Makalah ini membahas tentang manajemen strategi perusahaan, termasuk konsep dasar manajemen strategi, peranannya, dan proses formulasi strategi melalui analisis situasi internal dan eksternal perusahaan."

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEJIK
DOSEN PEMBIMBING
Ade Fauji, SE, MM
Disusun Oleh :
Eka Desmawati
11150509
5Y - MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. i
Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah
ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih
atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi
maupun pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi
makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik
yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Serang, 15 Januari 2018
Penyusun

3. ii
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................................ i
Daftar Isi.......................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................ 1
A. Latar Belakang.................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah .............................................................................................. 2
C. Maksud dan Tujuan Penulisan.......................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN................................................................................................. 4
A. Formulasi Strategi Analisis Situasi Dan Alternatif Strategi........................... 4
B. Analisis Situasi Kekuatan Kelemahan Perusahaan & Hubungannya Dengan
Strategi.............................................................................................................. 24
C. Implementasi Dan Pengawasan Strategi ........................................................ 25
D. Etika Bisnis Dan Social Responsibility Environmental Sustainability ........ 39
E. Rasional Dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Dan Pengendalian
Strategi.............................................................................................................. 43
F. Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan............................... 55
BAB III PENUTUP....................................................................................................... 61
A. Kesimpulan........................................................................................................ 61
B. Kritik dan Saran ............................................................................................... 63
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................... 64

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untukmencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen
strategi memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang
perilaku organisasi.
Manajemen strategi berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategi adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategi.Manajemen
strategi di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategi organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena
sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia,
dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari
pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan
dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi,
pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi.

5. 2
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun
bisnis. Kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan,
sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu, dalam menjalankan kegiatannya perlu
adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan
lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang
manajemen strategi tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar,
harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh
dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh
dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yng memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian manajemen strategi?
2. Apa Peran Manajemen Strategi?
3. Apa Manfaat Manajemen Strategi?
4. Apa sajakah karakter keputusan strategi?
5. Apa Manfaat dan resiko dari Manajemen Strategi?

6. 3
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut:
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen
Strategi bagi Perusahaan.

7. 4
BAB II
PEMBAHASAN
A. Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang,
untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada
beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari
dalam organisasi.
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan
atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya
penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua
anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke
masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk
mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
 Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.

8. 5
 Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
 Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
 Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita
miliki) bagi masyarakat luar.
 Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang
dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
 Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi
yang benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
 Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
 Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
 Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
 Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
 Memperjelas arah dan tujuan.
 Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
 Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
 Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode
kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.

9. 6
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain
sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh
organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan
yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau
permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Missionand Goal
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu
organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan
sefektif mungkin.
Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?

10. 7
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar
apa yang dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang
ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas
organisasi kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial,
kemassyarakatan dan lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
Analisis Lingkungan Corporate
pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang
mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya
variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut
merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang
akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu
perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu
variable ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu
,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar
merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan
strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan
menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai
nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of
market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip
empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI
(return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu
.berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki
karakteristik berikut :

11. 8
 Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
 Pangsa pasar tinggi
 Kualitas produk relative tinggi
 Pemanfaatan kapasitas tinggi
 Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya
dengan yang diharapkan )
 Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit
bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat
dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut
porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang
membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di
antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1. Kegiatan utama terdiri dari :
 Inbound logistics bahan mentah
 Operasi
 Outbon logistics barang jadi
 Pemasaran dan penjualan
 Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :
 Proses mendapatkan (procurement proses )
 Perkembangan teknologi
 Manajemen sumber daya manusia
 Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan
manajemen kualitas
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis

12. 9
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit
kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan
operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap
bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan
dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan
kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep
analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan
strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka
struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
 Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
 Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini
produk dalam satu industri
 Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
 Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
 Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
 Budaya membantu menimbulkan komitmen
 Budaya menambah stabilitas perusahaan
 Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan

13. 10
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan
adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
 menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini
memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
 Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk
,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi pemasaran
lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk
sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika
produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada
pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan
mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup
untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji pengaruh
keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan
mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah
transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak
ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang
diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam
menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang
saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan
saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang yang

