Một số biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty cao su việt lào.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH DUY TRÌ VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..................................................................................3
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực3
1.1.1 Khái niêm...........................................................................................................3
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa...............................................................................................3
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực................................................................4
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..........................................4
1.2. Cơ sở lý luận về duy trì và phát triển nguồn nhân lực.........................................5
1.2.1 Khát quát về duy trì và phát triển nguồn nhân lực.............................................5
1.2.2 Làm thế nào để duy trì nguồn nhân lực..............................................................5
1.2.3 Các hình thức kích thích lao động......................................................................6
1.2.4 Quan hệ lao đông : .............................................................................................7
1.3 Các chính sách duy trì nguồn nhân lực.................................................................7
1.3.1 Chính sách tiền lương ........................................................................................7
1.3.2 Chính sách đào tạo ...........................................................................................11
1.3.2 Chính sách khen thưởng, đãi ngộ.....................................................................13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU VIỆT LÀO..........14
2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào...........14
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào.............................................14
2.1.2 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào...........18
2.1.3 Tình hình kinh doanh tại Công ty CP Cao Su Việt Lào...................................23
2.2 Thực trạng về tình hình duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Cao Su Việt Lào...............................................................................................26
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao Su Việt Lào................................26
2.2.2 Quy chế lao động tại Công ty...........................................................................27
2.2.3 Thực trạng về chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty CP
Cao Su Việt Lào........................................................................................................30
2.3 Nhận xét về thực trạng duy trì & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao
Su Việt Lào ...............................................................................................................40
2.3.1 Thuận lợi ..........................................................................................................42
2.3.2 Khó khăn ..........................................................................................................42

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CAO SU VIỆT
LÀO ..........................................................................................................................44
3.1 Cơ sở tiền đề đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển
nguồn nhân lực trong 05 năm tới ..............................Error! Bookmark not defined.
3.1.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2020
...................................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2 Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn
2015 – 2020...............................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3 Những thách thức của Công Ty trong công tác duy trì & phát triển nguồn nhân
lực trong giai đoạn 2015 – 2020 ...............................Error! Bookmark not defined.
3.2 Các giải pháp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao Su
Việt Lào.....................................................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1 Hoàn thiện công tác tổ chức lao động..............Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Công ty. Error!
Bookmark not defined.
3.3.3 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng của Công tyError! Bookmark not
defined.
3.3.4 Lý do cần hoàn thiện công tác đào tạo.............Error! Bookmark not defined.
3.3.5 Thực hiện quá trình đào tạo .............................Error! Bookmark not defined.
3.3.6 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại Công tyError! Bookmark
not defined.

DANH MỤC CÁC BẢNG HÌNH
Bảng 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty………………………………………...…trang 16
Bảng 2.2 – Thuyết minh tăng giảm TSCĐ hữu hình năm 2013……………..trang 19
Bảng 2.3 – Bảng cân đối kế toán năm 2013…………………………………trang 22
Bảng 2.4 – Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013…….……..trang 24
Bảng 2.5 – Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014…….……..trang 24
Bảng 2.6 – Bảng cơ cấu tổ chức lao động năm 2014……………………...…trang 26
Bảng 2.7 – Bảng cơ cấu tổ chức lao động theo giới tính năm 2014…………trang 27

DANH MỤC VIẾT TẮT
Doanh nghiệp: DN
Sản xuất kinh doanh : SXKD
Nguồn nhân lực : NNL
Nhân lực: NL
Lao động: LĐ
Cán bộ nhân viên: CBNV
Người lao động: NLĐ

SVTT: Hồ Minh Hiếu Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự hình thành và phát triển của một doanh nghiệp được cấu thành từ yếu
nhiều yếu tố như : vốn, tư liệu sản xuất, và một yếu tố không thể thiếu đó là con
người. Con người lâu nay được coi như tài sản quan trọng nhất để định hình sự phát
triển của một doanh nghiệp. Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi như là nguồn lực
quý giá và then chốt nhất. Nguồn lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp.
Với sự phát triển không ngừng về mọi mặt như : kinh tế, xã hội, khoa học-kỹ
thuật …cùng với quá trình hội nhập đầu tư hợp tác từ các nhà kinh tế lớn ở nước
ngoài đã hình thành nên các công ty, tập đoàn lớn trên thị trường Việt Nam. Cùng
với đó, sự thu hút nhân tài trở nên quyết liệt giữa các công ty với nhiều chính sách
thu hút và duy trì, sự đãi ngộ để giữ chân các nhân tài. “Đất lành chim đậu”, một
công ty có những chính sách duy trì, đãi ngộ và biết cách định hướng phát triển
nhân sự đương nhiên sẽ giữ chân được nhân tài. Là một người đang công tác tại
phòng nhân sự - tiền lương và là một sinh viên học đang theo học ngành quản trị
kinh doanh thì bộ môn quản trị nhân sự trở nên hấp dẫn hơn. Đó là lý do em chọn
môn quản trị nhân lực để làm đề tài nghiên cứu và cụ thể hơn là nghiên cứu sâu về
“công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực”
2. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu giáo trình, tài liệu liên quan trực tiếp và gián tiếp đến môn quản
trị nguồn nhân lực
- Tham khảo các thông tin có liên quan về nhân sự trên các trang website
- Tham khảo các bài luận văn về chuyên đề nhân sự của các sinh viên tại
trường Duy Tân
- Tham khảo tài liệu về nhân sự của Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào
3. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu về chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty
Cao Su Việt Lào
- Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách phát triển…
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên giáo trình quản trị nguồn nhân sự của Trường Đại
Học Duy Tân cùng với các trang website có liên quan. Bên cạnh đó, sử dụng tài liệu

của Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào như nội quy lao động, báo cáo tài chính năm
2014, quy chế trả lương, quyết định, hợp đồng lao động năm 2014…và tham gia
trực tiếp nghiên cứu tại công ty Việt Lào để rõ hơn tình hình thực tế đang thực tập.
5. Nội dung nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thể hiện qua các nội dung chính như sau:
Chương 1 :Cơ sở lý luân về chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng về công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào
Chương 3 : Một số biện pháp hoàn thiện chính sách công tác duy trì và phát
triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH DUY TRÌ VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân
lực
1.1.1 Khái niêm
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau:
+ Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
+ Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
+ Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều
cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới
mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật
liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả,
luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh
doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
+ Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực, kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều
kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạng đó còn có các hoạt
động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
+ Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động viên
nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
 Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ
thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp

hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp.
 Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng 5 lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi
trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh
bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp
1.2. Cơ sở lý luận về duy trì và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khát quát về duy trì và phát triển nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm cách giữ chân nhân viên và lôi kéo
nhân viên gắn kết với doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu
phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện để DN có thể đứng vững và phát
triển trong môi trường cạnh tranh kinh tế.
 Vì sao phải duy trì nguồn nhân lực
DN không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân nhân viên có
năng lực. Tuy nhiên không phải trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể giữ chân
nhân viên bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt với nhân viên có
năng lực thì việc chuyển đổi môi trường làm việc là một hệ quả tất yếu của sự phát
triển kinh tế. Chúng ta không thể ngăn họ lại mà cần hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ việc
ở mức độ chấp nhận được đối với tình hình hiện tại của DN
- Với tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy DN cần phải nhận ra
rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi họ sẽ chọn lựa doanh nghiệp hơn
là DN chọn họ, và tiền lương không phải là yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên
giỏi hay khiến họ ở lại với DN lâu hơn
1.2.2 Làm thế nào để duy trì nguồn nhân lực
- Xây dựng hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên
Các DN khi trả công lao động đều hướng tới 04 mục tiêu cơ bản là: thu hút
nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích nhân viên và đáp ứng nhu cầu
của luật pháp.
Hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ bao gồm : tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp lương, phúc lợi.

