Báo cáo xây dựng kế hoạch kinh doanh tour tham quan du lịch của công ty du lịch. Môi trường marketing của doanh nghiệp là tập hợp những tác nhân và những lực lượng ở hoạt động bên ngoài chức năng quản trị của oanh nghiệp và tác động đến khả năng quản trị marketing trong việc triển khai cũng như duy trì các cuộc giao dịch thành công đối với khách hàng mục tiêu.

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH TOUR THAM QUAN DU
LỊCH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ - DU LỊCH
LƯU TRÚ MŨI NÉ
Họ và tên:
Lớp:
Ngành:
Thời gian thực tập:
Giảng viên hướng dẫn:
2018

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
2
PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
I. Yêu cầu
- Anh/Chị hãy nêu từ 3 đến 5 vấn đề và giải pháp tương ứng có thể vận dụng tại
doanh nghiệp nơi Anh/Chị đang công tác hoặc thực tập.
- Nếu Anh/Chị xây dựng ý tưởng kinh doanh riêng thì hãy nêu những vấn đề và
giải pháp liên quan trực tiếp tới ý tưởng kinh doanh của bản thân. (Đối với
trường hợp này không cần xin xác nhận của doanh nghiệp)
II. Thông tin học viên:
- Họ và tên học viên:
- Mã học viên :
- Lớp:
- Ngành:
- Đơn vị thực tập (hoặc công tác
- Cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị thực tập (hoặc công tác):
- Điện thoại: 0935 532 733
- Tên báo cáo thực tập tốt nghiệp: “Xây dựng kế hoạch kinh doanh tour tham quan
du lịch của Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Du lịch Lưu Trú Mũi Né”.
III. Nội dung bài tập
STT
VẤN ĐỀ ĐÃ
GẶP
GIẢI PHÁP ĐÃ
NÊU
MÔN HỌC
LIÊN QUAN
GIẢNG VIÊN HD
MÔN HỌC LIÊN
QUAN
KIẾN THỨC
THỰC TẾ ĐÃ
HỌC LIÊN
QUAN
1 Phân phối cho
nhiều đại lý
Xây dựng mô hình
tiêu chuẩn
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
- ThS. Nguyễn Thị
Huyền,
- ThS. Phạm Ngọc
Lân- Phó giám đốc-
Công ty TNHH Thiết
bị giáo dục Yên Hà
Phát triển hệ thống
thành chuỗi cung
ứng
2 Kinh doanh
mua bán trực
tuyến
Ứng dụng bán
hàng online trên
website của Công
ty, facebook,...
Thương mại
điện tử
(QT306)
- TS. Nguyễn Thị Thu
Hà,
- KS. Hoàng Thị Huệ-
Trưởng phòng Phát
triển dự án Công ty
Phát triển hệ thống
bán hàng online

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
3
TNHH Tư vấn và Phát
triển Công nghệ 3T
3 Kính doanh sản
phẩm dịch vụ
mới
Lập các dự án đầu
tư, đánh giá hiệu
quả dự án
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Bùi Thị Minh
Thu,
- Hà Anh Tuấn, Giám
đốc điều hành (CEO)
Senziny Việt Nam
Lập dự án, kế
hoạch kinh doanh
cho sản phẩm dịch
vụ mới
4 Tư vấn khách
hàng đầu tư dự
án hạ tầng Công
nghệ thông tin
Tư vấn, hỗ trợ đưa
ra giải pháp trọn
gói cho khách hàng
xem xét quyết định
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Phạm Ngọc
Lân- Phó giám đốc-
Công ty TNHH Thiết
bị giáo dục Yên Hà,
- Hà Anh Tuấn, Giám
đốc điều hành (CEO)
Senziny Việt Nam
- Tổ chức thiết kế
mẫu các giải pháp
dịch vụ hạ tầng
CNTT cho khách
hàng doanh nghiệp
là
Phan Thiết, Ngày … tháng … năm 2017
Xác nhận của đơn vị công tác (hoặc đơn vị
thực tập)
(Ký tên và đóng dấu)
Học viên
(Ký và ghi rõ họ tên)

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
4
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
CNTT Công nghệ thông tin
IRR Internal Rate of Return - Tỉ suất hoàn vốn nội bộ
NPV Net present value - Giá trị hiện tại thuần
QTKD Quản trị kinh doanh
SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)
SO Strengths (Điểm mạnh) và Opportunities (Cơ hội)
ST Strengths (Điểm mạnh) và Threats (Thách thức)
WO Weaknesses (Điểm yếu) và Opportunities (Cơ hội)
WT Weaknesses (Điểm yếu) và Threats (Thách thức)
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP Thành phố
BH& QLDN Bảo hiểm và quản lý doanh nghiệp

5. DANH MỤC CÁC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
1. Các Biểu, Bảng
Ký hiệu Diễn giải
Bảng 2.1 Dự kiến chi phí Marketing
Bảng 2.2 Phân tích SWOT
Bảng 3.1 Bảng doanh thu – dự tính qua các năm
Bảng 3.2 Bảng chi phí – dự tính qua các năm
Bảng 3.3 Bảng lợi nhuận – dự tính qua các năm
Bảng 3.4 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh – dự tính các năm
Bảng 3.5 Bảng lưu chuyển tiền tệ – dự tính các năm
Bảng 3.6 Bảng cân đối kế toán– dự tính các năm
Bảng 3.7 Bảng giá trị hiện tại thuần của dự án – dựa trên doanh thu dự tính
2. Các sơ đồ, hình vẽ
Ký hiệu Diễn giải
Hình 2.1 Mô hình 5 áp lực canh tranh
Hình 2.2 Mô hình 7P
Hình 2.3 Mô hình phân tích SWOT
Hình 2.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp
Hình 2.5 Qui trình phát triển sản phẩm mới
Hình 4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

6. CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. GIỚI THIỆU VỀ Ý TƯỞNG KINH DOANH:
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng
Cách đây gần 20 năm, vào ngày 24/10/1995, một sự kiện nhật thực toàn
phần đã giúp cho du khách trong và ngoài nước biết đến tỉnh Bình Thuận là một
trong những điểm đến hấp dẫn. Với lợi thế được thiên nhiên ưu đãi như có biển
xanh, cát trắng, nắng vàng, bãi biển đẹp, đồi cát hoang sơ, quyến rũ, cảnh quan
thiên nhiên thơ mộng. Nắm bắt được lợi thế này, nhiều năm qua Bình Thuận đã
tập trung ưu tiên phát triển du lịch và xem đây là ngành kinh tế mũi nhọn của địa
phương.
Hiện nay ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển. Ngành du lịch ở
nước ta tuy được thành lập từ 09/7/1960 đến nay nhưng do ảnh hưởng của chiến
tranh và cấm vận nên không có điều kiện phát triển nhanh. Các ngành nghề kinh
doanh trong du lịch đã bị thiệt hại nặng nề, công suất phòng cho thuê có thời kỳ
giảm xuống còn 20% - 30% và một số khách sạn đã phải tạm ngưng hoạt động.
Mặt khác, sự phát triển du lịch không đồng đều, chỉ tập trung ở những trung tâm,
thành phố lớn hay các địa phương có cảnh quan nổi tiếng và còn nhiều tỉnh khác
chưa phát triển mặc dầu có tiềm năng lớn.
Bình Thuận là một trong những trung tâm du lịch trọng điểm của Việt Nam
hiện nay. Nếu so với các trung tâm du lịch lớn khác của Việt Nam như: Hạ Long,
Huế, Nha Trang, Đà Nẵng, Vũng Tàu, … thì ngành du lịch Phan Thiết - Bình
Thuận còn khá non trẻ. Nhưng Bình Thuận có vị trí địa lý thuận lợi, nằm giữa các
trung tâm du lịch lớn ở phía Nam như: thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Đà
Lạt, Nha Trang. Không chỉ phát huy tối đa tiềm năng lợi thế sẵn có, ngành du lịch
Bình Thuận còn nhanh chóng bắt nhịp với xu thế của xã hội trong việc tạo ra
những sản phẩm du lịch đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của du khách. Một trong
những sản phẩm hấp dẫn đó là loại hình du lịch sinh thái.
Phát triển du lịch sinh thái không chỉ góp phần giúp người dân địa phương
tăng thêm nguồn thu nhập mà còn là giải pháp tốt nhất để góp phần đẩy nhanh
tốc độ phát triển kinh tế - xã hội.

7. Tuy nhiên, với tài nguyên du lịch khá phong phú, nhưng chưa có chiến lược
và các giải pháp tích cực để đảm bảo cho ngành du lịch sinh thái phát triển bền
vững. Để đạt nhịp độ tăng trưởng cao; đồng thời đảm bảo yêu cầu bảo tồn, nâng
cấp và phát huy các giá trị tài nguyên nhằm phục vụ yêu cầu phát triển du lịch
trước mắt và khả năng cạnh tranh lâu dài cần xây dựng định hướng chiến lược
phát triển và đề xuất các giải pháp thiết thực nhưng khả thi để du lịch sinh thái
thực sự là ngành mũi nhọn của tỉnh.
Trước yêu cầu nói trên, nhằm đảm bảo phát triển du lịch sinh thái bền vững
về các góc độ kinh tế - môi trường – xã hội, tác giả chọn đề tài “ XÂY DỰNG
KẾ HOẠCH KINH DOANH TOUR DU LỊCH THAM QUAN SINH THÁI
CHO CÔNG TY TNHH TM – DV – DL LƯU TRÚ MŨI NÉ” làm báo cáo thực
tâp tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình với mong muốn góp
phần thúc đẩy phát triển du lịch nói chung và phát triển kinh doanh tour tham
quan của công ty nói riêng.
Ngoài ra, mảnh đất Bình Thuận còn chính là quê hương của tác giả. Với
lòng yêu quê hương tha thiết, tác giả hy vọng đề tài nghiên cứu: “ xây dựng kế
hoạch kinh doanh tour du lịch tham quan sinh thái của công ty” sẽ đóng góp một
phần nhỏ nhoi của mình giúp cho du lịch của tỉnh Bình Thuận phát triển đúng
tiềm năng và đáp ứng được nhu cầu du lịch của thời đại.
1.1.2. Cơ sở thực hiện ý tưởng
Hiện tại lượng khách du lịch đến với Phan Thiết, Bình Thuận ngày một tăng. Cụ thể,
trong 6 tháng đầu năm, toàn tỉnh Bình Thuận ước đón khoảng 2,24 triệu khách, tăng
7,57% so với cùng kỳ năm 2015, ước đạt 48,5% kế hoạch năm (khách quốc tế khoảng
252.132 lượt, tăng 10,68% so với cùng kỳ, đạt 52,5% kế hoạch năm).
Bên cạnh đó các điểm du lịch tại Mũi Né nói riêng và toàn tỉnh Bình Thuận nói
chung thì các cong ty Tour du lịch tại địa phương vẫn chưa khai thác hết tìm năng của
địa phương
1.1.3. Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
Ngoài việc cung cấp bán các sản phẩm tour du lịch cho khách hàng như các đơn
vị khác hiện có, Kế hoạch kinh doanh của công ty có ý tưởng độc đáo và mới lạ là:
- Cung cấp sản phẩm tour tham quan chất lượng cao – hoạt động với độ ổn
định cao – giá thành cạnh tranh nhất.
- Với đội ngũ chuyên gia có chuyên môn cao – tầm hiểu biết về địa phương.

