pearce dan Robinson (2007: 47) Teori keagenan yaitu sekelompok
gagasan mengenai pengendalian organisasi yang didasarkan pada keyakinan
bahwa pemisahan kepemilikan dengan manajemen menimbulkan potensi bahwa
keinginan pemilik diabaikan.
Teori keagenan terjadi ketika manager dengan egois bertindak dalam cara-
cara yang meningkatkan kesejahteraan mereka sendiri dengan mengorbankan
keuntungan pemegang saham, secara keseluruhan biaya masalah keagenan dan
biaya dari tindakan yang dilakukan untuk meminimalkan masalah keagenan disebut
biaya keagenan.
Terjadinya perbedaan kepentingan tersebut menimbulkan asimetri informasi
yang dapat menimbulkan biaya keagenan yang akan berpengaruh terhadap kinerja
keuangan perusahaan. Menurut Jensen dan Meckling (1976), adanya masalah
keagenan memunculkan biaya agensi, antara lain:
1. The monitoring expenditures by the principle (monitoring cost) principal
mengeluarkan biaya pengawasan untuk mengawasi prilaku dari agent
dalam mengelola perusahaan.
2. The bonding expenditures by the agent (bonding cost) agent
mengeluarkan biaya untuk menjamin bahwa agent tidak melakukan
tindakan yang dapat merugikan principal.
3. The residual loss pengorbanan yang dilakukan karena berkurangnya
kesejahteraan principal yang disebabkan oleh perbedaan keputusan
antara principal dan agent
konflik antara manajer dan pemilik yang sering disebut masalah keagenan
dapat diminimalkan dengan suatu mekanisme pengawasan yakni mekanisme Good
Corporate Governance (GCG) yang berfungsi sebagai alat untuk menekan atau
menurunkan biaya keagenan (agency cost) dan dapat mengarah pada peningkatan
pengungkapan perusahaan.

‘18
20
Theory
Masalah Yang Dapat Ditimbulkan Oleh Keagenan
Dari sudut pandang manajemen strategis, terdapat lima jenis masalah yang
dapat timbul kerena hubungan keagenan antara pemegang saham dengan eksekutif
perusahaan yaitu.
1. Eksekutif lebih mengutamakan pertumbuhan ukuran perusahaan daripada
laba. Pemegang saham umumnya ingin memaksimalkan laba, karena
pertumbuhan laba akan menghasilkan apresiasi terhadap harga saham.
2. Eksekutif berupayamendiverifikasikan risiko perusahaan. Sementara para
pemegang saham dapat memvariasikan risiko investasi melalui manajemen
atas portofolio saham individual yang mereka miliki, kerier serta insentif
saham manajer terkait hanya dengan kinerja satu perusahaan, yaitu,
perusahaan yang memperkerjakan mereka.
3. Eksekutif Menghindari Resiko. Meskipun ketika atau bahkan jika eksekutif
ingin membatasi diversifikasi dari perusahaan, mereka tergoda untuk
meminimalkan resiko yang dihadapi.
4. Manajer bertindak untuk mengoptimalkan keuntungan pribadi mereka. Jika
eksekutif dapat memperoleh lebih banyak bonus tahunan dengan mencapai
tujuab 1 dibandingkan dengan menghasilkan apresiasi saham yang
disebakan karena pencapaian tujuan 2, maka pemilik harus mengantisipasi
bahwa eksekutif akan menjadikan tujuan 1 sebagai target mereka meskipun
tujuan 2 yang lebih mencerminkan kepentingan pemegang saham.
5. Eksekutif bertindak untuk melindungi status mereka. Ketika perusahaan
berkembang, eksekutif ingin memastikan bahwa pengetahuan, pengalaman
dan keahlian mereka tetap relevan dan penting bagi arah strategis
perusahaan.