Một hệ thống lương, thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau : công bằng,
cạnh tranh, linh hoạt, cập nhật.
- Thiết lập môi trường làm việc thân thiện
Hiện nay, các DN đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ hấp dẫn để giữ
chân nhân viên giỏi. Nhưng trong một số trường hợp mức lương cao không hoàn
toàn quyết định được vấn để đi, hay ở của nhân viên. Nếu được trả mức lương cao
và chế độ hấp dẫn nhưng phải làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị
làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau thì khó mà giữ chân
người lao động ở lâu dài với DN.
- Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp
Đối với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan
tâm hàng đầu của họ khi họ làm việc cho DN. Nếu DN tạo cho họ có những cơ hội
phát triển nghề nghiệp thì chắc chắn cho họ sẽ gắn bó lâu dài với DN. Cơ hội phát
triển nghề nghiệp đó là:
 Tham dự các khóa đào tạo phù hợp với nghề nghiệp mà họ đang theo
đuổi;
 Được giao công việc mới đầy thách thức và có nhiều cơ hội;
 Được thăng tiến;
 Hướng dẫn và kèm cặp trong công việc.
- Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp
Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là một hệ thống các giá trị vật thể và
phi vật thể được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại & phát triển của một DN.
Nó thể hiện ở
 Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ
rang trên cở sở khách quan, có sự gắn kết của tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp;
 Hình ảnh, biểu tưởng, truyền thống, hệ thống chính sách, quy định của
doanh nghiệp;
 Những tập tục, nề nếp “bất thành văn” như sự trung thực và tin tưởng lẫn
nhau, đấu tranh thắng thắn, quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau…
Văn hóa DN không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc nói trên
không được thực hiện trong các hoạt động hằng ngày của DN. Người quản lý DN
chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và quy tắc trên để nhân viên noi theo.
1.2.3 Các hình thức kích thích lao động

Kích thích lao động là nhằm thúc đẩy con người đóng góp những cố gắng của
mình cho sư thành công của một Doanh nghiệp.Tìm hiểu những nội dung của kích
thích lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp thỏa mãn trong công
việc của người lao động và khiến họ ở lại và gắn kết lâu dài cùng doanh nghiệp.
Kích thích lao động là kích thích dựa trên 2 hình thức : kích thích tài chính & kích
thích phi tài chính.
 Kích thích tài chính : Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp tiền lương, chia
lợi nhuận
 Kích thích phi tài chính : Môi trường công việc, tính ổn định của công
việc, thiết kế các công việc phù hợp, thích thích sự tham gia lao đông, đào
tạo phát triển nhân viên…
1.2.4 Quan hệ lao đông :
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền và nghĩa
vụ giữa các bên trong quá trình lao động.
- Quan hệ lao động giúp phòng ngừa :
 Tăng cường mối quan hệ thông tin giữa chủ sử dụng lao động với đại diện
tập thể người lao động về tình hình thi hành các thỏa thuận về quan hệ lao
động;
 Tăng cường các cuộc thương thảo định kỳ giữa chủ sử dụng lao động với
người lao động;
 Điều chỉnh, sửa đổi kịp thời các nội dung của hợp đồng lao động cho phù
hợp;
 Tăng cường sự tham gia của đại diện tập thể người lao động vào công
việc giám sát, kiểm tra hoạt động SXKD, tổ chức ký kết lại hợp đồng tập
thể theo định kỳ hợp lý.
Quan hệ lao động tốt sẽ giúp cho DN hiểu được những gì nhân viên đang
cần, và sẽ thỏa mãn được nhu cầu hợp lý của nhân viên giúp họ gắng kết lâu dài, tạo
môi trường văn hóa thân thiện, lành mạnh. Quan hệ lao động được thể hiện qua các
kỹ năng :
 Động viên nhân viên;
 Tìm hiểu quan điểm, mức độ thõa mản của nhân viên;
 Ủy thác công việc.
1.3 Các chính sách duy trì nguồn nhân lực
1.3.1 Chính sách tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên
quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con
người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong
QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết
1.3.1.1 Khái niệm tiền lương :
- Là thù lao cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về
sinh học,xã hội học,về độ phức tạp và mức tiêu hao lao đông trong những
điều kiện lao động
- NLĐ ở các đơn vị nhà nước xem lương cơ bản như thước đo chủ yếu cho
trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp
1.3.1.2 Các phương pháp tính tiền lương
 Lương thâm niên
 Lương theo thành tích
 Lương dựa trên kỹ năng
1.3.1.3 Các hình thức trả tiền lương
- Với :
Lj: tiền lương của CN j
dj: đơn giá
Gj: Đơn vị thời gian làm việc thực tế
M: tiền thưởng mà CN j được nhân
Lương theo thời gian
Lương theo thời gian giản đơn
Lj = dj * Gj
Lương theo thời gian có thưởng
Lj = dj * Gj + M

Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp
Tiền lương được trả cho người LĐ căn cứ vào số lượng sp mà họ làm ra theo
đúng quy định và đơn giá tiền lương trả cho 1 đơn vị sp.
Công thức :
- Với
Lj: mức lương của CN
di : Đơn giá lương SP
Sij: số SP loại I mà CN j làm được trong kỳ
Đơn giá sản phẩm được tính như sau: di = Lc / Dm
Lương theo sản phẩm lũy tiến
Công thức :
- Với
Lj: mức lương của CN
Sij: số SP loại I mà CN j làm được trong kỳ
Di : Đơn giá lũy tiến cho 1 sp ở mức sản lượng i với sp mà j đang tham
gia sản xuất
Trả lương theo giờ chuẩn
Lj = Gj x Dt
- Với
Lương theo sản phẩm cá nhân
Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp
Lương theo sản phẩm lũy tiến
Trả lương theo giờ chuẩn
Trả lương theo giờ chuẩn dưới mức
Trả lương theo tỷ lệ thưởng
Trả lương kích thích hoàn thành mức
Lương sản phẩm gián tiếp
ij
n
i
i
i S
L d *
1






n
i
i
ij
i d
S
L
1
*

Lj: mức lương của CN j
Gj :số đơn vị quy đổi của CN j
Dt :đơn giá cho đơn vị thời gian
Trả lương kích thích hoàn thành mức
Dưới định mức thì được tính theo đơn giá thường,còn nếu đạt được định mức
thì sẽ được tính theo đơn giá cộng với tỷ lệ tiền thưởng cho toàn bộ thời gian quy
đổi.
Lương theo sản phẩm gián tiếp
- Được áp dụng cho những CN phu mà CV có ảnh hưởng nhiều đến kết quả
LĐ của CN chính
- Tiền lương của CN phục vụ phụ thuộc vào tiền lương của CN sản xuất
chính.
Lp = Dp x Qc
- Với
Lp: Lương thực tế của CN phụ
Dp: đơn giá tiền thưởng của CN phụ
Bước 1: Tính thời gian quy đổi của NV:
Gj = Hi x Gi x Wj
Gj: đơn vị thời gian quy đổi của NV j trong nhóm
Hj: Hệ số bậc CV của NV
gj: đơn vị thời gian lao động thực tế của NV j trong nhóm
Wj: hệ số năng suất lao động của NV j trong nhóm
Qc: Sản lượng thực tế của CN chính

1.3.2 Chính sách đào tạo
Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và
giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc.
Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Xingapo… là minh chứng hùng
hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh
ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về
chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ
với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển. Nó cũng là một trong những yếu tố
khiến các nhân viên giỏi ở lại với doanh nghiệp dài hơn.
1.3.2.1 Khái niệm
Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi
và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc
1.3.2.2 Mục đích của đào tạo
 Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng
và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến
năng lực của đội ngũ nhân viên.
Tiền lương sản phẩm theo nhóm
Tiền lương của mỗi cá nhân
Bước 1: Tính thời gian quy đổi của NV:
Gj = Hi x Gi x Wj
Gj: đơn vị thời gian quy đổi của NV j trong
nhóm
Hj: Hệ số bậc CV của NV
gj: đơn vị thời gian lao động thực tế của NV j
trong nhóm
Wj: hệ số năng suất lao động của NV j trong
nhóm
Bước 2: Tính đơn giá tiền lương của nhóm
Dn = Qn / ∑Gj

 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến
thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo
điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
 Định hướng công việc mới cho nhân viên
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân
viên có cơ hội thăng tiến).
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
1.3.2.3 Quá trình đào tạo
Quá trình đào tạo được thực hiện qua 04 bước:
Bước 1 : Xác định nhu
cầu đào tạo
Bước 2: Lập kế hoạch
đào tạo
Bước 3 : Thực hiện đào
tạo
Bước 4 : Đánh giá đào
tạo

