Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------------------
MAI BÌNH DƢƠNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
TP. HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------------------
MAI BÌNH DƢƠNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng …………………….
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.
HCM ngày 17 tháng 4 năm 2012
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. GS.TS Hồ Đức Hùng – Chủ tịch hội đồng
2. TS Lại Tiến Dĩnh – Cán bộ phản biện 1
3. TS Trần Liêng Diễm – Cán bộ phản biện 2
4. PGS. TS Nguyễn Phú Tụ - Ủy viên
5.TS Phan Thị Mỹ Hạnh – Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2012
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Mai Bình Dương................................ ...................Giới tính: Nam ....
Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1981............................... .............Nơi sinh: Thanh Hóa
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh........................................... MSHV: 1084011004
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt nam
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân
tích thực trạng và tìm ra các giải pháp Hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Nội dung Luận văn:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương
mại
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam
Chương 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ...............................................................
V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Trần Anh Dũng .....................................................
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
TS Trần Anh Dũng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả
nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Mai Bình Dương

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của quya
Thầy, Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Trần Anh Dũng, người hướng dẫn khoa học của Luận
văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp cũ
đang làm việc tại Vietinbank đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành
Luận văn này.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời tri ân
và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí
Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Mai Bình Dương

ABSTRACT
The main content of the thesis is divided into three chapters
Chapter 1:
Currently, there are many theoretical approaches, but the concept of human
resource management has confirmed the important role and the need to improve the
quality of human resources for businesses, must be combined to satisfy the interests of
workers and employers. In this chapter, the author introduce the basic theory of manpower
and human resource management such as the concept and the essential functions of human
resource management. At the same time, the author mentionned the experience of human
resources management in some advanced countries in the world. According to the author
opinion, this is the scientific basis and the practice that help author analyze the situation
and propose solutions in chapter 2 and chapter 3 of the thesis.
Chapter 2:
Chapter 2 of the thesis presents generally about Vietinbank, organizational chart
and brief business situation in recent years. Then, the author analyzes and evaluates the
actual situation of human resource management in Vietinbank the following aspects:
human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating
performance work of employees, salary, bonus ...
By analyzing the status of human resource management in Vietinbank, we see
some successes in the training of human resources, improving employee income, and
besides, it exist still the restrictions in the personnel mobilization, maintenance,
arrangements of human resources.
The objective of the analysis and evaluation of the status of human resource
management at Viettinbank is to point out the successes, the problems and its causes.
Then, the author try to suppose the solutions to complete tasks of human resources
management in Chapter 3.
Chapter 3:
From the analysis of the actual situation of human resources management at Viet
Nam joint stock commercial bank for Industry and Trade, the evaluation of the trength and
weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents
the solutions to improve human resources management at Vietinbank until 2020, which is

the specific solutions: Improving the human resources planning, recruitment,
evaluating performance work of employees, salary ...
The objective of all the solutiones outlined is to make the human resources
management at Vietinbank becomes more efficient with every passing day, meet the
goal orientation and the development objective of Vietinbank.
Conclusion

MỤC LỤC
Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thƣơng
mại................................................................................................................................................................................ 1
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực............................................................................................ 1
1.1.1. Khái niệm...................................................................................................................................................... 1
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.................................................................................................. 3
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực................................................................. 6
1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực........................................................................... 9
1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học) .......................................................... 9
1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội (các mối quan hệ con người)................... 9
1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)...................... 10
1.3. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại............ 10
1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại ................................................................... 10
1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong thời kỳ
hội nhập................................................................................................................................................................... 12
1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương
mại ............................................................................................................................................................................. 13
1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại ........... 14
1.3.5. Nhân tố ảnh hưởng ................................................................................................................................ 16
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thƣơng mại một số nƣớc 18
1.4.1. Công ty Tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME)....... 18
1.4.2. Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc - Industrial Bank of Korea (IBK) .......................... 19
1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các ngân hàng thương mại
Việt Nam................................................................................................................................................................. 22
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP công thƣơng
Việt Nam (Vietinbank)................................................................................................................................... 23
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam ................................................................................................................ 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ......... 23
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành.......................................................................... 30
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.......................... 34

2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam . 37
2.2.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực .......................................................................... 37
2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ ......................................................................................... 44
2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 52
2.3. Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công
thƣơng việt nam .................................................................................................................. 61
2.3.1. Kết quả đạt được ........................................................................................................ 61
2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân .................................................................................................. 62
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công
thƣơng việt nam .................................................................................................................. 67
3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp .................................................................................. 67
3.2. Mục tiêu phát triển của Vietinbank tới năm 2020 ................................................... 68
3.2.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................................... 68
3.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................................... 68
3.3. Dự báo phát triển thị trƣờng tài chính- ngân hàng và nguồn lực tới năm 2020 ... 69
3.3.1. Dự báo phát triển thị trường tài chính-ngân hàng ...................................................... 69
3.3.2. Dự báo nguồn nhân lực .............................................................................................. 70
3.4. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm
2020. ..................................................................................................................................... 71
3.4.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ............................................................................. 71
3.4.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................................. 74
3.4.3. Cải thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ ................................................................. 76
3.4.4. Cách thức giữ chân nhân tài ....................................................................................... 78
3.5. Một số kiến nghị: ......................................................................................................... 87
Kết luận ............................................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 93

i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHTMCPCT
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
NHTM Ngân hàng thương mại
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
NNL Nguồn nhân lực
HĐQT Hội đồng quản trị
CBNV Cán bộ nhân viên
TSC Trụ sở chính
HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
JASME Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản
IBK Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc
QLĐH Quản lý điều hành
TCCB Tổ chức cán bộ
CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của vietinbank 2006-2010
2.2 Một số chỉ tiêu tài chính các năm 2006-2010
2.3 Số lượng và cơ cấu lao đọng Vietinbank năm 2006-2010
2.4 Chất lượng lao động của Vietinbank 2006-2010
2.5
Khảo sát về công tác đánh giá thành tách công tấc tại Vietinbank của
100 cán bộ nhân viên
2.6
Kết quả khảo sát nhận xét về công tác bố trí nhân sự tại Vietinbank của
100 cán bộ nhân viên
2.7 Khảo sát ý kiến về sự thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp tại Vietinbank
2.8 Kết quả sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010
2.9 Kết quả đào tạo trong hệ thống Vietinbank giai đoạn 2006-2010
2.10 So sánh trình độ CBNV Vietinbank năm 2010/2006
2.11
Khảo sát ý kiến về công tác đào tạo tại Vietinbank của 100 cán bộ nhân
viên
2.12 Các quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của Vietinbank năm 2006-2010

iii
DANH MỤC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
2.1 Sơ đồ phần mềm quản lý People soft
2.2 Sơ đồ hệ thống tổ chức của Ngân hàng Vietinbank
2.3 Sơ đồ tổ chức cơ cấu các phòng ban tại Vietinbank
2.4 Thu nhập bình quân của nhân viên Vietinbank giai đoạn 2006-2010

iv
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ
chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào của
tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu
cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực
để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được
vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các
tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt
trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới
xây dựng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thành một Ngân hàng thương mại
hiện đại, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thường xuyên coi trọng công tác
quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên
nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ
cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội nhập,
công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý
do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải
quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân
lực của các ngân hàng thương mại.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại
và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng công thương Việt Nam giai đoạn 2012-
2020.

v
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
- Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2006-2010.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương
pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp
logic, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ
minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét,
đánh giá.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,
Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3
Chương như sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
thƣơng mại
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công
thƣơng Việt Nam
Chƣơng 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP
Công thƣơng Việt Nam

- 1 -
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân
hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt
Nam
Ngày 26/03/1998 Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Nghị định số 53/HĐBT về
việc đổi mới tổ chức và hoạt động ngân hàng theo mô hình tách Ngân hàng Nhà nước
(NHNN) một cấp thành hệ thống Ngân hàng hai cấp, theo đó, NHNN là Ngân hàng
Trung ương, quản lý Nhà nước về tiền tệ - tín dụng - ngân hàng; Ngân hàng chuyên
doanh trực tiếp kinh doanh tiền tệ - tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Tháng 7/1998.
Ngân hàng Công thương Việt Nam (VIETINBANK) là một trong 4 Ngân hàng chuyên
doanh đầu tiên ra đời và đi vào hoạt động. Từ đó đến nay, VIETINBANK phát triển
qua 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (7/1988-1990): Là giai đoạn bắt đầu triển khai mô hình mới,
VIETINBANK Trung ương làm công tác quản lý đầu mối, các chi nhánh hạch toán
kinh doanh, nên hệ thống các văn bản pháp lý về cơ chế HĐKD chưa đầy đủ và thiếu
nhất quán; cơ sở vật chất kỹ thuật kém, đội ngũ cán bộ chưa kịp đào tạo lại, HĐKD
thuần tuý là tín dụng bằng Đồng Việt Nam.
Giai đoạn 2 (1991-1996): Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã
ký Quyết định số 402/QĐ thành lập lại VIETINBANK; khẳng định VIETINBANK là
một NHTM có các thành viên là các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, một pháp nhân
hạch toán độc lập. Công tác quản trị và điều hành được đổi mới: thực hiện vai trò quản
lý, điều hành tập trung của trụ sở chính, đồng thời phát huy lợi thế và vai trò chủ động
của chi nhánh trong khuôn khổ phân cấp, uỷ quyền của Ban lãnh đạo. Chính sách kinh
tế vĩ mô quan trọng nhất trong giai đoạn này đối với hoạt động ngân hàng là thực hiện
cơ chế lãi suất dương.
Giai đoạn 3 (9/1996 -2006): Được tổ chức lại theo mô hình Tổng công ty Nhà
nước theo Quyết định số 285/QĐ-NH5 ngày 21/9/1996 của Thống đốc NHNN. Về cơ