‘18
21
Theory
Solusi Masalah Keagenan
1. Pemilik dapat membayar premium kepada eksekutif atas jasa mereka.
Premium ini membantu eksekutif untuk setia kepada pemegang saham
sebagai kunci untuk mencapai target keuangan pribadi mereka.
2. Memberikan komensasi Backloaded kepada eksekutif. Hal ini berarti bahwa
eksekutif diberikan premium yang tinggi untuk kinerja yang superior di masa
mendatang.
3. Menciptakan tim eksekutif lintas unit-unit perusahaan yang berbeda dapat
membantu memusatkan pengukuran kinerja pada sasaran organisasi
daripada sasaran pribadi.
Implementasi Pada Perusahaan
ANTAM merupakan perusahaan pertambangan yang terdiversifikasi dan
terintegrasi secara vertikal yang berorientasi ekspor. Melalui wilayah operasi yang
tersebar di seluruh Indonesia yang kaya akan bahan mineral, kegiatan ANTAM
mencakup eksplorasi, penambangan, pengolahan serta pemasaran dari komoditas
bijih nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan batubara. ANTAM memiliki konsumen
jangka panjang yang loyal di Eropa dan Asia. Mengingat luasnya lahan konsesi
pertambangan dan besarnya jumlah cadangan dan sumber daya yang dimiliki,
ANTAM membentuk beberapa usaha patungan dengan mitra internasional untuk
dapat memanfaatkan cadangan yang ada menjadi tambang yang menghasilkan
keuntungan.
ANTAM memiliki arus kas yang solid dan manajemen keuangan yang berhati-
hati. ANTAM didirikan sebagai Badan Usaha Milik Negara pada tahun 1968 melalui
merjer beberapa perusahaan pertambangan nasional yang memproduksi komoditas
tunggal. Untuk mendukung pendanaan proyek ekspansi feronikel, pada tahun 1997
ANTAM menawarkan 35% sahamnya ke publik dan mencatatkannya di Bursa Efek
Indonesia. Pada tahun 1999, ANTAM mencatatkan sahamnya di Australia dengan
status foreign exempt entity dan pada tahun 2002 status ini ditingkatkan menjadi
ASX Listing yang memiliki ketentuan lebih ketat.
Tujuan perusahaan saat ini berfokus pada peningkatan nilai pemegang
saham. Hal ini dilakukan melalui penurunan biaya seiring usaha bertumbuh guna
menciptakan keuntungan yang berkelanjutan. Strategi perusahaan adalah berfokus
pada komoditas inti nikel, emas, dan bauksit melalui peningkatan output produksi
untuk meningkatkan pendapatan serta menurunkan biaya per unit. ANTAM
berencana untuk mempertahankan pertumbuhan melalui proyek ekspansi
terpercaya, aliansi strategis, peningkatan kualitas cadangan, serta peningkatan nilai
melalui pengembangan bisnis hilir.

‘18
22
Theory
Sebagai perusahaan pertambangan, ANTAM menyadari bahwa kegiatan
operasi perusahaan memiliki dampak secara langsung terhadap lingkungan dan
masyarakat sekitar. Perusahaan menyadari bahwa aspek lingkungan hidup dan
khususnya pengembangan masyarakat tidak sekedar tanggung jawab sosial tetapi
merupakan bagian dari risiko perusahaan yang harus dikelola dengan baik.
Karakteristik industri pertambangan di Indonesia sebagai industri pembuka daerah
tertinggal dan terisolir juga menjadikan peran perusahaan tambang untuk berperan
aktif dalam pengembangan masyarakat sekitar dan beroperasi sebagai good
corporate citizen sangat penting. Hal ini akan berperan penting dalam menurunkan
risiko adanya gangguan terhadap operasi perusahaan. Beranjak dari konsepsi ini
maka perhatian yang mendalam terhadap upaya pelestarian lingkungan serta
partisipasi secara proaktif dalam pengembangan masyarakat merupakan salah satu
kunci kesuksesan kegiatan pertambangan.