1.3.2 Chính sách khen thưởng, đãi ngộ
1.3.2.1 Các khoản khuyến khích, khen thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công
việc của mình. Tiền thưởng có tác dụng khuyến khích vật chất đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, thưởng cũng có nhiều loại:
 Thưởng tăng năng suất
 Thưởng tiết kiệm
 Thưởng sáng kiến
 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng
 Thưởng đảm bảo ngày công
 Thưởng về lòng trung thành, tận tâm
1.3.2.2 Khái quát về đãi ngộ
Đãi ngộ : Sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là
quá trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần của người lao động
1.3.2.3 Vai trò của đãi ngộ
Đối với doanh nghiệp :
 Nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, duy trì được nguồn nhân
lực…
Đối với người lao động :
 Thỏa mãn nhu cầu của người lao động
 Duy trì và phát triển nguồn lực cho xã hội
 Lòng trung thành đối với tổ chức
1.3.2.4 Các hình thức của đãi ngộ
Đãi ngộ tài chính
 Tiền lương
 Tiền thưởng
 Cổ phần
 Phụ cấp
 Trợ cấp
 Phúc lợi
Đãi ngộ phi tài chính
 Thông qua công việc: thăng tiến, thích thú,…
 Thông qua môi trường làm việc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU VIỆT LÀO
2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào
Tại Việt Nam
- Tên công ty : Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt - Lào
- Tên giao dịch bằng tiếng anh : VIETNAM RUBBER JOINT STOCK
COMPANY
- Địa chỉ văn phòng tại Việt Nam : Địa chỉ văn phòng tại Việt Nam : Lầu 5,
207 Nguyễn Văn Trỗi, P10, Q. Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh
- Điện thoai : (08)39977989 ; Fax: (08) 39977998
Tại Lào
- Tên công ty : Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt - Lào
- Tên giao dịch bằng tiếng anh : VIETNAM RUBBER JOINT STOCK
COMPANY
- Địa chỉ văn phòng tại Lào : Km 6, Bản Huội Nhăng Khăm, Huyện Pakse, Tỉnh
Champasak, CHDCND Lào
- Điện thoai : (00856) 31900410 ; Fax: (00856) 31900411
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
27/04/2005, Công Ty CP Cao Su Việt Lào được thành lập. Nhiệm vụ của
công ty là triển khai dự án đầu tư mới 10.000 hecta cao su trên đất nước Lào anh
em. Sau một thời gian chuẩn bị, ngày 15/07/2005, tại huyện Bachiang, tỉnh
Champasak, nước CHDCND Lào, công ty đã tổ chức lễ ra mắt hoạt động và khởi
công trồng mới.
Từ tháng 7/2005 đến hết năm 2008, Công ty Cao su Việt Lào đã khai hoang
trồng mới được 10.000 hecsta cao su, hoàn thành dự án trước 02 năm, một kỷ lục về
tốc độ trồng mới cây cao su được thiết lập. Đến nay, diện tích cao su của công ty đạt
10.016 hecsta, định hình 98%, vườn cây sinh trưởng tốt. Năm 2011, sẽ đưa hết vào
khai thác diện tích trồng mới năm 2005. Làm nên kỳ tích đó, là do đội ngũ những
con người có trách nhiệm cao, có kiến thức, hy sinh hết mình vì công việc, đã và
đang công tác tại công ty…
Công ty Cổ phần Cao su Việt Lào không ngừng phát triển cả về số và lượng :
diện tích vườn cây mở rộng đạt chất lượng cao, chất lượng cuộc sống của người lao
động được cải thiện đi lên, uy tín và vị thế được khẳng định, đóng góp tích cực vào

sự tăng trưởng kinh tế xã hội địa phương, và góp phần đáng kể cho ngành cao su
Việt Nam đinh hướng phát triển toàn diện đa ngành nghề. Công ty luôn luôn được
lãnh đạo Ngành cao su, lãnh đạo Đảng, Nhà Nước, lãnh đạo các cơ quan quản lý từ
trung ương đến địa phương, ban, ngành… của 02 nước Việt Nam – Lào đến thăm
hỏi và động viên, đánh giá cao dự án.
Với những thành quả trên, Công ty Cổ phần Cao su Việt Lào vinh dự được
nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng 3, ba năm liền ( 2005, 2006,
2007) được chính phủ Việt Nam tặng cờ thi đua xuất sắc. Năm 2006,2007,2008
được tặng bằng khen của Chính phủ Việt Nam, của Bộ Nông Nghiệp và Phát triển
Nông thôn, bộ Kế hoach và Đầu tư, Bộ Ngoại giao. Năm 2007-2009, nhà nước Lào
tặng thưởng 02 huy chương Lao động hạng 1, hàng nhì, cho tập thể CB-CNV Công
ty Cao su Việt Lào và nhiều danh hiệu thi đua có giá trị của Thủ tướng Lào và lãnh
đạo tỉnh Champasak.
2.1.1.2 Đặc điểm hoạt động và mục đích kinh doanh
Đặc điểm hoạt động
Công ty TNHH Cao su Việt - Lào là doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam được
thành lập và hoạt động theo Giấy phép đầu tư số 004-5/klh ngày 18/01/2005 của Ủy
ban kế hoạch và đầu tư, Ủy ban quản lý đầu tư hợp tác nước ngoài và đầu tư trong
nước, Giấy đăng ký kinh doanh số 0009/k.p.tv ngày 21/01/2005 của Vụ Nội thương,
Bộ Thương mại nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào.
Giấy phép đầu tư (Điều chỉnh lần 1) số 063-14 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư
cấp ngày 25 tháng 12 năm 2014:
- Vốn đầu tư vào nước CHDCND Lào tăng từ 22,000,000.00 (Hai mươi hai
triệu đô la Mỹ) lên thành: 68,270,117.00 USD (Sáu mươi tám triệu, hai trăm bảy
mươi nghìn, một trăm mười bảy đô la Mỹ).
- Vốn Điều lệ của Công ty tăng từ 7,000,000.00 USD lên thành:
68,270,117.00 USD (Sáu mươi tám triệu, hai trăm bảy mươi nghìn, một trăm mười
bảy đô la Mỹ).
- Đổi tên Công ty từ Công ty Cổ phần Cao su Việt Lào thành Công ty TNHH
Cao su Việt Lào.
Mục đích kinh doanh
Phát triển dự án trồng cao su để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu ra nước
ngoài
Diện tích dự án : 10.000 ha

Vị trí : Tại hai huyện Ba chiêng Lơn Xúc và Xa Na Xổm Bun, tỉnh
Champasak, CHDCND Lào
Vốn nước ngoài (Việt Nam) : 100% vốn
Giới hạn đầu tư : 50 năm (năm mươi năm)
Vốn đầu tư : 68.270.117 USD
2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty
Chức năng và nhiệm vụ
- Hội đồng quản trị : Có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến
mục đích và quyền lợi của Công ty. Có chức năng quản lý và điều hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách tổng thể
- Ban kiểm soát : là tổ chức thay mặt Giám đốc kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty.
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
PGĐ KỸ THUẬT
PGĐ TÀI CHÍNH PGĐ NHÂN SỰ
PHÒNG
TCKT
PHÒNG
KDXNK
PHÒNG
QLKT
PHÒNG
KHVT-XDCB
PHÒNG
HC
PHÒNG
TCLĐTL
NTCS 1 NTCS 2 NTCS 3 NTCS 4 NMCBM
CÁC ĐỘI
SẢN XUẤT
CÁC ĐỘI
SẢN XUẤT
CÁC ĐỘI
SẢN XUẤT
CÁC ĐỘI
SẢN XUẤT
CÁC ĐỘI
SẢN XUẤT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

- Giám đốc : là người quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của
Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về trách nhiệm quản lý, điều
hành.
- Phó giám đốc : Nhân sự uỷ quyền của Giám đốc thực hiện các công việc
phụ trách sản xuất và phụ trách kinh doanh
- Các phòng ban : Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau
nhưng đều có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau tạo thành quy trình khép kín có
hiệu quả.
 Phòng tài chính kế toán : Tham mưu cho phó giám đốc tài chính về
công việc tổ chức hạch toán kinh tế của công ty. Hỗ trợ các phòng ban
khác trong việc thu chi của công ty.
 Phòng xuất nhập khẩu kinh doanh : Tham mưu cho phó giám đốc
tài chính về công việc xuất nhập khẩu hàng hóa. Tình hình thị trường
xuất khẩu mủ cao su, giá giao dịch mủ…
 Phòng quản lý kỹ thuật : Tham mưu cho phó giám đốc kỹ thuật
chăm sóc cây cao su, kỹ thuật trồng và chế biến mủ cao su để đạt chất
lượng cao nhất.
 Phòng Kế hoạch vật tư – Xây dựng cơ bản : Tham mưu cho phó
giám đốc kỹ thuật về kế hoạch mua sắm tài sản, vật liệu, dụng cụ và
các công trình xây dựng của công ty. Tham mưu về giá cả trên thị
trường và cùng với phòng kế toán cho việc đấu thầu các công việc
mua sắm và xây dựng của công ty.
 Phòng hành chính tổ chức : Báo cáo cho phó giám đốc nhân sự các
công việc tiếp đón các đoàn khách của các cơ quan, ban ngành, chính
phủ sang thăm và làm việc tại công ty. Quản lý các tài sản chung và
xe cộ của công ty.
 Phòng tổ chức lao đông tiền lương : Thực hiện các công việc tổ
chức hoạch định nguồn nhân lực hằng năm cho công ty. Nhận bảng
chấm công từ các phòng ban, nông trường gửi quyết toán lương hằng
tháng cho CBNV. Tham mưu cho phó giám đốc nhân sự về việc bảo
vệ quỹ lương hằng năm cho CBNV.
- Các nông trường cao su, nhà máy chế biến : Chịu sự quản lý của các phó
giám đốc thực hiện công việc trồng và khai thác mủ theo kế hoạch của công đề ra.
Đề xuất lao động cần thiết cho công việc trồng và chế biến mủ hằng năm.