-21-
bản mô hình tổ chức và quản trị điều hành của VIETINBANK không thay đổi nhiều,
VIETINBANK được quản lý bởi Hội đồng quản trị (HĐQT), điều hành của Tổng giám
đốc tập trung tại trụ sở chính (TSC); có các chi nhánh, sở giao dịch, công ty độc lập,
đối tác liên doanh.
Từ năm 2001 đến 2006: NHCT tiếp tục đổi mới toàn diện HĐKD, cơ cấu tổ
chức bộ máy, quản lý điều hành, hiện đại hoá ngân hàng (HĐHNH), phát triển sản
phẩm dịch vụ… theo đề án cơ cấu lại VIETINBANK được Chính phủ phê duyệt. Sau
19 năm trưởng thành, cùng với sự phát triển của hệ thống ngân hàng, VIETINBANK
đã có sự phát triển mạnh mẽ.
Giai đoạn 4: Từ năm 2007- nay:
Quá trình CPH NHCT chính thức được tập trung triển khai từ tháng 01/2007 theo đúng
quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế. NHCT đó lựa chọn JP Morgan
– một Tổ chức tài chính ngân hàng (TCNH) lớn, hàng đầu thế giới thực hiện tư vấn tài
chính; lựa chọn các Công ty hàng đầu của Việt Nam và quốc tế thực hiện tư vấn pháp
lý, tư vấn kiểm toán và tư vấn phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO). Với
những nỗ lực lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV) NHCT, quá
trình triển khai CPH đó đạt được kết quả tích cực: 15/4/2008 đổi tên thương hiệu từ
Incombank sang Vietinbank. Ngày 25/12/2008, Vietinbank đã tổ chức thành công đấu
giá cổ phiếu lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịch chứng khoán Tp.Hồ Chớ Minh
(Hose), sau đó hoàn tất các thủ tục bán cổ phần cho CBNV, tổ chức công đoàn, cổ
đông chiến lược trong nước; ngày 04/6/2009, tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông
lần thứ nhất; ngày 08/7/2009, NHNN ký quyết định số 14/GP-NHNN chuyển đổi
Vietinbank Việt Nam thành Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam; ngày
16/7/2009, VietinBank chính thức niêm yết và giao dịch cổ phiếu trên Hose, mã chứng
khoán CTG. Trong bối cảnh thị trường tài chính trong nước và quốc tế đang gặp khó
khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, sự kiện VietinBank chào bán
thành công cổ phiếu lần đầu ra công chúng đó thể hiện nỗ lực rất lớn, là kết quả của
quá trình tổ chức thực hiện khoa học, tiếp tục khẳng định uy tín, thương hiệu và hiệu
quả hoạt động của VietinBank, gúp phần làm tăng thêm hàng hóa có chất lượng cao
cho thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCK). Trên thực tế, IPO và

-22-
CPH thành công của VietinBank đó trở thành sự kiện quan trọng nổi bật của TTCK
năm 2008 và 2009.
Hoạt động kinh doanh năm 2009 và 2010 đã đạt được kết quả tốt: Quy mô và
tốc độ tăng trưởng tổng tài sản, nguồn vốn huy động, cho vay và đầu tư, các dịch vụ
ngân hàng tăng cao, từ 30-40%/năm; hiệu quả kinh doanh đạt tốt, năm 2010 tỷ suất lợi
nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 30%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROA) đạt 1,5%, tỷ lệ nợ xấu (NPL) dưới 1%, các hệ số về bảo đảm an toàn hoạt động
được quản lý phự hợp với quy định; luôn duy trì tốt trạng thái thanh khoản; góp phần
quan trọng cùng NHNN thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, điều hành ổn định lãi
suất. Năm 2010 VietinBank trả cổ tức cho các cổ đông là 17%. Đồng thời với thực
hiện xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, việc làm, thu nhập, điều kiện làm việc và đời sống
của trên 16 ngàn CBNV trong hệ thống cũng tiếp tục có nhiều cải thiện, là ngõn hàng
bảo đảm thu nhập cho CBNV ở mức cạnh tranh cao so với các NHTM trong nước và
quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam.
VietinBank cũng là ngân hàng đi đầu trong việc tham gia vào các hoạt động từ
thiện xã hội, bảo đảm an sinh xã hội, đóng góp cho sự phát triển cộng đồng; năm 2010,
hệ thống VietinBank đóng góp tài trợ an sinh xã hội ở 30 tỉnh, thành phố trong cả
nước, với số tiền 420 tỷ đồng.
Trong những năm tới, VietinBank tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao, mỗi
năm tổng tài sản tăng trên 30%, đến năm 2015 nắm giữ 18-20% thị trường dịch vụ
TCNH ở Việt Nam, mở rộng thị trường hoạt động ra các nước và vùng lãnh thổ trên
thế giới có tiềm năng phát triển quan hệ hợp tác kinh tế – thương mại – đầu tư với Việt
Nam. Đưa VietinBank phát triển thành Tập đoàn TCNH trụ cột của hệ thống TCNH
Việt Nam, hoạt động phù hợp với các chuẩn mực quốc tế.
Đặc biệt trong những năm qua đã có những đổi mới theo hướng một NHTM
hiện đại và đã đạt những thành tựu đáng kể, tạo nên những điểm mạnh khi bước vào
hội nhập như sau:
Tổng nguồn vốn tăng nhanh đặc biệt trong những năm gần đây. Tình hình nợ
xấu được cải tiến và tạo bước đột phá giảm tỷ lệ nợ xấu xuống thấp nhất trong toàn
nghành, là một trong các ngân hàng có nguồn vốn tốt nhất trong các ngân hàng.

-23-
Những chỉ tiêu Vietinbank đạt đƣợc từ giai đoạn 2006-2010 ( bảng 2.1 phụ
lục )
Qua 5 năm (2006-2010), Vietinbank đã có sự tăng trưởng khả quan với các chỉ
tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 35% /năm (từ 135.363.026 tỷ năm 2006 lên
367.712 tỷ năm 2010); dư nợ tăng bình quân 22,6%/năm ( năm 2006 61.751 tỷ lên
225.000 tỷ năm 2010), hoàn thành vượt kế hoạch tăng trưởng dư nợ (bình quân tăng từ
16 đến 18%/năm). Tỷ lệ nợ xấu 0,66 % dưới mức quy định và nhỏ hơn mức kế hoạch
(1,2) và nhỏ hơn mức quy định của ngân hàng nhà nước (3%).
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính (được thể hiện tại bảng 2.2):
Tình hình tài chính của ngân hàng ngày càng tốt lên và ngân hàng đã đảm bảo
tốt năng lực tài chính, có thế mạnh cạnh tranh hơn các ngân hàng khác
Với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng yêu cầu hội nhập, trong
thời gian qua, các chỉ tiêu tài chính đã được cải thiện đáng kể: tổng tài sản đến
31/12/2010 đạt 367.712 tỷ đồng, tăng 123.927 tỷ đồng, tăng 50,8% so với năm 2009;
tương ứng, tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm 2010 gấp 1,308 lần so với năm 2009. Tỷ
lệ vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản giữ được mức độ trên 4,1 % qua các năm đặc biệt tăng
cao ở 2007-2010. Ngoài ra, Vietinbank cũng đạt được các kết quả khả quan theo định
hướng tiêu chuẩn của một NHTM hiện đại, thể hiện trên các mặt sau:
Cơ cấu lại nợ: Từ một trong các ngân hàng có tỷ lệ nợ tồn đọng lớn nhất vào
năm 2006. Đến nay, Vietinbank là ngân hàng có chất lượng tín dụng lành mạnh và tỷ
lệ nợ xấu thấp nhất trong hệ thống NHTM (tỷ lệ nợ xấu sau xử lý rủi ro là 0,66%, nợ
nhóm 2 là 0%). Bằng nhiều biện pháp chỉ đạo, thực hiện tích cực thu hồi nợ, bán tài
sản, bù đắp bằng nguồn trích dự phòng rủi ro từ kết quả kinh doanh của Vietinbank và
hỗ trợ từ Chính phủ phê duyệt, đã xử lý dứt điểm toàn bộ khối lượng nợ tồn đọng hơn
10 ngàn tỷ đồng, kết thúc chặng đường dài khó khăn của Vietinbank, đưa tỷ lệ nợ xấu
từ 28% / năm 2000 xuống 1,4% cuối năm 2006 và 0,66% năm 2010. Là ngân hàng
lành mạnh hàng đầu trong hệ thống NHTM ở Việt Nam. Quy mô tài sản tăng trưởng
bình quân hàng năm từ 17 đến 20% nhưng chất lượng tài sản nâng dần qua các năm,
hiện nay Vietinbank hoàn toàn tự chủ và kiểm soát được tình hình tài chính.
Vốn điều lệ: Thời điểm 31/12/2006 vốn điều lệ chỉ có 3.616 tỷ đồng. Sau 4 năm triển
khai thực hiện chương trình tái cơ cấu, Vietinbank đã đạt được những kết quả đáng