Visi ANTAM 2030:
"Menjadi korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha
berbasis Sumber Daya Alam"
Misi ANTAM 2030:
 Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan nilai
tambah melalui praktek-praktek industri terbaik dan operasional yang unggul
 Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan keberlanjutan,
keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan
 Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku
kepentingan
 Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta kemandirian
masyarakat di sekitar wilayah operasi
Perencanaan Manajemen Stretegi ANTAM
Tujuan dari perencanaan strategi ANTAM adalah meningkatkan nilai
perusahaan melalui penurunan biaya seiring dengan usaha bertumbuh guna
menciptakan keuntungan yang berkelanjutan.
Strategi yang dilakukan adalah tetap berfokus pada bisnis inti perusahaan.
Manajemen seringkali bertanya pada diri sendiri, “Bagaimana kita dapat
memperoleh nilai yang maksimal melalui pemanfaatan cadangan yang dimiliki?”
Pembangunan kekuatan perusahaan menjadi dasar untuk menjamin profitabilitas
yang bersifat jangka panjang. Melalui maksimalisasi output produksi, perusahaan
dapat meningkatkan pendapatan serta menurunkan tingkat biaya.

‘18
23
Theory
ANTAM berusaha untuk mempertahankan pertumbuhan melalui proyek-
proyek pengembangan yang solid, aliansi strategis, akuisisi, serta peningkatan
kualitas dan nilai cadangan dari sekedar menjual bahan mentah dan beralih untuk
lebih meningkatkan kegiatan pemrosesan.
ANTAM berusaha untuk mempertahankan kekuatan keuangan perusahaan.
Melalui peningkatan perolehan pendapatan, kami dapat memastikan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban, mendanai pertumbuhan masa depan, serta
memberikan imbal hasil bagi pemegang saham melalui pembayaran dividen.
Manajemen perusahaan ANTAM memiliki struktur organisasi yang baik, terdiri dari
Dewan Komisaris, Dewan Direksi, dan Manager yang sama sama saling mengawasi
agar tidak terjadinya Agency Theory yang dapat menyebabkan Biaya Agensi.
Penerapan Good Corporate Governance di ANTAM
Penerapan praktik terbaik Corporate Governance secara konsisten dan
berkesinambungan merupakan komitmen penuh dari ANTAM dalam pengelolaan
ANTAM dengan menjaga keseimbangan antara kepentingan pemegang saham
maupun kepentingan stakeholders lainnya. Dalam menerapkan Good Corporate
Governance (GCG), ANTAM tidak hanya sekedar memenuhi kepatuhan terhadap
peraturan perundang-undangan saja, tetapi bersungguh-sungguh menerapkannya
dalam segala kegiatan operasional ANTAM yang dijalankan dengan senantiasa
memperhatikan prinsip-prinsip GCG yaitu Transparency, Accountability,
Responsibility, Independency dan Fairness.
Sebagai wujud penerapan GCG yang komprehensif, ANTAM berupaya untuk
dapat mengadopsi standar terbaik yang berlaku secara internasional seperti
Australian Securities Exchange (ASX) Corporate Governance Principles and
Recommendations 3rd Edition yang diterbitkan oleh ASX Corporate Governance
Council,ASEAN Corporate Governance Scorecard yang diterbitkan oleh ASEAN
Capital Market Forum, standar yang berlaku di Indonesia seperti Pedoman GCG
yang diterbitkan oleh Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) tahun 2006,
standar penerapan GCG untuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang dikeluarkan
oleh Kantor Kementerian Negara BUMN, yaitu Peraturan Menteri Negara BUMN No.
Per-01/MBU/2011 dan SK-16/S MBU/2012 serta Surat Edaran Otoritas Jasa
Keuangan No. 32/SEOJK.04/2015 tentang Pedoman Tata Kelola Perusahaan.
Sesuai dengan visi, misi, tujuan dan strategi, serta ruang lingkup kegiatan
operasional ANTAM yang terus berkembang dan kebijakan ekspansi usaha di
bidang eksplorasi dan pemrosesan hasil tambang serta produk derivatifnya, ANTAM
selalu berusaha untuk menerapkan GCG secara konsisten agar tujuan komitmen
penerapan GCG yang dibangun dapat tercapai. Adapun tujuan penerapan GCG di
ANTAM adalah sebagai berikut:
 Meningkatkan kinerja ANTAM dengan proses pengambilan keputusan yang
lebih baik dan berhati-hati (prudent) dengan selalu memperhatikan kepatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan mengendalikan
risiko yang timbul, serta menghindari benturan kepentingan.

‘18
24
Theory
 Meningkatkan profesionalisme dan pengembangan sumber daya manusia
ANTAM dengan melakukan penilaian kinerja yang lebih obyektif, transparan
dan wajar, serta membangun struktur organisasi yang efisien dengan fungsi,
sistem dan pertanggungjawaban yang jelas.
 Mengoptimalkan potensi dan nilai tambah sumber daya alam secara
ekonomis dengan pengelolaan risiko yang lebih efektif.
 Memastikan bahwa pengelolaan keuangan dilakukan secara prudent dan
terkendali, dan menyusun laporan keuangan ANTAM secara akurat dan dapat
dipertanggungjawabkan dengan suatu sistem pengendalian internal yang
handal dan manajemen risiko yang sehat.
 Meningkatkan kepercayaan investor, kreditur dan pemegang saham dengan
selalu melakukan pengkinian data/informasi yang materiil dan relevan secara
transparan, akurat, berkualitas dan dapat dipertanggungjawabkan.
 Memperhatikan kepentingan stakeholders ANTAM dengan memperjelas hak
dan kewajiban masing-masing pihak, serta melaksanakan hubungan usaha
yang sehat dan bertanggung jawab.
 Melaksanakan pemberdayaan masyarakat dan ikut berperan aktif
melestarikan lingkungan, khususnya di sekitar kegiatan operasi ANTAM.
Struktur tata kelola perusahaan secara garis besar tergambarkan pada organ
utama ANTAM yaitu Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Dewan Komisaris
dan Direksi. Sebagaimana dimaksud dalam anggaran dasar ANTAM dan peraturan
perundang-undangan yang berlaku, masing-masing organ mempunyai peran penting
dalam penerapan GCG dan menjalankan fungsi, tugas, dan tanggung jawabnya
masing-masing untuk kepentingan ANTAM. RUPS merupakan wadah para
pemegang saham yang memiliki wewenang yang tidak dilimpahkan kepada Dewan
Komisaris dan Direksi. Direksi bertanggung jawab penuh atas pengelolaan ANTAM
sesuai amanah yang diberikan, sedangkan Dewan Komisaris melakukan
pengawasan yang memadai terhadap pengelolaan yang dilakukan oleh Direksi serta
melakukan penasihatan agar kinerja ANTAM lebih baik. Dewan Komisaris dan
Direksi diangkat dan diberhentikan oleh RUPS. Fungsi Direktur Independen pada
sistem satu Dewan sebagaimana berlaku di ASX terwakili oleh Dewan Komisaris
dalam sistem dua Dewan. Dewan Komisaris dan Direksi ANTAM memiliki kesamaan
persepsi terhadap visi, misi, dan nilai-nilai ANTAM yang menunjukkan
keseimbangan hubungan kedua organ tersebut untuk memelihara keberlanjutan
usaha ANTAM dalam jangka panjang.
Dewan Komisaris, Komite-komite di tingkat Dewan Komisaris, Direksi, dan
manajemen senior terus meningkatkan kapabilitas di dalam proses pengawasan dan
pengelolaan perusahaan, sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing.