- Các đội sản xuất : chịu sự quản lý của các giám đốc nông trường, nhà máy
chế biến mủ để hoàn thành các chỉ tiêu số lượng mủ đã lên kế hoạch.
2.1.2 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công Ty Cổ Phần Cao Su Việt Lào
2.1.2.1 Tình hình nguồn nhân lực
Tổng số lao động tại ngày 31 tháng 12 năm 2016: 2.671 người, so với đầu năm
giảm 236 người. Trong đó:
- Người Lào 2.319 người, chiếm 86,82% so với đầu năm giảm 167 người.
- Chuyên gia và lao động Việt Nam 352 người, chiếm 15,18% so với đầu năm
giảm 69 người.
- Lao động thực tế sử dụng BQ là 2.247 người, đạt 85,14%/số lao động trong
danh sách. So với lao động thực tế sử dụng năm trước tăng đến 4,89%.
Lao động thực tế đi làm BQ trong năm thấp do những nguyên nhân cơ bản sau:
- Đầu năm sắp xếp lại từ đội sang tổ, bố trí lại vườn cây, thực hiện chế độ cạo
D4 thì một số công nhân người Lào dôi dư bố trí chỗ khác thì không chịu đi
làm, một số trưởng bản, cán bộ Huyện chưa hiểu còn thắc mắc, không cho
dân bản đi làm. Công ty cùng với huyện nhiều lần họp dân giải thích thắc
mắc về tính ưu việt và lợi ích của chế độ cao D4 mang lại cho công nhân.
- Thời tiết diễn biến bất thường, nắng hạn kéo dài, thời gian nghỉ cạo dài hơn,
đến giữa tháng 05 mới đưa vào cạo do đó số lát cạo ít hơn, ngày công lao
động thực tế thấp hơn.
- Diện tích vườn cây cơ bản còn lại trên 1.023 ha, định mức lao động giảm nên
công việc chăm sóc giảm,ngày công của công nhân chăm sóc thấp.
Nhìn chung năm qua tình hình lao động của công ty ít bị biến động. Công nhân
Lào ngày càng chấp hành nội quy, kỷ luật của công ty nề nếp hơn và ổn định hơn.
Tay nghề được cải thiện nâng cao, ý thức giữ gìn vườn cây, yên tâm gắn bó với
công ty.
2.1.2.2 Công tác xây dựng cơ bản
Năm nay công ty đã cắt giảm, không đầu tư cho các công rình mới chưa cần
thiết, chưa cấp bách, nhằm giảm áp lức vay vốn và trả lãi. Tập trung nguồn lực cho
các công trình dở dang năm trước chuyển sang như: Hệ thống xử lý nước thải, nước
cấp. Đầu tư sữa chữa và nâng cấp các hạng mục cấp bách phục vụ khai thác và chế
biến như: nhà chứa mủ ở các tổ ngoài lô, nhà chứa nguyên liệu mủ tạp ở nhà máy
chế biến, đường điện hạ thế phục vụ xử lý nước thải và đập cấp nước.

Với tốc độ phát triển không ngừng về mọi mặt như : tăng trưởng doanh thu, tăng
thu nhập cho người lao động, gia tăng sự uy tín trên thị trường cao su trong nước
…và cùng theo đó là sự phát triển về vật chất, thiết bị công nghệ để đáp ứng cho
nhu cầu phát triển hiện tại của Công ty.
Công ty đã sử dụng phần mềm quản lý để ứng dụng vào công việc quản lý
hằng ngày của Công ty : Phần mềm kế toán của Fast, ứng dụng công nghệ thông tin
vào việc quản bá hình ảnh của công ty, giao dịch với khách hàng…
Công ty không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất để đáp ứng cho sự phát triển
của công ty : Xây dựng nhà ở kiên cố cho cán bộ nhân viên, công nhân, mua sắm
thiết bị, xe cộ, thiết bị dụng cụ quản lý…Điều đó chứng minh qua bảng thuyết
minh tăng giảm tài sản cố định hữu hình qua các năm 2012, 2013, 2014 ( trích từ
bảng thuyết minh báo cáo tài chính) như sau :

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.s Hồ Nguyên Khoa
THUYẾT MINH TĂNG GIẢM TÀI SẢN CỐ ĐỊNH HỮU HÌNH NĂM 2013
Đơn vị tính: VND
Khoản mục
Nhà cửa
vật kiến trúc
Máy móc, thiết
bị
Phương tiện vận
tải truyền dẫn
Thiết bị dụng cụ
quản lý
Vườn cây
kinh doanh
Cộng
Nguyên giá
Số dư đầu năm 140.036.440.094 16.822.643.251 32.655.322.975 1.171.402.371 166.736.779.777 357.422.588.468
Tăng do chuyển đổi báo cáo 1.012.104.057 121.584.536 236.014.175 8.466.232 1.205.078.987 2.583.247.987
Mua trong năm 0 0 2.087.332.500 346.452.394 0 2.433.784.894
XDCB hoàn thành 26.211.029.321 6.511.426.885 0 0 453.183.874.642 485.906.330.848
Tăng khác do góp vốn 0 0 0 0 0 0
Giảm khác 279.016.900 0 0 0 0 279.016.900
Số dư cuối năm 166.980.556.572 23.455.654.672 34.978.669.650 1.526.320.997 621.125.733.406 848.066.935.297
Giá trị hao mòn lũy kế
Số dư đầu năm 44.015.574.840 716.090.175 9.191.924.541 1.083.016.022 4.168.419.514 59.175.025.092
Tăng do chuyển đổi báo cáo 318.119.640 5.175.494 66.434.024 7.827.426 30.126.975 427.683.559
Khấu hao trong năm 13.812.503.523 2.097.412.830 3.366.177.803 104.793.403 16.031.969.625 35.412.857.184
Thanh lý, nhượng bán 0 0 0 0 0 0
Giảm khác 0 0 0 0 0 0
Số dư cuối năm 58.146.198.003 2.818.678.499 12.624.536.368 1.195.636.851 20.230.516.114 95.015.565.835
Giá trị còn lại
Tại ngày đầu năm 96.020.865.254 16.106.553.076 23.463.398.434 88.386.349 162.568.360.263 298.247.563.376
Tại ngày cuối năm 108.834.358.569 20.636.976.173 22.354.133.282 330.684.146 600.895.217.292 753.051.369.462
Bảng 2.2 : Bảng thuyết minh tăng giảm tài sản cố định hữu hình năm 2013

Khoản mục
Nhà cửa,
vật kiến trúc
Máy móc,
thiết bị
Thiết bị dụng
cụ quản lý
Vườn cây cao su Tổng cộng
Nguyên giá
Số dư đầu năm 166,980,556,572 23,455,654,671 34,978,669,649 1,526,321,000 621,125,733,405 848,066,935,297
Tăng do chuyển đổi báo cáo 637,330,367 89,525,400 133,506,374 5,825,650 2,370,708,907 3,236,896,698
Mua trong năm 16,198,156,842 5,966,572,076 644,446,392 22,809,175,310
XDCB hoàn thành 104,463,313,472 367,618,342,783 472,081,656,255
Thanh lý, nhượng bán
Giảm khác 442,777,011 25,378,614 468,155,625
Số dư cuối năm 271,638,423,400 39,717,958,300 41,078,748,099 2,176,593,042 991,114,785,095 1,345,726,507,938
Số dư đầu năm 58,146,198,003 2,818,678,499 12,624,536,368 1,195,636,851 20,230,516,114 95,015,565,835
Tăng do chuyển đổi báo cáo 221,932,086 33,893,309 48,185,253 (18,571,496) 77,215,679 362,654,831
Khấu hao trong năm 17,766,762,214 3,149,560,450 3,562,898,606 226,805,390 27,828,440,059 52,534,466,720
Thanh lý, nhượng bán
Giảm khác
Số dư cuối năm 76,134,892,303 6,002,132,258 16,235,620,227 1,403,870,745 48,136,171,852 147,912,687,386
Tại ngày đầu năm 108,834,358,569 20,636,976,172 22,354,133,281 330,684,149 600,895,217,291 753,051,369,462
Tại ngày cuối năm 195,503,531,097 33,715,826,041 24,843,127,872 772,722,296 942,978,613,243 1,197,813,820,552