8. - Giá cả hợp lý cho du khách đến với Mũi Né
1.1.4. Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
Các khách hàng luôn mong muốn được cung cấp các sản phẩm uy tín, đạt chất
lượng, ổn định cao, giá cả hợp lý. Bên cạnh đó tiến độ cung cấp hàng cũng rất quan
trọng để kịp đáp ứng nhu cầu hạ tầng CNTT, viễn thông của khách hàng được liên tục,
phục vụ cho việc điều hàng sản xuất của khách hàng không bị gián đoạn.
Đối với những khách hàng không có kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực
CNTT, viễn thông hoặc không có bộ phận CNTT chuyên trách thì để sử dụng hiệu quả
các sản phẩm CNTT cần có sự tư vấn trước khi quyết định đầu tư mua sắm. Chính vì
thế ý tưởng tư vấn, tích hợp cung cấp trọn gói sản phẩm CNTT, viễn thông cho khách
hàng chắc chắn sẽ làm khách hàng được hài lòng và có quyết định phù hợp với nhu
cầu.
1.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH
Tầm nhìn:
- Trở thành một trong những đơn vị có thương hiệu và uy tín trong phân phối và
kinh doanh các sản phẩm, vật tư thiết bị công nghệ thông tin và viễn thông trên địa bàn
TP. Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên.
- Phát triển bền vững, hiệu quả và chia sẻ lợi ích mang lại những điều tốt đẹp
cho khách hàng.
Sứ mệnh:
- Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, các giải pháp tích
hợp hệ thống CNTT, viễn thông tốt nhất và giá thành hợp lý đáp ứng được mong muốn
của khách hàng, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng.
- Luôn hướng tới khách hàng và tạo lợi ích tối đa cho khách hàng. Thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng bằng những sản phẩm - dịch vụ chất lượng tốt,
giá thành cạnh tranh hợp lý.
1.3. CÁC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
Các sản phẩm dịch vụ chính của của đơn vị:
- Cung cấp phân phối và cung cấp các thiết bị mạng máy tính (hub, switch,
máy tính Desktop, server,...), thiết bị viễn thông (router, các bộ chuyển đổi
giao điện E1/Ethernet, E1/V35, modem quang, converter quang,...), các thiết
bị camera giám sát an ninh (camera công nghiệp, camera văn phòng, hộ gia
đình,...).
- Cung cấp các hệ thống cáp đồng, cáp quang, các thiết bị kết nối phụ trợ.

9. - Cung cấp hệ thống tủ rack 19” chuyên dụng cho các thiết bị mạng và viễn
thông
- Tư vấn cho các khách hàng các giải pháp, lựa chọn thiết bị, tích hợp
hệ thống,… Tích hợp và cung cấp sản phẩm trọn gói về CNTT, viễn thông
phù hợp với nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý nhằm tối ưu hóa chi
phí và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng.
1.4. MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
Mục tiêu:
- Xây dựng doanh nghiệp ngày càng có thương hiệu và uy tín trong phân phối
và kinh doanh các sản phẩm, vật tư thiết bị công nghệ thông tin và viễn thông trên địa
bàn TP. Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên.
- Xây dựng doanh nghiệp hoạt động bền vững, lại lợi nhuận ngày càng cao.
Nhiệm vụ:
- Tham gia đóng góp tích cực vào lĩnh vực CNTT, viễn thông góp phần chung
trong chương trình phát triển CNTT và viễn thông của Việt Nam đến năm 2020, đóng
góp cho sự phát triển chung của xã hội.
1.5. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG
Các yếu tố chính để quyết định thành công dự án để xây dựng đơn vị trở thành
một trong những đơn vị có thương hiệu và uy tín trong phân phối và kinh doanh các
sản phẩm, vật tư thiết bị công nghệ thông tin và viễn thông trên địa bàn TP. Đà Nẵng
và các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên giai đoạn 2016-2020. Công ty xác định các yếu
tố quyết định như sau:
- Khách hàng: Xác định được khách hàng tiềm năng, nhu cầu của khách hàng
để thiết kế các gói sản phẩm dịch vụ, đáp ứng cho khách hàng về chất lượng và giá cả
hợp lý mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
- Sản phẩm, giá cả: Thực hiện liên kết và hợp tác với nhiều đối tác trong nước
và nước ngoài, trong đó lựa chọn một số đối tác cung cấp các dòng sản phẩm có tính
chọn lọc cao, chất lượng tốt, hoạt động ổn định và hỗ trợ nhiều tính năng ưu việt, giá
cả cạnh tranh trên thị trường để có thể thực hiện cung cấp, phân phối lại cho khách
hàng với giá hợp lý.
- Phong cách phục vụ: Luôn giữ đúng tiến độ cam kết với khách hàng, xây
dựng lòng tin với khách hàng, xác định “khách hàng là thượng đế” nên phải xây dựng
đội ngũ nhân sự với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thái độ phục vụ ân cần, nhiệt
tình.

10. - Dịch vụ sau bán hàng: Việc bán hàng là rất quan trọng mang lại doanh thu
cho đơn vị. Tuy nhiên để xây dựng niềm tin với khách hàng và ngày càng được khách
hàng tín nhiệm lựa chọn là đơn vị phân phối cung cấp sản phẩm thì công tác sau bán
hàng như chế độ bảo hành, chế độ hậu mãi cần được xây dựng có tính ưu việt, khác
biệt mang lại sự trải nghiệm và yên tâm cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của
Công ty.
- Sáng tạo và đổi mới: Luôn sáng tạo và không ngừng đổi mới để mang lại giá
trị tốt nhất tới cho khách hàng cũng như cho công ty.

11. CHƯƠNG 2. KẾ HOẠCH MARKETING
2.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp
Môi trường marketing của doanh nghiệp là tập hợp những tác nhân và những
lực lượng ở hoạt động bên ngoài chức năng quản trị của oanh nghiệp và tác động đến
khả năng quản trị marketing trong việc triển khai cũng như duy trì các cuộc giao dịch
thành công đối với khách hàng mục tiêu.
Tầm quan trọng của môi trường marketing là tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe
dọa đến doanh nghiệp. Vì thế nghiên cứu môi trường giúp doanh nghiệp xác định được
hướng đi đúng đắn khi ra các quyết định – dự báo xu hướng phát triển của thị trường.
Các loại môi trường marketing :
- Môi trường marketing vĩ mô (kinh tế, dân số, chính trị, pháp luật, văn hóa
và khoa học thuật)
- Môi trường marketing vi mô (đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, giới công
chúng, giới trung gian)
- Môi trường nội bộ doanh nghiệp: nhân lực, R&D, tài chính……
a) Phân tích môi trường Vĩ mô
 Kinh tế:
(VTC News) - Năm 2016, kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ tiếp tục có nhiều
điểm sáng hơn nữa so với năm 2015 và sẽ hoàn thành xuất sắc được mọi chỉ tiêu kinh
tế quan trọng mà Quốc hội đã đề ra. Năm 2015 là năm cuối thực hiện Kế hoạch phát
triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011 - 2015 và là năm có nhiều sự kiện trọng đại của đất
nước. Dù có nhiều biến động trên trường thế giới tác động tiêu cực tới kinh tế trong
nước, song tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam vẫn có chuyển biến tích cực và đạt
những kết quả quan trọng trên hầu hết các lĩnh vực. Kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm
phát khoảng 2%, thấp nhất trong 15 năm qua. Các cân đối lớn của nền kinh tế cơ bản
được bảo đảm. Sản xuất kinh doanh tiếp tục phục hồi, tăng trưởng kinh tế dự kiến đạt
khoảng 6,5%, vượt kế hoạch đề ra. Các đột phá chiến lược, cơ cấu lại nền kinh tế gắn
với đổi mới mô hình tăng trưởng được đẩy mạnh và đạt một số kết quả tích cực bước
đầu.
Trong năm 2016, kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục phấn đấu để hoàn thành các chỉ
tiêu đã được Quốc hội thông qua tại kỳ họp thứ 10, Quốc hội khóa XIII như sau:

12. Tăng trưởng GDP: Chỉ tiêu đầu tiên cho nền kinh tế Việt Nam năm 2016 là đạt
được tốc độ tăng trưởng GDP 6,7%, cao hơn tốc độ tăng trưởng của năm 2015 (6,68%)
và cao nhất tính từ năm 2008 đến nay.
Lạm phát: Chỉ tiêu về lạm phát trong năm 2016 đó là chỉ số CPI tiếp tục được
kiểm soát dưới ngưỡng 5%, thấp hơn tốc độ tăng GDP (6,7%). Trong khi đó khả năng
năm 2016 cũng không tăng đột biến, vì hàng hóa nhiều nước sẽ vào Việt Nam nhiều
hơn, trong khi thuế nhập khẩu giảm, giá thế giới giảm hoặc tăng thấp; nhu cầu ở trong
nước cũng chưa vượt quá cung để tạo ra “cầu kéo”.
Cán cân thương mại: Tăng trưởng xuất khẩu năm 2015 tuy không cao hơn so
với tốc độ tăng của năm trước, nhưng có 3 điểm nhấn. Đó là, mức tăng tuyệt đối cao
hơn (16,5 tỷ USD so với gần 15 tỷ USD), hệ số giữa tốc độ tăng xuất khẩu và tốc độ
tăng GDP ở mức khá (gần 1,5 lần), phù hợp với việc mở cửa, hội nhập sâu, rộng, với
tầm cao mới.
Cân đối ngân sách: Bội chi ngân sách/GDP - chỉ tiêu cân đối kinh tế vĩ mô có
tầm quan trọng hàng đầu của một đất nước trong năm 2016 được đề ra là 4,95% GDP.
Ngân sách thu được 1.014,5 nghìn tỷ đồng, chi là 1.273,2 nghìn tỷ đồng.
Tổng vốn đầu tư : Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP theo mục tiêu
2016 là 31% GDP, không chênh lệch quá lớn với tỷ lệ đã đạt của năm 2015 là 32,6%
GDP.
Với môi trường kinh tế dự báo năm 2016 tốc độ tăng trưởng GDP cao hơn năm
2015 và cao nhất từ 2008 đến nay sẽ mang lại nhiều cơ hội phát triển cho các doanh
nghiệp, cá nhân. Nhờ đó kích cầu mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị
CNTT, viễn thông để ngày càng đáp ứng với quy mô sản xuất và tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Do vậy công ty phải có phương pháp tiếp cận, phương thức quản lý,
chăm sóc khách hàng, nắm bắt tình hình diễn biến kinh tế để có những điều chỉnh
trong chiến lược phát triển của công ty, triển khai thành công dự án.
 Kỹ thuật - Công nghệ
Kỹ thuật – Công nghệ là hai yếu tối rất có ý nghĩa, quan trọng và nó tác động
rất lớn đến mỗi doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ diễn ra liên tục với thời gian
ngày càng ngắn lại, công nghệ quyết định 2 yếu tố tạo khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó là chất lượng và chi phí khác biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp cho thị trường. Đồng thời ảnh hưởng đến chu kỳ sống của các sản phẩm
CNTT, viễn thông. Tuy nhiên muốn thay đổi thì phải có những điều kiện như: trình độ
lao động, tiềm lực tài chính, chính sách phát triển.
Hiện nay ngành CNTT, viễn thông đang được phát triển rất mạnh và rất được
nhà nước, doanh nghiệp quan tâm. Chính vì thế Công ty cần phải nắm bắt cơ hội để