14. 11
dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya
menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c. Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber
daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat
investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat
proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback
period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus
mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM
(arbitrage pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di
hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk
menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan
penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang
masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi
penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi
rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam
pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus
dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan
mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :

15. 12
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan
tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
 operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu
memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage
pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah
pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional
bersih (net operating income )
 kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan
– perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan
learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan
turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap
kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda
 pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang
dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing
atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu
pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara
ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan
5. Sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan
– pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan
karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job
anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan
mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas .
Tahapan penilaian Sumber daya manusia
 kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan
karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan – pilhan
seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible.
 Hubungan serikat pekerja

16. 13
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama
dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
 Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus
mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6. System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
 System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang
berasal dari luar ataupun dalam
 System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
 System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat
keputsan – keputusan rutin
 System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk
mebuat suatu keputsan strategis
Tahap – tahap pengembangan
Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus
memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang
dilakukan oleh sloan school of management
 Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis
laporan keuangan
 Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan
menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan
jasa baru
 Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
 Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis
informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan

17. 14
Pengamatan dan Analisis Lingkungan External
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh
terhadap perusahaan.
1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang
serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok
pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam
melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk
sukses yaitu
 ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa
kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya
penting.
 persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri
perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat
dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan
atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor :
 ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi
dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
 bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan
kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa
yang dibeli.
 kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang
lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya.
2. Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan
perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya model kekuatan persaingan pada
gambar berikut :
Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri

18. 15
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi
laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin
perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang
kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi
prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok
stakeholder dari lingkungan kerja.
kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat
perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis
mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin
hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan
bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada
suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya
menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa
keunggulan .
 Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
 Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian
manajemen
 Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi
dan pertumbuhan
 Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio
karena adanya beberapa keterbatasan .
 Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah

19. 16
 Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang
atau menjadi tidak praktis
 Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya
didasarkan pada penelitian subyektif
 Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi –
prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing.
 Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai
atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .
Analisis Matriks Portofolio
Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan
tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar
lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah
digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
 Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
 Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa
pasar yg rendah bias saja menguntungkan
 Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
 Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing
kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
 Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini
melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan
dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan
posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar.seperti gambar berikut :

20. 17
Matriks Evolusi portofolio Produk / pasar
Sebagai respon terhadap gambar tersebut seorang analis dapat bertanya mengapa produk atau
unit B tidak memiliki pangsa pasar yang lebih besar mengingat posisi kompetetifnya kuat
,ketrbatasan matriks ini adalah bahwa siklus hidup produk tidak selalu bertahan untuk tiap
produk .banyak produk yang belum mengalami kejenuhan tetapi kemudian diperbarui daqn
kembali pada tahap pertumbuhan.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi
yang paling cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah
meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah
mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-
kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk
menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT
(dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan
peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu
dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif
strategis.
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang:
Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai
supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi
dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai
kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau
peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.

21. 18
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan,
meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru,
hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.
Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani
oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber
daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi
canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu
inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah
dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang
mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk
menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat
di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit
bisnis.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.

22. 19
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan
manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan
strategis bagi perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-
faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan
kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan
(tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk
bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada
faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan
perbaikan.
Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh
penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar

23. 20
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba
menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)”dari suatu organissai
untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu

24. 21
1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan
yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja
.daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang
biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan
tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam
jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang
populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi
dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata
.stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong
penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki
peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing
baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda
investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan
melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual
habis semuanya.
3. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif
yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya
mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian
dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
4. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik
dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan
peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi
Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan
penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah

25. 22
program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan
mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang
telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus
dihindari yaitu :
 Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal
itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan
pemimpin salah
 Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah
produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan
untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan
kemakmuran
 Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk
peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya
iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
 Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen
cenderung mengambil semuanya
 Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak
tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut
tidak berhasil diterapkan.
Pemilihan strategi terbaik
Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis
selanjutnya manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak
alternative yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi
yang terbaik ?
George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan sebelum
memilih slah satu strategi yaitu :
1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ? jika tidak karena
pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki
2. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?