Semua pihak juga berupaya untuk memperkuat hubungan kerja satu sama lain.
Singkatnya, ANTAM menyadari pentingnya hubungan kerja yang harmonis serta
kerjasama diantara organ-organ tata kelola, manajemen dan staf untuk
mempertahankan dan meningkatkan praktik GCG di ANTAM secara berkelanjutan.
Untuk mendukung fungsi pengawasan, Dewan Komisaris telah membentuk tiga
Komite Penunjang Dewan Komisaris yakni Komite Audit, Komite Good Corporate
Governance, Nominasi dan Remunerasi (GCG-NR) dan Komite Manajemen Risiko.

‘18
25
Theory
Setiap Komite diketuai oleh anggota Dewan Komisaris, dan tugas serta
tanggung jawab masing-masing Komite tercantum dalam masing-masing piagam
yang dimiliki. Evaluasi kinerja Dewan Komisaris dilakukan melalui Komite GCG-NR
dengan metode self assessment dengan indikator sebagaiman tercantum
dalam Charter Dewan Komisaris.Hasil kinerja dilaporkan di dalam Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS).
Evaluasi kinerja Direksi dilakukan oleh Dewan Komisaris berdasarkan Key
Performance Indicators(KPIs) dan hasilnya dilaporkan di dalam RUPS. Evaluasi
kinerja Komite Penunjang Dewan Komisaris dilakukan menggunakan sistem self-
assessment. Evaluasi dilakukan menggunakan beberapa kriteria seperti kehadiran di
rapat Komite. Sebagai tambahan, Komite juga dievaluasi menggunakan aspek
pengetahuan dan pemahaman mengenai tugas dan tanggung jawab Komite. Di level
manajemen, ANTAM mengadopsi Sistem Manajemen berbasis Kinerja untuk
mengevaluasi kinerja manajemen senior yang didasarkan pada beberapa faktor
kunci seperti manajemen biaya, inovasi dan proses operasional. Kinerja masing-
masing senior manajemen terhubung dengan kinerja Direksi yang keseluruhannya
berada dalam sistem Key Performance Indikator. Setiap tahun Direksi bertemu
dengan senior manajemen dari unit bisnis di dalam forum Rapat Pimpinan untuk
mengevaluasi dan memberi masukan terhadap kinerja masing-masing unit bisnis.
Kebijakan Tata Kelola Perusahaan dilaksanakan oleh ANTAM dengan
memberlakukan Pedoman Kebijakan Tata Kelola Perusahaan (Corporate
Governance Policy), Standar Etika Perusahaan (Code of Conduct, COC), Pedoman
Kerja (Charter) Dewan Komisaris, Charter Direksi, Charter Komite Penunjang
Dewan Komisaris, Charter Internal Audit, Pedoman Kebijakan Manajemen
Perusahaan (Corporate Management Policy), Pedoman Kebijakan Manajemen
Risiko, serta kebijakan-kebijakan lainnya seperti Sistem dan Prosedur Operasional
(Standard and Operating Procedure) serta Instruksi Kerja (Work Instructions). Soft
structure Good Corporate Governance (GCG) ini dipublikasikan dalam portal internal
dan situs ANTAM, serta selalu dikaji secara berkala setiap tahun dan dilakukan
revisi untuk disesuaikan dengan situasi dan kondisi ANTAM yang berjalan, praktik
terbaik GCG serta penyesuaian terhadap peraturan perundangan yang berlaku.
Anggaran Dasar (AD) Perseroan telah beberapa kali mengalami Perubahan.
terakhir,sebagaiman tercantum dalam akta Pernyataan Keputusan Rapat Perubahan
Nama PERUSAHAAN PERSEROAN (Persero) PT ANEKA TAMBANG Tbk, atau
disingkat PT ANTAM (Persero) Tbk menjadi PT Aneka Tambang Tbk atau disingkat
PT ANTAM Tbk Nomor 89 tanggal 29 November 2017 yang dibuat dihadapan
Notaris Jose Dima Satria S.H., M.Kn., Notaris di Kota Jakarta Selatan, yang telah
mendapatkan persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia dengan Surat Nomor AHU-0026147.AH.01.02.TAHUN 2017 tertanggal 13
Desember 2017 dan pemberitahuan mengenai perubahan peralihan saham yang
telah disampaikan kepada Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia sebagaimana telah diterima sesuai dengan Surat nomor AHU-AH.01.03-
0200027 tanggal 13 Desember 2017.
Akta Pernyataan Keputusan Rapat Perubahan Nama Perusahaan Perseroan
(Persero) PT ANEKA TAMBANG Tbk atau disingkat PT ANTAM (Persero) Tbk

‘18
26
Theory
menjadi PT ANEKA TAMBANG Tbk atau disingkat PT ANTAM Tbk Nomor 89
tanggal 29 November 2017.
Beberapa peningkatan untuk mengimplementasikan GCG ke seluruh enititas
Perusahaan dilakukan antara lain dengan melakukan restrukturisasi organisasi yang
terencana dan efisien serta secara berkala melakukan perekrutan dan
pengembangan kualitas sumber daya manusia sesuai dengan meningkatnya
aktivitas perkembangan usaha ANTAM; penyempurnaan Sistem Manajemen Kinerja
dan Sistem Manajemen Unjuk Kerja untuk mendukung sistem penilaian kinerja yang
lebih obyektif dan wajar, mereview secara berkala atas kesesuain Management
Policy, Standard Operating Procedure (SOP) dan Work Instruction (WI), khususnya
untuk aktivitas baru ANTAM; melakukan penyempurnaan atas sistem pengendalian
internal; memberlakukan penerapan manajemen risiko di seluruh lini kegiatan usaha
ANTAM; dan melakukan sosialisasi dan internalisasi penerapan GCG di ANTAM.
Guna mengetahui tingkat penerapan GCG di Perusahaan, ANTAM
melakukan penilaian penerapan GCG secara konsisten setiap tahunnya sejak tahun
2004. Penilaian dilakukan oleh Pihak Independen dengan menggunakan parameter
SK-16/MBU/2012 dari Kementerian BUMN, ASX Corporete Governance Principles &
Recommendations,ASEAN CG Scorecard serta Pedoman Tata Kelola Perusahaan
Terbuka dari Otoritas Jasa Keuangan. Selain itu ANTAM secara aktif ikut serta
dalam penilaian Corporate Governance Perception Index (CGPI) dari Indonesia
Institute of Corporate Governance (IICG) dan memperoleh predikat Most Trusted
Company. Hasil penilaian penerapan GCG di ANTAM ini juga dilaporkan dalam
RUPS.
Dalam rangka menegakkan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan Yang Baik
(Good Corporate Governance) dan Standar Etika (Code of Conduct) di PT ANTAM
(Persero) Tbk (ANTAM), dengan ini diumumkan hal-hal sebagai berikut:
 Dewan Komisaris, Direksi, seluruh jajaran pegawai ANTAM, dan entitas anak
ANTAM (Insan ANTAM) DILARANG untuk menerima hadiah atau gratifikasi
dalam bentuk apapun, baik secara langsung maupun tidak langsung dari
seluruh stakeholders ANTAM, termasuk tetapi tidak terbatas pada Hari Raya
Idul Fitri.
 Sekiranya ada pihak-pihak yang mengetahui adanya Insan ANTAM yang
meminta/menerima hadiah atau gratifikasi kepada/dari stakeholders dengan
mengatasnamakan pribadi maupun ANTAM
 Sehubungan dengan maraknya penawaran produk (feronikel, emas, perak
dan logam mulia lainnya, & batubara), penawaran sponsorship kegiatan
tertentu yang mengatasnamakan ANTAM, Direksi ANTAM, maupun afiliasi
ANTAM lainnya, serta penipuan berkedok rekrutmen pegawai,ANTAM
menghimbau kepada masyarakat agar berhati-hati terhadap berbagai upaya
penipuan tersebut. ANTAM TIDAK PERNAH memungut biaya apapun dalam
setiap tahapan rekrutmen pegawai dan TIDAK PERNAH BEKERJA
SAMA dengan pihak manapun untuk pengurusan akomodasi dan
transportasi.

