Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
IN TUẤN VŨ
GVHD : ThS. ĐẶNG MINH THU
SVTH : NGUYỄN THỊ MINH TUYỀN
MSSV : 13087301
LỚP : NCQT7C
KHÓA : 2013- 2016
CHUYÊN NGÀNH :QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP.HCM Ngày 20 tháng 06 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
Đồng kính gửi: KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tôi Tên là : NGUYỄN THỊ MINH TUYỀN
Hiện là sinh viên lớp: NCQT7C _ TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
Đơn vị tiến hành nghiên cứu đề tài: Công Ty TNHH IN TUẤN VŨ
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong báo cáo tốt nghiệp này do tôi tự thu thập, trích dẫn. Tuyệt đối không sao chép từ bất
kỳ tài liệu nào.
Đồng thời được sự hướng dẫn tận tình của Thầy Đặng Minh Thu.Tôi đã hoàn
thành bài báo cáo của mình, không có sự sao chép của bất cứ chuyên đề, báo cáo nào
khác.Nếu có gì trái với cam kết trên tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
TP.HCM , Ngày 20 Tháng 06 Năm 2016
Sinh viên Thực Hiện
NGUYỄN THỊ MINH TUYỀN

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cuộc sống chúng ta ngày nay, yếu tố con người ngày càng được quan tâm và chú
trọng. Như Nhật Bản từ một đất nước bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh nhưng sau một
thời gian ngắn đã vươn lên thành một cường quốc kinh tế, đó là nhờ đâu, chính là họ đã
tập trung vào con người, con người chính là nhân tố quyết định mọi vấn đề, luôn đóng vai
trò chủ chốt và là một bộ phận không thể thiếu được trong mỗi công ty. Và để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực này chúng ta cần có những người lãnh đạo sáng suốt và biết
nắm bắt cơ hội, vạch ra các kế sách và áp dụng các phương thức quản lý phù hợp, tạo
nên một tập thể vững mạnh. Chính vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực luôn được ưu
tiên chú trọng hàng đầu, đó là công việc vừa mang tính khoa học vừa là một nghệ thuật.
Nó làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp
nhau để đạt được những thành quả mong đợi và cùng nhau góp hết sức mình để hướng tới
mục tiêu chung của công ty. Có thể nói rằng nếu chúng ta tập trung vào phát triển con
người thì thành công sẽ luôn sát cánh với công ty. Nhận thấy tầm quan trọng đó và muốn
hiểu sâu hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH in Tuấn Vũ” cho quá trình thực tập tốt
nghiệp của mình. Đây là công việc mà em đã được nghiên cứu trong quá trình học tập và
cũng là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường. Đặc biệt đây còn là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập
kinh tế quốc tế.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên Th.S Đặng Minh Thu, ban lãnh
đạo, phòng tổ chức, các anh chị trong Công Ty TNHH in Tuấn Vũ đã giúp đỡ em trong
quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.
EM XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN !

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..…………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..…………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………..………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………..…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Tp.HCM, ngày …. Tháng….. năm ……
Giám đốc

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẨN

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..…………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..…………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………..………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………..…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Giáo viên

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..…………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..…………
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………..………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………..…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Giáo viên

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
XLNT Xử lý nước thải
XLNC Xử lý nước cống
NNL Nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, yếu tố con người mang tính quyết định sống
còn của một doanh nghiệp do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường. Một
doanh nghiệp có thể dẫn đầu về tài chính, dẫn đầu về công nghệ nhưng nếu yếu tố con
người không được chú trọng, ưu tiên hàng đầu thì khó có thể thành công vững mạnh và
dài lâu. Mặt khác, một doanh nghiệp có bộ máy nhân lực vững mạnh và luôn vận hành
một cách tốt nhất, điều đó cũng tạo ra một nguồn động lực lớn cho sự phát triển của doanh
nghiệp, hứa hẹn một bước tiến đột phá hay còn gọi là sự khác biệt so với các đối thủ khác.
Vì vậy, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả sẽ có được
động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Nhưng công việc đó không hề dễ
dàng và đơn giản mà phải trải qua nhiều quá trình khác nhau. Nhưng tất cả phải có tính
thống nhất như tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển, hay chính sách đãi ngộ nhằm thoả
mãn tối đa nhu cầu của nhân viên về công việc lẫn tinh thần.Vậy nên đòi hỏi việc quản trị
nguồn nhân lực phải thật tốt và thật hiệu quả.
Với mong muốn tìm hiểu thực trạng và đóng góp ý kiến vào việc hoàn thiện công tác thu
hút, đào tạo, phát triển chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại công ty TNHH in Tuấn Vũ
nên em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
in Tuấn Vũ” để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu đề tài này là nghiên cứu công tác quản trị con người hiệu quả,
và tìm hiểu những yêu cầu về công tác quản trị nhân sự. Vai trò công tác quản trị, hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, trả lương, khen thưởng..Bên cạnh đó nhằm
phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp công ty có được
một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Bài báo cáo tập trung phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực hiện tại của”Công
Ty TNHH in Tuấn Vũ ”.So sánh và đối chiếu những vấn đề lý luận và thực tiễn trong

công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực
của Công ty.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi không gian: Công ty TNHH kỹ thuật in Tuấn Vũ
- Địa chỉ: số 2, đường D3, phường 25, Quận Bình Thạnh.
Phạm vi thời gian:Bài báo cáo được tiến hành thực hiện từ : ngày 01/03/2016 đến
ngày 15/03/2016
Phạm vi nội dung.:Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị
nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH in Tuấn vũ.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát tình hình hoạt động kinh doanh và công
tác nhân sự của Công Ty với việc điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi kết hợp xử lý phần
mềm SPSS.
Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích so sánh, đánh giá tình
hình hoạt động kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty.
Sử dụng nguồn tài liệu từ báo chí, báo cáo thường niên của Công Ty,và các tài liệu
mà các phòng ban cung cấp
1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH in Tuấn Vũ.
Chương 5: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH
in Tuấn Vũ.

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy
khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình,
chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân với vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản chất của con người.
Như vậy quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút,đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
- Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác người lao động để
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
- Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người
lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi
ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
- Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông
qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm
ra ngôn ngữ chung và biết cách cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc.

- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của
tổ chức. Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lý người lao động,
quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm
mấu chốt của cái cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền
đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công
việc lại cao.
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Có 2 mục tiêu cơ bản
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tố đa các năng lực cá nhân,được kích thích,động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành,tận tâm với doanh nghiệp.
2.1.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm
chức năng chủ yếu sau:
Chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có
đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển được đúng người, đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần
tuyển thêm người.
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm
năng và năng lực cá nhân.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực:Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm

khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm
và hoàn thành công việc với chất lượng cao
2.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
2.2.1 Các nhân tố bên ngoài
Thứ nhất, xu thế phát triển kinh tế của đất nước
Thứ hai, qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư
Thứ ba, cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp
Thứ tư, mức độ cạnh tranh
Thứ năm, khách hàng
Thứ sáu, văn hoá - xã hội
Thứ bảy, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ
2.2.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
Thứ nhất, phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Thứ hai, chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thứ ba, bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp
Thứ tư, nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp
Thứ năm, mô hình tổ chức của doanh nghiệp
Thứ sáu, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNNL ở doanh
nghiệp.
2.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
2.3.1 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực.
a, Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng để thực hiện công việc có năng
suất chất lượng và hiệu quả cao.
b.Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của công
ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Qua đó cũng phần nào thể hiện vai trò của
quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực.
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiện
các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Cố vấn cho các lãnh đạo
trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
c.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của công
ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Qua đó cũng phần nào thể hiện vai trò của
quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực.
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiện
các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
2.3.1.2 Phân tích công việc
a. Khái niệm
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
b. Ý nghĩa của phân tích công việc

Bảo đảm cho nhà quản trị thành công hơn trong việc bố trí công việc và thăng chức,
thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình độ
Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hoá công việc.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ phân tích công việc
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những
điều kiện mà công việc hoàn thành.Phân tích công việc có thể là chính quy hoặc không
chính quy.Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và
quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện được công việc.Các
CÔNG
TÁC CỤ
THỂ
TRÁCH
NHIỆM
NHIỆM
VỤ
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
LƯƠNG BỔNG VÀ
PHÚC LỢI
AN TOÀN VÀ Y TẾ
GIAO TẾ NHÂN SỰ VÀ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
NGHIÊN CỨU NGUỒN
NHÂN LỰC
TUYỂN DỤNG BÌNH
ĐẲNG
PHÂN
TÍCH
CÔNG
VIỆC
MÔ TẢ
CÔNG VIỆC
MÔ TẢ
TIÊU
CHUẨN
CÔNG
VIỆC
KIẾN
THỨC
KỸ
NĂNG
KHẢ
NĂNG

doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này.Theo kiểu chính quy cần phải có
một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích.
2.3.1.3 Mô tả công việc
Bảng mô tả bao gồm chức danh, yêu cầu về kỹ năng và trình độ chuyên môn có thể
đảm nhận công việc. Việc xây dựng bảng mô tả công việc giúp cho nhân viên tuyển dụng
nắm bắt yêu cầu nhanh chóng và có sự tuyển chọn chính xác hơn. Công tác phân tích
công việc được các Trưởng bộ phận đảm nhận và đây là những người vững về chuyên
môn, có kiến thức chuyên sâu về công việc mình đang quản lý, am hiểu rõ ràng về trách
nhiệm cũng như quyền hạn của từng vị trí nhân viên trong bộ phận nên sẽ xây dựng được
bảng mô tả công việc chi tiết và sát với nhu cầu thực tế.
2.3.1.4 Tuyển dụng lao động
a. Khái niệm.
Quá trình tuyển dụng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định thành
công hay thất bại của doanh nghiệp sau này. Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trong
tương lai, là nòng cốt. Vì thế các doanh nghiệp rất chú trọng và kỹ lưỡng ở khâu này.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được xem là có đủ năng lực để
họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức.
b. Quy trình tuyển dụng nhân viên.

Sơ đồ: 2.2 Quy trình tuyển dụng.
2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.3.2.1 Khái niệm.
Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đó cho phép
con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay các
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có ý
nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi các nhân viên biết gì,
làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng
nghiệp và các “xếp”.
2.3.2.2 Vai trò của việc đào tạo và phát triển.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo Tuyển dụng
Nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh điều tra
Khám sức Khoẻ
Quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ loại hình tổ
chức nào. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm
vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì
dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển
cũng trở nên vô ích. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luôn thay đổi,
kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự
thay đổi không ngừng của xã hội.
2.3.2.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm:
Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công
việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc
mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi
trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với các
nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với
môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các
cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên môn cần thiết sẽ
kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
2.3.3 Duy trì nguồn nhân lực.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản
lý sử dụng để duy trì khả năng tích cực và sáng tạo cho nhân viên.
Để tạo duy trì nguồn lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba
lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
2.3.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục
tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò
quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó
giúp họ làm việc tốt hơn.
2.3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
2.3.3.3 Kích thích lao động:
- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối
với người lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng
thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền
thưởng, phần thưởng để nâng cao nỗ lực thành tích lao động của người lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh
thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý -

xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao
trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến.
2.4 NHỮNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.4.1 Chỉ tiêu định lượng
Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ
tiêu về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánh các doanh
nghiệp khác trong ngành, để thấy việc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt
hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc tổ
chức, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn.
2.4.1.1 Doanh thu bình quân
TR : Doanh thu bình quân
TR: Tổng doanh thu
T : Tổng số lao động
Doanh thu bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung
nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Qua năng suất lao động
bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau.
2.4.1.2 Lợi nhuận bình quân ( N )
T
LN
N 
Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân một lao động
LN: Tổng lợi nhuận
T: Tổng số lao động
Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanh
nghiệp, nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi
nhuận ( tháng, quý, năm ) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong
đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh
nghiệp hoặc là từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở
từng bộ phận.
2.4.2. Chỉ tiêu định tính

Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong
công ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp
dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt,
nghỉ mát, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ.
Để đánh gia hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có các chi
tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào năng suất lao động,
thái độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật…

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nguồn nhân lực tại
công ty TNHH in Tuấn Vũ ”, bài nghiên cứu tìm hiểu qua những nguồn dữ liệu thông
tin thứ cấp và thông tin sơ cấp sau:
Về thông tin thứ cấp: Các tài liệu thứ cấp được tổng hợp từ các nguồn: Phòng Kế
Toán, Phòng KCS, Phòng Kỹ Thuật, Phòng Sản Xuất…của Công Ty. Bên cạnh đó còn
tham khảo một số bài viết về Công Ty, về công tác phát triển nguồn nhân lực trên các tạp
chí, báo, internet…trong thời gian gần đây.
Về thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến các nhân viên về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU
3.2.1 Tiến trình nghiên cứu
Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu, trước hết đi
vào xem xét các vấn đề liên quan đến nhân lực của một tổ chức trong hoạt động kinh
doanh. Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu các vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến nhân lực
như hoạch định, thu hút, đào tạo và phát triển duy trì nguồn nhân lực. Sau đó tìm kiếm
thông tin liên quan đến nhân lực Công Ty.
Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài được logic và tài liệu tóm tắt có
độ tin cậy, độ chính xác cao. Từ đây, phải thiết kế các câu hỏi có liên quan đến nội dung
cần nghiên cứu của đề tài, điều tra khảo sát các đối tượng có liên quan. Và thu thập
những ý kiến phản hồi, đưa ra nhận xét và đánh giá kết quả đạt được. Đây là nền tảng, là
cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnh các nội dung, các yếu tố làm ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công Ty
TNHH in Tuấn Vũ.