26. 23
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya
dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak
perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan.
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap
laba potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek
perusahaan ?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh
pesaing ? apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk
mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan ?
6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain ?
7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling berkaitan ?
8. Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti konsistensi dengan tren
masa lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat analitis yang tepat ?
9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak ?
10. Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ?
11. Apakah waktunya tepat ?
12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika yam aka lakukan
evaluasi ulang denga hati – hati
13. Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan
utama ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati.
14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru ? bila ya
pertimbangkan kembali dengan hati – hati
15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila ya
pertimbangkan kembali dengan hati – hati
16. Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau
jasa baru ? jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik
18. Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat ? apakah
persaingan dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ?
19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat di jual
di dalam negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses )
20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan ?
(pangsa pasar ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/atau pasar
dengan produk / pasar lain ) apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi ?

27. 24
B. Situasi Kekuatan Kelemahan Perusahaan dan Hubungannya DenganStrategi
Kekuatan adalah jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan
memiliki keunggulan tertentu. Kelemahan adalah jika perusahaan tidak mampu mengerjakan
sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik oleh pesaingnya.
IDENTIVIKASI VARIABEL INTERNAL
Pendekatan fungsional Menurut pendekatan ini, kompetensi (keunggulan dan kelemahan)
perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan di perusahaan
tersebut. Pendekatan rantai nilai (value chain) Pada dasarnya perusahaan harus dilihat sebagai
kumpulan aktifitas yang saling terkait satu sama lian untuk menghasilkan dan menjual barang
dengan harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Pendekatan unit keunggulan bersaing (UKB)
Kompetensi khas yang ada didalam UKB yang merupakan kekuatan perusahaan hanya
muncul jika manajemen memberikan fokus perhatiannya pada beberapa aktifitas kunci saja ,
sehingga dapat dijalankan pada tingkatan yang tertinggi oleh pesaing dan dilaksanakan dalam
prestasi tertinggi pendekatan PIMS (profit impact of marketing strategy) Pendekatan PIMS
dikenakan pertama kali pada tahun sebagai proyek internal perusahaan general electric.
Dalam analisis ini yang akan digunakan adalah strategi yang menguntungkan bagi
perusahaan. Ukuran dalam analisis ini adalah model strategi yang digunakan dan tingkat
kembalinya modal perusahaan.
Karakteristik yang tercakup dalam analisis ini adalah : intensitas investasi, pangsa pasar,
pertumbuhan pasar, daur kehidupan, rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan.
Pendekatan 7-s Pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel
organisasi – the seven S’s – yakni struktur (structure), strategi (strategy), staf (staff), gaya
manajemen (management style), sistem dan prosedur (systems procedures), keahlian (skill),
dan budaya perusahaan (shared values). Pendapatan lain Disamping pendekatan –pendekatan
yang telah diuraikan masih ada pendekatan yang lain, sekalipun Pendekatan analisis
keuangan cenderung digunakan sebagai tahap awal untuk mengenali keunggulan dan
kelemahan perusahaan.
EVALUASI VARIABEL INTEREN
4 (empat) macam pendekatan yang dapat digunakan sebagai pedoman evaluasi: Perbandingan
dan kinerja dan kompetensi masa lalu. Pendekatan evolusi produk. Perbandingan dengan
pesaing. Faktor kunci keberhasilan industri.

28. 25
MATRIK PROFIL PERUSAHAAN
Matrik ini disusun dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut : Identifikasi variabel
internal yang menjadi penentu kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal audit).
Memberikan bobt (weight) pada masing-masing variabel sejak dari yang paling tidak penting
sampai dengan terpenting. Masing-masing variabel diberi niali 1 sampai 4 yang menunjukkan
nilai masing-masing variabel. Bobot dan nilai yang diberikan pada masing-masing variabel
dikalikan, untuk memperoleh nilai tertimbang (weighted scord) yang merupakan nilai akhir.
C. Implementasi dan Pengawasan Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari
Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan
Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol
dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi.
Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan
strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran
dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana
penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang
berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran
target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk

29. 26
mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan &
sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan
manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus
dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti
yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis
melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap
atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya
berada dalam pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat
mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang
lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi.
Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi
bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk
struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.

30. 27
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi,
yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap
anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama
mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas
yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun
tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan
hal berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang
mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan
biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat
pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah
yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka
dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah
yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para
perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen
puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan
membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin
berhasil.
Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program,
anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan
program berjalam seperti yang diharapkan.