13. tiếp cận công nghệ mới, xây dựng và cung cấp các sản phẩm có tính ưu việt, khác biệt,
độ ổn định cao, từ đó mang lại sự hài lòng cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
Các yếu tố về tự nhiên: địa lý, khí hậu, thời tiết,... cũng có ảnh hưởng nhất định
đến cung cấp dịch vụ, bảo hành sản phẩm. Do vậy công ty cũng phải quan tâm tới sự
thay đổi và đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
 Chính trị - Pháp luật
Nước ta được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định trên thế giới, tạo môi
trường kinh doanh an toàn và thân thiện cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cho công ty có nhiều cơ hội mở rộng
được quy mô kinh doanh, khách hàng. Bên cạnh đó hệ thống pháp luật và thủ tục hành
chính cũng được ngày càng hoàn thiện, giúp tháo gỡ được các rào cản không đáng có,
nâng cao được năng suất lao động.
Các luật liên quan đến hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp rõ ràng và cụ thể,
nhờ đó giúp cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, thuận lợi hơn dưới sự hướng
dẫn và quản lý của các khung pháp lý rõ ràng. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn gặp khó
khăn trong các công tác thủ tục hành chính, gây nhũng nhiễu khó khăn cho doanh
nghiệp.
Với những điều kiện thuận lợi và khó khăn về môi trường vi mô, đặt ra cho
công ty những đòi hỏi cần phải có một chiến lược phát triển hợp lý để triển khai kinh
doanh dự án thành công, ngày càng mở rộng thị trường.
b) Phân tích môi trường Vi mô (phân tích theo mô hình 5 áp lực của
Michael Porter)

14.  Đối thủ hiện tại:
- Thị trường phân phối cung cấp các sản phẩm CNTT, viễn thông ở Việt Nam
ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, các nhà cung cấp uy tín và phần
nhiều nằm ở Hà Nội hoặc TP.HCM chẳng hạn như: hlc, staphone, enbac,
netsaigon, netsystem,... Còn ở thị trường Đà Nẵng thì có các đơn vị như Phi
Long, Thịnh Tiến, Phong Vũ, Quang Minh, Vương Hưng,...
- Hiện tại các doanh nghiệp chủ yếu cạnh tranh nhau bằng giá, chưa có sản
phẩm tích hợp trọn gói cho khách hàng, chính sách bảo hành và sau bán
hàng không được hấp dẫn, ít tư vấn hỗ trợ cho khách hàng.
 Khách hàng
- Khách hàng là các doanh nghiệp, cơ quan, khách hàng cá nhân. Tập trung
vào các ngân hàng, văn phòng đại diện, các khách sạn, khu resort, các công
ty, các nhà máy thủy điện, các khách hàng cá nhân có nhu cầu.
- Với điều kiện công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay thì khách hàng ngày
càng có đầy đủ thông tin về thị trường về đơn vị cung cấp, giá cả, chất
lượng sản phẩm,... Do đó sức ép về mặc cả giảm giá, chấp nhận hay tẩy
chay của khách hàng ngày càng lớn. Vì vậy công ty cần phải nắm bắt và có
biện pháp xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng khác biệt, nhằm thuyết
phục khách hàng và giữ chân khách hàng, tránh lan rộng ảnh hưởng điều
không tốt gây ảnh đến uy tín của công ty.
 Nhà cung ứng
- Cung ứng về tài chính: Hiện tại có rất nhiều tổ chức tín dụng như BIDV,
VCB, VietinBank, MB, ... do vậy khi xây dựng phương án kinh doanh tốt
thì không lo lắng lắm về đơn vị cung ứng tài chính cho dự án.
- Cung ứng về sản phẩm, nguyên vật liệu: Với sản phẩm về hạ tầng CNTT có
rất nhiều hãng như Cisco, DELL, HP, IBM, Lenovo; với các thiết bị viễn
thông thì có rất nhiều hãng như Corriant (siemens), Alcatel-Lucent, Huawei,
Huahuan, Loop Telecom, Inmidas, 3onedata,.... Ngoài ra còn có đơn vị nhập
khẩu và phân phối lại các sản phẩm ở Hà Nội và TP.HCM.
 Sản phẩm thay thế
- Đối với lĩnh vực các thiết bị hạ tầng CNTT, viễn thông thì các hãng sản xuất
ngàng càng đưa ra các sản phẩm mới có khả năng vượt trội hơn, ưu việt hơn
và ngày càng thông tin, tiện lợi hơn. Chính vì thế nếu công ty không có biện
pháp nhận biết thị trường cần gì để đáp ứng kịp thời, thì khách hàng dễ rời
bỏ và chọn lựa sản phẩm khác tốt hơn của đối tác khác. Do đó Công ty cần
phải thu hút, giữ chân khách hàng bằng sản phẩm công nghệ mới, chính

15. sách bảo hành, chế độ chăm sóc khách hàng, giá cả cạnh tranh,... để có thể
giữ và ngày càng mở rộng được thị trường.
 Đối thủ tiềm ẩn
- Một khi kinh tế ngày càng phát triển, các doanh nghiệp ngày càng đầu tư mở
rộng xứng đáng cho hạ tầng CNTT, viễn thông để mang lại năng suất, lợi
nhuận tối đa cho doanh nghiệp, khi đó nhận thấy thị trường ngày càng mở
rộng sẽ có nhiều đơn vị cung cấp sản phẩm tương tự như công ty với số
lượng ngày càng nhiều và cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn.
2.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
a) Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Marketing Box)
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
(Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực canh tranh)
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

16. - Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa
sản phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

17. - Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
b) Mô hình 7P
Võ Văn Quang (2013) cho rằng, mô hình 7P bao gồm 7 yếu tố sản phẩm, giá
bán, phân phối, quảng bá, con người, qui trình và triết lý.
(Hình 2.2: Mô hình 7P)
 Cấp độ 1: Nhóm giải pháp chiến lược sản phẩm
P1 (Product - Sản phẩm)

18. Định nghĩa mới và bao trùm cho khái niệm marketing đối với sản phẩm: sản
phẩm là tập hợp các lợi ích.
Định nghĩa này áp dụng cho mọi thể loại và dạng thức sản phẩm, mặc dù định
nghĩa sản phẩm theo cách phân loại luôn cần thiết, nhưng một định nghĩa chung này sẽ
bao quát marketing cho tất cả mọi lĩnh vực, miễn là nó xác lập sứ mệnh phục vụ cho
con người.
Theo định nghĩa này chúng ta không phải tách biệt marketing cho sản phẩm hay
dịch vụ, marketing cho công nghiệp hay B2B và marketing cho hàng tiêu dùng và
B2C. Một sản phẩm khi được khách hàng công nhận, cụ thể hơn là sự dịch chuyển
khái niệm Lợi ích sang khái niệm Giá trị của cùng một thực thể, và bắt đầu hình thành
trạng thái Thương hiệu theo mức giá trị mà khách hàng công nhận.
P2 (Price - Giá bán)
Định nghĩa mở rộng của khái niệm giá bán sẽ trở thành chuỗi-giá-trị hay đúng
hơn là chuỗi-chi-phí.
Chẳng hạn trong Nông nghiệp, chuỗi này bắt đầu từ sản phẩm nông nghiệp cơ
bản bao gồm chi phí đầu vào của giống, đất dai, chăm sóc canh tác và chi phí thu
hoạch. Sau đó là chi phí chế biến thành các sản phẩm tinh hơn, và sau cùng là chi phí
cho quảng bá và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Toàn bộ quá trình này đều
ảnh hưởng chuỗi-chi-phí và đó là vấn đề chiến lược cạnh tranh của P2. Price, được nói
tóm gọn là cost & pricing hay Lợi ích kinh tế mang lại cho khách hàng và người tiêu
dùng. Hơn nữa marketing còn nhận thấy mới tương quan giữa P1 và P2 rất mật thiết và
tương hỗ thông qua khái niệm phân khúc và định vị, theo đó sản phẩm định vị cho
phân khúc cao cấp yêu cầu những lợi ích cao hơn với chi phí sản xuất và dịch vụ cao
hơn và ngược lại một sản phẩm hướng đến khách hàng bình dân sẽ cần có chi phí thấp
hơn để kiếm lãi khi bán giá thấp.
P3 (Place - Phân phối & bán hàng)
Được nâng cấp tự khái niệm Place là nơi chốn bán hàng, Phân phối là cả một hệ
thống hay mạng lưới bán hàng được tổ chức chuyên nghiệp và hiệu quả.
Phân phối là mang sản phẩm đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất,
nhưng (cái này mới) có thể mang khách hàng đến với sản phẩm một cách tiện lợi nhất.
Quá trình này nên gọi là chiến lược phân phối 2 chiều. Trong định nghĩa mới không
thể thiếu khái niệm Kênh phân phối, là địa nghĩa của chiều dọc hay liên kết dọc. Mỗi
một kênh thích hợp với một định vị sản phẩm khác nhau, đó là tính ưu việt của
marketing khi tập hợp cả hệ thống chức năng marketing khác nhau định hướng bởi cặp
khái niệm kỳ diệu là Phân khúc & Định vị, hơn thế là Phân khúc & Định vị đa sản
phẩm. Bổ sung vào khái niệm Phân phối là Quản trị Bán hàng, một tập hợp các tầng
nấc nhân sự theo địa bàn, theo kênh và theo chức năng, còn kể đến trách nhiệm phối
hợp với lực quản trị marketing trung tâm hài hoà Lực Đẩy (P.3) và Lực Kéo (P4.).

19. P4 (Promotion - Quảng bá)
Giới truyền thông hay nhầm lẫn marketing với quảng cáo do chỉ nhận thấy trách
nhiệm marketing là quảng cáo truyền thông, đây là thiếu sót rất phổ biến. Quảng bá là
sứ mệnh cấp tiến khi hình thành bởi marketing và bị lạm dụng bởi quảng cáo thường
bị những quan điểm bảo thủ chỉ trích vì cho rằng có khả năng lừa dối hay tăng chi phí.
Đó là những quan điểm hình thành khi chưa nắm chiến lược tổng quan hay bị phân
tích bởi những người làm marketing thiếu kinh nghiệm hay phiến diện.
Với định nghĩa thương hiệu bao trùm sản phẩm (khác với định nghĩa thương
hiệu của WIPO), Quảng bá Thương hiệu chính là quảng bá một sản phẩm, hay đưa ra
lời hưá với khách hàng một cách sáng tạo. Riêng điều này cũng cần đánh giá liên quan
đến đạo đức và trách nhiệm của thương hiệu hay doanh nghiệp. Chính yếu tố sáng tạo
gây tranh cãi nhiều nhất và cũng là yếu tố hấp dẫn của marketing.
Cuối cùng Quảng bá, với chức năng quản trị tạo ra Lực kéo, cần hài hoà mật
thiết với Lực Đẩy. Việc hình thành cơ cấu Lực Kéo & Lực Đẩy với khái niệm
marketing above vs. below-the-line là cơ sở của quản trị thương hiệu, khác với quản trị
marketing trước đây.
Ở cấp độ 2 (nấc 2), chúng ta quan tâm đến hai nhóm giải pháp lột tả tinh thần
cơ bản của quản trị, đó là yếu tố Con người (P5) và yếu tố Hệ thống (P6).
 Cấp độ 2: Nhóm giải pháp quản trị
P5 (People - Con người)
Chiến lược nhân sự ở mỗi công ty cần phải được nhìn nhận dưới gọc độ
Marketing. Ngày càng có nhiều các phương pháp tiếp thị định hướng con người.
PR được vận dụng triệt để ngay từ những năm đầu họat động được phân tách
bởi PR đối ngoại và PR đối nội. PR đối ngoại (External PR) nhắm đến việc xây dựng
và duy trì các mối quan hệ và hệ thống chăm sóc khách hàng (CRM) đối với Nhà Phân
phối, giới Báo chí; các Liên đo àn thể thao và các đơn vị sở hữu Truyền thông. PR đối
nội (Internal PR) nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình nhân viên làm việc
cho công ty ở mọi cấp bậc công việc. Công ty có những chính sách đãi ngộ và hiếu hỉ
cho từng nhân viên và giá đình tùy theo quá trình công hiến của họ; những nhân viên
làm việc gắn bó với công ty được khen thưởng theo nấc thâm niên mà họ đã gắn bó
với công ty. Đặc biệt Ngày hội Gia đình hàng năm của toàn thể cán bộ nhân viên công
ty được tổ chức hết sức ấn tượng tạo ra không khí đoàn kết thân mật… tất cả tạo ra
niềm kiêu hãnh của nhân viên và gia đình họ đối với những người xung quanh.
Theo hệ thống “7P” nhóm giải pháp này nằm trong phạm trù P5 (People); và
nói theo ngôn ngữ brand marketing thì mỗi cá nhân và gia đình Nhân viên cũng được
“gắn nhãn” với thương hiệu chung của doanh nghiệp cũng như các thương hiệu sản
phẩm mà họ đang nỗ lực gầy dựng từng ngày ở mọi nơi mọi lúc.