Khoản mục
Nhà cửa,
vật kiến trúc
Máy móc,
thiết bị
Thiết bị dụng cụ
quản lý
Vườn cây cao su Tổng cộng
Nguyên giá
Số dư đầu năm 271,638,423,402 39,717,958,299 41,078,748,099 2,176,593,042 991,114,785,096 1,345,726,507,938
Tăng do chuyển đổi báo cáo 1,032,845,714 151,018,852 156,192,959 8,276,021 3,768,497,280 5,116,830,826
Mua trong năm 141,678,240 7,631,600,999 0 326,056,727 0 8,099,335,966
XDCB hoàn thành 26,768,279,211 0 0 0 86,766,019,112 113,534,298,323
Thanh lý, nhượng bán 0 0 0 0 59,502,903,913 59,502,903,913
Giảm khác 932,753,841 0 0 0 0 932,753,841
Số dư cuối năm 298,648,472,726 47,500,578,150 41,234,941,058 2,510,925,790 1,022,146,397,575 1,412,041,315,299
Số dư đầu năm 76,134,892,271 5,978,997,263 16,235,620,227 1,427,005,740 48,136,171,885 147,912,687,386
Tăng do chuyển đổi báo cáo 289,486,283 22,733,380 61,732,397 5,425,877 183,027,270 562,405,657
Khấu hao trong năm 23,288,362,224 4,375,457,991 4,162,077,574 354,028,665 34,430,761,684 66,610,688,138
Thanh lý, nhượng bán (4,529,676,481) (4,529,676,481)
Số dư cuối năm 99,712,740,778 10,377,189,084 20,459,430,198 1,786,460,282 78,220,284,357 210,556,104,700
Tại ngày đầu năm 195,503,531,131 33,738,961,036 24,843,127,872 749,587,,302 942,978,613,211 1,197,813,820,552
Tại ngày cuối năm 198,935,731,948 37,123,389,066 20,775,510,860 724,465,508 943,926,113,218 1,201,485,210,599

SVTT: Hồ Minh Hiếu X19-QTH(P)
 Nhận xét
Thông tình hình tăng giảm tài sản cố định qua các năm 2013, 2014, 2015 ta nhận
thấy rằng : mua sắm tài sản trong năm 2014 tăng hơn so với năm 2015 là :
20,375,390,416 đồng, cụ thể tăng 837,19% , trong năm 2014 công ty đầu tư mua
máy móc thiết bị, công cụ dùng cho quản lý, phương tiện vận tải truyền dẫn. Bên
cạnh đó, trong 02 năm 2012, 2013 công ty đầu mạnh cho xây dựng cơ bản chủ yếu
là : chăm sóc vườn cây cao su, xây dựng văn phòng, cụ thể năm 2013 là:
485,906,330,848 và năm 2013 là: 472,081,656,255. Tuy nhiên sang năm 2015, do
giá mủ có chiều hướng đi xuống làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công
ty, nên công sự đầu tư cho tài sản cũng giảm hơn so với năm 2014 cụ thể là:
14,709,839,344 đồng, cụ thể giảm 64,5%. Công ty đầu tư cho mảng xây dựng cơ
bản cũng thấp hơn, chỉ đầu tư xây dựng cho văn phòng làm việc, nhà cán bộ tại các
nông trường và đầu tư cho việc chăm sóc cây cao su. Cụ thể tại năm 2015 việc đầu
tư cho xây dựng cơ bản là: 113,534,298,323 đồng
2.1.2.3 Tình hình tài chính
Tình hình tài chính của công ty cũng nhiều sự biến động do giá cả của mủ
cao su trên thị trường cao su quốc tế không ổn định và có dấu hiệu khủng hoảng
“thừa” làm cho giá mủ liên tục rớt giá. Tuy vậy nhưng tình hình tài chính của công
ty vẫn trong tầm kiểm soát và ổn định cụ thể là:
Chỉ tiêu Số cuối năm Số đầu năm
Tài sản ngắn hạn 148,802,207,575 159,858,596,809
Tài sản dài hạn 1,468,843,972,231 1,502,518,611,746
Tổng cộng 1,617,646,179,806 1,684,430,459,166
Nợ phải trả 635,047,594,587 551,215,424,501
Nguồn vốn 982,598,585,219 1,133,215,034,665
Tổng cộng 1,617,646,179,806 1,684,430,459,166
Bảng 2.5 : Trích số liệu từ bảng cân đối kế toán năm 2014
 Nhận xét

Qua các thông số của bảng cân đối kế toán, ta nhận thấy rằng tình hình tài
chính của công ty vẫn nằm trong sự kiểm soát tốt. Cụ thể, tổng nợ phải trả trên tài
sản ngắn hạn chiếm 39,26% trên tổng tài sản, và 64,63% trên tổng nguồn vốn.
Những con số này nói lên khả năng thanh khoản các khoản nợ ngắn hạn & dài hạn
đang được công ty kiểm soát rất tốt. Bên cạnh đó, công ty cũng đã điều chỉnh các
giảm các khoản chi phí để nhằm đem lợi nhuận cao hơn cho công ty, khắc phục
được tình trạng giá mủ đang rớt trong những năm gần đây.
2.1.3 Tình hình kinh doanh tại Công ty CP Cao Su Việt Lào
2.1.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2015
Năm 2014 công ty gặp nhiều khó khăn, sản xuất kinh doanh thua lỗ, đã ảnh
hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh năm 2015 của công ty. Ngay từ đầu năm
2015, HĐQT, Ban điều hành công ty đã lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt đến cán bộ,
công nhân viên với tinh thần: khắc phục khó khăn, vượt qua thử thách, phát huy
thuận lợi, hoàn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ của của Tập đoàn CN Cao Su Việt
Nam giao là: “kinh doanh không được lỗ”. Công ty đã có kế hoạch điều chỉnh phù
hợp với tình hình thực tế là: cắt giảm đầu tư xây dựng cơ bản, giảm chi phí tối đa để
hạ giá thành, tổ chức sắp xếp lại sản xuất, khai thác, chế biến, bán hàng, cân đối cơ
cấu lại vốn vay, tài chính, công nợ, v.v… Trong quá trình thực hiện Công ty gặp
những thuận lợi và khó khăn như sau:
+ Thuận lợi:
 Được sự quan tâm đặc biệt, sâu sát của Lãnh đạo tập đoàn,HĐCT & CT
HĐQT công ty
 Công ty tổ chức sắp xếp lại từ đội sang tổ chức sản xuất cho phù hợp với tổ
chức sản xuất cơ sở. Thực hiện cạo chế độ D4 nên có sự chuyển đổi tư duy,
nề nếp cũ của công nhân, giảm được áp lực thiếu lao động
 Cán bộ từ nhân viên công ty đến nông trường đã chủ động, nổ lực hơn trong
công việc, đoàn kết giúp đỡ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ.
 Được các ban của Tập đoàn quan tâm, đặc biệt là ban Quản lý Kỹ thuật đã
trực tiếp cùng công ty tổ chức quản lý vườn cây, tập huấn cạo D4, đào tạo tổ
trưởng, đào tạo và hướng dẫn kỹ thuật cạo mủ cho công nhân
 Được các ngân hàng giúp đỡ, tháo gỡ cho công ty trong lúc khó khăn về tài
chính, vốn lưu động.
 Vườn cây của công ty phát triển tốt, không sâu bệnh.
+ Khó khăn

 Năm qua nắng hạn kéo dài, nước gầm bị hụt,dẫn đến thiếu nước phụ vụ sản
xuất, chế biến. Trong tháng 07,08 có nhiều đợt mưa to, mất nhiều ngày cạo,
các trục đường đất đỏ bị lầy, đường trơn trợt đi lại của công nhân và xe vận
chuyển mủ khó khăn
 Công nhân khai thác là người Lào một số còn bỏ cạo tự do.
 Giá mủ tiếp tục xuống thấp, tình hình tiêu thụ khó khăn, do sản lượng tiêu
thụ và doanh thu chưa đạt kế hoạch, dẫn đến kế hoạch trả nợ gốc và lãi cho
ngân hàng không đúng hạn.
 Tình hình tài chính cũng đang gặp khó khăn, không cân đối được nguồn thu-
chi, áp lực vay vốn còn quá lớn
Tuy vậy cán bộ nhân viên của công ty đã khắc phục vượt qua khó khăn,phát huy
thuận lợi hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh với những kết quản như
sau:
2.1.3.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm
+ Tình hình chung
 Sản lượng mủ thành phẩm các loại tồn đầu kỳ là 2.513,780 tấn ( trong đó mủ
thành phầm SVR các loại là 2.187,828 tấn, nguyên liệu mủ tạp quy khô
325,952 tấn)
 Sản lượng mủ thành phẩm các loại chế biến trong kỳ: 14.817,387 tấn
 Sản lượng mủ các loại tiêu thụ trong kỳ: 11.244,116 tấn
 Trong đó:
- Mủ nguyên liệu quy khô xuất bán trong kỳ: 283,316 tấn
- Sản lượng mủ thành phẩm các loại tiêu thụ trong năm: 10.960,800 tấn
- Sản lượng mủ thành phẩm các loại tồn kho đến ngày 31/12/2015: 6.044,414
tấn
- Mủ thành phẩm tồn kho so với cùng kỳ năm 2014 bằng 276,27% tang
176,27% ( tăng 3.856,587 tấn). Mủ tồn kho lớn, kho của công ty chứa hết,
nên phải xếp nhiều lớp, để ngoài trời, chuyển về để tại các văn phòng các
nông trường làm tăng chi phí và khó khăn trong việc bảo quản, ảnh hưởng
đến phẩm cấp mủ.
+ Tiêu thụ
Công ty đã xây dựng kế hoạch tiêu thụ, xây dựng quy chế bán hàng. Duy trì
quan hệ với bạn hàng cũ, tích cực tìm kiếm khách hàng mới. Cắt giảm chi phí vận
chuyển, chi phí bán hàng v.v..Trong năm đã tiêu thụ là : 11.244,116 tấn ( mủ SVR

các loại: 10.960,800 tấn, mủ nguyên liệu quy khô 283,316 tấn), đạt 89,56% kế
hoạch. Tiến độ tiêu thụ mủ thành phẩm bằng 112,94% cùng kỳ năm 2014, tăng
12,94% ( tăng 1.288,254 tấn)
Tổng hợp sản lượng tiêu thụ năm 2015
Loại mủ ĐVT KH
Xuất
khẩu
Nội
tiêu
Cộng TH/KH
SVR3 Tấn 9.900 9.574,000 0 9.574,000 96.71%
SVR5 Tấn 1.100 656,00 0 656,00 59,64%
SVR10 Tấn 1.550 665,000 0 665,000 42.90%
Ngoại hạng Tấn 0 65,80 0 65,80
Mủ nguyên liệu
không CB Tấn 283.316 0 283.316
Tổng cộng Tấn 12.550 11.244.120 0 11.244.120 89,59%
Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các công ty Việt Nam và Trung Quốc. Công ty chưa
có bạn hàng chiến lược, truyền thống lâu dài, khách hàng khu vực II. Giá cả giảm
liên tục và xuống thấp. Công ty gặp nhiều khó khăn trong tiêu thụ
2.1.3.3.Kết quả kinh doanh
Giá thành tiêu thụ bình quân 23.202.371 đồng/tấn, đạt 83,66% giá thành KH;
giảm 16,34% ( giảm 4.531.568 đồng/tấn). So với năm 2014 bằng 66,37%, giảm
33,63% (giảm 11.757.880 đ/tấn)
Giá bán bình quân 27.074.377 đ/tấn, đạt 91,78% giá KH. So với năm 2014
bằng 88,11% giảm 11,89% ( giảm 3.653.148đ/tấn)
Tổng doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 306.401.732.022 đồng,
đạt 82.48% KH
Trong đó: Doanh thu tiêu thụ mủ cao su 304.427.545.025 đồng, đạt
82.23%/KH, bằng 99,72% so với năm 2014 giảm 0,28% ( giảm 865,854tr đồng)
+ Kết quả hoạt động kinh doanh của CTY TNHH Cao Việt Lào (tại Lào)
- Lợi nhuận trước thuế TNDN hiện hành lỗ ( 6.889.384.312 đồng)

- Lợi nhuận sau thuế TNDN hiện hành lỗ ( 9.786.973.177 đồng), đạt
36.89%/KH giảm lỗ được 63,11% ( giảm 16.714.383.173). So với năm 2014
bằng 6,35% giảm lỗ 93,65% ( giảm 144,06 tỷ đồng)
+ Chi phí hoạt động của CTY TNHH Cao Su Việt Nam ( tại Việt Nam)
- Trên cơ sở kế hoạch chi phí hoạt động năm 2015 đã được đại hội cổ đông
thông qua là: 1.105.140.000 đồng, công ty đã thực hiện chi hoạt động năm
2015 là 932.646.118 đồng, đạt 84,39%/KH, trong đó chi lương 289.380.000
đồng.
Như vậy hợp nhất kết quả kinh doanh chung của công ty ( ở Lào & Việt Nam) lỗ:
10.512.125.654 đồng.
+ Nguyên nhân lỗ
- Giá bán cao su trên thị trường sụt giảm liên tục và rơi vào quý III,IV, công ty
không lường trước được nên không lên kế hoạch điều chỉnh kịp thời. Không
điều chỉnh được chi phí đầu vào như vật tư, phân bón, công cụ, dụng cụ vì đã
mua sắm từ đầu tư từ tháng 6 đầu năm
- Chi phí tiền lương trực tiếp người Lào không thể giảm được vì họ chưa thích
nghi với cách trả lương theo doanh thu. Nếu giảm lương họ sẽ phản ứng và
bỏ việc đồng loạt, ảnh hưởng đến sản lượng. Về chính trị, dễ bị kẻ xấu xuyên
tạc chủ trương của chúng ta, trong khi đó nguồn lao động tại Lào đang thiếu
hụt
2.2 Thực trạng về tình hình duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Cao Su Việt Lào
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao Su Việt Lào
 Về số lượng lao động
Lao động Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Lao động gián tiếp 352 13,23%
Lao động trực tiếp 2.319 86,77%
Tổng số 2.671 100%
Bảng 2.9 : Cơ cấu tổ chức lao động năm 2016
Công ty có tổng số nhân viên là 2.671người. Với lao động gián tiếp là 352
người chiếm 13,23%trong tổng số lao động chủ yếu làm việc tại văn phòng công ty
như phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, kỹ thuật,…., và số các kỹ sư nông
nghiệp, quản đốc, giám đốc phụ trách làm việc tại các nông trường 1,2,3,4 và nhà

máy của công ty và lao động trực tiếp sản xuất là 2.319 người chiếm 78,77% trong
tổng số lao động chủ yếu là trồng và khai thác mủ cao su. Từ bảng cơ cấu tổ chức
lao động cho ta thấy lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số công
ty vì công ty Cao su Việt Lào chủ yếu chuyên về trồng và khai mủ cao su. Người
lao động trực tiếp ở đây đa số là người Lào, còn lao động gián tiếp là người Việt
Nam
 Về giới tính
Giới tính Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Nam 1,309 61,05%
Nữ 835 38,95%
Tổng số 2.144 100%
Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo giới tính
Công ty chủ yếu là trồng và chế biến mủ thô, nên lao động trực tiếp phải có
sức khỏe và thường hay làm việc về ban đêm, bên cạnh đó lao động gián tiếp cũng
chủ yếu là nam giới vì phải sống xa gia đình và nữ giới thường biến động về số
lượng vì nghỉ sinh và chuyển công việc nhiều hơn so với nam giới. Qua bảng cơ cấu
lao động theo giới tính ta thấy nữ giới chiếm tỷ lệ 38,95% và nam giới chiếm tỷ lệ
61,05% trong tổng số lao động, như vậy sự phân bố theo giới tính như vậy là tương
đối hợp lý.
2.2.2 Quy chế lao động tại Công ty
Thời gian lao động và nghỉ ngơi
Nhân viên làm việc tại Công ty theo nguyên tắc tuân thủ các chế độ quy định về
thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Trong thời gian làm việc, không được làm việc
riêng, hạn chế ra ngoài khi không có liên quan đến công việc, không nghỉ ngơi quá
thời gian quy định. Nếu nghỉ phép, nghỉ ốm đau phải báo cho người trực tiếp quản
lý và phải có đơn xin phép nếu thời gian nghỉ quá 3 ngày.
Thời gian làm việc của nhân viên :
 Thời gian làm việc : 8h/ngày công. Từ 2 đến thứ 7 hằng tuần. Ngoài
ra, có thể làm thêm giờ nếu Công ty yêu cầu khi có phát sinh công
việc.
 Sáng : từ 7h30 – 11h
 Chiều : từ 13h30 – 17h30

Ngày nghỉ :
 Nhân viên được nghỉ 01 ngày vào cuối tuần. Và nghỉ theo chế độ quy
định của nhà nước Việt Nam
Nghỉ phép
 Cán bộ nhân viên sau 01 năm làm việc (12 tháng) được nghỉ phép
hằng năm 30 ngày, không kể thời gian đi đường. Tùy thời gian làm
việc, nếu chỉ làm việc dưới 18 tháng thì bố trí nghỉ phép 01 lần
 Nếu trên 18 tháng thì sau một năm làm việc liên tục được bố trí nghỉ
phép hằng năm. Tuy nhiên, cần khuyến khích CBNV kết hợp 02 năm
nghỉ phép 01 lần (60 ngày) nếu điều kiện cho phép
 Tiền tàu xe được thanh toán cho quãng đường đi và từ nơi làm việc
trên đất bạn đến địa điểm nghỉ phép hằng năm trong nước. Trường
hợp không có người thân thì được thanh toán theo địa điểm mà CBNV
đã đăng ký nghỉ phép hằng năm.
 Đối với ngày nghỉ tết nguyên đán, nhân viên nghỉ theo chế độ của nhà
nước và cộng thêm 05 ngày không tính ngày đi đường.
 Nhân viên không được nghỉ phép kết hợp với ngày các kỳ nghỉ lễ, tết
(trừ trường hợp ngoại lệ) và nghỉ phép không thông báo sẽ không
được tính vào kỳ nghỉ phép.
 Nhân viên nghỉ phép phải thông báo trước cho phòng nhân sự trước
07 ngày. Và nghỉ luân phiên để không ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Tăng ca
 Nhân viên làm thêm giờ theo yêu cầu của công ty thì được hưởng
lương thêm giờ theo bộ luật lao động của Việt Nam.
Nội quy làm việc

2.2.3 Thực trạng về chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công
Ty CP Cao Su Việt Lào
2.2.3.1 Chính sách tiền lương, tiền thưởng
a) Về quỹ tiền lương:
Công ty CP Cao Su Việt Lào vẫn đang trong thời kỳ khai thác chế biến,
nên tạm thời vẫn chưa tính đến các chỉ tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất
lợi nhuận/vốn) để tính quỹ lương mà chủ yếu là dựa vào tiền lương bình quân đang
trả cho người lao động Việt Nam (cán bộ khung) tại các đơn vị (bình quân 250-300
USD/tháng). Căn cứ vào các yếu tố tiền lương bình quân và quy mô sản xuất kinh
doanh, tập đoàn quy định các mức lương của tổng giám đốc
Đối với các đơn vị có quy mô quản lý >=7.000 ha: mức lương 1.800 –
2.000 USD (tiền VNĐ tương đương)
Thù lao của thành viên không chuyên trách Hội đồng quản trị không vượt
quá 30% mức tiền lương của các thành viên chuyên trách
b) Về quỹ tiền thưởng
Quỹ tiền thưởng của người lao động làm việc theo hợp đồng lao động và
các thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát, tổng giám
đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng của các đơn vị được xác định theo thỏa ước
lao động tập thể, điều lệ hoạt động của công ty, mức hoàn thành nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh hằng năm nhưng tối đa không quá 02 tháng tiền lương bình quân thực
hiện của các đối tượng được hưởng từ quỹ tiền thưởng.
c) Hình thức trả tiền lương
 Đối với lao động trực tiếp: tùy theo tính chất lao động, công việc, đơn vị có
thể áp dụng trả lương theo thời gian, sản phẩm, khoán
 Đối với lao động quản lý trong doanh nghiệp: xây dựng quy chế trả lương
gắn với độ phức tạp và hiệu quả công việc và số ngày công thực tế (lương hi)
hi =
d1i + d2i
x k
d1 + d2
 K : Hệ số hoàn thành công việc, được chia làm 03 mức: hoàn thành tốt,
hệ số 1,2; hoàn thành: hệ số 1,0; chưa hoàn thành: hệ số 0,7
 d1 + d2: là tống số mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc
đơn giản nhất trong doanh nghiệp

 d1i : là số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ I đảm nhận.
Căn cứ vào tính tư duy, chủ động, sáng tạo, mức độ hợp tác và thâm niên
công việc đòi hỏi.
 d2i : là số điểm mức độ trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận.
Căn cứ vào tính quan trọng của công việc, trách nhiệm của quá trình thực
hiện, trách nhiệm đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài sản,
tính mạng con người, quan hệ công việc…
 Tổng số điểm của hai nhóm yếu tố phức tạp và trách nhiệm công việc:
d1i + d2i là : 100 điểm
d) Nâng bậc lương
 Chế độ nâng bậc lương : Việc nâng bậc lương đối với người lao động do
người sử dụng lao động quyết định sau khi tham khảo ý kiến của Công đoàn cơ sở
theo nguyên tắc sau :
- Số người nâng bậc lương hằng năm trong doanh nghiệp tùy thuộc vào yêu
cầu công việc và thâm niên làm việc của người lao động tại Công ty
- Căn cứ để nâng bậc lương đối với nhân viên văn phòng, nghiệp vụ, thừa
hành, phục vụ là kỹ năng làm việc, nội dung công việc hoặc trách nhiệm
được giao
 Điều kiện để nâng bậc lương hằng năm
- Thường xuyên hoàn thành công việc được giao về cả số lượng và chất lượng
- Không nằm trong thời gian thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ
luật Lao Động và nội quy lao động của Công ty. Đối với nhân viên chuyên
Theo nhóm chức danh Tỉ trọng (%)
1. Tổng giám đốc 100
2. Phó tổng giám đốc 80-90
3. Kế toán trưởng 70-80
4. Trưởng phòng và tương đương 50-60
5. Phó phòng và tương đương 40-50
6. Chuyên viên, kỹ sư 30-40
7. Nhân viên 20-30
8. Lái xe 10-15
9.Bảo vệ, phục vụ 8-10

môn, nghiệp vụ có thời giữ bậc lương hiện hưởng tại đơn vị ít nhất 02 năm
(đủ 24 tháng)
2.2.3.2 Các khỏa phụ cấp
 Phụ cấp khu vực: Đối tượng áp dụng cho CBNV đi làm việc tại Lào và
Campuchia, được hưởng mức 25% lương cấp bậc hoặc lương chức vụ theo nghị
định 205/2004/NĐ-CP
= [hệ số lương + phụ cấp chức vụ(nếu có)] x 75USD x 25%
 Phụ cấp thu hút: đối tượng như trên trong thời gian làm việc tại Lào và
Campuchia được hưởng phụ cấp thu hút bằng 15% lương cấp bậc hoặc lương chức
vụ
 Phụ cấp đặc biệt : đối tượng như trên được hưởng phụ cấp đặc biệt bằng 50%
lương cấp bậc hoặc lương chức vụ
 Phụ cấp ngoại ngữ : đối tượng áp dụng như trên và có đủ 2 điều kiện như
sau:
- Biết thông thạo nước sở tại
- Theo yêu cầu của đơn vị phải thường xuyên phải thường xuyên làm
việc trực tiếp với nước Bạn mà không cần phiên dịch
Mức phụ cấp được hưởng được chia thành 2 mức:
- Mức phụ cấp 5% áp dụng đối với CBNV biết được tiếng Bạn ở mức
độ có thể giao tiếp, làm việc
- Mức phụ cấp 10% áp dụng đối với CBNV biết tiếng nước Bạn ở mức
cao hơn như : nghe, nói , đọc, viết, dịch thông thạo các văn bản từ
tiếng nước Bạn sang tiếng Việt và ngược lại
2.2.3.3 Tiền lương làm thêm giờ
 Ngày thường: 150% đơn giá (trả thêm 50% đơn giá, do 100% đã thanh toán
trong lương hằng tháng)
 Ngày nghỉ : Lễ 300%, chủ nhật : 200%
2.2.3.4 Tiền ăn giữa ca :
 Tùy vào điều kiện cụ thể của từng nông trường, phòng ban, mức ăn giữa ca
từ : 20-50 USD/tháng ( tiền VNĐ tương đương)
2.2.3.5 Đào tạo nhân viên