‘18
27
Theory
Dafar Pustaka
Andriyanti M. Sinaga. 2011. Pengaruh Elemen Good Corporate Governance
Terhadap Pelaporan Corporate Social Responsibility Pada Sektor Perbankan
Di Indonesia. Skripsi, fakultas Ekonomi, Universitas Dipenogor, Semarang.
Antam.2018.http://www.antam.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1
4&Itemid=23 (19 Maret 2018, Jam 14.30)
Bryson.2002:55.http://erepo.unud.ac.id/9882/3/823f42a7010b7c6ebd00403d824335
c6.pdf
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis konsep, Edisi 12. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
Denison, Daniel R.1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. NY.
John Willey & Sons. http://www.sarjanaku.com/2012/11/pengertian-budaya-
perusahaan-menurut.html (19 Maret 2018, jam 09.15)
Gasperrsz.2010:2.http://erepo.unud.ac.id/9882/3/823f42a7010b7c6ebd00403d82433
5c6.pdf (19 Maret 2018, jam 10.50).
Hitt, M.A et, al. H. 2009. Strategic Management; Competitiveness and Globalization,
7 th
Edition, USA. Thomson South-Westren.
Hutabarat, Jemsly dan Martani Husaeni. 2006. Proses, Formasi dan Implementasi
Manajemen Strategik Kontemporer Operasional Strategi. Penerbit PT. Elex
Media Komputindo, Jakarta.
Hery. 2018. Manajemen Strategik. Penerbit PT. Grasindo, Jakarta.
Hofstade, Geerst (1990:32). http://www.sarjanaku.com/2012/11/pengertian-budaya-
perusahaan-menurut.html (19 Maret 2018, jam 10.25)
Jensen, M.C and W. Meckling. 1976. Theory of The Firm: Manajerial behavior,
agency cost, and capital Structure. Journal of Financial Economics.
Kaplan, Robert S. & David P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard: translating
strategy into action. Massachusetts: Harvard Business School Press.
http://infodanpengertian.blogspot.co.id/2015/12/pengertian-balanced-
scorecard-menurut.html# (19 Maret 2018, jam 09.05)

‘18
28
Theory
Kuncoro Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kometitif,
Penerbit Erlangga, Jakarta.
Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG). 2006. Pedoman Umum Good
Corporate Governance Indonesia , Jakarta. www.ecgi.org (Diakses 1
November 2013).
Pearce, J. A and Robinson R.B. 2008. Strategic Management-Formulation,
Imlementasion, and Control, 10th
Edition. Diterjemahkan oleh Yanivi dan
Christine. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Schein, H. (1992:12): http://www.sarjanaku.com/2012/11/pengertian-budaya-
perusahaan-menurut.html (19 maret 2018, jam 09.15)
Wibisono,2006. http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00575-
MN%20Bab2001.pdf (19 Maret 2018, jam 08.45)

Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali, vision and company mission, longterm objective, corporate culture, corporate governance dan the agency theory. universitas mercu buana. 2018. pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali, vision and company mission, longterm objective, corporate culture, corporate governance dan the agency theory. universitas mercu buana. 2018. pdf

Similar to Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali, vision and company mission, longterm objective, corporate culture, corporate governance dan the agency theory. universitas mercu buana. 2018. pdf (18)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali, vision and company mission, longterm objective, corporate culture, corporate governance dan the agency theory. universitas mercu buana. 2018. pdf