Sơ đồ 3.1 : Tiến trình nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực
Sơ cấp: Khảo sát
thông qua bảng
câu hỏi
Phân tích và xử lý
thông tin
Mô hình nghiên cứu
Tính cấp thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Thu thập thông tin
Thứ cấp: Tìm hiểu
về công ty TNHH
in Tuấn Vũ
Phân tích kết quả
Đề xuất giải pháp
Nội dung nghiên cứu

3.2.2 Mô hình nghiên cứu
Dựa vào cuốn sách Quản Trị Nguồn Nhân Lực của tác giả Trần Kim Dung em nhận thấy
được mô hình này phù hợp với đề tài của mình nên em quyết định lấy mô hình làm mục
tiêu nghiên cứu như sau:
Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Trần Kim Dung-2013,Quản Trị Nguồn Nhân Lực,NXB tổng hợp
TP.HCM.
Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu
Giả thuyết H1: Có mối quan hệ giữa thành phần “Thu hút nguồn nhân lực” và mức
độ đánh giá của nhân viên.
Giả thuyết H2: Có mối quan hệ giữa thành phần “Duy trì nguồn nhân lực” và sự
đánh giá của nhân viên.
Đào tạo, phát
triển nguồn nhân
lực
Duy trì nguồn
nhân lực
Thu hút nguồn
nhân lực
Hiệu quả về quản
trị nguồn nhân
lực
H1
H2
H3

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ giữa thành phần “Đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực” và sự đánh giá của nhân viên.
Giả thuyết H0: Không có mối quan hệ giữa “Thu hút nguồn nhân lực”, “Đãi ngộ,
duy trì nguồn nhân lực”, “ Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực” với mức độ đánh giá của
nhân viên.
3.2.2.1 Nội dung nghiên cứu
Nội dung bảng câu hỏi xoay quanh các vấn đề liên quan đến ý kiến của nhân viên
trong công ty, ảnh hưởng đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty như: chính
sách và quy trình làm việc, lương bổng và phúc lợi, đào tạo, cơ hội thăng tiến và các mối
quan hệ lao động...
STT
MÃ
HÓA
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
A THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1 A.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
2
A.2
Thông tin tuyển dụng được đăng tải rộng rãi trên mọi phương tiện
truyền thông
3 A.3 Công việc được mô tả rõ ràng, đầy đủ
4 A.4 Bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp
5 A.5 Năng lực cạnh tranh của công ty
6 A.6 Đánh giá chung về thu hút nguồn nhân lực
B ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
7 B.1 Chính sách đào tạo
8 B.2 Chương trình đào tạo luôn được đổi mới một cách phù hợp
9 B.3 Chế độ trong quá trình đào tạo
10 B.4 Chính sách đề bạt nhân viên
11 B.5 Nhân viên có cơ hội thăng tiến

Bảng 3.1: Nội dung câu hỏi nghiên cứu
3.3 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA
3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Thu thập thông tin từ sách giáo khoa, sách chuyên đề kinh tế, quản trị nguồn nhân
lực, cẩm nang kinh doanh.
Tham khảo các bài viết của các chuyên gia đang làm việc trực tiếp trong ngành
hoặc đã nghiên cứu đến vấn đề này, cộng thêm các bài viết nhận định trên báo, tạp chí,
Internet, bài báo cáo của các khóa trước.
Bên cạnh đó thu thập thông tin thứ cấp tại đơn vị thực tập Công Ty TNHH in Tuấn
Vũ. Các anh chị hướng dẫn đã cung cấp số liệu, tài liệu. Ngoài ra, phòng kế toán cung
cấp bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2013 – 2015
3.3.2 Thông tin sơ cấp
Phiếu điều tra nhận được từ nhân viên.
Kết quả phỏng vấn, thảo luận với nhân viên/lãnh đạo Công Ty để nắm rõ hơn về
quan điểm, kế hoạch cũng như đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu.
3.3.2.1 Cách thức tiến hành
Bước 1: Xác định những vấn đề cần khảo sát.
Bước 2: Quy mô khảo sát
12 B.6 Đánh giá chung về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
C ĐÃI NGỘ, DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
13 C.1 Mức lương và chế độ phúc lợi thỏa đáng
14 C.2 Khen thưởng và kỷ luật hợp lý
15 C.3 Môi trường làm việc tốt
16 C.4 Cấp trên tạo điều kiện cho nhân viên trong công việc
17 C.5 Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên
18 C.6 Đánh giá chung về đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực
19 E1 Đánh giá chung về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Công Ty

+Số phiếu là 160 phiếu khảo sát.
+ Phạm vi là nhân viên Công Ty TNHH in Tuấn Vũ.
+ Đối tượng khảo sát là nhân viên trong Công Ty TNHH in Tuấn Vũ
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi
Xoay quanh vấn đề về mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công Ty
Bước 4: Tiến hành thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi đã đựơc thiết kế
Bước 5: Tổng hợp dữ liệu đã khảo sát và thực hiện trên phần mềm SPSS
Bước 6: Phân tích kết quả
3.3.2.2 Phạm vi và phương pháp khảo sát
Phạm vi khảo sát: Nhân viên của công ty TNHH in Tuấn Vũ.
Phương pháp: sử dụng bảng câu hỏi điều tra, khảo sát. Trong đó, câu hỏi khảo sát
gồm 2 loại thang đo:
- Định tính: thang đo danh nghĩa để phân loại lựa chọn của đối tương được khảo sát
và đánh giá mức độ quan tâm của đối tượng thông qua thang đo thứ bậc.
- Định lượng: đánh giá mức độ hài lòng với thang đo khoảng cách 5 mức độ.
3.3.2.3 Phát phiếu điều tra khảo sát
Số phiếu đưa ra tối thiểu là:17 x 5 = phiếu
Tổng số phiếu phát ra là 160 phiếu.
Tổng số phiếu thu về là 160 phiếu, trong đó 10 phiếu không hợp lệ.
Thời gian phát phiếu điều tra và thu thập : Phát phiếu điều tra trong ngày
05/03/2016 và thu về ngày 15/03/2016.
Thời gian xử lý thông tin : Tiến hành xử lý thông tin thu thập được từ ngày
26/03/2016 đến 06/04/2016 bằng chương trình SPSS.
3.4 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN
Để xử lý thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả, thì em đã sử dụng phần mềm
SPSS. Đây là phần mềm chuyên dụng xử lý thông tin sơ cấp (thông tin được thu thập trực
tiếp từ đối tượng nghiên cứu (người trả lời bảng câu hỏi) thông qua một bảng câu hỏi
được thiết kế sẵn. Các đại lượng phải tính trong bài bao gồm:

3.4.1 Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)
Đây có thể được xem là phần cốt lõi và thường gặp nhất trong việc phân tích và xử
lý số liệu. Tuy nhiên trước khi bắt tay vào việc mô tả dữ liệu (đo lường độ tập trung hay
phân tán, tỷ lệ %, mối quan hệ giữa các biến…), cần thiết phải nắm được loại biến đang
khảo sát (loại thang đo của biến) hay nói cách khác ta phải nắm được ý nghĩa của các giá
trị trong biến. Đối với biến định danh hoặc thứ tự (nominal và ordinal) các phép tính toán
số học như giá trị trung bình không có ý nghĩa thống kê, đặc biệt đối với biến định danh
mọi sự so sánh hơn kém giữa các giá trị trong biến đều vô nghĩa. Ngược lại, các biến định
lượng như thang đo khoảng cách và thang đo tỷ lệ (Interval và Ratio) thì mọi sự so sánh
hay tính toán số học đều có ý nghĩa phân tích thống kê.
Đường dẫn: Analyze > Descriptive Statistics > Frequencies
Thống kê mô tả nhiều lựa chọn: Analyze > Multilple Response > Frequencies
3.4.2 Phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất
có ích cho việc xác định các tập hợp nhóm biến.
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải đạt giá trị 0.3 trở lên (0.3=<KMO<=1) thể
hiện phân tích nhân tố là phù hợp.
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) có ý nghĩa thống kê (sig < 0.05), chứng tỏ các
biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Total Varicance Explained (tổng phương sai trích) phải đạt giá trị từ 50% trở lên.
Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) > 1 thì nhân tố
rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.Đường dẫn: Analyze > Dimension Reduction >
Factor
3.4.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt
chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép người phân tích
loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì

thế nếu chúng ta không thể biết được độ chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các
biến. Theo đó, chỉ những biến có Hệ số Alpha 0.6 < Alpha < 1 mới được xem là tốt và
thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo.
Đường dẫn: Analyze > Scale > Raliability Analysis
3.4.4 Giá trị trung bình (Mean)
Giá trị trung bình số học của một biến, được tính bằng tổng các giá trị quan sát chia
cho số quan sát. Đây là dạng công cụ thường được dùng cho dạng đo khoảng cách và tỷ
lệ. Giá trị trung bình có đặc điểm là chịu sự tác động của các giá trị ở mỗi quan sát, do đó
đây là thang đo nhạy cảm nhất đối với sự thay đổi của các giá trị quan sát.
Đường dẫn: Analyze > Descriptive Statistics > Descriptive > Chọn câu > Options >
Mean + Std.deviation
3.4.5 Phân tích phương sai ANOVA
Kỹ thuật phân tích phương sai ANOVA (Analysis of Variance) được dùng để kiểm
định giả thiết các tổng thể nhóm (tổng thể bộ phận) có trị trung bình bằng nhau. Kỹ thuật
này dựa trên cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa
các trung bình nhóm. Dựa trên hai ước lượng này ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác
nhau giữa các trung bình nhóm. Hệ số Sig. lớn hơn 0.05 mới có thể khẳng định là phương
sai của các nhóm bằng nhau.
Đường dẫn: Analyze > Compare Means > One-way ANOVA
3.4.6 Phương trình hồi quy
Sử dụng phương pháp hồi quy để phân tích các nhân tố tác động đến hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực.Sử dụng phương pháp hồi quy tương quan: Thiết lập
phương trình hồi quy để tìm ra mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến công tác quản trị nguồn
nhân lực của ngân hàng. Từ phân tích này giúp phát hiện các mặt tiêu cực, tích cực để có
những giải pháp hợp lý nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Phương trình hồi quy có dạng: Y = β0+β1X1+ β2X2 +β3X3
Trong đó: Y: Mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty.

β0: Hệ số tự do
β1,β2,β3: Các hệ số góc
X1: Đánh giá chung về thu hút nguồn nhân lực
X2: Đánh giá chung về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
X3: Đánh giá chung về duy trì nguồn nhân lực
Đường dẫn: Analyze > Regression > Liner

CHƯƠNG 4:THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH IN TUẤN VŨ
4.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
4.1.1. Sơ lược về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH in Tuấn Vũ
Tên giao dịch: TUAN VU PRINTING COMPANY LIMITED
Địa chỉ :Số 2 đường D3, phường 25, Quận Bình Thạnh, Thành Phố Hồ Chí Minh
Email: info@tuanvu.vn-tuanvu@gmail.com
Mã số thuế: 0306172214
Được cấp giấy phép kinh doanh số : 0306172214 - ngày cấp: 18/11/2008
Ngày hoạt động: 20/11/2008
 Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan
4.1.2 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong công ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp với pháp luật nước Cộng Hoà
Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.

Sơ đồ 4.1. Cơ cấu công ty TNHH in Tuấn Vũ
Giám đốc công ty: Quản lý và điều hành chung. Trực tiếp điều hành công ty, có trách
nhiệm quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của công ty, và là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh và phương hướng mục tiêu của
công ty cũng như việc nâng cao đời sống người lao động.
Phòng Kinh doanh:
Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác bán các sản phẩm & dịch vụ của
Công ty công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, công tác xây
dựng & phát triển mối quan hệ khách hàng. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về
các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.
Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của
Phòng từng tháng để trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Phòng Kế toán: Chức năng cơ bản là chịu trách nhiệm về các dịch vụ tài chính, viết
và thu thập các hoá đơn, số liệu phản ánh vào sổ sách và cung cấp thông tin kịp
thời phục vụ cho việc ra quyết định của Giám đốc. Đảm bảo thực hiện thu chi tài
chính đúng chế độ hiện hành của nhà nước và quy định về thuế, bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế và các nghĩa vụ đối với nhà nước bên cạnh đó phòng còn có chức
năng đề xuất các biện pháp tiết kiệm chi phí, tăng doanh lợi, bảo toàn và tăng vốn
kinh doanh của công ty.
Phòng hành chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức quản lý cán bộ, nhân
viên; xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên; đưa ra các
chính sách khen thưởng, kỷ luật...
SẢN XUẤT - KINH DOANH
DỊCH VỤ TƯ VẤN
P.KẾ TOÁN P. HÀNH CHÍNH
P. KINH DOANH
GIÁM ĐỐC

Phòng Sản Xuất Kinh Doanh :Có trách nhiệm phối hợp với nhau hoàn thành sản
phẩm theo đúng quy trình công nghệ và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu
sản xuất.
4.1.4 Các ngành nghề kinh doanh
Công ty Công ty TNHH in Tuấn Vũ chuyên phân phối các ấn phẩm văn phòng,
lịch để bàn, lịch công ty, namecard, tiêu đề thư, phong bì,…….
Trong công ty TNHH in Tuấn Vũ chỉ được tiến hành khi có đơn đặt hàng. Quy
trình hoạt động chỉ được xác nhận khi đã qua công đoạn cuối cùng. Khi sản phẩm giao
cho khách hàng cũng là kết thúc hợp đồng kinh doanh.
4.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2013 - 2015
Bảng 4.2 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh(đơn vị triệu đồng)
Năm
Chỉ Tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh Thu 10,532.50 12,006.86 14,951.91
Chi Phí 7,563.00 8,965.33 9,468.11
Lợi Nhuận Sau Thuế 2,163.30 2,281.15 2,612.85
Nguồn : Phòng Tài Chính Kế Toán
Nhận xét : Từ bảng tổng hợp tình hình doanh thu - Chi Phí – lợi Nhuận của công
ty TNHH in Tuấn Vũ trong giai đoạn năm 2013 – 2015 cho thấy doanh thu có sự gia tăng
qua các năm.Năm 2015 doanh thu đạt 14,951.91 triệu đồng với mức lợi nhuận sau thuế
đạt được là 2,612.85 triệu đồng đã tăng 945.05 triệu đồng về doanh thu dẫn đến tăng
331.7 triệu đồng so với lợi nhuận năm 2014.Và đã tăng 1,419.41 triệu đồng về doanh thu
dẫn đến tăng 449.5 triệu đồng so với lợi nhuận năm 2013.Nhìn chung chỉ tiêu về doanh
thu và lợi nhuận đều tăng nhưng rất chậm.Nhưng bên cạnh đó ta thấy mức tăng lợi nhuận
cao hơn doanh thu,đây là một dấu hiệu đáng mừng.

4.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
IN TUẤN VŨ
4.2.1 Giới thiệu bộ phận phụ trách quản trị nguồn nhân lực
Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận
chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây:
Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như
những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải
pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết
các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực
đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào
tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực
cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định.
Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các
hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả
hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là
những hoạt động phục vụ trực tiếp. cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận
chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ,
thực hiện các báo cáo về nhân sự.
Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức
năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân lực xây
dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực
hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại
diện hoặc người được uỷ quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta
là Bộ luật Lao động), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như
an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.
4.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH in Tuấn Vũ
Công ty TNHH in Tuấn Vũ nhận thức được rằng con người là yếu tố quan trọng
nhất tạo nên thành công của công ty. Do mới thành lập trên địa bàn có khá nhiều công ty

hoạt động trong cùng ngành, nên công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về nhân
lực. Công ty đã và đang nỗ lực hết mình xây dựng và hoàn thiện các chính sách về nhân
sự, về tài chính, chế độ lương cho công nhân viên Công ty. Đồng thời,chú trọng hơn đến
vấn đề đào tạo một đội ngũ nhân viên mới theo đúng mục tiêu đã đặt ra để đáp ứng nhu
cầu công việc của công ty. Quan trọng hơn, Giám đốc cùng trưởng các bộ phận đã đề ra
các phương án cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các công nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, nâng cao tay nghề, có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
4.2.3 chính sách thu hút nguồn nhân lực.
a.Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp Công ty thấy
rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trường.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực được giao cho bộ phận kế hoạch
thuộc phòng Kinh Doanh thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản và mới
chỉ dừng lại về mặt số lượng.Mặt khác, sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu
khác trong công ty như kinh doanh,sản xuất và đầu tư chưa được tốt cho nên khi phát
sinh nhu cầu nhân sự..Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty TNHH in Tuấn
Vũ cần phải được thực hiện bài bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược
nhân sự rõ ràng để có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
Nhận xét: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty còn yếu kém, chưa có
các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty. Công ty TNHH in Tuấn
Vũ cần phải đầu tư nhiều trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây dựng chiến
lược nhân sự thật bài bản và cụ thể cho kế hoạch lâu dài.
b.Phân tích công việc
Hiện tại, chỉ mới có công việc hoạt động trực tiếp là được Công ty TNHH in Tuấn
Vũ phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm
việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng
vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó Công ty TNHH in Tuấn vũ

đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu
nhập, năng suất lao động của từng loại công việc và các vấn đề đào tạo, trả lương.
Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội
dung công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công
việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công
việc thực hiện hàng ngày).Cho nên các bản mô tả này còn mang tính chung chung, tiêu
chuẩn đo lường kết quả còn nặng tính hình thức, cũng như không có các tiêu chuẩn dành
cho người đảm nhận công việc.
Công ty TNHH in Tuấn Vũ không hình thành tiêu chuẩn công việc cụ thể của từng
vị trí mà gộp chung các công việc lại thành một chức danh chung “chuyên viên”, “cán
sự”. Chẳng hạn như chuyên viên phụ trách đào tạo, tiêu chuẩn giống như chuyên viên kế
toán, cùng một chức danh công việc là chuyên viên.
Nhận xét: Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là
cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Công ty
TNHH in Tuấn Vũ chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn
hơn 50% số lượng công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu là hoạt động sản xuất
gián tiếp)
c. Mô tả công việc
Bảng mô tả bao gồm chức danh, yêu cầu về kỹ năng và trình độ chuyên môn có thể
đảm nhận công việc.
Việc xây dựng bảng mô tả công việc giúp cho nhân viên tuyển dụng nắm bắt yêu
cầu nhanh chóng và có sự tuyển chọn chính xác hơn.
Bảng mô tả công việc gồm những nội dung sau:
- Tên công ty
- Quy định trách nhiệm và quyền hạn của đơn vị
- Tên, chức vụ, chữ kí của người biên soạn.
- Trưởng bộ phận xem xét
- Giám đốc phê duyệt
- Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm yêu cầu.

- Mô tả công việc
d.Công tác tuyển dụng
Thu hút người tài, tuyển dụng đúng người theo tiêu chuẩn quy định và bố trí đúng
việc để phát huy năng lực, sở trường của người lao động.
Tuyển dụng công khai, thống nhất về quy trình, quy định trong toàn hệ thống.
Ưu tiên tuyển dụng lao động có kinh nghiệm đang làm việc trong ngành phân phối
thiết bị ngành nước hoặc các ứng viên được đào tạo chuyên môn sâu ở các trường đại học
có uy tín tại nước ngoài theo định hướng nguồn nhân lực của Công ty TNHH in Tuấn Vũ.
Người lao động không phải chi trả bất cứ chi phí nào cho việc tuyển dụng lao
động, trừ chi phí hồ sơ đăng ký dự tuyển lao động cho các Trung tâm giới thiệu việc làm
(nếu qua các đơn vị này giới thiệu) theo quy định của Pháp luật.
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt
khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt
chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty.
Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một
tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công
việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm
kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty
sẽ không ký hợp đồng.
Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới
hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động
chính thức.
Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau:
Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử
việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không
được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo
hiểm...
Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao
động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao

động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do
nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực
làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm.Đây là
khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt.
Nội dung tuyển dụng:
Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn nhân lực
nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao
động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến
hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc
biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ
đạo của ban quản lý.
Phương thức tuyển dụng:
Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng tổ chức lao động hành chính viết thông báo
gửi đến các đơn vị trong công ty. Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng tổ chức lao
động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương
tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sỏ đào tạo nghề
nghiệp chuyên nghiệp.
4.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT THÔNG TIN SƠ CẤP.
4.3.1. Thông tin về Nhân Viên
Bảng: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%)
Giới tính
Nam 96 64
Nữ 54 36
Tuổi
20 - 25 Tuổi 23 15.3
26 - 30 Tuổi 59 39.3
31 - 35 Tuổi 39 26.0
36 - 40 Tuổi 18 12.0