-24-
khích lệ. Đến thời điểm 31/12/2010, vốn và các quỹ của Vietinbank là 18.170 tỷ đồng.
Nhờ đó tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của Vietinbank được cải thiện đáng kể, đến
31/12/2010 ở mức 8,02%.
Được triển khai tích cực với việc thực hiện dự án HĐHNH tạo điều kiện phát
triển nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn
như: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh trực
tuyến Western Union, thanh toán song biên, thanh toán qua một tài khoản, thanh toán
song phương với các định chế tài chính khác và thanh toán điện tử liên ngân hàng, dịch
vụ thanh toán với các ngoại tệ mạnh, thanh toán séc ngoại tệ, séc du lịch… Về thẻ tín
dụng quốc tế và ATM, Vietinbank tiếp tục là NHTM lớn thứ hai về lượng thẻ thanh
toán cá nhân, riêng năm 2010, phát hành thêm được 600.000 thẻ ATM gấp 1,5 lượng
thẻ lưu hành đến cuối năm 2009 nâng số thẻ phát hành hiện nay lên 3 triệu thẻ; phát
hành được 3.000 thẻ tín dụng quốc tế. Đến cuối năm 2010, lắp đặt và vận hành gần
300 máy ATM nâng số máy hiện có lên 1600 máy. Tiện ích cho khách hàng sử dụng
thẻ được tăng cường như dịch vụ nhắn tin thông báo số dư, thanh toán hoá đơn trực
tuyến, thẻ tín dụng dưới 10 triệu, thẻ dành cho phụ nữ… Vietinbank đã trở thành ngân
hàng đại lý thanh toán của các tổ chức thẻ quốc tế khác như Diners Clup, JCBs,
AMEX.
Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có: Từ năm 2006 đến
nay, Vietinbank đã liên tục thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro,
đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng và đầu tư. Các chỉ tiêu về chất lượng thường xuyên
được rà soát, đánh giá và chấn chỉnh đảm bảo mục tiêu tăng trưởng bền vững. Từ
tháng 03/2006 mô hình tổ chức tại TSC và chi nhánh được cải tiến; theo đó, thành lập
thêm các bộ phận quản lý rủi ro tín dụng đầu tư, quản lý rủi ro thị trường và tác
nghiệp, tại chi nhánh có một bộ phận chuyên trách về phân tích và cảnh báo rủi ro. Mô
hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đã được triển khai; theo đó, danh mục tài
sản của ngân hàng được quản lý tập trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như
chính sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị,
chỉ tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng. Mọi rủi ro về lãi suất, về
thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC.

-25-
Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng: Năm 2006, Vietinbank đã
chính thức triển khai thành công chương trình phần mềm HĐHNH (INCAS) giai đoạn
I trong phạm vi toàn hệ thống vào tháng 6/2006. Thực hiện hoạch toán và xử lý dữ liệu
tập trung, kết nối trực tuyến từ trung tâm máy chủ tới toàn bộ 139 chi nhánh, 140
phòng giao dịch và hơn 500 điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc. Hiện nay
Vietinbank đang tiếp tục triển khai giai đoạn II của dự án, nhằm hoàn thiện cơ sở công
nghệ, nâng cao chất lượng các nghiệp vụ, quản trị điều hành HĐKD.
Năm 2010 Vietinkbank đã triển khai thành công phầm mềm quản lý nhân sự
People Soft trong toàn hệ thống
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ phần mềm quản lý nhân sự People Soft
Nguồn: Phòng nhân sự Viettinbank 2010
Quan hệ hợp tác kinh doanh đối ngoại: Cuối năm 2010, Vietinbank có quan hệ
đại lý với hơn 1000 ngân hàng tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ. Hợp tác với các
ngân hàng nước ngoài được tăng cường cả chiều rộng lẫn chiều sâu trên cơ sở đôi bên
cùng có lợi. Kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh, năm 2010 tổng doanh số mua bán
ngoại tệ trực tiếp với khách hàng đạt 4 tỷ USD. Đồng thời Vietinbank tăng cường
HĐKD ngoại tệ trên thị trường liên ngân hàng cả trong nước và quốc tế, tổng doanh số
mua bán ngoại tệ liên ngân hàng đạt 486 triệu USD. Các HĐKD ngoại tệ trên thị
trường quốc tế tiếp tục phát triển, năm 2010 đạt doanh số 2 tỷ USD.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

-26-
Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức Vietinbank được thay đổi theo từng
thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý, tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp
từng giai đoạn phát triển của Vietinbank. Ngày 21/9/1996 Thống đốc NHNN ký Quyết
định số 285/QĐ-NHNN tổ chức lại VIETINBANK theo mô hình Tổng công ty Nhà
nước nhằm thực hiện cơ chế mệnh lệnh rõ ràng, kênh báo cáo đơn giản, phù hợp với
cơ chế quản lý phân cấp, phân tán trong giai đoạn vừa qua. Năm 2003, Vietinbank
triển khai dự án HĐHNH, đòi hỏi cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý điều hành phải thay
đổi phù hợp với hệ thống quản lý mới theo hướng quản lý tập trung cơ sở dữ liệu tại
TSC. Quá trình triển khai, đến tháng 2/2006, HĐQT và Tổng giám đốc đã ký một số
quyết định điều chỉnh chức năng nhiệm vụ một số phòng ban TSC, thành lập một số
phòng ban mới; thay đổi mô hình tổ chức chi nhánh. Tới năm 2010 thì mô hình đã
được điều chỉnh. Mô hình sau khi điều chỉnh được mô tả theo sơ đồ 2.2, sơ đồ 2.3. Quá
trình triển khai hướng tới mô hình NHTM hiện đại, tổ chức theo sản phẩm và đối
tượng khách hàng; các phòng ban tại TSC cũng như chi nhánh có chức năng, nhiệm vụ
rõ ràng; phân tách tránh nhiệm giữa các chức năng Front office và back office, quản lý
rủi ro và kinh doanh; tăng khả năng kiểm soát và quản trị rủi ro; các phòng ban TSC
cũng như chi nhánh tổ chức lại trên cơ sở chia theo khối (kinh doanh, dịch vụ, tác
nghiệp, quản lý rủi ro, hỗ trợ, công nghệ thông tin) tạo thuận lợi trong quản lý điều
hành, phân định trách nhiệm và tính toán chi phí, kết quả kinh doanh
2.1.2.1. Công tác quản trị điều hành
Trụ sở chính
Sở giao
Chi nhánh
Văn phòng
dịch Đại diện
Phòng giao Phòng giao
dịch dịch
Điểm giao Điểm giao
dịch dịch
Quỹ tiết Quỹ tiết
kiệm kiệm
Đơn vị sự
nghiệp

Công Ty
Trực thuộc
Chi nhánh phụ
thuộc

-27-
Sơ đồ 2.2: Hệ thống Tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
Nguồn: Phòng quản lý nhân lực Vietinbank
Là cơ quan đầu não quản trị điều hành HĐKD của toàn hệ thống Vietinbank.
Trong đó, từng bộ phận có chức năng sau:
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại
Vietinbank để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện mục
tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Vietinbank. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ, quyền
hạn: quyết định các chiến lược, kế hoạch dài hạn, phương án tổ chức quản lý, tổ chức
kinh doanh; thông qua báo cáo tài chính hành năm; kiểm tra, giám sát hoạt động của
Tổng giám đốc. HĐQT làm việc theo chế độ tập thể, các thành viên HĐQT chịu trách
nhiệm về phần việc được phân công và cùng chịu trách nhiệm trước Thống đốc và
trước pháp luật về các quyết định của HĐQT, kết quả và hiệu quả hoạt động của
Vietinbank.
- Ban kiểm soát HĐQT: Giúp HĐQT kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc
chấp hành chế độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của HĐQT, sự an toàn
trong HĐKD, thực hiện kiểm toán nội bộ hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực
nhằm đánh giá chính xác HĐKD và thực trạng tài chính của Vietinbank.
- Ban điều hành: Đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất của
Vietinbank; chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về điều hành hoạt động

-28-
Các ủy ban Ban thông tin TT Ban thư ký HĐQT
Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát
Ủy ban quản lý rủi ro
Ban
Ủy ban nhân sự, tiền lương, khen thưởng kiểm Hội đồng quản trị
Bộ máy Ban kiểm tra
Ủy ban chính sách
soát
kiểm toán kiểm soát nội bộ
Ủy ban quản lý tài sản nợ, có Tổng giám đốc
Ủy ban nghiên cứu chiến lược, phát triển
Hội đồng tín Hội đồng định
công nghệ Các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng
dụng chế tài chính
Khối kinh doanh Khối dịch vụ Khối quản lý rủi ro Khối hỗ trợ Khối CNTT Sở giao
dịch
Phòng KH
DN lớn
Phòng KH DN
vừa và nhỏ
Phòng khách
hàng cá nhân
Phòng định
chế tài chính
Phòng dịch vụ
Ngân hàng điện tử
Phòng thanh toán
VND
Phòng thanh toán
ngân quỹ
Phòng dịch vụ
kiều hối
Phòng quản lý rủi
ro tín dụng, đầu tư
Phòng chế độ tín
dụng và đầu tư
Phòng quản lý rủi
ro thị trường và
tác nghiệp
Phòng quản lý nợ
Phòng KH và hỗ trợ
ALCO
Phòng quản lý chi
nhánh và thông tin
Phòng pháp chế
Phòng xây dựng
và quản lý ISO
Phòng TCCB và đào
Phòng quản lý tài
chính
Phòng chế độ kế toán
Phòng tiền tệ kho quỹ
Phòng thanh quyết
toán vốn kinh doanh
Phòng quản trị
Trung tâm
CNTT
Phòng quản lý
và hỗ trợ hệ
thống Incas
Ban triển khai
dự án hiện
đại hóa và HTTT
Chi nhánh
PGD loại 1
PGD loại 2
Quỹ TK
Phòng kinh
doanh ngoại tệ
có vấn đề tạo
VPĐD Đơn vị sự
Phòng đầu tư
Phòng
s
kinh
doanh dịch vụ
Ghi chú:
Quan hệ giám sát
Phòng QLLĐ – Tiền
lương
Văn phòng
Ban thi đua
Phòng QL đầu tư
XDCB và mua sắm
TS
nghiệp
Trong Nước
nước ngoài
Trung tâm thẻ

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức Vietinbank
Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Vietinbank năm 2010
Trường đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực

-29-
hàng ngày của Vietinbank theo nhiệm vụ quyền hạn phù hợp với quy định của pháp
luật. Phó Tổng giám đốc là người giúp Tổng giám đốc điều hành hoạt động của
Vietinbank. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ thuộc bộ máy điều hành, giúp Tổng
giám đốc điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ
của Vietinbank.
- Kế toán trưởng: Là người giúp Tổng giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế
toán, thống kê của Vietinbank bảo đảm công tác kế toán chính xác tuân thủ pháp luật
và chế độ kế toán thông kê.
- Bộ máy chuyên môn nghiệp vụ gồm: Văn phòng, các phòng ban CMNV, các
văn phòng đại diện, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm đào tạo; có chức năng
làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý điều hành kinh doanh giúp
HĐQT, Ban điều hành thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ và quyền hạn. Trưởng các
phòng ban CMNV là người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành
HĐKD của Vietinbank.
Tại các chi nhánh: Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có con dấu và bảng tổng kết
tài sản riêng, hạch toán kế toán và quản lý tài chính theo quy định của Nhà nước và
hướng dẫn của Vietinbank; thực hiện hoạt động ngân hàng và các HĐKD khác có liên
quan trên địa bàn trú đóng của chi nhánh theo uỷ quyền của Tổng giám đốc.
Giám đốc chi nhánh là người điều hành cao nhất của chi nhánh theo uỷ quyền
của Tổng giám đốc. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trước HĐQT, Tổng giám
đốc và trước pháp luật trong việc điều hành HĐKD tại chi nhánh. Phó giám đốc giúp
Giám đốc chỉ đạo điều hành một số mặt công tác do Giám phân công uỷ quyền.
Các phòng CMNV có trách nhiệm tổ chức thực hiện các chương trình kế hoạch
kinh doanh theo chức năng, nhiệm vụ. Trưởng phòng có trách nhiệm tham mưu cho
Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh. Phó phòng giúp việc cho
Trưởng phòng trong phạm vi được phân công uỷ quyền.
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
2.1.3.1. Các loại nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Cán bộ quản lý điều hành: Hệ thống cán bộ quản lý điều hành (QLĐH) bao
gồm:
- Tại trụ sở chính gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

-30-
- Chủ tịch HĐQT; các Uỷ viên HĐQT; Tổng giám đốc; các Phó tổng giám đốc;
Kế toán trưởng. Đến 31/12/2010 có 7 người thuộc Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát: gồm 3 người
Ban điều hành gồm: 1 tổng giám đốc, 5 phó tổng giám đốc và 1 kế toán trưởng. Đây là
những nhà quản trị cấp cao nhất của Vietinbank, là những người đứng đầu, chỉ huy,
quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của VIETINBANK, xây dựng
và quản lý các mục tiêu định hướng ngắn hạn và dài hạn cho Vietinbank.
+ Trưởng, Phó các phòng ban CMNV. Đến 31/12/2010 có 175 người. Họ là những
người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành HĐKD của
- Tại các đơn vị cơ sở gồm: Những người đảm nhận các chức danh:
+ Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Sở giao dịch, công ty độc lập. Đến
31/12/2010, Ban giám đốc các đơn vị cơ sở có 568 người. Họ là những người trực tiếp
xây dựng và chỉ đạo tổ chức triển khai thực hiện các chương trình kế hoạch HĐKD
của đơn vị theo định hướng của Vietinbank.
+ Trưởng, Phó phòng CMNV. Đến 31/12/2010 có 2.806 người. Họ là những người
tham mưu cho Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh theo chương
trình kế hoạch của Ban giám đốc đã đề ra.
Nhìn chung, đây là bộ phận nhân lực có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng,
hiệu quả và phương hướng, phát triển của từng chi nhánh và cả hệ thống Vietinbank.
Loại nhân lực này đòi hỏi họ phải nắm bắt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh
doanh sao cho có hiệu quả nhất. Họ là những người quyết định chất lượng hoạt động
của Vietinbank, nên sự thành đạt của Vietinbank trước hết trông chờ vào năng lực
chuyên môn của đội ngũ cán bộ này.
Nhân viên nghiệp vụ:
- Tại trụ sở chính gồm: Những nhân viên nghiệp vụ được phân bố tại các phòng
ban CMNV. Đến 31/12/2010 đội ngũ này có khoảng 2000 người.
- Tại chi nhánh gồm: Những nhân viên nghiệp vụ đươc phân bố ở các phòng
CMNV, các điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm với cơ cấu nghề nghiệp đa dạng như: tín
dụng viên, kế toán, thanh toán quốc tế, kiểm soát, kho quỹ, điện toán... Đến
31/12/2010 đội ngũ nhân lực này có khoảng 13.000 người.

-31-
Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ là những người thực hiện các công việc cụ thể
theo kế hoạch đề ra tuân thủ mệnh lệnh của các nhà quản trị các cấp. Công việc của họ
là hoàn thành các phần việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp
với các nhân viên khác để hoàn thành công việc. Nhìn chung, đây là lực lượng đông
đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động của Vietinbank. Họ là những
người trực tiếp thực hiện và giải quyết mọi công việc cụ thể của Vietinbank; là người
trực tiếp tiếp xúc với môi trường hoạt động cụ thể. Mục tiêu của từng đơn vị và của
Vietinbank có đạt được hay không, uy tín cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào lực lượng
lao động này.
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thƣơng Việt
Nam
2.2.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực
Để đảm bảo có được NNL đầy đủ đáp ứng nhu cầu HĐKD của Vietinbank,
hàng năm Vietinbank tiến hành lập kế hoạch nhân sự. Công tác lập kế hoạch nhân sự
với trọng tâm là định ra chỉ tiêu biên chế mới trong toàn hệ thống và chi tiết cho các
đơn vị thành viên căn cứ trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh
doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh (nguồn vốn, dư nợ…)
năm tới. Các đơn vị trong hệ thống lập kế hoạch nhân sự trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao
động (do nghỉ hưu, chuyển công tác…), sự thay đổi về quy mô hoạt động (mở rộng
màng lưới, sáp nhập, giải thể…) trình Tổng Giám đốc, HĐQT phê duyệt chỉ tiêu (số
lượng, cơ cấu trình độ). Trên cơ sở kế hoạch nhân sự đã xây dựng, Vietinbank đã áp
dụng chính sách tuyển dụng tích cực để bổ sung NNL theo yêu cầu hàng năm. Chính
sách truyển dụng của Vietinbank trong những năm qua đã được đổi mới theo hướng
công khai, công bằng, minh bạch và chấn chỉnh nhiều mặt hoạt động như:
Tập trung tuyển dụng từ các nguồn là học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường
đại học, cao đẳng khối kinh tế, tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh, tin học trong
nước và nước ngoài; tuyển cán bộ có kinh nghiệm đang công tác tại các ngân hàng,
định chế tài chính khác, doanh nghiệp khác. Nhờ đó mà góp phần cải thiện chất lượng
NNL do đầu vào có chất lượng.

-32-
Quy định điều kiện tuyển dụng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV và yêu cầu
trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí cần tuyển dụng là cơ sở để tuyển dụng được
nhân lực phù hợp.
Quy định các hình thức: thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạnh
nghiệp vụ; giao quyền cho các đơn vị tự tổ chức tuyển dụng theo nhu cầu thực tế về cơ
cấu giới tính, độ tuổi, các vị trí chức danh CMNV trên cơ sở chỉ tiêu lao động được
giao đã tạo ra tính linh hoạt, cho phép các đơn vị phát huy tính chủ động tuyển dụng
được nhân lực nhanh chóng và phù hợp.
Quy trình tuyển dụng được tổ chức tuần tự, thông qua chế độ làm việc và kiểm
soát bởi tập thể Hội đồng tuyển dụng bảo đảm tính khách quan, công khai và minh
bạch, bảo đảm tuyển dụng chính xác, chất lượng.
Tuy nhiên, tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức
định tính như trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chí khác như kỹ
năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể…
chưa được đề cập chi tiết cụ thể. Vietinbank chưa chủ động tham gia vào các hoạt
động tuyển dụng tham gia hội chợ việc làm, ngày nghề nghiệp, thông qua các công ty
săn đầu người làm ảnh hưởng đến khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thị
trường. Chưa quan tâm việc tổ chức tuyển dụng lao động trên thị trường cho các vị trí
cán bộ QLĐH là một hạn chế lớn trong việc bổ sung nguồn có chất lượng cho đội ngũ
cán bộ QLĐH.
Trong những năm qua, vận dụng các chính sách tuyển dụng kể trên, đến nay
Vietinbank đã có được một đội ngũ nhân sự phát triển cả về số lượng và chất lượng
được thể hiện như sau (xem bảng 2.3, bảng 2.4):

-33-
Về số lượng: ( Bảng 2.3) Bình quân giai đoạn 2006-2010, NNL của Vietinbank
vào khoảng 14421 lao động/năm với số lao động nữ 9295 người chiếm 64,45%; lao
động quản lý 2.568 người chiếm 17,8%; lao động nghiệp vụ 11.853 người chiếm
82,1%. Về cơ cấu, chiếm số đông vẫn là các nghiệp vụ truyền thống của một NHTM
như: tín dụng 2.423 người (16,8%); kế toán 2190 người (15,18%); kinh doanh đối
ngoại 533 người (3,69%); nguồn vốn 825 người (5,72%); thủ quỹ, kiểm ngân 1.118
người (7,75%)…
Về chất lượng: (Bảng 2.4) Số cán bộ có trình độ Tiến sỹ, Thạc sỹ chiếm
3,15%; đại học chiếm 70,44%; cao đẳng chiếm 5,28%, trung cấp và tương đương
chiếm 10,45%, số còn lại chiếm 10,65%. Cán bộ có trình độ ngoại ngữ cử nhân chiếm
3.52%; trình độ B chiếm 21,92,%; trình độ C chiếm 19,67%; còn lại chiếm 76,8%. Tỷ
lệ này cho thấy: cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu HĐKD ở mức độ khá và có sự
phát triển dần qua các năm, lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm khá cao
(15,73%) và có xu hướng giảm dần qua các năm; cán bộ có trình độ ngoại ngữ đáp
ứng yêu cầu cần thiết (từ trình độ B trở lên) của cả hệ thống chưa cao đặc biệt trong
thời kỳ hội nhập quốc tế hiện nay.
Năm 2010, tuổi đời bình quân toàn hệ thống 33,4 tuổi. Số cán bộ QLĐH các
cấp 2.568 người, trong đó tại TSC 214 người (1,48%); tại các đơn vị 2.354 người
(98,52%). Mặt bằng chuyên môn đại học và trên đại học đạt 70,44% là thuận lợi để
triển khai và tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ, kỹ thuật kinh doanh mới, đào tạo
phát triển NNL. Tuy độ tuổi lao động bình quân 33,4 tuổi, lại phân bố không đều,
nhiều chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa, miền Trung, Tây nguyên có độ tuổi cao gây hạn
chế trong công tác đào tạo nâng cao chất lượng NNL, nhất là với các kiến thức, kỹ
năng về tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới, nghiệp vụ NHTM hiện đại theo tiêu chuẩn
quốc tế, đòi hỏi phải có sự sàng lọc phân loại để quản lý, sử dụng hợp lý cũng như bố
trí đào tạo, đào tạo lại để sử dụng có hiệu quả. Tỷ lệ nữ chiếm số đông (64,45%) cũng
có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác QTNNL, vì với đặc thù về giới đòi hỏi các chế
độ chính sách cho lao động nữ như: nghỉ thai sản, bảo hiểm, trợ cấp… cần có sự quan
tâm đặc biệt và tốn kém về chi phí.

-34-
2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ
Trước năm 2009, công tác quản lý, sử dụng cán bộ (trừ Ban lãnh đạo Vietinbank)
chưa được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá do chưa xây dựng được quy chế về công tác
cán bộ, nên công tác quản lý, sử dụng cán bộ được vận dụng theo các quy định của
Nhà nước áp dụng cho cán bộ công chức. Trình tự, thủ tục thực hiện thiếu bài bản,
nặng hình thức, thiếu dân chủ, công khai, minh bạch, do đó chất lượng quản lý, sử
dụng cán bộ bị hạn chế và có phần lúng túng. Từ đầu năm 2007, Vietinbank ban hành
quy chế Đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ
có chức danh khiến công tác quản lý, sử dụng cán bộ được đổi mới nhiều mặt và công
tác này được triển khi triệt để năm 2009. Năm 2010 áp dụng các thang đo chuẩn quốc
tế trong quản lý nguồn nhân lực.
- Công tác nhận xét đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên nhằm: làm rõ
năng lực, trình độ, kết quả và hiệu quả công tác, ưu, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu
trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, phẩm chất đạo đức, lối sống, ý thức trách
nhiệm, chấp hành tổ chức kỷ luật; làm căn cứ để quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bố trí
sử dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động, khen thưởng,
kỷ luật và thực hiện chính sách tiền lương đối với cán bộ. Công tác đánh giá nhân viên
được triển khai đều đặn định kỳ 6 tháng, 1 năm với ba mức độ: không hoàn thành
nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Cách thức đánh giá:
cấp trên đánh giá cấp dưới, tập thể đánh giá và bỏ phiếu tín nhiệm cho cá nhân. Do đó,
mỗi nhân viên đều ý thức được trách nhiệm, quyền lợi và cố gắng phấn đấu vươn lên
để đạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, do tiêu chí đánh giá còn sơ sài, chưa
sát thực tế và trong đánh giá còn nể nang, hình thức nên kết quả đánh giá còn hạn chế.
Để có được đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích công tác tại
Vietinbank, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến 100 cán bộ nhân viên đang
làm tại Vietinbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh kết quả được thể hiện như
sau: (Bảng 2.5)
Kết quả cho thấy 41 người (41%) cho rằng cấp trên đánh giá không công bằng,
trong khi đó có đến 40 người(40%) cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý và đa
phần thì nhân viên cho rằng việc đánh giá là cần thiết để biết được năng lực thực sự

-35-
của mình. Điều này cho thấy tại Vietinbank công tác đánh giá thành tích là chưa công
bằng và phương pháp đánh giá chưa được hợp lý và khoa học.
- Công tác bố trí nhân sự. Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh CMNV, Vietinbank
bố trí cán bộ có đủ điều kiện đảm nhận các vị trí ở từng đơn vị, từng bộ phận, từng
khâu được vận hành thông suốt và trôi chảy. Việc xắp xếp bố trí cán bộ được quan
tâm, chú ý đến cán bộ trẻ; cán bộ nữ; cán bộ được đào tạo có hệ thống và có trình độ
khá, giỏi; cán bộ tài năng; chú ý đến các lứa tuổi bảo đảm tính đồng bộ, kế thừa, từng
bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ QLĐH các cấp nói chung cũng như đội ngũ nhân viên
nghiệp vụ nói riêng. Kết hợp với sàng lọc, thay thế cán bộ yếu kém, lười biếng, vi
phạm kỷ luật lao động, vi phạm phẩm chất đạo đức. Bên cạnh đó Vietinbank đã chú
trọng đến việc tổ chức thi nâng ngạch cho CBNV. Thông qua đó là dịp đánh giá cán
bộ để bố trí ngạch phù hợp, buộc CBNV phải không ngừng rèn luyện tay nghề, tu
dưỡng, học tập nâng cao trình độ, làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, tại những chi nhánh
vùng sâu, vùng xa, Miền trung, Tây nguyên do điều kiện học tập khó khăn, thiếu cán
bộ có đủ trình độ nên buộc phải bố trí cán bộ không đủ tiêu chuẩn, đòi hỏi Vietinbank
cần phải có chính sách quan tâm bổ sung lao động trẻ, có trình độ và cử cán bộ đi đào
tạo kịp thời để khắc phục (Bảng 2.6)
Có 38 người (38%) cho rằng sự bố trí công việc là hợp lý tỷ lệ này là trung
bình cho thấy nhân viên đánh giá sự sắp xếp tại các vị trí là ở mức độ bình thường.
Ở đây cho thấy sự kích thích sáng tạo của nhân viên trong ngân hàng là không
cao, nhân viên còn thụ động và làm việc theo kiểu khuôn mẫu và theo một quy tắc
chung,công thức chung do đó chưa kích thích được sự đam mê cho nhân viên khi làm
việc, có thể do sự thuyên chuyển không có nên nhân viên ở quá lâu một vị trí nên
giảm sự hứng thú trong công việc
- Công tác quy hoạch tạo nguồn: Để có nguồn quy hoạch đủ số lượng chất
lượng đảm bảo sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hệ; Nhà quản trị các
cấp thường kỳ hàng năm tổ chức đánh giá cán bộ, nhận xét sự tiến bộ của cán bộ làm
cơ sở cho tập thể đơn vị giới thiệu quy hoạch, tạo nguồn khi có nhu cầu sẽ bố trí vị trí
theo quy hoạch. Những cán bộ được quy hoạch là những cán bộ được đào tạo có hệ
thống, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có phẩm chất đạo đức tốt, gương mẫu, có ý thức