20. P6 (Process - Quy trình)
Gộp chung gồm quy trình hệ thống, hay tính chuyên nghiệp, tức process hay
professionalism. Doanh nghiệp phát triển luôn đặt những quy trình quản trị (điển hình
là ISO:9001) làm hệ thống quản trị làm nến tảng để thể chế hóa bộ máy làm việc, giúp
luật hóa trách nhiệm cá nhân hay nói đúng hơn là “minh bạch hóa” vai trò và phạm vi
trách nhiệm của từng người để cá nhân thấy rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình trong
một tập thể quản trị. Tuy nhiên sự vận dụng hệ thống quản trị chuẩn mực (theo ISO) ở
một số doanh nghiệp có hàm lượng chất xám va hạm lượng dịch vụ cao hay mang
nhiều tính sáng tạo xem ra không chứng minh được hiệu quả.
Marketing 7P giải thích hiện tượng này bằng một luận điểm rất cơ bản đó là
xem tổ chức doanh nghiệp cũng là một sản phẩm trong đó người lao động thụ hưởng
hai nhóm lợi ích (hay giá trị) là lý tính và cảm tính (rational và emotional). Nếu một
doanh nghiệp có hệ thống quản trị (thể hiện qua sản phẩm đầu cuối mà doanh nghiệp
tạo ra) thiên về lý tính hơn thì khả năng áp dụng các quy trình ISO (kinh điển) sẽ hiệu
quả hơn; ngược lại nếu hệ thống quản trị doanh nghiệp thiên về sản xuất ra các sản
phẩm cảm tính (dịch vụ, văn hóa nghệ thuật, truyền thông…) thì khả năng áp dụng quy
trình quản trị kinh điển cần phải kết hợp với các biện pháp kích thích sáng tạo và mở
rộng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (tức sản phẩm làm ra) một cách linh hoạt
hơn thì nhân viên (người lao động trí tuệ) sẽ không cảm thấy bị gò bó và cảm nhận
được đẳp cấp của nhà quản trị, từ đó mới thu hút họ là việc.
Nói cách khác một quy trình ISO kinh điển liệu có thể quản lý quy trình sáng
tạo (sản xuất) ra một tác phẩm âm nhạc hay không? Đó là một trong những tình huống
thử thách điển hình đối vớ các quy trình chuẩn hóa quản trị theo tư tưởng thuần lý tính
mà các mô hình quản trị marketing ngày nay có thể khắc phục, trong đó “7P” là một
điển hình.
 Cấp độ 3: Nhóm giải pháp sứ mệnh, tầm nhìn
P7 (Philosophy - Triết lý)
Ở cấp độ 3 (nấc 3), chúng ta tìm hiểu vai trò của tư tưởng, triết lý, văn hóa
trong một tổ chức, hay cụ thể là trong một doanh nghiệp. Các giải pháp ở cấp độ này
thể hiện bởi sứ mệnh hay tầm nhìn của doanh nghiệp, của thương hiệu; văn hóa, những
thói quen ứng xử và chuẩn giá trị trong doanh nghiệp, cũng như giữa thương hiệu ứng
xử trước cộng đồng; tư tưởng, tầm nhìn và giá trị của tổ chức cũng cần phải được
thông đạt một cách hiệu quả đến với toàn thể cá nhân trực thuộc (stake holder) và kể
cả đối với cộng đồng trong đó dĩ nhiên là có khách hàng, người tiêu dùng, đối tác,
người thân của họ, hay nói rộng hơn là của to àn xã hội.
Trong chiến lược phát triển bền vững, mô hình 7P càng ngày càng chứng minh
hiệu quả của nó.
c) Mô hình phân tích SWOT

21. Nguyễn Việt Nga (2013) cho rằng phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích
rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và
Nguy cơ. Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, mô hình này giúp hoạch định được thị
trường một cách vững chắc.
(Hình 2.3: Mô hình phân tích SWOT)
Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
- Sản phẩm – Bán cái gì?;
- Quá trình – Bán bằng cách nào?;
- Khách hàng – Bán cho ai?;
- Phân phối – Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?;
- Tài chính – Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?;
- Quản lý – Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?.
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1. Phân đoạn thị trường
Không có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị trường. Người làm
marketing phải thử nhiều phương pháp phân đoạn khác nhau, áp dụng riêng lẽ hoặc
phối hợp, để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị trường. Ở đây sẽ khảo
sát những biến số chính thuộc về địa lý, dân số, tâm lý và thái độ ứng xử, được dùng
trong việc phân đoạn thị trường.
Doanh nghiệp sẽ triển khai hoạt động tại khu vực Thành phố Đà Nẵng, đây là
thành phố trực thuộc trung ương và là trung tâm của khu vực Miền Trung-Tây
Nguyên, tập trung nhiều doanh nghiệp, hội sở do vậy nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm
CNTT, viễn thông để kết nối, phục vụ nhu cầu công việc của đơn vị là rất lớn và ngày
càng mở rộng hơn.

22. Phân đoạn thị trường của dự án ra làm các loại:
 Khách hàng là các ngân hàng
 Khách hàng là các khách sạn, resort.
 Khách hành là công ty, văn phòng.
 Khách hàng là các nhà máy điện.
 Khách hàng là các cá nhân, hộ kinh doanh.
2.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu
 Khái niệm thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa
chọn và tập trung nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu vàước muốn của khách hàng trên
đoạn thị trường đó, có khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu:
 Đánh giá sức hấp dẫn của mỗi đoạn thị trường mục tiêu:
Sức hấp dẫn của một đoạn thị trường được đo bằng những cơ hội và rủi ro trong
kinh doanh; năng lực cạnh tranh và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp trên đoạn thị trường đó. Khi đánh giá các đoạn thị trường người ta dựa vào 3
tiêu chuẩn cơ bản bao gồm quy mô và sự tăng trưởng, sức hấp dẫn của cơ cấu thị
trường và mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp.
* Quy mô và sự tăng trưởng của đoạn thị trường: Đây là tiêu chuẩn đầu tiên khi
đánh giá cơ hội và rủi ro thị trường, giúp doanh nghiệp tìm được những đoạn thị
trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng ‘vừa sức’, phân tích ảnh hưởng của quy mô và
sự tăng trưởng của đoạn thị trường tới doanh nghiệp. Đối với thị trường quy mô lớn,
tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuận cao do tận dụng được lợi thế theo quy mô và ảnh hưởng
của đám đông (quy mô càng lớn ảnh hưởng của khuynh hướng ‘đám đông’ càng cao);
thích hợp với các công ty có tiềm lực lớn, nhưng chiếc bánh ngon thường thu hút
nhiều đối thủ cạnh tranh lớn vàcó tiềm lực mạnh. Đối với thị trường quy mô nhỏ là
đoạn thị trường các đối thủ cạnh tranh lớn đã bỏ qua hoặc bỏ sót, đòi hỏi sản phẩm có
tính đặc thù nhất định và nhóm người tiêu dùng có nhu cầu tương đối đặc biệt, tiềm ẩn
cơ hội thu lợi nhuận siêu nghạch nếu doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu thị trường,
tốc độ tăng trưởng cao hứa hẹn tiềm năng phát triển cao do nhu cầu rất đa dạng và liên
tục biến đổi và tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp; đặc biệt là đối với
những doanh nghiệp xuất hiện sớm trên thị trường khi thị trường chưa bị phân chia
cho các doanh nghiệp khác, và nhu cầu chưa được đáp ứng đang ở mức cao và cơ hội
kinh doanh lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại, rủi ro trong kinh doanh cũng cao do tốc
độ tăng trưởng của thị trường này quá cao và doanh nghiệp không kịp thay đổi để đáp
ứng với sự thay đổi trong nhu cầu.

23. * Mức độ hấp dẫn của cơ cấu thị trường: Ngay cả khi đã chọn lựa được một
hoặc một vài phân đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng phù hợp với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, tiêu chuẩn trên mới chỉ đưa ra những dự đoán mang tính khái quát
về mức độ cạnh tranh trên thị trường, để đảm bảo lựa chọn được thị trường mục tiêu,
doanh nghiệp cần phải quan tâm cụ thể tới một số tác nhân khác. Michael Porter đã
đưa ra 5 lực lượng cạnh tranh quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời
của một đoạn thị trường đó là: Mối đe dọa cạnh tranh trong ngành, sức ép từ phía nhà
cung cấp, đe dọa của hàng thay thế, sức ép từ phía khách hàng và đe dọa từ sự gia
nhập của đối thủ tiềm ẩn.
* Các mục tiêu và khả năng của DN: Ngay cả khi một hoặc một vài phân khúc
thị trường đáp ứng được 2 tiêu chuẩn trên: quy mô, tốc độ tăng trưởng và mức độ hấp
dẫn của cơ cấu thị trường vẫn có thể bị loại bỏ khỏi danh sách thị trường mục tiêu của
doanh nghiệp do nó không phù hợp với mục tiêu chung dài hạn của doanh nghiệp và
khả năng đáp ứng thỏa mãn thị trường của doanh nghiệp. Khả năng, nguồn lực cần
thiết để doanh nghiệp khai thác được cơ hội thị trường bao gồm: tài chính, nhân sự,
công nghệ, năng lực quản lý, khả năng marketing…
 Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:
* Tập trung vào 1 đoạn thị trường: Doanh nghiệp chỉ chọn một đoạn thị trường
làm thị trường mục tiêu. Ưu điểm là mọi nỗ lực marketing chỉ tập trung vào duy nhất
một đoạn thị trường và có điều kiện để hiểu rõ khách hàng, tận dụng được ưu điểm của
phương pháp chuyên môn hóa cao, thông thường những doanh nghiệp lựa chọn thị
trường mục tiêu theo phương án này là đoạn thị trường chưa bị đối thủ cạnh tranh
chiếm hữu hoặc có rất ít đối thủ cạnh trạnh. Nhược điểm là khó chống đỡ với những
biến đổi đột ngột của cầu thị trường và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, khó mở
rộng quy mô sản xuất do quy mô thị trường chỉ quy định duy nhất trong 1 đoạn thị
trường đó. Phương thức này thường được các doanh nghiệp mới, non trẻ lựa
chọn và làm cơ sở để tiếp tục mở rộng phát triển.
* Chuyên môn hóa tuyển chọn: Doanh nghiệp chọn nhiều hơn một đoạn thị
trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu, tuy nhiên các phân đoạn thị trường này có
sự khác nhau về đặc tính thị trường và đặc tính sản phẩm.Ưu điểm là đa dạng hóa cơ
hội kiếm lời và chia sẻ rủi ro, mỗi phân đoạn thị trường đều chứa đựng, hứa hẹn những
cơ hội thành công khác nhau. Nhược điểm là đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực
quản lý tốt và am hiểu về nhiều lĩnh vực, ngành nghề. Phương thức này thường áp
dụng với những doanh nghiệp có ít hoặc không có năng lực kết nối các phân đoạn thị
trường với nhau và chưa có kinh nghiệm sâu về một lĩnh vực và đang mày mò, tìm
kiếm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường: Doanh nghiệp chọn 1 nhóm khách
hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung mọi nguồn lực vào việc thỏa mãn
nhiều nhu cầu của tập khách hàng đó. Ưu điểm là tạo được ấn tượng sâu sắc, duy trì

24. được mối quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu dễ dàng tạo dựng danh tiếng.
Nhược điểm là chỉ chú trọng duy nhất vào 1 đối tượng khách hàng mục tiêu với những
đặc điểm nhất định à khó khăn khi đối thủ cạnh tranh cung cấp hàng hóa, dịch vụ thay
thế à việc chuyển đối sang một lĩnh vực khác với môi trường kinh doanh khác là thực
sự khó khăn cho doanh nghiệp.
* Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm: Doanh nghiệp tập trung vào việc
nghiên cứu sản xuất 1 sản phẩm và cung ứng cho nhiều đoạn thị trường. Ưu điểm là
chuyên môn hóa cao và dễ tạo dựng danh tiếng. Nhược điểm là rủi ro lớn khi có mặt
hàng thay thế. Áp dụng với những sản phẩm có độ co giãn về cung thấp: internet, các
chuyến bay…
* Bao phủ thị trường: Doanh nghiệp muốn theo đuổi ý đồ phục vụ tất cả các
loại khách hàng nếu có cơ hội kiếm lời và mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lựa chọn phương án này thường là những doanh
nghiệp hoặc đang tìm kiếm cơ hội kinh doanh cho bản thân hoặc là những doanh
nghiệp có quy mô, năng lực lớn, có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
 Ba chiến lược xâm nhập thị trường
Sau khi lựa chọn được thị trường mục tiêu và doanh nghiệp phải tìm cách phục
vụ, thỏa mãn thị trường đó một cách phù hợp. Với các thị trường mục tiêu đã lựa chọn,
doanh nghiệp có thể sử dụng một trong ba kiểu chiến lược sau: marketing không phân
biệt, marketing phân biệt và marketing tập trung.
* Marketing không phân biệt: Doanh nghiệp bỏ qua sự khác biệt của các đoạn
thị trường, tập trung vào nhu cầu phổ biến của nhiều đoạn thị trường, không phục vụ
những nhu cầu khác biệt, áp dụng chiến lược marketing đại trà: chào bán các sản phẩm
giống nhau, sử dụng các chính sách marketing mix: xúc tiến, giá cả, phân phối giống
nhau giữa các đoạn thị trường. Ưu điểm là khai thác được lợi ích kinh tế theo quy
mô à tiết kiệm chi phí, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất à đảm bảo chất lượng
ổn định. Nhược điểm là khả năng thỏa mãn nhu cầu có tính khác biệt thấp, dễ chạy
theo số lượng và quên đi chất lượng, bỏ xót những thị trường nhỏ có khả năng thu lợi
cao, và doanh nghiệp sẽ gặp rủi ro mất đi 1 phần thị trường do đối thủ cạnh tranh sẽ
xuất hiện và chỉ tập trung đáp ứng phần nhu cầu- mong muốn mà doanh nghiệp đã bỏ
sót.
* Marketing phân biệt: Doanh nghiệp áp dụng những chương trình marketing
riêng biệt cho từng phân đoạn thị trường: thay vì cung cấp 1 sản phẩm đồng nhất, 1
chương trình xúc tiến, 1 phương thức phân phối… cho tất cả các khách hàng. Ưu điểm
là khả năng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường tốt hơn so với chiến lược
marketing toàn cầu à đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu đa dạng của thị trường, có khả
năng tăng doanh số và có điều kiện thâm nhập sâu hơn vào nhiều đoạn thị trường.
Nhược điểm là chi phí tăng do không tận dụng được lợi ích kinh tế theo quy mô, năng

25. lực doanh nghiệp cần đòi hỏi cao hơn so với chiến lược trước do phải tìm hiểu nhu
cầu à xây dựng một số chương trình marketing mix cho từng loại nhu cầu trên từng thị
trường của những phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã chọn. Chiến lược này
được áp dụng ở những doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu theo phương án
chuyên môn hóa theo sản phẩm, chuyên môn hóa theo thị trường và bao phủ thị
trường; hoặc khi sản phẩm đang ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống.
* Marketing tập trung: Nỗ lực marketing tập trung cho một đoạn thị trường có
khả năng thành công nhấ để trở thành người dẫn đầu trên đoạn thị trường đó. Ưu điểm
là tập trung nguồn lực à dễ dàng tạo ra một vị thế vững chắc trên thị trường đã lựa
chọn. Nhược điểm là quy mô của phân đoạn có khả năng giảm sút lớn và sự cạnh tranh
của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
2.1.2.3. Định vị thị trường
 Khái niệm định vị thị trường
Định vị là thiết kế cho sản phẩm và hình ảnh doanh nghiệp làm thế nào để nó
chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.
Việc định vị còn đòi hỏi doanh nghiệp phải khuyếch trương những điểm khác biệt đó
trong suy nghĩ của khách hàng mục tiệu. Khi triển khai một chiến lược định vị thị
trường, doanh nghiệp cần phải xác định hình ảnh của sản phẩm và hình ảnh của doanh
nghiệp một vị trí nhất định trên thị trường mục tiêu sao cho nó có một hình ảnh riêng
biệt trong tâm trí khách hàng.
 Bản chất của định vị thị trường
Định vị là những nỗ lực đem lại cho sản phẩm một hình ảnh riêng và đi được
vào nhận thức của khách hàng. Đó là điều đầu tiên khách hàng liên tưởng đến khi
khách hàng đối diện tới sản phẩm của doanh nghiệp, những lợi ích sản phẩm được
chọn làm cốt lõi cho chiến lược và là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chính sách
marketing mix và phối hợp chúng với nhau. Một định vị mạnh mẽ tạo cho sản phẩm/
thương hiệu một ‘bản sắc’ để khách hàng nhận biết và có khả năng lôi kéo thu hút họ
trong ‘đám đông’ của sản phẩm cạnh tranh và định vị giúp tạo ra sự khác biệt để thu
hút và giữ chân khách hàng.
Định vị là chiến lược nhằm khắc phục tình trạng cạnh trang ngày càng phức tạp
do hàng hóa ngày càng đa dạng, hình thức cạnh tranh phong phú, người tiêu dùng dễ
bị nhiễu thông tin, khó nhận thấy sự khác biệt của sản phẩm trên thị trường và định vị
giúp tạo niềm tin cho khách hàng.
Để định vị được sản phẩm/thương hiệu , doanh nghiệp cần làm rõ 3 vấn đề
khách hàng đánh giá thế nào về sản phẩm, đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng
ưa chuộng và công ty có lợi thế gì trong việc tạo ra, cung cấp các sản phẩm có đặc tính
đó.

26.  Tầm quan trọng của định vị thị trường
Định vị tốt sẽ tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đưa ra
được những chương trình marketing, đặc biệt là chương trình truyền thông một cách rõ
ràng, nhất quán, giúp hình ảnh của doanh nhiệp thâm nhập vào nhận thức của khách
hàng bởi vốn quá trình nhận thức và ghi nhớ thông tin của khách hàng là có hạn, và
gia tăng khả năng cạnh tranh thông qua nhận thức rõ ràng của khách hàng về sự khác
biệt về sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
 Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị thị trường
a) Thiết kế cho sản phẩm/thương hiệu một hình ảnh cụ thể trong tâm trí của khách
hàng mục tiêu:
Hình ảnh trong tâm trí khách hàng là sự kết hợp giữa nhận thức và đánh giá
khách hàng về doanh nghiệp và các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Nó là một
tập hợp các ấn tượng cảm giác và khái niệm khách hàng có được về sản phẩm và
thương hiệu đó.
b) Lựa chọn vị thế cho sản phẩm/thương hiệu trên thị trường mục tiêu
Hình ảnh được khắc họa trong tâm trí khách hàng không chỉ do bản thân sản
phẩm và hoạt động marketing của doanh nghiệp tạo dựng mà còn do tương quan so
sánh với các sản phẩm cạnh tranh, chiến lược định vị không chỉ tạo dựng một hình ảnh
đơn thuần mà còn phải lựa chọn để sao hình ảnh đó có một vị thế trên thị trường mục
tiêu, nói cách khác hình ảnh của doanh nghiệp phải có sự khác biệt, lấn lướt so với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đó. Việc chọn lựa một vị thế cụ thể liên
quan tới việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thị phần của doanh nhiệp và vị thế tốt
phải đủ giữ được khách hàng hiện tại và thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh
tranh.
c) Tạo sự khác biệt cho sản phẩm/thương hiệu
Bản chất của định vị đó là tạo ra điểm khác biệt, phân biệt doanh nghiệp với đối
thủ cạnh tranh với mục đích là khách hàng có thể nhớ được sản phẩm/thương hiệu của
doanh nghiệp và doanh nghiệp phải nỗ lực thiết kế được những điểm khác biệt có ý
nghĩa để khách hàng nhận biết, ưu chuộng sản phẩm và không nhạy cảm với sản phẩm
cạnh tranh. Điểm khác biệt có thể là: đặc tính, tính cách riêng của sản phẩm/thương
hiệu hoặc tạo được ấn tượng đặc biệt và tích cực với khách hàng (gây được sự chú ý,
gia tăng sự nhận biết, ưa chuộng, thúc đẩy hành động). Các công cụ tạo ra sự khác biệt
bao gồm tạo sự khác biệt cho sản phẩm vật chất, khó cho các đối thủ cạnh tranh bắt
chước, áp dụng khi có công nghệ độc quyền hoặc là lợi thế cạnh tranh mà đối thủ cạnh
tranh không có được, tạo sự khác biệt bằng dịch vụ, áp dụng đối với các sản phẩm có
tính đồng nhất, sản phẩm ít có sự biến đổià chỉ còn cạnh tranh về dịch vụ, khác biệt về
nhân sự thông qua tạo sự khác biệt về thái độ phục vụ, khả năng giao tiếp, phong cách,
ngoại hình, kiến thức về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

27. d) Lựa chọn và khuyếch trương các điểm khác biệt có ý nghĩa
Truyền thông góp phần quan trọng trong việc tạo dựng và khắc họa những liên
tưởng về giá trị mà doanh nghiệp muốn định vị trong tâm trí của khách hàng và không
có truyền thông, thông tin về định vị không được truyền tải đến công chúng, Những
vấn đề cơ bản của hoạt động truyền thông bao gồm chọn ra một hình ảnh nổi bật nhất,
dễ gây ấn tượng tới khách hàng nhất, trong nhiều đặc điểm của sản phẩm để làm hình
ảnh quảng bá, nội dung và các hình thức truyền thông phải thể hiện tính nhất quán cao,
và lựa chọn công cụ truyền thông thích hợp và phối hợp chúng có hiệu quả.
 Các bước cơ bản xây dựng chiến lược định vị
a) Bước 1: Nghiên cứu thị trường mục tiêu
Trong bước này, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và ước muốn
của khách hàng trong mua sắm và tiêu dùng sản phẩm từ đó và xác định giá trị/ lợi ích
cốt lõi khách hàng muốn có ở sản phẩm.
b) Bước 2: Lập biểu đồ định vị
Biểu đồ định vị: là một hệ trục tọa độ mô tả giá trị của các thuộc tính khác nhau
mà người nghiên cứu có thể dựa vào đó để xây dựng được khái niệm về hình ảnh sản
phẩm/doanh nghiệp mong muốn xây dựng trong tâm trí của khách hàng (những thuộc
tính mà doanh nhiệp muốn sử dụng làm giá trị cốt lõi để tạo ra sự khác biệt cho sản
phẩm/ thương hiệu) và xác định được vị thế cho sản phẩm/doanh nghiệp. Để có một
bản đồ định vị tốt cần nghiên cứu kỹ những thuộc tính của sản phẩm, sau đó lựa chọn
những thuộc tính ảnh hưởng tới quyết định mua sắm và tiêu dùng của khách hàng làm
tiêu chí lập biểu đồ định vị. Như vậy, dựa vào biểu đồ định vị có thể đánh giá được
thực trạng của những định vị hiện có trên thị trường mục tiêu, là căn cứ để lựa chọn
một vị thế cho sản phẩm trên thị trường mục tiêu trong mối tương quan với các sản
phẩm cạnh tranh, mỗi một vị trí trên biểu đồ định vị cho ta biết được một khái niệm về
hình ảnh sản phẩm/doanh nghiệp tạo dựng trong tâm trí khách hàng và chỉ rõ sản phẩm
của doanh nghiệp phải cạnh tranh với những sản phẩm nào. Nếu vị trí được lựa chọn
bên cạnh một sản phẩm hiện có và doanh nghiệp phải đối mặt trực tiếp với sản phẩm
hiện có đó, và nếu DN chọn một vị trí chưa có sản phẩm nào chiếm lĩnh và chiến lược
“lấp lỗ thị trường”.
c) Bước 3: Xây dựng các phương án định vị
Mô tả các phương án định vị hiện có và lựa chọn cho sản phẩm/thương hiệu
một vị trí trên bản đồ định vị. Có thể lựa chọn chiến lược: bên cạnh vị thế sản phẩm
cạnh tranh hiện có hoặc chiến lược vị thế không có đối thủ cạnh tranh. Một số cách
thức định vị thường được áp dụng như đinh vị theo thuộc tính/ lợi ích: dùng một số
đặc tính nổi trội để định vị hoặc định vị hứa hẹn 1 lợi ích nào đó, định vị theo người sử
dụng (định vị dựa trên mục đích của một nhóm người sử dụng), định vị theo giá cả và
chất lượng (chất lượng tốt và giá cao, chất lượng tốt và giá thấp, chất lượng thấp và giá

28. cao, chất lượng thấp và giá thấp) và định vị theo đối thủ cạnh tranh thông qua việc
chọn vị thế trên hoặc dưới đối thủ cạnh tranh.
d) Bước 4: Soạn thảo chương trình marketing mix để thực hiện chiến lược định vị
đã lựa chọn
Sau khi đã xác định hình ảnh và vị thế của sản phẩm/thương hiệu và để bắt tay
vào thực hiện chiến lược định vị, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình
marketing mix. Hệ thống chương trình marketing mix được thiết kế dựa trên khái niệm
định vị đã được định sẵn và phải có sự phối hợp thể hiện tính nhất quán của hình ảnh
định vị.
2.1.3. Mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing là những số liệu cụ thể mà doanh nghiệp bán (hàng hóa
gồm: sản phẩm, dịch vụ, giải pháp) cho khách hàng (thị trường), bao gồm:
- Doanh thu và lợi nhuận.
- Thị trường và thị phần.
- Thương hiệu và định vị thương hiệu.
- Duy trì phát triển kinh doanh.
- Tạo sự khác biệt cho thương hiệu.
- Tối ưu hóa lợi nhuận.
- Duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng.
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing - mix)
Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,
chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán (Đỗ Hòa, 2009).
(Hình 2.4: Chiến lược Marketing hỗn hợp)
2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm

29. (Hình 2.5: Qui trình phát triển sản phẩm mới)
- Tìm kiếm những phát kiến về sản phẩm mới: Có thể xuất phát từ hoạt động
của bộ phận nghiên cứu, phát triển (R&D), sáng kiến từ các nhà nghiên cứu,
cán bộ khoa học, nhân viên xưởng sản xuất, nhân viên kinh doanh để phát
triển sản phẩm dựa trên những thành tựu, ưu thế về công nghệ, khoa học kỹ
thuật. Hoặc do nghiên cứu sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng, thị
trường để phát triển sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu (mới) của khách
hàng.
- Sàng lọc những phát kiến: Qua giai đoạn tìm kiếm phát kiến có thể thu được
nhiều đề xuất, ban lãnh đạo cần sàn lọc lấy những phát kiến hay, loại bỏ
những phát kiến kém.
- Phát thảo ý đồ về sản phẩm và thử nghiệm: Một phát kiến hay cần được
phát thảo thành một ý đồ cụ thể về sản phẩm. Phát thảo sản phẩm cần được
thăm dò với khách hàng để thu lại những ý kiến phản hồi nhằm cải tiến cho
phù hợp với ý muốn của khách hàng hơn.
- Phát triển chiến lược marketing của sản phẩm: Phát thảo về chiến lược
marketing sơ bộ cho sản phẩm mới.
- Phân tích triển vọng hiệu quả kinh doanh: Phần này doanh nghiệp phân tích
và phát thảo sơ bộ về tiềm năng thị trường, chi phí đầu tư, giá bán ra, giá
thành sản xuất và dự kiến lợi nhuận, qua đó để biết sản phẩm mới có đạt yêu
cầu về mục tiêu kinh doanh của công ty hay không.
- Phát triển sản phẩm: Bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) sẽ nghiên cứu
từ những ý đồ phát thảo để thiết kế cho ra một sản phẩm cụ thể đạt được
những yêu cầu về tính năng, nhu cầu của người tiêu dùng.

30. - Thử nghiệm thị trường: Giai đoạn này sản phẩm được thử nghiệm thực tế
với người tiêu dùng trước khi được đưa vào sản xuất đại trà.
- Tung sản phẩm mới vào thị trường. Giai đoạn thử nghiệm thị trường giúp
ban lãnh đạo doanh nghiệp có đủ cơ sở để kết luận có nên tung sản phẩm
mới vào thị trường hay không. Nếu doanh nghiệp quyết định tung sản phẩm
vào thị trường, doanh nghiệp cần xác định thời gian sản xuất, chọn thị
trường để tung sản phẩm trước v.v.
2.1.4.2. Chiến lược giá
Các chiến lược định giá thường thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Tùy
theo sản phẩm là mới thực sự, lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường hay sản phẩm cải
tiến trong một thị trường hiện có, sản phẩm hiện có đưa vào một kênh phân phối mới,
một thị trường mới,…mà doanh nghiệp cần có chiến lược định giá cho phù hợp.
Các doanh nghiệp khi phát triển hay mua được bản quyền phát minh sản phẩm
mới và tung nó ra thị trường, có thể chọn một trong hai chiến lược định giá là chiến
lược định giá chắt lọc thị trường (market – skimming pricing), và chiến lược định giá
thâm nhập thị trường (market – penetration pricing).
Chiến lược định giá thâm nhập thị trường phải được xem xét cẩn thận. Khác với
chiến lược định giá cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp chọn chiến lược định
giá sản phẩm mới tương đối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hi vọng rằng sẽ thu
hút được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần lớn. Vì đây là một sản
phẩm khá nhạy cảm về giá do đó việc đề ra một mức giá thấp hơn sẽ gây sự chú ý và
của khách hàng tạo điều kiện chiếm được thị phần cho doanh nghiệp. Khi một doanh
nghiệp có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hay đưa một sản
phẩm hiện có vào một kênh phân phối mới, một thị trường mới thì doanh nghiệp đó
cần phải tiến hành định vị sản phẩm. Việc định vị sản phẩm có thể xem xét trong rất
nhiều mối quan hệ giữa các yếu tố của marketing – mix, nhưng phổ biến hơn cả là tiến
hành định vị theo mối quan hệ gữa chất lượng và giá cả của sản phẩm.
Trong mối tương quan chất lượng/giá cả, doanh nghiệp cần phải đánh giá
những ưu thế về chất lượng và các đặc điểm khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm
cạnh tranh, trên cơ sở đó mà có thể định vị sản phẩm của mình ở mức giữa thị trường
hay ở mức cao hơn hoặc thấp hơn.
Vì doanh nghiệp mới được thành lập nên chi phí đầu tư cho dự án có thể khá
cao. Doanh nghiệp sẽ nhắm vào phân khúc khách hàng là doanh nghiệp, cơ quan,
khách hàng có thu nhập khá trở lên, nên vật tư thiết bị mà khách hàng lựa chọn cũng
phải đảm bảo chất lượng, độ ổn định cao, khách dùng được sản phẩm tốt kèm theo
chương trình bảo hành tận nơi sẽ mang lại sự tin tưởng và trung thành của khách hàng
Bước đầu doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược giá tâm lý, sau đó áp dụng chiến
lược giá cạnh tranh để thu hút khách hàng.

31. 2.1.4.3. Chiến lược phân phối
Phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức hoạt
động khác nhau Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của doanh
nghiệp, nhằm đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách hàng một
cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác, “bản chất”
của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường. Nguyên lý quan trọng nhất
của tiếp thị là phải bắt đầu từ người tiêu dùng và cũng kết thúc ở người tiêu dùng. Sau
một hành trình dài từ hiểu người tiêu dùng, phân khúc nhu cầu, khám phá sự thật ngầm
hiểu, sáng tạo sản phẩm, định vị thương hiệu đến quảng cáo, truyền thông hiệu quả,
kích hoạt thương hiệu, khuyến mãi thì “cú hích” cuối cùng để thành công trong nghệ
thuật marketing chính là xây dựng hệ thống phân phối.
Những quyết định phân phối có ảnh hưởng đến các nỗ lực marketing do các
trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của công ty sẽ khác
nhau khi lựa chọn những phương thức phân phối khác nhau. Một chiến lược phân phối
hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần thuận tiện giao thông thông suốt, nhanh
chóng dễ xâm nhập thị trường. Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với
xây dựng hệ thống phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì
chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể chọn
nhà phân phối phù hợp? Doanh nghiệp nên chọn nhà phân phối đạt chuẩn là người
phát triển thị trường cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp quản lý được đầu ra cũng
như dự báo được số lượng hàng cần sản xuất…
2.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Đây là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích
thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ. Xúc tiến tác động
trực tiếp, tích cực tới việc tăng doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ sung cho
người mua.
 Nhiệm vụ của xúc tiến
Khuyến khích người tiêu dùng mua với khối lượng lớn và mở ra khách hàng
mới, khuyến khích lực lượng phân phối đẩy mạnh các hoạt động mua bán, củng cố và
dự trữ hàng hóa trên thị trường.
 Các nhóm công cụ xúc tiến
Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng gồm:
hàng mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung quà tặng.
- Hàng mẫu: Có chức năng khuyến khích dùng thử một số hàng mẫu miễn phí
hoặc với giá bán rất hạ. Hàng mẫu có thể phân phối tại các cửa hàng hoặc
gửi đến tận nhà qua đường bưu điện hay qua đội ngũ nhân viên tiếp thị.

32. - Phiếu thưởng: Là giấy chứng nhận cho người khách được giảm một khoản
tiền nhất định khi mua một sản phẩm của doanh nghiệp. Phương thức này
rất hiệu quả đối với kích thích tiêu dùng sản phẩm mới, nhãn hiệu mới.
- Gói hàng chung quà tặng: Là gói hàng giới thiệu một số sản phẩm hàng hóa
nhất định nhưng bán với giá hạ. Chẳng hạn: Một gói với 3 đơn vị hàng hóa
song chỉ bán với giá 2 đơn vị hàng hóa.
Phương tiện phổ biến tài liệu: Cần quyết định và phát hành tài liệu cần thiết cho
những người tại gia sử dụng các công cụ trên.
Xác định ngân sách xúc tiến: Có thể xác định ngân sách theo nhiệm vụ hoàn
thành hoặc theo tỷ lệ % của ngân sách.
Hiệu quả của chương trình được đánh giá dựa trên kết quả làm tăng doanh số
của doanh nghiệp sản xuất, thường sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu doanh số
tiêu thụ của thời gian trước, trong và sau khi thực hiện chương trình. Thu hút được
nhiều khách hàng mới và sau khi kết thúc tỷ phần tăng lên, chứng tỏ nhiều khách hàng
mới đã tin tưởng và tiêu dùng hàng hóa của doanh nghiệp.
2.1.5. Ngân quỹ Marketing
Công ty lập ngân quỹ marketing dựa vào phương pháp xác định theo tỷ lệ %
trên doanh số bán. Phương pháp này yêu cầu công ty ấn định ngân sách cho truyền
thông bằng một mức tỷ lệ % so với doanh số bán dự kiến bởi vì ngân sách có thể thay
đổi theo chừng mực, gắn liền với sự tăng giảm doanh số bán của công ty trong chu kỳ
kinh doanh, kích thích công ty quyết định trong khuôn khổ của mối quan hệ giữa chi
phí truyền thông với giá bán và lợi nhuận của mỗi đơn vị sản phẩm. Ngân quỹ
marketing của công ty khoảng bằng 2% doanh thu.
Dự kiến ngân quỹ Marketing trong giai đoạn đầu triển khai dự án sẽ cần một
khoản chi phí cho cho hoạt động marketing cụ thể như sau:
(Bảng 2.1: dự kiến chi phí Marketing ban đầu)
STT Khoản mục chi phí ĐVT
Số
lượng
Đơn giá Thành tiền
1 Quảng cáo qua Website tháng 6 300.000 1.800.000
2 Báo chí tin/ ngày 10 25.000 250.000
3 Đài truyền hình tin/ kênh 10 100.000 1.000.000
4 Tờ rơi tờ 1000 500 500.000
5 Băng rôn cái 5 200.000 1.000.000
6 Đồng phục nhân viên bộ 60 220.000 13.200.000
7 Nhân viên phát tờ rơi người 5 100.000 500.000
8 Chi phí khác trọn gói 1 1.000.000 1.000.000
TỔNG CỘNG 19.250.000

33. 2.2. NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing
2.2.2. Phân tích môi trường
2.2.2.1. Phân tích thị trường
Hiện nay các TP. Đà nẵng cũng như các tỉnh Miền Trung –Tây Nguyên thì
trường phân phối các sản phẩm hạ tầng CNTT, viễn thông, camera an ninh, cung cấp
các giải pháp trọn gói rất ít đơn vị cung cấp. Đa phần chỉ có một số đơn vị buôn bán lẻ
thương mại vật tư, thiết bị mà không có những sản phẩm tích hợp, trọn gói. Đây chính
là điểm mạnh để Công ty mạnh dạn xây dựng dự án phân phối các sản phẩm thuộc lĩnh
vực này.
2.2.2.2. Phân tích SWOT
Strengths (Điểm mạnh) Weaknesses (Điểm yếu)
 Có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm
và kiến thức tốt
 Có mối quan hệ rộng và vững chắc.
 Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm
đam mê công việc
 Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh
đối với công việc
 Cơ sở hạ tầng tốt
 Mặt bằng rộng và vị trí tốt
 Máy móc hiện đại.
 Nhận biết của khách hàng về đơn vị
chưa nhiều.
 Thiếu kinh nghiệm trên thương trường
 Chưa tổ chức đào taok kỹ năng nghề
nghiệp cho nhân viên.
Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức)
 Thị trường tại TP. Đà Nẵng vẫn còn
tiềm năng, ít đơn vị cung cấp sản
phẩm trọn gói dịch vụ.
 Các xu hướng triển vọng tốt trong
tương lai. Nền kinh tế ổn định và trong
đà tăng trưởng tốt.
 Công nghệ ngày càng phát triển, ứng
dụng CNTT ngày càng rộng rãi và
trong tất cả các khâu của doanh
nghiệp, do vậy doanh nghiệp mạnh
dạn đầu tư hạ tầng CNTT ngày càng
 Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
 Những áp lực khi thị trường biến
động.
 Sự cạnh tranh gay gắt của các công ty
cùng ngành
 Chưa có thị phần và thương hiệu so
với đối thủ.
 Rủi ro từ khách hàng: do khách hàng
bỏ đi, không trung thành với sản phẩm
của doanh nghiệp, do thay đổi sở thích
hay chạy theo một xu hướng mới mà

34. tương xứng hơn.
 Học hỏi được những kỹ năng hay kinh
nghiệm mới.
 Sự xuất hiện của công nghệ mới.
 Những chính sách mới được áp dụng.
doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay
hiện tại.
 Rủi ro chuyển đổi: có sự thay đổi lớn
về công nghệ hay hướng đi của ngành
mà doanh nghiệp chưa thể thích nghi
được.
 Rủi ro thương hiệu: do thương hiệu
không còn đủ sức mạnh, sức hấp dẫn
người tiêu dùng.
 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh: xuất hiện
một đối thủ mới quá mạnh mà doanh
nghiệp không thể cạnh tranh nổi.
(Bảng 2.2: Phân tích SWOT)
2.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
(a) Sức ép từ khách hàng
Với điều kiện công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay thì khách hàng ngày
càng có đầy đủ thông tin về thị trường về đơn vị cung cấp, giá cả, chất lượng sản
phẩm,... Do đó khách hàng là sự đe dọa trực tiếp trong cạnh tranh của các doanh
nghiệp, khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn,
dịch vụ tốt hơn sẽ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng.
Vì vậy công ty cần phải nắm bắt và có biện pháp xây dựng kế hoạch chăm sóc
khách hàng khác biệt, hoạch định một chiến lược giá cả với chi phí thấp. Đồng thời
phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt nhằm lôi cuốn người tiêu dùng
sử dụng các sản phẩm của mình. Thuyết phục và giữ chân khách hàng, tránh làm lan
rộng những điểu không tốt gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
(b) Sức ép từ nhà cung ứng
Cung ứng về tài chính: Hiện tại có rất nhiều tổ chức tín dụng như BIDV, VCB,
VietinBank, MB, ... do vậy khi xây dựng phương án kinh doanh tốt thì không lo lắng
lắm về đơn vị cung ứng tài chính cho dự án.
Cung ứng về sản phẩm, nguyên vật liệu: Với sản phẩm về hạ tầng CNTT có rất
nhiều hãng như Cisco, DELL, HP, IBM, Lenovo; với các thiết bị viễn thông thì có rất
nhiều hãng như Corriant (siemens), Alcatel-Lucent, Huawei, Huahuan, Loop Telecom,
Inmidas, 3onedata,.... Ngoài ra còn có đơn vị nhập khẩu và phân phối lại các sản phẩm
ở Hà Nội và TP.HCM.
Vấn đề là khả năng gây sức ép từ các nhà cung ứng vật tư thiết bị đầu vào. Khả
năng gây sức ép của các nhà cung ứng là tương đối lớn, nguyên vật liệu trong nước

35. hầu như Việt Nam rất ít sản xuất mà phải nhập từ nước ngoài, do vậy chịu ảnh hưởng
của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch thuế và đặc biệt là số lượng nhà cung ứng ít.
(c) Sức ép từ sản phẩm thay thế
Đối với lĩnh vực các thiết bị hạ tầng CNTT, viễn thông thì các hãng sản xuất
ngàng càng đưa ra các sản phẩm mới có khả năng vượt trội hơn, ưu việt hơn và ngày
càng thông tin, tiện lợi hơn. Chính vì thế nếu công ty không có biện pháp nhận biết thị
trường cần gì để đáp ứng kịp thời, thì khách hàng dễ rời bỏ và chọn lựa sản phẩm khác
tốt hơn của đối tác khác. Do đó Công ty cần phải thu hút, giữ chân khách hàng bằng
sản phẩm công nghệ mới, chính sách bảo hành, chế độ chăm sóc khách hàng, giá cả
cạnh tranh,... để có thể giữ và ngày càng mở rộng được thị trường.
(d) Sức ép từ đối thủ tiềm ẩn
Một khi kinh tế ngày càng phát triển, các doanh nghiệp ngày càng đầu tư mở
rộng xứng đáng cho hạ tầng CNTT, viễn thông để mang lại năng suất, lợi nhuận tối đa
cho doanh nghiệp, khi đó nhận thấy thị trường ngày càng mở rộng sẽ có nhiều đơn vị
cung cấp sản phẩm tương tự như công ty với số lượng ngày càng nhiều và cạnh tranh
sẽ khốc liệt hơn.
2.2.3. Chiến lược Marketing
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường của dự án ra làm các loại:
- Khách hàng là các ngân hàng
- Khách hàng là các khách sạn, resort.
- Khách hành là công ty, văn phòng.
- Khách hàng là các nhà máy điện.
- Khách hàng là các cá nhân, hộ kinh doanh.
Sau khi phân đoạn thị trường, dựa vào mục tiêu và tiềm năng của công ty,
chúng tôi chọn thị trường mục tiêu là “nhóm các tổ chức ngân hàng, khách sạn,
resort, công ty, văn phòng, nhà máy điện”
2.2.3.2. Chiến lược sản phẩm
Công ty sẽ lựa chọn cung cấp các sản phẩm dịch vụ chính:
+ Cung cấp phân phối và cung cấp các thiết bị mạng máy tính (hub, switch,
máy tính Desktop, server,...), thiết bị viễn thông (router, các bộ chuyển đổi giao điện
E1/Ethernet, E1/V35, modem quang, converter quang,...), các thiết bị camera giám sát
an ninh (camera công nghiệp, camera văn phòng, hộ gia đình,...).
+ Cung cấp các hệ thống cáp đồng, cáp quang, các thiết bị kết nối phụ trợ.

36. + Cung cấp hệ thống tủ rack 19” chuyên dụng cho các thiết bị mạng và viễn
thông
+ Tư vấn cho các khách hàng các giải pháp, lựa chọn thiết bị, tích hợp
hệ thống,… Tích hợp và cung cấp sản phẩm trọn gói về CNTT, viễn thông phù hợp
với nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý nhằm tối ưu hóa chi phí và mang lại
nhiều lợi ích cho khách hàng.
2.2.3.3. Chiến lược giá
Công ty hoạch định giá dựa trên 3 phương án cơ bản bao gồm:
Định giá thâm nhập: là công ty bán giá thấp dể chiếm lĩnh thị phần cao. Sau khi
đã chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tuỳ theo tình hình cạnh tranh, có thể
nâng giá dần dần hoặc tiếp tục huởng lợi do chi phí thấp.
Định giá theo cạnh tranh: là công ty so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh
về mặt chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn.
Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong truờng hợp khách hàng ít trung thành với
nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều.
Định giá hớt váng: là nguợc lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau
khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì diều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh. Ngoài
ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà phân phối,
chiết khấu số luợng, chiết khấu tiền mặt,..
2.2.3.4. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối là toàn bộ quá trình hoạt dộng có liên quan đến việc tổ
chức, điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nguời sản xuất đến nguời tiêu thụ cuối
cùng. Nếu công ty phân phối tốt, giao hành đúng hạn sẽ thu hút khách hàng đến với
công ty và là một lợi thế cạnh tranh của công ty.
Tuy nhiên, có rất nhiều nhân tố ảnh huởng đến phân phối như môi truờng kinh
doanh, khoảng cách địa lý, và tính chất cụ thể của sản phẩm… Vì vậy việc tổ chức tốt
kênh phân phối trên thị truờng sẽ giúp công ty ổn định được doanh thu, giá cả thị phần
và lợi nhuận dể phòng tránh biến động của thị truờng. Công ty sẽ tùy vào tình hình
kinh doanh của dự án sẽ mở rộng thêm chi nhánh tại một số khu vực như Gia Lai,
Khánh Hòa.
2.2.3.5. Chiến lược xúc tiến bán
 Quảng cáo:
Địa điểm quảng cáo: tại trụ sở Công ty, tại một số tuyến đường ở TP. Đà Nẵng
Các phương tiện quảng cáo:
 Phát tờ rơi, quảng cáo trên web, mạng xã hội facebook

37.  Treo băng rôn: Treo tại Công ty và một số tuyến đường gần trụ sở Công ty
 Quảng cáo trên đài và trên ti vi.
 Khuyến mãi:
 Giảm 20% giá trị mua hàng cho tháng đầu tiên, Tặng 01 áo thun + 01 áo đi
mưa cho ngày khai trương.
 Xây dựng chính sách hậu mãi sau bán hàng: tiếp xúc, tư vấn, hỗ trợ khách
hàng để giải thích các thắc mắc của khách hàng về chất luợng, giá cả, cách
bảo quản,… và tăng cuờng thái độ phục vụ ân cần dành cho khách hàng.
 Đối với sản phẩm thiết bị trong thời gian còn bảo hành nếu có trục trực
trong quá trình sử dụng thì sẽ thực hiện thay thế, đổi sản phẩm mới cho
khách hàng.

38. CHƯƠNG 3. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1. ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
3.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1. Doanh thu
Thông qua việc nghiên cứu thị trường tại địa bàn TP.Đà Nẵng một số tỉnh miền
Trung và dựa vào các sản phẩm của Công ty dự kiến phân phối, công ty dự kiến doanh
thu như sau:
(Bảng 3.1: Bảng doanh thu – dự tính các năm)
ĐVT: 1.000 đồng
Năm
Chỉ tiêu
Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Doanh thu 1.581.818 2.372.727 3.938.727 5.473.091 6.327.273
Tỷ lệ tăng so với năm 1 - 50% 149% 246% 300%
Đối với các công ty mới thành lập và xây dựng dự án kinh doanh mới thì
thường ở những năm đầu tiên sẽ lỗ, do chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng, chi phí vốn
hàng hóa,.. trong khi chưa có nhiều khách hàng nên doanh thu còn thấp. Để đảm bảo
dự án hiệu quả thì cần phải quản lý chi phí là rất quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì thế để tối thiểu hóa việc kinh doanh lỗ.
Khi tình hình kinh doanh đi vào ổn định, khách hàng đã quen & tin dùng các
sản phẩm của Công ty thì doanh thu sẽ cải thiện. Dự tính doanh thu năm thứ 2 sẽ tăng
50%, năm thứ 3 sẽ tăng 149% , năm thứ 4 sẽ tăng 246% và doanh thu năm thứ 5 sẽ
tăng 300% so với năm thứ nhất.
3.1.1.2. Chi phí
Ngoài chiến lược Marketing hiệu quả, việc quản lý chi phí cũng quan trọng
không kém. Dưới đây là bảng chi phí dự tính qua các năm
(Bảng 3.2: Bảng chi phí – dự tính các năm)
ĐVT: 1.000 đồng
Năm
Chỉ tiêu
Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Chi phí 1,819,096 2,159,182 3,072,207 3,831,164 4,365,818
Tỷ lệ chi phí so với doanh thu 115% 91% 78% 70% 69%
Với số liệu như trên ta thấy năm đầu tiên chi phí > doanh thu do phải chi phí
cho việc xây dựng, mua sắm hàng hóa, tiếp thị,... trong khi đó thị phần chưa có nhiều.

39. Khi sang năm thứ 2 thì bắt đầu có lãi chi phí < doanh thu (tỷ lệ 91%) và giảm dần ở
các năm thứ 3 là 78%, năm thứ 4 là 70%, năm thứ 5 còn 69%.
3.1.1.3. Lợi nhuận
Việc kinh doanh có hiệu quả hay không đều thể hiện trong phần lợi nhuận mà
công ty đạt được. Dưới đây là bảng lợi nhuận dự tính của công ty trong các năm tới
thông qua việc kết nối giữa doanh thu & chi phí
(Bảng 3.3: Bảng dự tính lợi nhuận – dự tính các năm)
ĐVT: 1.000 đồng
Năm
Chỉ tiêu
Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Lợi nhuận -237.278 213.545 866.520 1.641.927 1.961.455
Tỷ lệ lợi nhuận so với năm 1 - 190% 465% 792% 927%
Đối với một dự án thì lợi nhuận nhiều hay ít đều phụ thuộc chiến lược kinh
doanh, đề ra đường lối đúng đắn, kế hoạch kiểm soát chi phí hiệu quả luôn là câu hỏi
đặt ra trong đầu của chủ doanh nghiệp. Qua bảng lợi nhuận như trên ta thấy năm thứ 1
bị lỗ. Sang năm thứ 2 sẽ tăng trưởng mạnhh 190% và tăng mạnh ở các năm tiếp theo.
3.1.1.4. Giá thành sản phẩm
Trong kinh doanh ngoài chiến lược Marketing hiệu quả thì giá thành cũng đóng
vai trò quan trọng không kém. Đối với Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ Vạn
Long Thịnh là một Công ty thương mại phân phối các sản phẩm vật tư CNTT, viễn
thông thông qua việc đấu thầu và bán trực tiếp đối với các cơ quan, ngân hàng và cả
khách hàng cá nhân. Đặc biệt trong việc đấu thầu giá thành đóng vai trò cực kỳ quan
trọng, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trong năm đó. Vì thế, chiến lược lập
giá thành sản phẩm phải được thực hiện kỹ lưỡng thông qua việc xác định tỷ lệ giá vốn
& nghiên cứu giá mặt bằng chung của các sản phẩm tương đương để đưa ra giá cả thật
hợp lý.
3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn
Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích điểm
hòa vốn để ước tính sản lượng sản phẩm cần sản xuất hoặc doanh thu cần đạt tới để
hòa vốn hay đạt được mức lợi nhuận dự kiến khi biết cơ cấu chi phí và chính sách giá
cả của doanh nghiệp.
Điểm hòa vốn: điểm hoà vốn là điểm tại đó doanh thu bằng chi phí tức là
doanh nghiệp không bị lỗ và không có lãi. Việc xác định điểm hoà vốn trong các
doanh nghiệp sản xuất hiện nay là điều hết sức cần thiết và cấp bách để từ đó doanh
nghiệp có những giải pháp phù hợp nhằm tăng hiệu quả kinh doanh cho đơn vị.

40. Phân tích điểm hòa vốn rất quan trọng trong việc đánh giá rủi ro của dự án đầu
tư. Hầu hết các nhà quản lý đều lo ngại về việc thua lỗ. Phân tích điểm hòa vốn sẽ chỉ
ra lượng bán hoặc doanh thu có thể giảm được bao nhiêu trước khi phát sinh lỗ.
Phương pháp này sẽ xác định doanh thu hay số lượng bán cần thiết để dự án hòa vốn.
Số lượng sản phẩm
tiêu thụ hòa vốn
=
Định phí
Đơn giá bán – Biến phí đơn vị
Phân tích 01 sản phẩm sẽ là sản phẩm chủ lực của công ty trong tương lai:
Công ty sẽ nhập 100 cái Camera, đơn giá chưa VAT là 755.000 đ/cái. Sau khi
tính các chi phí nhập hàng ra giá vốn là 750.000 đồng/cái. Giá bán cho mỗi sản phẩm
dự tính là 1.368.000 đồng/cái, chi phí bán hàng, marketing là 2%. Thì số lượng hòa
vốn được tính như sau:
Số lượng sản phẩm
tiêu thụ hòa vốn
=
752.000 (đ/cái) x 100 (cái)
= 53,9 cái
1.368.000 (đ) – 2% x 1.368.000 (đ)
Số lượng sản phẩm tiêu thụ hòa vốn = 53,9 cái, như vậy từ sản phẩm 54 trở đi
công ty có thể thu lãi sau khi bán các sản phẩm còn lại.
3.1.3. Các báo cáo tài chính
3.1.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
(Bảng 3.4: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh – dự tính các năm)
ĐVT: 1.000 đồng
CÁC CHỈ TIÊU Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
1. Doanh thu thuần 1.581.818 2.372.727 3.938.727 5.473.091 6.327.273
2. Giá vốn hàng bán 1.465.682 1.804.344 2.702.335 3.437.697 3.929.432
3. Lợi nhuận gộp 116.136 568.383 1.236.392 2.035.394 2.397.841
4. Chi phí lãi vay 0 0 0 0 0
5. Chi phí BHXH, BHYT,
BHTN và Chi phí quản lý
doanh nghiệp
353.408 354.838 369.872 393.467 436.386
6. Lợi nhuận trước thuế
TNDN
-237.272 213.545 866.520 1.641.927 1.961.455
7. Thuế TNDN (20%) 0 42.709 173.304 328.385 392.291
8. Lợi nhuận sau thuế
TNDN
-237.272 170.836 693.216 1.313.542 1.569.164
Căn cứ để dự báo bảng kết quả hoạt động kinh doanh là doanh thu thay đổi qua
các năm. Các thành phần chi phí đều dự tính theo tỷ lệ % nhất định chẳng hạn: Trong
năm thứ 1: Chi phí giá vốn hàng bán chiếm 93% doanh thu; Bước sang năm thứ 2: chi
phí này giảm xuống còn 76%, sang năm thứ 3 còn 69% và giảm ở các năm tiếp theo.
Lý do giảm là vì giảm phí nhập hàng, nhà cung cấp giảm giá sản phẩm. Đó sẽ là mục
tiêu mà chủ doanh nghiệp theo đuổi trong quá trình lập & quản trị chi phí.