31. 28
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat
mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya
dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi
si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan
anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program.
Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan
hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana
aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer
tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan
meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan
pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik
pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita
mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta
kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara
lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi
secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat
dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.

32. 29
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan
implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-
faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara
tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan
masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi
atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta
sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap
level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa
saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.
c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah
urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis
satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul
diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa
yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari
evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi
”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya
ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi
difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.

33. 30
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga
dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan
lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk
kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat
melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana
meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh
laba dalam jangka pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan
dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi
yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn
pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor
korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri
dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur
yang sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini
membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran,
keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi

34. 31
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu.
Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah
menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari
sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan
lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga
kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan
perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang
berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga
merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan
baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka
membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya
adalah :
 Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu
dikerjakan sekaligus.
 Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas
seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.
 Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk
variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.
Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan
kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian
fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi
dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan
atau core competence
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan
yang tidak perlu dan lain-lain.

35. 32
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait
dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan
lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan
strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan
keberhasilan implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau
implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk
berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control
strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja,
melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan
koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu
semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang
dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan
sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari
kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu,
strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka
panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak
cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain

36. 33
implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti
aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil
kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya
setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-
rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan
terulang lagi.
Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia,
yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja
yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan
semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”.
Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin
hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya
akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita
tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.

37. 34
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan
teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi
untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan
informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah
berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan
tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting.
Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan
keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para
pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi,
memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard
buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk
mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja
sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan
visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan
gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses
bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai
dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis
artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di
Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan
mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran
krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan
Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama
aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen
perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta

38. 35
keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok
pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga
mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat
mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen
yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di
tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits
inovasi, serta pengembangan organisasi.
Bagaimana kita
dilihat oleh pemegng saham
bagaimana dalam hal apa
pelanggan kita harus unggul ?
melihat kita ?
Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan
pembelajaran
Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur
produk
baru
pasokan
yang
responsive
kemitraan
dengan
pelanggan
Persentase
penjualan dari
produk baru
Penyerahan
yang tepat
waktu
Jumlah
upaya kerja
sama
Keunggula
n
teknologi
Focus
produk
Waktu
hadir di
pasar
Waktu untuk
mengembangkan
generasi
berikutnya
Persentase
produk yang
setara 80%
penjualan
Peluncuran
produk baru di
Persepektif financial
Tujuan Mengukur
Bertahan
Sukses
Makmur
arus kas
pertumbuhan
pernjualan dan
pendapatan
operasi devisi
meningkatkan
pangsa pasar dan
ROCE

39. 36
bandingkan
pesaing
Apakah kita bisa menciptakan nilai secara
berkesinambungan ?
a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal
dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah
waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari
perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara
tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh
konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka
kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b. Persepektif bisnis internal
Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus
memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat
perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek
kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari
manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan
harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang
menjamin kepuasan pelanggan.
c. Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis
internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target
Persepektif bisnis internal
Tujuan Mengukur
Kemampuan
teknologi
Keunggulan
manufaktur
Peluncuran
produk baru
Kecanggihan
manufaktur di
bandingkan pesaing
Siklus waktu
biaya unit
Peluncuran
actual di bandngkan
rencana

40. 37
– target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk
terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan
inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru
proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek
pembelajaran sangan erat kaitannya.
d. Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh
perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan
berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan
terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak
keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah
biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk
merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan
perusahaan dapat mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan
pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja
financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja
keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin
yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur
kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.
2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan
Mencipakan Nilai
Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus
mengembangkan model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep
strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab
dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli
ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari
perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar
asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.
3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )
Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan
manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan

41. 38
alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan
memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan
menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan
margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan
itu terkait dengan ;
a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat
perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan
integrasi vertical dan sterateginya.
b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit,
penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan,
terutama pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan.
c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model
tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini
sering berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain
dalam melakukan bisnis.
d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk
keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini
juga mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis.
Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern
Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka
mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya
di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu
artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah.
Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang datri biaya modal yang di
manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah,
EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital
Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet
manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus
meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;
1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan
dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang
lebih rendah.
2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka
nada laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.