-36-
trách nhiệm, ý chí phấn đấu khắc phục khó khăn vươn lên, năng lực thực tiễn nổi trội.
Trong quy hoạch chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, ở các độ tuổi khác nhau. Tạo điều
kiện cho cán bộ trong quy hoạch được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, năng lực QLĐH, ngoại ngữ, tin học. Công tác quy hoạch được tiến hành
thường xuyên, hàng năm có đánh giá để bổ sung hoặc loại bỏ cán bộ quy hoạch nếu
không còn đủ điều kiện. Các vị trí QLĐH khi bổ nhiệm đều là cán bộ trong diện quy
hoạch có đủ điều kiện, có thời gian đào tạo bồi dưỡng theo quy định; trừ trường hợp
thiếu nguồn hoặc trong diện quy hoạch nhưng chưa đủ điều kiện bổ nhiệm thì xem xét
điều động, bổ nhiệm từ vị trí khác có đủ điều kiện. Đến 31/12/2010 số cán bộ quy
hoạch là 2.580 người, trong đó: HĐQT, Ban điều hành 17 người, Trưởng phó phòng
ban TSC 208 người, Ban giám đốc các chi nhánh 334 người, Trưởng phó phòng chi
nhánh 2.021 người (nguồn số liệu: theo báo cáo quy hoạch cán bộ năm 2010 của
VIETINBANK). Nhìn chung các vị trí đều có đủ nguồn quy hoạch. Tuy nhiên, số
lượng quy hoạch còn hạn chế, chưa bảo đảm một vị trí phải có ít nhất từ 2 đến 3 người
cùng quy hoạch để tạo nguồn dồi dào tạo ra sự cạnh tranh và sự lựa chọn sẽ có chất
lượng hơn.
- Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, miễn nhiệm thuyên chuyển công
tác: Việc bổ nhiệm cán bộ nhằm: có người QLĐH có đủ năng lực, phẩm chất và uy tín
làm cho guồng máy của từng đơn vị và cả hệ thống hoạt động trôi chảy, hiệu quả; đối với
cá nhân người được bổ nhiệm đó là sự công nhận đánh giá tốt về quá trình thực hiện
nhiệm vụ của mình, củng cố sự tận tâm, trung thành với ngân hàng, đề cao phẩm chất lao
động, khích lệ người lao động làm việc tốt nhất theo khả năng của mình với hy vọng sẽ
có những vị trí mới quan trọng hơn trong tương lai. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán
bộ đã chú trọng: chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi đã hội đủ các điều kiện (phẩm
chất, năng lực, trình độ…); bổ nhiệm cán bộ tại chỗ là cần thiết và hợp lý hơn cả, để động
viên khích lệ sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ CBNV trong đơn vị; khuyến khích, tạo
điều kiện để cán bộ QLĐH có năng lực được được chuyển từ đơn vị này sang đơn vị
khác, nếu có cơ hội phát triển tốt hơn, bởi khi họ có khả năng cao hơn, nhưng bị giữ lại
tại chỗ lâu năm thì người đó không phát huy được tiềm năng của bản thân, đồng thời tạo
sức ỳ lớn làm cho công việc chậm phát triển và đội

-37-
ngũ cán bộ kế cận, dự bị của đơn vị không có điều kiện vươn lên. Bổ nhiệm có thời
hạn là biện pháp hay, xoá đi cách làm cố hữu của từ lâu nay là chế độ bổ nhiệm suốt
đời, không có nguyên tắc có lên, có xuống, đây là động lực tạo ra sự phát triển cho
ngân hàng và từng cá nhân. Đến 31/12//2010 Số lượng cán bộ QLĐH toàn hệ thống là
2.800 người, trong đó nữ có 1.706 người chiếm 60,90%; tại TSC: HĐQT, Ban điều
hành 17 người, trong đó có 5 nữ chiếm 29,41%, Trưởng phó phòng 251 người, trong
đó nữ 102 người chiếm 41,10%; tại chi nhánh: Ban giám đốc 551 người, trong đó nữ
225 người chiếm 41,79%, Trưởng phó phòng 2.538 người, trong đó nữ 1.682 chiếm
66,30%. Trình độ CMNV tối thiểu là đại học, trừ số ít có trình độ cao đẳng tại một số
chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa khó khăn về đào tạo. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại
đã chú ý đến cán bộ nữ (chiếm số đông trên 60% số cán bộ QLĐH toàn hệ thống), cán
bộ trẻ, có năng lực QLĐH, được đào tạo cơ bản, có hệ thống, có trình độ ngoại ngữ, vi
tính. Đồng thời kiên quyết không bổ nhiệm lại với những cán bộ không đủ năng lực
và bố trí công việc khác phù hợp.( Bảng 2.7)
Qua kết quả trên cho thấy mức độ hài lòng là rất thấp cho thấy sự đề bạt nhân
viên của mình vào vị trí cao hơn tại Vietinbank là rất ít, do đặc thù của ngành ngân
hàng việc đề bạt vào vị trí quản lý là khá khắt khe, đòi hỏi kinh nghiệm nhiều năm, thị
trường lao động của ngành ngân hàng cũng nhiều biến động và có thể Vietinbank
chưa có quy trình thăng tiến rõ ràng và truyền đạt lộ trình thăng tiến cho nhân viên từ
đó họ không biết mình phải phấn đấu gì trong công việc. Việc bổ nhiệm đôi khi còn
dựa trên cảm tính
Với tiêu thức chính sách thăng tiến cho thấy sự ưng thuận là không cao, ngân
hàng cần có một chính sách khen thưởng và thăng tiến tốt hơn. Phải có và công bố
chính sách thăng tiến rõ ràng từ đó nhân viên họ phải có những bước đi và nỗ lực thật
sự để đạt được thành công, phần lớn nhân viên cho rằng mình không có cơ hội thăng
tiến khi ở Vietinbank có thể do số lượng nhân viên của ngân hàng quá lớn nên có hội
vào các vị trí quản lý có sự cạnh tranh lớn. Điều này có thể gây nên việc nhảy việc của
nhân viên sang các đơn vị khác, gây thất thoát nguồn nhân lực cho Vietinbank.
- Kết quả khai thác sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010 (xem chi tiết
bảng 2.8)

-38-
Một là, Thu nhập/lao động liên tục tăng qua các năm, năm 2006 chỉ tiêu này là
352.907.904 đồng đến năm 2010 là 905.056.919 đồng, tăng 256%, tốc độ tăng bình
quân 24,09%/năm thể hiện mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho doanh
thu của Vietinbank ngày càng cao.
Hai là, Lợi nhuận/lao động liên tục tăng và tăng mạnh qua các năm, năm 2006
chỉ tiêu này là 46.533.899 đồng đến năm 2010 là 208.522.474 đồng, tăng 448,1 %, tốc
độ tăng bình quân 55,85%/năm thể hiện mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của
một lao động cho Vietinbank ngày càng cao.
Ba là, Lợi nhuận/chi phí tiền lương liên tục tăng qua các năm, chỉ tiêu này
năm 2006 là 410,86% đến năm 2010 là 657 %, tăng 60 %, thể hiện tỷ suất lợi nhuận
trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động của Vietinbank
ngày càng tăng..
Nhìn chung, lợi ích kinh tế trong sử dụng NNL của Vietinbank trong những
năm qua đều tăng trưởng khả quan là kết quả của quá trình vận dụng các chính sách
tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển NNL tích cực đã cho thấy chất lượng NNL và
chất lượng công tác QTNNL hàng năm đều được nâng lên.
Qua bảng khảo sát trên cho thấy mức lương của Vietinbank là một mức lương
khá cao so với các ngân hàng trong nước khác, thu nhập ngày càng được cải thiện và
theo kịp mức tiêu dùng đời sống của nhân viên, sự hài lòng với mức lương hiện tại
của nhân viên rất cao, phương pháp trả lương hiện nay tại Vietinbank ở mức bình
thường, cần có phương pháp trả lương hợp lý hơn cho nhân viên.
2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL
của tổ chức và điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Bên cạnh việc thuê các trường đại học chuyên nghiệp,
tận dụng tối đa cơ hội từ bên ngoài như các ngân hàng đại lý, Hiệp hội ngân hàng,
NHNN… Vietinbank phát huy tối đa nội lực trong công tác đào tạo bằng việc nâng
cấp và sử dụng hiệu qủa Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank
(thành lập tháng 19/9/2008) với chủ yếu là đội ngũ giảng viên kiêm chức có nhiệm vụ

-39-
tổ chức các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cán bộ đáp ứng yêu cầu HĐKD từng
thời kỳ.
Đa dạng hoá loại hình đào tạo và phương thức đáp ứng nhu cầu đào tạo cấp
bách và thường xuyên:
- Đào tạo tập trung nhằm giải quyết dứt điểm số đối tượng theo những mục tiêu
nhất định như: trả nợ trình độ cho cán bộ nghiệp vụ, nhưng chưa có bằng cấp tương
xứng công việc; đào tạo công nghệ mới do yêu cầu phát triển; đào tạo ngoại ngữ cho
cán bộ lãnh đạo; đào tạo sau đại học cho cán bộ trẻ có năng lực tạo nguồn phát triển.
- Đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh NHTM hiện đại nâng cao
năng lực quản trị điều hành cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp.
- Đào tạo phân tán, rộng rãi, tập huấn triển khai nghiệp vụ nhằm phổ cập kiến
thức, chế độ nghiệp vụ mới tới đại bộ phận CBNV toàn hệ thống.
- Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, dịch vụ sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu hội nhập
như: nghiệp vụ thẻ; quản trị mạng; thanh toán quốc tế, dịch vụ kiều hối, kiến thức
kinh doanh NHTM hiện đại, kiến thức hội nhập…
- Đào tạo cơ bản theo chương trình, nội dung bắt buộc theo tiêu chuẩn hoá cán
bộ đương chức và diện quy hoạch tạo nguồn phát triển toàn hệ thống.
- Đào tạo kiến thức bổ trợ như: ngoại ngữ (chủ yêu tiếng anh thông dụng trình
độ B, C; tiếng Anh biên - phiên dịch…), pháp luật kinh doanh, kỹ năng giao tiếp, văn
hoá doanh nghiệp…
- Ngoài ra, Vietinbank đã chú trọng việc đào tạo ở nước ngoài và đào tạo theo
các dự án, chủ yếu như: cử cán bộ đi khảo sát ngắn ngày về mô hình kinh doanh, hoạt
động nghiệp vụ, cách thức quản lý, ứng dụng công nghệ hiện đại giúp cho hoạch định
chiến lược, học tập xây dựng mô hình kinh doanh, hoạt động nghiệp vụ mới; cử cán
bộ có trình độ ngoại ngữ tốt, có chuyên môn đi đào tạo ở nước ngoài, chủ yếu là đào
tạo master dưới 2 năm; việc đào tạo theo các dự án quốc tế được thực hiện dưới hình
thức tư vấn, tổ chức các khoá đào tạo bằng tài trợ của dự án hoặc cử cán bộ tham gia
Hội nghị, Hội thảo. ( Bảng 2.9)
Trong 5 năm tổng số cán bộ được đào tạo đạt 77.170 lượt người, bình quân mỗi
năm 15.434 lượt người. Số lượt người được đào tạo năm 2010 tăng gấp 1,44 lần so với

-40-
năm 2006. Công tác đào tạo tập trung đào tạo, đào tạo lại bổ sung, cập nhật kiến thức
nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp, cập nhật các cơ chế,
quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ mới, bổ sung kiến thức công nghệ thông tin
trong triển khai dự án HĐHNH.
Hoạt động đào tạo đã đưa số cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng trở lên từ
72% năm 2006 lên 84,6% năm 2010. Cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ B trở lên chiếm
khoảng 80,23%. Đến hết năm 2010, 100% cán bộ nghiệp vụ đã được đào tạo trình độ
tin học từ cơ bản trở lên và ứng dụng thành thạo.
Công tác đào tạo phát triển tại Vietinbank trong những năm qua đã được cải
thiện rõ rệt với sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng và chất lượng các khoá đào tạo,
số lượt cán bộ được đào tạo trong năm, số ngày đào tạo bình quân người/năm, số
lượng các chuyên đề đào tạo được bổ sung cập nhật theo yêu cầu hội nhập và hướng
tới Một NHTM hiện đại, ví dụ như: Nghiệp vụ quản trị kinh doanh ngân hàng hiện
đại, nghiệp vụ bảo hiểm, marketing và giao tiếp khách hàng, công nghệ quản lý tiến
tiến…
Cùng với sự đổi mới của chính sách tuyển dụng, quá trình đẩy nhanh công tác
đào tạo đã góp phần làm tăng chất lượng trình độ NNL được nâng lên rõ rệt. (Bảng
2.10)
Qua số liệu bảng trên cho thấy: Lao động có trình độ Đại học năm 2006 là
8479 người đến năm 2010 là 12.579 người, tăng 48,35%; lao động có trình độ Thạc sỹ
năm 2006 là 260 người đến năm 2010 là 590 người, tăng 126%; lao động có trình độ
Tiến sỹ năm 2006 là 22 người đến năm 2010 là 26 người, tăng 18,18%; lao động có
trình độ Cao đẳng năm 2006 là 672 người đến năm 2010 là 627 người, giảm %; lao
động có trình độ Trung cấp năm 2006 là 1867 người đến năm 2010 là 1.167 người,
giảm 37,4%. Nhìn chung chất lượng trình độ NNL của VIETINBANK được nâng lên
theo hướng nâng cao trình độ từ đại học trở lên và giảm dần tỷ trọng lao động có trình
độ dưới đại học. Đây là kết quả của quá trình tuyển chọn cùng với đào tạo phát triển.
(Bảng 2.11)
Từ kết quả trên cho thấy số người hài lòng với những chương trình mình được
tham gia ở mức độ trung bình, nhân viên cho rằng việc đào tạo mang lại những hiệu

-41-
quả rõ ràng và nâng cao tay nghề cũng như kỹ năng của nhân viên. Vietinbank cần cải
tiến chương trình đào tạo và luôn luôn đổi mới sửa đổi các chương trình đào tạo tập
huấn tại Trường Đào Tạo nguồn nhân lực Vietinbank.
2.2.4. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Đảm bảo quyền lợi vật chất cho người lao động chủ yếu được thực hiện thông
qua chính sách tiền lương và thu nhập lương, với ý nghĩa tiền lương là hình thức đầu
tư trực tiếp cho con người, cho phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất
lượng NNL. Từ năm 2006-2010, Vietinbank đã có bước đột phá trong cải cách tiền
lương thông qua việc ban hành quy chế tiền lương mới (Nghị định 94/2006/NĐCP,
168/2007/NĐ-CP, Nghị số 110/2008/NĐ-CP, Nghị định 97,98/2009/NĐCP, Nghị
định 28/2010/NĐCP).
- Chính sách chi trả lương cho các đơn vị thành viên:
Quỹ tiền lương thực hiện do Vietinbank phân phối theo kết quả kinh doanh, gồm: quỹ
lương cơ bản, quỹ lương kinh doanh, quỹ lương điều hoà bổ sung.
- Quỹ lương cơ bản (V1) là quỹ lương kế hoạch của Vietinbank giao cả năm cho
tất cả các chi nhánh tính theo số lao động, hệ số lương, phụ cấp và mức lương tối
thiểu theo quy định của Nhà nước.
- Quỹ lương kinh doanh (V2): Tại các chi nhánh có thu nhập: quỹ lương (V2) =
(Thu nhập hạch toán - quỹ lương cơ bản) x đơn giá Vietinbank giao + tiền lương
khuyến khích vượt mức tối đa quy định. Tại các chi nhánh không có thu nhập: hạch
toán sau khi chi lương cơ bản: lương kinh doanh được chi của chi nhánh bằng phần
chênh lệch giữa quỹ lương tính theo mức lương tối thiểu do HĐQT quyết định và quỹ
lương cơ bản. Những chi nhánh có kết quả kinh doanh bị lỗ kéo dài hoặc trường hợp
đặc biệt, HĐQT sẽ quyết định mức lương bình quân được hưởng.
- Quỹ tiền lương điều hoà bổ sung (V3) là phần tiền lương các chi nhánh được
hưởng ngoài phần lương (V1+V2) để trả cho người lao động trong những ngày tết.
- Chính sách chi trả lương cho người lao động:
- Tiền lương cơ bản (V1) được tính theo lương cấp bậc, phụ cấp và số ngày công
làm việc thực tế trong kỳ trả lương theo quy định của Nhà nước.