Trên 40 tuổi 11 7.3
Thời gian làm việc
tại công ty
Dưới 1 năm 10 6.7
1 - 2 năm 56 37.3
2 đến 3 năm 41 27.3
3 đến 4 năm 34 22.7
Thu nhập
Dưới 4 triệu 23 15.3
4 - 6 triệu 57 38.0
6 - 8 triêu 36 24.0
8 - 10 triệu 20 13.3
Trên 10 triệu 14 9.3
Anh( Chị) được
tuyển dụng vào công
ty thông qua hình
thức nào?
Quảng cáo tuyển dụng
online
49 32.7
Quảng cáo tuyển dụng trên
báo
55 36.7
Người quen giới thiệu 20 13.3
Công ty chủ động liên hệ
với tôi
26 17.3
Biểu đồ:Thống kê giới tính Nhân Viên.
Trong 150 người khảo sát có 96 người là nam giới chiếm 64%.Và có 54 người là
nữ giới chiêm 36%. Đồng thời số lao động chủ yếu của công ty là nam chiếm tỷ lệ 64 %

cao hơn khá nhiều so với lao động nữ, việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất hợp
với lĩnh vực hoạt động của công ty. Vì lao động trực tiếp của ngề kỹ thuật cần tính cẩn
thận, kiên trì và có tính áp lực phù hợp với phái nam.
Biểu đồ: Thống kê nhóm tuổi Nhân Viên
Số nhân viên được trải đều ở các độ tuổi, trong đó chiếm tỷ lệ cao nhất là nhóm
người trong độ tuổi từ 26 – 30 (40%). Vì trong độ tuổi này người lao động thường có ý
thức làm việc để lo cho cuộc sống gia đình của họ.
Biểu đồ: thời gian làm việc tại công ty

Xét về thời gian làm việc thì số người làm việc 1-2 năm chiếm 40% và từ 2-3 năm
chiếm 29% chiếm tỉ lệ cao, cao hơn so với thời gian làm việc dưới 1 năm và 3-4 năm.
Biểu đồ: Thống kê thu nhập hiện tại
Nguồn: (Khảo sát nhân viên)
Mức thu nhập hàng tháng của khách hàng là khá đa dạng, trong đó mức thu nhập
phổ biến là từ 4 đến 6 triệu (38%) và thấp nhất là trên 10 triệu (9%%).Như vậy mức
lương cho người lao động tương đối cao.
Biểu đồ:Hình thức tuyển dụng của công ty

Phần lớn người lao động được tuyển vào công ty thông qua hình thức là Quảng
Cáo tuyển dụng trên báo với tỷ lệ là 37%, và thấp nhất là hình thức người quen giới thiệu
với 13%. Hình thức tuyển dụng trên báo là phổ biến nhất vì hình thức này không tốn
nhiều chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao.
Phần này không có thông tin trong bảng hỏi nên em không biết bài từ đâu
4.5:Nhân tố Thu Hút Nguồn Nhân Lực của công ty
Nguồn Khảo sát
Phụ lục 2 từ bảng số liệu 2.5 đến 2.10
Nhận Xét Chung :
Ưu điểm: công việc được mô tả rõ ràng đầy đủ,đánh giá chung về thu hút nguồn
nhân lực là tương đối tốt đối.
Nhược điểm: Có năng lực cạnh tranh của công ty chưa được hợp lý.
=> Cho nên nhân viên đánh giá Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty đạt ở
mức trung bình (3.74) Vì vậy công ty cần xem xét lại thông tin tuyển dụng và năng lực
cạnh tranh của công ty.
4.3 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của
công ty. Công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp
tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế
toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết
định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ
phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ
nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực
của công ty lên một tầm cao mới. Tuy nhiên công ty đã vấp phải khá nhiều khó khăn do
thiếu nhân sự.
a.Các Hình Thức Đào Tạo Của Công Ty.
- Đối với đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn còn yếu thì các quản đốc sẽ
tiến hành tập hợp lại và đào tạo nghề trong 6 tháng. Trong thời gian học viên được đào
tạo vẫn hưởng lương nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập.
- Đối với công nhân được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo,
trong thời gian đào tạo, học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.
- Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ưu
tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đại học và được hưởng lương
như đi làm.

Hình 4.6 Công tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực của Công ty.
Nhận xét Chung
Ưu điểm :Công ty có nhiều chương trình đào tạo luôn được đổi mới một cách phù
hợp và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì có cơ hội thăng tiến.
Nhược điểm:Chính sách đào tạo của công ty chưa được chú ý, chính sách đề bạt
nhân viên chưa được thực hiện.
Tuy vậy nhân viên vẫn đánh giá mức chương trình đào tạo luôn được đổi mới một
cách phù hợp của công ty tương đối tốt.
4.3.1 duy trì nguồn nhân lực.
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những
nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách đãi ngộ là đòn bẩy kinh tế kích thích
họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Để tạo ra được một bầu không
khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty phải có những
biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội vàng cho người lao động như
thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ trợ cấp.
a.Lương.
Công ty tiến hành trả lương cho người lao đông theo tinh thần làm việc đóng góp, ý
chí nghị lực vươn lên,ý thức công việc của người lao động, ngoài ra những cá nhân nào
hoàn thành xuất sắc công việc hay có những bước tiến mới sáng tạo trong quá trình làm
việc cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm cho người lao
động có cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản thân mà không phải
là đang đi làm thuê.Cách tính lương được xác định như sau:
TL = (Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành

Nh: Ngày công thực tế
b.Thưởng
Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn công việc
Công ty khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau:
- Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu
quả.
- Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý;
- Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả
Cán bộ công nhân viên.
c. Phúc lợi, đãi ngộ
Chế độ bảo hiểm: Tất cả Cán bộ Nhân viên ký Hợp đồng lao động chính thức với
công ty đều được hưởng các chế độ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội phù hợp với Luật
Lao động và bảo hiểm kết hợp con người theo qui định của công ty.
• Chế độ đồng phục: Hàng năm cán bộ nhân viên công ty được đài thọ từ
200.000đ/người đến 300.000đ/người và vải để may đồng phục.
• Chế độ nghỉ ngơi và vui chơi tập thể:
- Cán bộ Nhân viên làm việc tại công ty được hưởng 12 ngày nghỉ phép/năm
Tặng quà bằng vật chất và tinh thần cho người lao động và thân nhân của người lao
động vào những ngày kỷ niệm trong năm như: ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếu
nhi, ngày Tết Trung thu,…

Bảng 4.7 Duy Trì Nguồn Nhân Lực.
Nhận xét chung :
Ưu điểm :Mức lương và chế độ phúc lợi của công ty rất hợp lý,công ty có nhiều chính
sách khen thưởng và kỹ luật hợp lý và môi trường làm việc tốt, lãnh đạo luôn lắng nghe
tâm tư nguyện vọng của nhân viên trong công ty.
Nhược điểm : cấp trên tạo điều kiện cho nhân viên trong công việc chưa được tốt
4.3.2 Đánh giá hiệu quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực.
Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực.
Chỉ tiêu định lượng
Bảng 4.6 Chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả Nguồn Nhân Lực
Chỉ Tiêu ĐVT 2013 2014 2015
Tổng Doanh Thu Triệu/Người 12,532.50 12,006.86 13,951.91
Tổng Lợi Nhuận Triệu/Người 2,163.30 2,281.15 2,612.85

Số Lao Động Người 97 115 139
DT Bình Quân Ngàn/Người 129.201,03 113.103,13 100.373,45
LN Bình Quân Ngàn/Người 22.302,06 19.836,08 18.797,48
Nhận Xét : Doanh thu bình quân giảm dần theo thời gian.Cụ thể doanh thu bình
quân năm 2015 so với năm 2013 giảm 28.827,58 nghìn đồng và năm 2015 so với năm
2014 giảm 12.729,68 nghìn đồng.Vì doanh thu giảm nên lợi nhuận cũng giảm sút.Vì
trong những năm qua do khủng hoảng kinh tế và công ty mua trang thiết bị máy móc và
mở rộng quy mô nên doanh thu và lợi nhuận của công ty bị giảm sút nghiêm trọng.
4.3.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH.
4.4.1 Kiểm định độ tin cậy CRONBACH’S ALPHA
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt
chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép người phân tích
loại bỏ những biến không phù hợp Theo đó, chỉ những biến có Hệ số Alpha 0.6 < Alpha
< 1 mới được xem là tốt và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo.
Bảng: Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha trước khi loại biến
Các thống kê biến tổng
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach'
s Alpha if
Item
Deleted
A.THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha=0,678
Tôi cảm thấy công tác tuyển dụng rất tốt 20.53 5.217 0.587 0.592
Thông tin tuyển dụng được đăng tải
rộng rãi trên mọi phương tiện truyền
thông
20.46 5.566 0.434 0.634
Công việc được mô tả rõ ràng, đầy đủ 20.59 4.862 0.562 0.584
Bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp 20.49 5.486 0.566 0.607
Năng lực cạnh tranh của công ty 21.36 4.809 0.197 0.784
Công tác thu hút nguồn nhân lực rất tốt 20.51 5.406 0.425 0.633

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)
B.ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha = 0,778
Chính sách đào tạo của công ty rất được
chú ý
15.27 16.130 0.639 0.716
Chương trình đào tạo luôn được đổi mới
một cách phù hợp
15.30 15.782 0.705 0.699
Chế độ trong quá trình đào tạo của công
ty luôn dược thực hiện
15.39 19.782 0.196 0.826
Những nhân viên có năng lực có cơ hội
đề bạt, thăng tiến
15.39 16.131 0.689 0.705
Công ty cần tổ chức nhiều khóa đào tạo
hơn nữa
15.37 16.287 0.640 0.716
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực của công ty rất tốt
14.86 18.229 0.369 0.784
C.DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha = 0,709
Mức lương và chế độ phúc lợi thỏa đáng 15.76 4.868 0.515 0.641
Khen thưởng và kỷ luật hợp lý 15.55 5.229 0.480 0.658
Môi trường làm việc tốt 15.60 4.510 0.609 0.599
Cấp trên tạo điều kiện cho nhân viên
trong công việc
15.69 4.780 0.575 0.617
Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của
nhân viên
16.09 5.562 0.217 0.770
D. Hài lòng của nhân viên Alpha = 0,610
Anh(chị) cảm thấy mức đánh giá chung
về đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực của
công ty như thế nào?
3.87 .313 0.439 .
Theo anh(chị) công tác Quản Trị Nguồn
nhân lực của Công ty như vậy đã phù
hợp hay chưa?
3.87 .345 0.439 .

Kết quả trên ta thấy có ba biến quan sát “Năng lực cạnh tranh của công ty”; “Chế
độ trong quá trình đào tạo của công ty luôn dược thực hiện” và “Lãnh đạo luôn lắng nghe
ý kiến của nhân viên ” có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.197; 0,196 và 0.217
<0.3 nên ta tiến hành loại hai biến này ra khỏi mô hình. Kết quả kiểm định cronbach
alpha cho các biến độc lập được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng: Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha sau khi loại biến
Các thống kê biến tổng
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach'
s Alpha if
Item
Deleted
A.THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha=0,784
Tôi cảm thấy công tác tuyển dụng rất tốt 17.11 3.264 0.593 0.734
Thông tin tuyển dụng được đăng tải
rộng rãi trên mọi phương tiện truyền
thông
17.03 3.334 0.547 0.748
Công việc được mô tả rõ ràng, đầy đủ 17.16 3.008 0.547 0.753
Bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp 17.06 3.386 0.635 0.726
Công tác thu hút nguồn nhân lực rất tốt 17.08 3.228 0.515 0.760
B.ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha = 0,778
Chính sách đào tạo của công ty rất được
chú ý
12.34 12.374 0.732 0.758
Chương trình đào tạo luôn được đổi mới
một cách phù hợp
12.37 12.209 0.781 0.744
Những nhân viên có năng lực có cơ hội
đề bạt, thăng tiến
12.46 12.948 0.700 0.770
Công ty cần tổ chức nhiều khóa đào tạo
hơn nữa
12.44 13.228 0.629 0.789

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha đối với các thành phần nghiên cứu
cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các khái niệm nghiên cứu đều lớn hơn 0.6, tất cả
các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3. Vì vậy, có thể kết luận
rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp và đáng tin cậy, đảm bảo trong
việc đưa vào các kiểm định, phân tích tiếp theo.
4.4.2 Phân tích nhân tố EFA
4.4.2.1 Phân tích EFA các biến độc lập
Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo, nghiên cứu tiếp tục kiểm định giá
trị thang đo bằng phân tích EFA.
Bảng Phân tích nhân tố với các biến độc lập
Biến
Nhân tố
1 2 3
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực của công ty rất tốt
11.93 15.298 0.318 0.877
C.DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC: Alpha = 0,709
Mức lương và chế độ phúc lợi thỏa đáng 12.18 3.437 0.518 0.744
Khen thưởng và kỷ luật hợp lý 11.97 3.556 0.569 0.719
Môi trường làm việc tốt 12.02 3.147 0.609 0.695
Cấp trên tạo điều kiện cho nhân viên
trong công việc
12.11 3.331 0.596 0.702
D. Hài lòng của nhân viên: Alpha = 0,610
Anh(chị) cảm thấy mức đánh giá chung
về đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực của
công ty như thế nào?
3.87 .313 0.439 .
Theo anh(chị) công tác Quản Trị Nguồn
nhân lực của Công ty như vậy đã phù
hợp hay chưa?
3.87 .345 0.439 .

DT-PT2 0.906
DT-PT1 .0874
DT-PT4 0.850
DT-PT5 0.773
THNNL4 0.792
THNNL1 0.781
THNNL3 0.772
THNNL6 0.645
THNNL2 0.645
DTNNL3 0.793
DTNNL4 0.792
DTNNL2 0.756
DTNNL1 0.668
Phương sai trích (%) 22.760 43.763 63.414
Eigenvalues 3.367 2.881 1.995
KMO: 0,767 Sig. : 0,000
(Nguồn Kết quả phân tích SPSS)
- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.767>0.5, cho thấy rằng kết quả phân tích yếu
tố là đảm bảo độ tin cậy.
- Kiểm định Bartlett's Test có hệ số Sig=0.000<0.05, thể hiện rằng kết quả phân
tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.
- Phương sai trích bằng 63.414, thể hiện rằng sự biến thiên của các yếu tố được
phân tích có thể giải thích được 63.4% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát ban đầu, đây
là mức ý nghĩa ở mức khá.
- Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 4 bằng 1.995>1, thể hiện sự hội tụ của phép
phân tích dừng ở yếu tố thứ 3, hay kết quả phân tích cho thấy có 03 yếu tố được trích
ra từ dữ liệu khảo sát.

- Hệ số tải yếu tố của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn 0.5, cho
thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được mối ảnh hưởng với các yếu tố mà các
biến này biểu diễn.
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát
được giữ lại là 13 biến quan sát. Khi phân tích EFA thì tôi đã loại bỏ đi 1 biến do có hệ
số tải nhỏ hơn 0,5. Trình tự tiến hành loại các biến quan sát được giải thích như sau:
+ Sau khi xoay nhân tố lần 1, loại 1 biến quan sát sau:
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty rất tốt (DT-PT6) do hệ
số tải bé hơn 0,5
+ Sau khi xoay nhân tố lần 2, tất cả các biến quan sát đều đáp ứng tốt các điều
kiện để tiến hành phân tích.
4.4.2.2. Phân tích EFA biến phụ thuộc
Bảng Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc
Biến
Nhân tố
1
HL1 0.848
HL2 .0848
Phương sai trích (%) 71.947
Eigenvalues 1.439
KMO: 0.5 Sig: 0.00
Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.5, cho thấy rằng kết quả phân tích yếu tố là
đảm bảo độ tin cậy.
- Kiểm định Bartlett's Test có hệ số Sig=0.000<0.05, thể hiện rằng kết quả phân
tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.

- Phương sai trích bằng 71.947, thể hiện rằng sự biến thiên của yếu tố được phân
tích có thể giải thích được 71.9% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát ban đầu, đây là
mức ý nghĩa ở mức khá.
- Hệ số Eigenvalues bằng 1.439>1, thể hiện sự hội tụ của phép phân tích dừng ở
yếu tố thứ 1, hay kết quả phân tích cho thấy có 01 yếu tố được trích ra từ dữ liệu khảo
sát.
- Hệ số tải yếu tố của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn 0.5, cho
thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được mối ảnh hưởng với các yếu tố mà các
biến này biểu diễn.
4.4.3 Phân tích phương sai ANOVA
- Đặt giả thiết H4: Không có sự khác biệt đối với mức độ đánh giá của nhân viên
giữa các nhóm thời gian làm việc.
Bảng: Phân tích ANOVA sự hài lòng của nhân viên với nhóm thời gian làm việc
Test of Homogeneity of Variances
Levene
Statistic df1 df2 Sig.
1.570 4 145 .185
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Between
Groups
.928 4 .232 .981 .420
Within Groups 34.287 145 .236
Total 35.215 149
Trong bảng Test of Homogeneity of Variances sig = 0,185 > 0,05 và trong bảng
ANOVA có giá trị sig =0,420 > 0,05. Vậy ta chấp nhận giả thiết H4, mức hài lòng của
nhân viên và thời gian làm việc là như nhau.
giữa các nhóm thu nhập hiện tại.

Bảng: Phân tích ANOVA sự hài lòng của nhân viên với các nhóm thu nhập
Levene
.582 4 145 .676
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Between
Groups
3.144 4 .786 3.554 .008
Total 35.215 149
ANOVA có giá trị sig =0,008 < 0,05. Vậy ta bác bỏ giả thiết H5, mức hài lòng của nhân
viên và thu nhập hiện tại là khác nhau.
giữa các nhóm tuổi.
Bảng: Phân tích ANOVA sự hài lòng của nhân viên với nhóm tuổi
Levene
.583 4 145 .675
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Between
Groups
3.230 4 .808 3.661 .007
Total 35.215 149

ANOVA có sig =0,007 < 0,05. Vậy ta bác bỏ giả thiết H6, mức hài lòng của nhân viên và
thu nhập hiện tại là khác nhau.
4.4.4 Phân tích hồi quy.
Phương trình hồi quy có dạng:
HL_Y= β0 + β1DT-PT_X1 + β2THNNL_X2 + β3DTNNL_X3
HL_Y: Sự Hài Lòng của nhân viên.
DT-PT_X1: Đào tạo nguồn nhân lực.
THNNL_X2: Thu hút nguồn nhân lực
DTNNL_X3: Duy trì nguồn nhân lực.
β1,β2,β3: Các hệ số góc.
4.4.4.1 Kiểm định mô hình
Kiểm định giá trị độ phù hợp
Từ kết quả các bảng dưới đây, ta thấy rằng kiểm định F cho giá trị Sig. < 0.05,
chứng tỏ là mô hình phù hợp và cùng với đó là R2
hiệu chỉnh có giá trị bằng 0.584; có
nghĩa là mô hình hồi quy giải thích được 58.4% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Như
vậy, mô hình có giá trị giải thích ở mức khá cao.
Bảng : Kiểm định giá trị độ phù hợp
Model R R2
R2
hiệu
chỉnh
Std. Error of the Estimate
Durbin-
Watson
1 0.769a
0.592 0.584 0.31367 1.671
a. Các nhân tố dự đoán: (Hằng số), DTNNL_X3, DT_PT_X1, THNNL_X2
 Kiểm định F
Giả thuyết H0 đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 =0.
Bảng 8: Kết quả kiểm định F
Mô hình
Tổng
bình phương Df
Trung bình
bình phương F Sig.

Hồi quy 20.850 3 6.950 70.636 0.000a
Số dư 14.365 146 0.098
Tổng 35.215 149
a. Các nhân tố dự đoán: (Hằng số), DTNNL_X3, DT_PT_X1, THNNL_X2
Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù hợp
của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với
toàn bộ biến độc lập hay không.
Ngoài ra, hệ số tương quan dưới đây cho thấy rằng, kết quả kiểm định tất cả các
nhân tố đều cho kết quả Sig. < 0,05; điều này chứng tỏ rằng có đủ bằng chứng thống kê
để bác bỏ giả thuyết H0 đối với các nhân tố này, hay các giả thuyết H1, H2, H3 được chấp
nhận ở mức ý nghĩa là 95%.
4.4.4.2. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết
Giả định tính độc lập của sai số
Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề
nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:
H0: hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0.
Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson trong
bảng tóm tắt mô hình bằng 1,671. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin – Watson phải
nằm trong khoảng 1,6 đến 2,6.
Giá trị d tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan. Như
vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.
Kiểm định hệ số tương quan
Bảng 9: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa
biến phụ thuộcvà các biến độc lập
Yếu tố DT-PT_X1 THNNL_X2 DTTNNL_X3
Mức độ hài lòng của nhân viên Hệ số tương quan 0.638**
0.378**
0.385**

Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc

Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc

Similar to Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo cáo Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh in tuấn vũ.doc