42. 39
3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau
indakan mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian
lebih rendah dari biaya modal.
4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal,
tapi tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis
melalui penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai
produk keuangan lain.
Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah
menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.
2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan.
Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai
sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan
melakukan pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris
(Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama
analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja
rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama
perusahaan yang berbasis online.
D. Etika Bisnis Dan Social ResponsibilityEnvironmental Sustainability
Corporate Social ResponsibilityEtikabisnis
 PerkembanganCSRDalamperkembangannegaraindustri,terjadi pengelompokkannegara-
negaraterutamadalam golonganyangdikenal sebagai negarapenghasilbahanmentahdan
negarapengolahbahanmentahatauyang seringdisebutnegaraberkembangdannegara
maju.Dalamkategori pengolahansumberdaya,banyakpemanfaatanyang
lebihmenguntungkannegara-negarapengolahsumberdayaalam.Banyaknyapengrusakan
lingkunganhampirtidaksebandingdenganperolehankesejahteraanbagi masyarakat
sekitar.Usahauntukmeningkatkankesejahteraanhidupmelalui pengolahansumberdaya
yang ditandai denganpeningkatanekonomidanpendapatanternyatatidakberjalanseiring
dengankeadaansumberdayalingkunganyangsemakinparah,sehinggalebihlanjut
memunculkanketidakmampuandalampeningkatantaraf hidupdanpemeliharaan
lingkungan.Dari peristiwadiatasmenggagasparapemimpinduniauntuk

43. 40
mengadakanpertemuandi Riode Janeirodalammemunculkansebuahgagasan
yangmenyatakantentangide keberlanjutanekonomi dankeberlanjutanlingkungan.
 PerkembanganCSRAkantetapiperkembanganduakonsepyaknikeberlanjutanekonomi
dankeberlanjutanlingkunganbelumcukupuntukmeningkatkankesejahteraannegara-
negarayang sumberdayaalam nya dieksplorasi.Hal ini berkaitandenganadanyaperbedaan
pengukuranmengenaitingkatankesejahteraandidalamnegara-negaratersebut.Dalam
konferesi di Yohannesburgmelahirkansebuahkonsepbaruyaitukonsepsocial sustainability
(keberlanjutansosial) yangmenambahkankonsepsebelumnyaeconomicdanenvironment
sustainability.Yangmanaketigaaspekini merupakanpatokanuntukpenerapancorporate
socialresponsibility.BeberapapengertiantentangCorporate social responsibility:1.Sankat,
ClementK,2002 Corporate social responsibilitydapatdipahamisebagai komitmenusaha
untukbertindaksecaraetis,beroperasisecaralegal danberkontribusi untukpeningkatan
ekonomi kebersamaandenganpeningkatankualitashidupdari karyawandankeluiarganya,
komunitaslokal dankomunitassecaralebihluas.
 PerkembanganCSR2.The WorldBusinessCouncil forSustainableDevelopmentCorporate
social responsibilitymerupakankomitmenbisnisuntukberkontribusi dalampembangunan
ekonomi berkelanjutan,bekerjadenganparakaryawanperusahaan,keluargakaryawan
tersebut,berikutkomunitas-komunitassetempat(lokal) dankomunitassecarakeseluruhan
dalamrangka meningkatkankualitaskehidupan.3.BambangRudito,MeliaFamiola.2007
Corporate social responsibilitysecaraumummerupakanpeningkatankualitaskehidupan
yang mempunyai arti adanyakemampuanmanusia sebagai individuanggotakomunitas
untukmenghadapi keadaansosial yangadadandapat menikmati sertamemanfaatkan
lingkunganhiduptermasukperubahan-perubahanyangadasekaligusmemelihara.
 PandanganMiltonFriedmanTentangTanggungJawabSosial PerusahaanMiltonFriedman
merupakanseorangprofesordari UniversitasChicagodanpemenangnobel ekonomi pada
tahun1976. Pada tahun1962 dalambukunyaCapitalismandFreedom,diamerumuskan
pandangannyamengenaitanggungjawabsosial perusahaan.Akantetapiyangmenjadi kajian
utama tentangtulisannyaadalahyangdimuatdalamNew YorkTimesMagazine,13
september1970 yangberjudul,The social responsibilityof businessistoincrease itsprofit.
Dimanamaksuddari judul diatasyaitusatu-satunyatanggungjawabsosialperusahaanadalah
untukmeningkatkankeuntungansebesarmungkin.Disinidirumuskanbahwaseorang
manajerhanyamempunyai tugasuntukmencari keuntungansemaksimal mungkin.Hal ini
disebabkankarena, manajermerupakanorangyangbertanggungjawabdengan