-42-
- Tiền lương kinh doanh được trả theo mức độ kết quả thực hiện nhiệm vụ
chuyên môn của từng người theo từng tháng hoặc quý và quyết toán theo năm trên cơ
sở thang bảng và bậc lương kinh doanh. Mức lương của từng người phụ thuộc vào kết
quả kinh doanh của từng chi nhánh.
- Chính sách tiền lương hiện hành đã tách được phần lương kinh doanh ra khỏi
tổng tiền lương người lao động được hưởng, phần tiền lương kinh doanh được tính
theo hệ số, bậc lương riêng do Vietinbank quy định, gắn với mức độ hoàn thành chất
lượng và khối lượng công việc, gắn với trách nhiệm của các chức danh. Đối với công
việc có tính rủi ro cao, lao động đặc thù được hưởng hệ số điều chỉnh hoặc trả theo cơ
chế thị trường. Việc quy định lương kinh doanh đã điều chỉnh những bất hợp lý về
tiền lương cơ bản (mang tính thâm niên, lịch sử, đến hẹn lại lên), cân đối lại tiền
lương giữa bộ phận nghiệp vụ kinh doanh và bộ phận phục vụ, hỗ trợ. Chính sách này
đã góp phần tạo ra động lực trong HĐKD của các đơn vị và kích thích CBNV có ý
thức làm việc có năng suất, hiệu quả đáp ứng nhiệm vụ HĐKD trong những năm qua.
- Thu nhập lương và các quyền lợi khác cho người lao động:
Kết quả thu nhập lương của CBNV Vietinbank giai đoạn 2006-2010 được mô
tả theo biểu đồ 2.4 dưới đây:

-43-
Thu nhËp (§¬n vÞ: Ngh×n ®ång)
20000 18500
18000 16110
16000
14000
11163
12000
10000 8929
8000
5587
6000
4000
2000
0
2006 2007 2008 2009 2010 N¨m
Biểu đồ 2.4: Thu nhập bình quân của Vietinbank giai đoạn 2006- 2010
(Số liệu tính bình quân người/tháng)
Nguồn: Báo cáo thu nhập Vietinbank 2006-2010
Qua số liệu trên biểu đồ cho thấy: Thu nhập lương bình quân đầu người/tháng
qua các năm đều tăng, năm sau tăng cao hơn so với năm trước, tốc độ tăng bình quân
44%/năm; năm 2006 thu nhập là 5,587 triệu đồng đến năm 2010 thu nhập là 18,5 triệu
đồng, tăng 231% , là mức thu nhập khá cao và hấp dẫn ở Việt Nam hiện nay. Mức thu
nhập này là nhân tố chính tạo động lực kích thích mạnh mẽ CBNV tích cực làm việc,
tận tâm, trung thành với Vietinbank; hạn chế được số nhân viên giỏi đi khỏi
Vietinbank; đồng thời là yếu tố cơ bản nhất thu hút nhiều lao động trẻ có chất lượng
cho Vietinbank.
Các quyền lợi khác: Hai quỹ khen thưởng và phúc lợi của Vietinbank giai đoạn
2006-2010 qua các năm đều tăng, năm 2006 mỗi quỹ là 894 tỷ đồng đến năm 2010
mỗi quỹ đạt 3821 tỷ đồng, tăng 327; tốc độ bình quân tăng 65,4% (xem chi tiết bảng
2.12).

-44-
Người lao động được hưởng từ quỹ khen thưởng trong các trường hợp: định kỳ
hàng năm; thưởng theo thành tích bình bầu định kỳ 6 tháng và 1 năm; thưởng khi có
thành tích đột xuất. Người lao động được hưởng từ quỹ phúc lợi trong các trường hợp:
trợ cấp thường xuyên; đột xuất khi ốm đau, thai sản, lao động nữ, gia đình cán bộ gặp
khó khăn; thăm quan; nghỉ mát… Ngoài ra, 100% người lao động luôn được bảo đảm
về mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, bảo đảm về thời gian và điều kiện
làm việc, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về bảo hiểm xã hội (hưu trí),
bảo hiểm y tế, tai nạn lao động, nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khoẻ, khám bệnh định
kỳ hàng năm… Người lao động còn được tham gia các phong trào văn hoá, văn nghệ,
thể thao, các diễn đàn phụ nữ, thanh niên, sinh hoạt đoàn thể đã tạo ra môi trường thân
thiện gắn kết giữa lãnh đạo với nhân viên, gắn kết người lao động với nhau. Những
bảo đảm này cũng là nhân tố quan trọng tạo ra động lực không nhỏ làm cho người lao
động vui vẻ; đoàn kết; phấn khởi; tích cực làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu
quả; yên tâm công tác gắn bó với Vietinbank.(Bảng 2.13)
Với kết quả trên có thể thấy rằng sự hài lòng của nhân viên tại Vietinbank về
thu nhập là tương đối cao, cho thấy thu nhập của nhân viên ngày càng được cải thiện
và đây là một tiêu chí được sự quan tâm lớn từ ban lành đạo của Vietinbank. Nhưng
sự phân bố thu nhập thì đạt được sự hài lòng ở mức đố bình thường, điều này cho thấy
có thể lương cao nhưng đang ở tình trạng công bằng theo hình thức cào bằng, trung
bình.
2.3. Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Công thƣơng việt nam
2.3.1. Kết quả đạt được
Trong những năm gần đây chất lượng QTNNL Vietinbank được nâng lên và
đạt được nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu HĐKD trên nhiều mặt, cụ thể:
Một là, Quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: Số lượng nhân lực liên tục tăng
qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động mở rộng mạng lưới kinh doanh.
Chất lượng ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ của CBNV
được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay
đổi mà quan trọng hơn, hầu hết đội ngũ CBNV đã dần thoát khỏi tư duy

-45-
bao cấp, định hình tư duy kinh doanh với nhận thức, hiểu biết cơ bản về ngân hàng
hiện đại. Đội ngũ CBNV hiện nay của Vietinbank cơ bản đáp ứng được yêu cầu
HĐKD. Chính sách tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện, hàng năm thu hút được
nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu
lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí cán bộ tin học đáp ứng
yêu cầu HĐHNH, góp phần trẻ hoá và từng bước nâng chất lượng NNL.
Hai là, Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước đầu đã
được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc xắp xếp, bố
trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí QLĐH, các khâu nghiệp vụ duy
trì HĐKD của Vietinbank nói chung và từng đơn vị nói riêng ổn định, từng bước phát
triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo
chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ
các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý
thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy
lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả.
Ba là, Công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực được đẩy mạnh: Công tác
đào đạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính
với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu
nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức CMNV, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực QLĐH,
kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu HĐKD,
triển khai dự án HĐHNH cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các tố chất cần thiết
đi vào hội nhập.
Bốn là, Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách
tiền lương, tiền thưởng từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần tính bình
quân, bao cấp, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống CBNV (cả về vật
chất và tinh thần) từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và
khả năng của ngân hàng.
2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân

-46-
2.3.2.1. Tồn tại. Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và
phát triển, công tác QTNNL của Ngân hàng Công thương Việt Nam còn bộc lộ không
ít những bất cập tồn tại, cụ thể:
Một là, Về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là định ra
chỉ tiêu biên chế trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung
chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu
cầu, dự báo NNL… còn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định
khi áp dụng. Căn cứ để định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình
hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh
doanh, nguồn vốn, dư nợ… năm tới). Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên
cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình Ban lãnh đạo
Vietinbank phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình
thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch
nhân sự chưa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố khác như đổi mới công nghệ,
thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lực… chưa có hệ thống thông tin quản
lý NNL hiện đại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.
Hai là, Về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực: Nói chung chất lượng
NNL còn nhiều bất cập: về trình độ CMNV, ngoại ngữ, vi tính còn hạn chế; còn tồn
tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động
lớn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại được, nhưng do chính sách xã
hội, Vietinbank chưa thể giải quyết cho thôi việc được; tình trạng thừa, thiếu cục bộ
lao động tại các đơn vị khá phổ biến có cải thiện trong những năm gần đây (thừa lao
động giản đơn và không đáp ứng được yêu cầu nghiệp vụ, trong khi đó lại thiếu cán
bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thích ứng với hoạt động của ngân hàng hiện đại trong cơ chế
thị trường); trình độ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các chi nhánh, đặc
biệt giữa khu vực đô thị và vùng sâu, vùng xa. Điều này sẽ ảnh hưởng tới tính cân
bằng về thế và lực của toàn hệ thống.
Ba là, Về quản lý, sử dụng cán bộ: Quy định về tiêu chuẩn cán bộ chưa hoàn
thiện, một số tiêu chuẩn về đảng viên bắt buộc phải có mới được bổ nhiệm khiến việc
sử dụng nhân tài bị hạn chế; chưa có quy trình đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá,

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc

Similar to Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc (19)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍 Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Việt Nam.doc