Công ty Cao su Việt Lào luôn chú trọng vào việc đào tạo, nâng cao trình
độ chuyên môn, cũng như kỹ năng quản lý cho CBVN. Hằng năm công ty luôn trích
một khoản kinh phí dành cho công việc đào tạo từ nguồn quỹ khen thưởng, phúc lợi
để đảm bảo cho CBNV làm việc được khoa học hơn đóng góp vào sự phát triển lâu
dài của Công ty
Công ty có 2 hình thức đào tạo đó là :
- Đào tạo nội bộ
- Cử nhân viên tham gia các khóa học do các tổ chức đào tạo tổ chức.
Hình thức đào tạo nội bộ
Với hình thức này thì trưởng đơn vị trực tiếp đào tạo hoặc phân công cho
người có khả năng truyền đạt và am hiểu về lĩnh vực cần đào tạo để truyền đạt kiến
thức và ghi lại kết quả gửi về phòng tổ chức (thường tổ chức cho những công nhân,
nhân viên mới hội nhập công ty). Hình thức đào tạo này được áp dụng phổ biến nhất
là tập huấn, đào tạo cho nhân viên khai thác mủ mới bắt đầu vào làm và những nhân
viên mới chưa có kinh nghiệm, những nhân viên này sẽ được trưởng đơn vị trực tiếp
đào tạo, kèm cặp chỉ dẫn về công việc cần thiết như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ
năng cạo mủ để đạt nâng suất cao, các kiến thức về khai thác cây cao su, kiến thức
văn phòng cần có, kiến thức chuyên môn….
 Ưu điểm :
- Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc
- Thời gian đào tạo ngắn, nhân viên sau khi tham gia khóa học sẽ áp
dụng được những kiến thức, kỹ năng để nâng cao hiệu quả công việc
- Ít tốn kém chi phí
- Đào tạo đúng đối tượng, đúng chương trình cần đào tạo
 Nhược điểm
- Nhân viên vừa đào tạo vừa đảm bảo công việc thường xuyên của công
ty
- Đối với những người chịu trách nhiệm hướng dẫn đào tạo sẽ chịu một
áp lực về việc quá quen biết với mọi người trong công ty nên sẽ xảy
tình trạng “bụt nhà không thiên” và áp lực nhân viên phải ứng dụng
được với thực tiễn công việc ….
Đối với hình thức đào tạo cử nhân viên tham dự các khóa đào tạo bên ngoài
tổ chức

Là khóa đào tạo do công ty hoặc các phòng ban đứng ra tổ chức tại công ty
(hoặc thuê địa điểm bên ngoài). Giảng viên là những giáo viên hoặc là những người
làm công tác huấn luyện chuyên nghiệp, những cán bộ quản lý cấp cao tại các tập
đoàn công ty lớn.
Ngoài ra, công ty còn cử nhân viên tham dự các khóa học ngắn ngày do
các tổ chức, công ty đào tạo tổ chức như : Nghiệp vụ đấu thầu, nghiệp vụ an toàn
lao động, …
Các khóa đào tạo từ bên ngoài do công ty tổ chức như : Quản trị cấp trung,
quản trị tài chính dành cho lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, ….dành cho trưởng
phó phòng ban, nông trường, nhà máy và các nhân viên được đào tạo để thay thế.
 Ưu điểm
- Học viên được đào tạo một cách khoa học, sau khi đào tạo sẽ áp dụng
vào công việc một cách chuyên nghiệp hơn
- Giảng viên đào tạo là những người có kinh nghiệm, kiến thức về lĩnh
vực đào tạo chuyên sâu, kỹ năng truyền đạt chuyên nghiệp.
- Đào tạo ngắn ngày, tập trung vào việc đào tạo và thường đào tạo vào
những ngày cuối tuần nên ít ảnh hưởng đến công việc.
 Nhược điểm
- Kinh phí đào tạo lớn, nhân viên được cử đi đào tạo công ty phải thanh
toán toàn bộ chi phí đi lại, ăn ở, học phí.
- Những người được đào tạo đa số là ban lãnh đạo, cấp trưởng-phó
phòng nên cũng ảnh hưởng ít nhiều đến việc điều hành, sản xuất kinh
doanh.
Mục đích của việc đào tạo
 Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng
và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến
năng lực của đội ngũ nhân viên.
 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện
cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện
kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào
tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ
mới.
 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
 Định hướng công việc mới cho nhân viên
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân
viên có cơ hội thăng tiến).
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
2.2.3.6 Chính sách khen thưởng, đãi ngộ
Các khoản khuyến khích khen thưởng
 Thưởng năng suất, chất lượng, áp dụng khi người lao động thực hiện
tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ;
 Thưởng tiết kiệm áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các
loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ
mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu;
 Thưởng sáng kiến áp dụng khi người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ
 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh. Khi công ty hoạt động có
lãi sẽ trích tiền từ tiền lãi của hoạt động kinh doanh để thưởng cho
toàn thể cán bộ nhân viên theo chức vụ, cấp bậc, thâm niên…
 Thưởng ký kết được hợp đồng lâu dài : đối với những nhân viên
phòng kinh doanh, nếu tìm được đối tác chiến lược, ký kết hợp đồng
bán mủ sẽ được hưởng % theo doanh số đã ký kết
Đối với tiền thưởng những ngày lễ, tết :
 Áp dụng như những công ty thành viên của tập đoàn cao su Việt Nam
và tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Mức thưởng từ
: 10-50 USD/người (quy ra tiền VNĐ tương đương)
Những đãi ngộ khác
 Công ty thường xuyên tổ chức các du lịch hằng năm áp dụng cho
những nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc, gắn kết lâu dài với

công ty, nhân viên có sáng tạo cải tiến nhằm tiết kiệm nguyên liệu, chi
phí cho công ty…
 Thường xuyên tổ chức các cuộc giao lưu thể thao giữa các nông
trường và các cty bạn ở Nước Lào như : đá banh, bóng chuyền
 Giao văn hóa, văn nghệ
 Khám sức khỏe định kỳ
 …
2.2.3.7 Các văn bản trong việc tiếp nhận, bổ nhiệm, điều động nhân sự

2.2.3.7 Các văn bản trong việc nâng lương, khen thưởng

2.3 Nhận xét về thực trạng duy trì & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP
Cao Su Việt Lào
2.3.1 Thuận lợi
 Nhìn chung cơ sở vật chất đáp ứng được nhu cầu công việc cũng như đảm
bảo sức khỏe cho CBNV và người lao động như : máy tính, bàn làm việc, công cụ
dụng cụ cho nhân viên cạo mủ. Bên cạnh đó Công ty còn có phòng ytế thu nhỏ và
xe cứu thương để cấp cứu cho nhân viên kịp thời.
 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng nổ, có tính kỷ luật cao, thái độ hòa nhã và tạo
nên không khí làm việc thân thiện và ấm áp khi có khách, quan chức viếng thăm
công ty
 Cơ cấu phân bố lao động khá hợp lý với 61,05% nam & 38,95% nữ giúp đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được đảm bảo
 Văn hóa doanh nghiệp đã được định hình, và có chiều hướng phát triển góp
phần gắn kết nhân viên ở lại lâu với doanh nghiệp
 Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách về đãi ngộ như
ở Việt Nam
 Thực hiện các kỳ nghỉ lễ, tết như văn hóa của Việt Nam và nước bạn Lào để
nhân viên cảm thấy như mình đang làm trên đất nước Việt và hòa nhập với đất nước
bạn Lào.
2.3.2 Khó khăn
Bên cạnh nhưng thuận lợi mà công ty có được cũng còn tồn tại một số khó khăn
như :
 Văn phòng làm việc tại công ty và các nông trường đều cách xa trung tâm
nên việc ăn sáng, mua sắm vật dụng cũng khó khăn
 Hiện tại giá mủ đang xuống thấp nên tình hình kinh doanh của các chính
sách khen thưởng, phúc lợi của nhân viên đang bị cắt giảm
 Ban lãnh đạo còn cư xử kém công bằng, tin tưởng và ưu tiên cho những nhân
viên mà sếp ưu ái, người thân hơn là các nhân viên khác dẫn đến sự mất lòng tin và
nhiệt huyết với công việc
 Công ty đa số là những nhân viên trẻ nên những nhân viên nữ gặp khó khăn
trong việc nghỉ sinh và nuôi con nhỏ
 Trình độ học vấn của nhân viên còn chênh lệch và thấp. Nhân viên văn
phòng đa số có trình độ trung cấp và công nhân là không có trình độ.

 Các nguyên tắc còn cứng nhắc, chưa linh hoạt trong việc ra quyết định, ban
bố công văn, văn bản và thực thi
 Chưa thực sự hiểu nhu cầu của người lao động
 Công ty nhìn chung là thực hiện các chế độ tốt các chế độ lương bỗng và đãi
ngộ tuy nhiên còn hạn chế về việc tham gia bảo hiểm xã hội & bảo hiểm y tế làm
cho nhân viên bị thiệt thòi khi xảy ra sự cố về sức khỏe. Khi tham gia bảo hiểm xã
hội thì nhân viên chỉ nhận được lương kh về hưu chứ không nhận được khi ốm đau,
thai sản.
 Nhà ở của nhân viên còn hạn chế, nhất là những nhân viên có vợ và chồng
làm chung một công ty
 Khó khăn đối với nhân viên nữ trông việc chăm sóc con nhỏ khi con chưa tới
tuổi đi học vì công ty ở khá xa với trung tâm.

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CAO SU VIỆT
LÀO

Một số biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty cao su việt lào.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một số biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty cao su việt lào.docx

Similar to Một số biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty cao su việt lào.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Một số biện pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty cao su việt lào.docx