44. 41
parapemegangsaham,sehinggatujuandari seorangmanajerhanyabertanggungjawab
secara sosial untukmensejahterakanparapemegangsaham.
 PandanganMiltonFriedmanTentangTanggungJawabSosial PerusahaanFriedman
menyimpulkanbahwadoktrintanggungjawabsosialdari bisnismerusaksistemekonomi
pasar bebas.Dan dalambukunyaCapitalismandFreedommenyatakanbahwadalam
masyarakatbebasterdapathanya satutanggungjawabsosial untukbisnisyakni
memanfaatkansumberdayanyadanmelibatkandiri dalamkegiatan-kegiatanyangbertujuan
meningkatkankeuntungannya,selamahal tersebutdibatasi aturan-aturantertentu
dankompetisiterbuka,bebastanpapenipuanataukecurangan.Teori stakeholders
merupakankritikyang tepatatas pandanganFriedman.BeberapapandanganFriedman
terhadapsituasi tanggungjawabsosialperusahaan.1.Perusahaantidakperlumenurunkan
harga produkatau membatalkankenaikanhargaprodukdemi mencegahterjadinyainflasi,
atau dalammenerimatenagakerjabaruperusahaantidakperlumemprioritaskantenaga
kerjayang sudahlamamenganggur.Pendapatini tentumasihbisakitapahami,dimana
untukmasalahinflasi danpengangguranbukanmerupakantanggungjawabperusahaan
secara tidaklangsung.
 PandanganMiltonFriedmanTentangTanggungJawabSosial Perusahaan2.Dalam
lingkunganhidup,Friedmanmengatakanbahwaperusahaantidakperlumengeluarkanbiaya
lebihbanyakdalammengurangi polusi daripadaapayang perludemi kepentingan
perusahaandanapa yang dituntutolehhukumdemi terwujudnyatujuansosial,yakni
memperbaikilingkunganhidup.Hal ini lebihsulituntukditerima,karenalingkunganhidup
merupakanunsuryangsangat pentingdalamtanggungjawabsosial perusahaan.
 Kategori KonteksTanggungJawab Sosial Perusahaan1.PublicrelationsUsahauntuk
menanamkanpersepsipositif kepadakomunitastentangkegiatanyangdilakukanoleh
perusahaan.Biasanyaberbentukkampanye yangtidakterikatsamasekalidenganproduk
yang dihasilkanolehperusahaanyangbersangkutan.Misalnyadalammembuatkegiatan
sosial,disini imageperusahaanbisadipersepsikanberbedaolhe anggotakomunitas.Dimana
beberapakomunitasmungkintidaktahuperusahaantersebutmenghasilkanprodukapa
tetapi diatahu kegiatansosial apasaja yang seringdiadakanolehperusahaantersebut.Atau
sebaliknyaperusahaantahudenganprodukyangdihasilkandananggotakomunitastahu
bahwaperusahaantersebutselalumenyisihkankeuntunganperusahaanuntukkegiatan
sosial.
 Kategori KonteksTanggungJawabSosial Perusahaan2.Strategi defensif Biasanya
perusahaanmelakukankegiatansosialdalamhal ini adalahuntukmembersihkannamabaik

45. 42
yang sudahtercemaratau munculnyaanggapankomunitastentangbagaimanakegiatan
perusahaanmerekayangmelanggarnorma-normasosial.Hal ini dilakukandengan
pembiayaanyangbesardanjuga membutuhkanwaktuyangcukuplamauntuk
membersihkantanggapanmasyarakatterhadapperusahaanmereka.
 Kategori KonteksTanggungJawabSosial Perusahaan3.Keinginantulusuntukmelakukan
kegiatanyangbaikyang benar-benarberasal dari visi perusahaanituMelakukanprogram
untukkebutuhankomunitasataukomunitassekitarperusahaaataukegiatanperusahaan
yang berbedadari hasil dari perusahaanitusendiri.Kegiatanperusahaandalamkonteksini
adalahsama sekali tidakmengambil suatukeuntungansecaramateril tetapi berusahauntuk
menanamkankesanbaikterhadapkomunitasyangberkaitandenganperusahaan.Kegiatan
ini selaluberhubungandengancorporate culture yangadadidalamperusahaan.
 CommunityDevelopmentCommunitydevelopmentadalahkegiatanpembangunan
komunitasyangdilakukansecarasitematis,terencanadandiarahkanuntuk
memperbesarakseskomunitasgubamencapai kondisi sosialekonomi dankualitaskehidupan
yang lebihbaikapabiladibandingkandengankegiatanpembangunansebelumnya
(Budimanta,2002)Communitydevelopmentsecarahakekatmerupakansuatuproses
adaptasisosial budayayangdilakukanolehindustri,pemerintahpusatdandaerahterhadap
kehidupankomunitaslokal (Rudito,2003)Secaraumum ruanglingkupprogram-program
communitydevelopmentdapatdibagi berdasarkantigakategori secarabersamaan.•
Communityrelationyaitukegiatanyangmenyangkutpengembangankesepahamanmelalui
komunikasi daninformasikepadapihakterkait.Misalnyabanyaknyakegiatanpihak
perusahaandengananggotakomunitaslokal bertukarpikirandalamsuatuhal,atau
membangunpertemuan-pertemuanyangkerapdilakukan,dimanaprogramini lebih
cenderungmengarahkepadacharity.
 CommunityDevelopment•Community servicesyaitupelayananperusahaanuntuk
memenuhi kepentingankomunitasataukepentinganumum.Ini ditunjukkandenganadanya
pembangunansecarafisiksektor-sektorkesehatan,keagamaan,pendidikan,transportasi
dan sebagainya.Perusahaandalamhal ini bertindaksebagai fasilitatoruntukmenyediakan
kebutuhan-kebutuhanyangadadi komunitas,analisadilakukanolehperusahaanuntuk
menyediakanfasilitas-fasilitasbagi komunitaslokal mengenaiapasajayang dibutuhkan.•
Communityempoweringyaituprogramyang berkaitandenganmemberikanaksesyang
lebihluaskepadakomunitasuntukmenunjangkemandiriannya,seperti pembentukan
koperasi,usahaindustri kecillainnya.Kegiatanini sifatnyajauhlebihmendalam
dibandingkancommunityservices,dimanadalamkategori ini perusahaanberusahauntuk

46. 43
mencapai sasaranagar suatu komunitasdapatmandiri.Akantetapi tahapanini dapat
dicapai melalui duatahapansebelumnyayangtelahdilaksanakan.
E. Rasional Dan ProsesPengendalianSertaEvaluasi Dan PengendalianStrategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat
keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan
perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat
kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3
tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga
tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai
kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang
diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya,
skill,dan posisi.

47. 44
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan
untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya :
1. Tes Konsistensi Tujuan
2. Tes Kerangka
3. Tes Kompetensi
4. Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses
pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan
sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya
perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka
strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi
secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen
penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit
pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau
fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan

48. 45
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor
kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang
rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik
audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada
perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang
sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi.
Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:

49. 46
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan,
atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini
memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada
struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap
ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu
terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya
adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti
perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.
Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan. Langkah-
langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1. Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam proses
tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2. Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu yang
dapat diterima.
3. Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya.
4. Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar

50. 47
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat berhenti
pada proses ini.
5. Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan
ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu
performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS.
Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak
hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
 Steakholde measures
 Shareholder values
 Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
 Performa keuangan
 Pengetahuan pelanggan
 Perspektif internal
 Pembelajaran dan inovasi
Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit
strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar.
Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi
tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut :
1. Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis
sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2. Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3. Mengevaluasi performa akhir
4. Me-review perusahaan pemerintahan
5. Amati lingkungan eksternal
6. Amati lingkungan internal

51. 48
7. Analisis strategi menggunakan SWOT
8. Mengevaluasi strategi alternative
9. Mengimplementasikan strategi
10. Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
A. Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari
pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di
antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
B. Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993.
Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
C. Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar