Dokumen tersebut membahas analisis lingkungan internal perusahaan menggunakan pendekatan rantai nilai (value chain management). Dibahas mengenai sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti perusahaan serta perbandingan dengan kinerja masa lalu, pesaing, dan faktor keberhasilan industri."

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Internal Environment Analysis from
Value Chain Management
Dessy Hayati Hakim
55117010007
Mahasiswa Magister Manajement
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Manajement
Univesitas Mercu Buana

2. ‘18
2
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Dafar Isi
Kompetensi:
• Mampu melakukan analisis lingkungan internal organisasi pendekatan Value Chain Management.
Materi Pembelajaran:
• Analisis Lingkungan internal organisasi (company’s internal environmental analysis), Value Chain
Management)
Indikator
 Ketepatan menjelaskan dan menganalisis value chain management
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada didalam organisasi yang tercipta
karena proses kerja sama atau karena proses konflik yang ada didalam organisasi. Menurut Pearce
dan Robinson (2008:201) Analisis lingkungan internal pada sebuah industri mampu menyediakan
informasi yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan suatu
industry (perusahaan), yang merupakan faktor dasar dalam analisis SWOT.
Menurut Husein Umar (2001 134-137) Adapun identifikasi faktor yang terdapat dalam lingkungan
internal perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Aspek Pemasaran Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan
pemenuhan keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran
yang terbaik kekuatan ata posisi persaingan perusahaan dan daya Tarik utama bagi para
investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi/perusahaan merupakan
hal yang penting dalam formulasi strategi secara efektif.
3. Aspek Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan faktor lingkungan internal
dalam perusahaan yang menjalankan seluruh aktivitas-aktivitas di dalam perusahaan.
Perusahaan dapat bekerja dengan baik apabila memiliki sumber daya manusia yang memiliki
kapabilitas, keahlian dalam bersaing, dan manajemen yang baik.
4. Aspek Produksi/Operasi Aktivitas-aktivitas produksi merupakan gambaran bagian terbesar
dari sumberdaya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan pengembangan secara
spesifik uga mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perusahaan yang yang
sedang menerapkan strategi pengembangan produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat.
5. Aspek Sistem Informasi Sistem informasi merupakan suatu istilah yang berhubungan dengan
mekanisme formal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk
memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas
internal organisasi itu sendiri.

3. ‘18
3
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui bagaimana tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki dan kekuatan yang dimiliki
perusahaan dapat terus ditingkatkan. Analisa internal yang dikenal dengan rantai nilai (Value Chain)
dapat memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai menunjukkan bahwa untuk
mencapai suatu margin,perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.
Melakukan VCA untuk menganalisis keunggulan kompetitif perusahaan adalah kompatibel
dengan pandangan berbasis sumber daya mengenai pengujian atas asset tak berwujud serta
kapabilitas sebagai sumber-sumber kompetensi yang berbeda (Pears and Robinson, 2008).
Analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia,
kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari
analisis lingkungan internal sebagai berikut:
1. Sumber Daya (Resources)
a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data
keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya:
 Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana
internal, dan sebagainya.Sumber daya
 Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber
 Daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya
 Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya.
b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan
perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi (performance). Contohnya:
 Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang, hak cipta, dan
sebagainya,
 Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi
 (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya
c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya
berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya
dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja
sama secara lebih efektif.
2. Kapabilitas (Capability)
a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative
terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan
distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi
secara umum.
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian
kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value

4. ‘18
4
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim
dan mendukung produk dan jasa
3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi
organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan
kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan
kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu
dalam tingkatan organisasi. Dalam Ayundari, menurut Olson dan Bolton (2002)
mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature organisasi yang diadaptasi
oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun
organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical
knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu
(performance skills and competencies of individual contributors).
Dalam ayundari, Menurut Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti merupakan
sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan
menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif. Ada tiga
parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan
sebagai berikut:
 Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai
macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam
sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis
seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil,
dan sebagainya.
 Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada
kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam
mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan
nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan
beralih kepada produsen lain.
 Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing
mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas,
maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua
kapabilitas merupakan kompetensi inti.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat
kriteria, yakni:
a. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang
memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan
ancaman eksternal.
b. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya
dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang
akan datang.
c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable
Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh
perusahaan lain.

5. ‘18
5
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni
kemampuan yang sukar untuk digantikan.
PERBANDINGAN
Manajer memerlukan standar yang objektif untuk digunakan ketika menilai sumber daya dan
aktivitas penghasil nilai internal. Apakah menggunakan pendekatan SWOT , VCA atau RBV para
pembuat strategi mengandalkan tiga perspektif dasar ini untuk mengevaluasi bagaimana
perusahaannya dapat meningkatkan kapabilitas internalnya. Dalam Bangsa Ramadaey Jaya (2013)
a. Perbandingan Dengan Kinerja Masa Lalu
Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis perusahaan sebagai dasar untuk
mengevaluasi faktor – faktor internal. Manajer lebih terbiasa dengan kapabilitas dan
masalah internal perusahaannya karna mereka sangat terlibat dalam aktifitas keuangan,
pemasaran, produksi dan litbang. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika penilaian
seorang manajer mengenai apakah faktor internal tertentu seperti fasilitas produksi,
organisasi penjualan, kapabilitas keuangan, sistem pengendalian, atau karyawan kunci
merupakan kekuatan atau kelemahan akan sangat dipengaruhi oleh pengalaman terkait
faktor – faktor tersebut.
b. Penentuan tolak ukur : Perbandingan dengan pesaing
Mengevaluasi kebelanjutan keunggulan terhadap para pesaing utama. Membandingkan
cara suatu perusahaan melakukan suatu aktivias denga pesaing atau perusahaan lain yang
melakukan hal yang sama. Perusahaan – perusahaan yang sama sering kali memiliki
keahlian pasar, sumber daya keuangan, fasilitas, dan lokasi operasi, pengetahuan teknis,
citra merek, tingkat integritas, kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda.
Sumber – sumber daya internal yang berbeda ini dapat menjadi kekuata atau bahkan
kelemahan tergantung pada strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan. Dalam memilih
suatu strategi, manajer seharusnya membandingkan kapabilitas internal utama perusahaan
dengan pesainnya shingga dengan demikian mengisolasikan kekuatan dan kelemahan
utamanya.
Penentuan tolak ukur ( benchmarking ), atau membandingkan cara perusahaan melakukan
suatu aktifitas dengan perusahaan lain yang melakukan hal yang sama, telah menjadi
perhatian utama dari para manajer di perusahaan – perusahaan yang memliki komitmen
atau kualitas.
c. Perbandingan dengan Faktor keberhasilan dalam industri
Analisis industri mencakup identifikasi atas faktor – faktor yang berkaitan dengan
partisipasi yang berhasil dlam suatu industri. Sebagaimana berlaku untuk metode evaluasi
yang telah dibahas sebelumnya, penentuan keberhasilan utama dalam suatu industri dapat
menggunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan.
Para menajer dapat mencapai objektivitas dan semangat yang lebih besar ketika mereka
mnganalisis sumber daya an kapabilitas internal perusahaannya. Para manajer sering kali

6. ‘18
6
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
memulai analisis internalnya dengan pertanyaan seperti ini , seberapa baik strategi saat ini
bekerja? Bagaimana situasi perusahaa saat ini? Apa saja yang menjadi kelemahan dan
kekuatan perusahaan ? analisis SWOT merupakan pendekatan tradisional yang telah
digunakan selama beberapa dkade untuk membantu menstukturisasikan usaha para
manajer dalam mencari jawaban atas pertanyaa tersebut. Sebagai suatu pendekatan logis
yang masih digunakan oleh banyak manajer saat ini. Analisi SWOT memiliki keterbatasan
yang berkaitan dengan kedalaman analisis dan resiko mengabaikan pertimbangan –
pertimbangan yang penting.
ANALISIS VALUE CHAIN
Dalam perusahaan diperlukan juga analisa terhadap rantai nilai atau value chain. Analisis
value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk membantu perusahaan dalam
mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas yang ada dalam rantai nilai
serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk
atau jasa. Tujuan analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana
perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan
biaya atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan
sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi
pelanggan berasal dari tiga sumber dasar:
 aktivitas yang membedakan produk,
 aktivitas yang menurunkan biaya produk dan
 aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.
Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut Pears and Robinson (2008). Sedangkan menurut Shank dan
Govindarajan (2000), mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai
nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan,
mulai dari bahan baku sampai ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif. Value chain dapat
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk
memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan
perusahaan lain dalam industri (Blocher/Chen/Lin, 1999 diterjemahkan oleh A. Susty Ambarriani,
2000).
Identifikasi Aktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi
aktivitas atau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke
dalam kategori aktivitas primer atau pendukung.Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah untuk
secara sangat rinci ”menguraikan” apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda

7. ‘18
7
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
yang dapat dianalisa dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum. Dalam buku (Hitt,
2009), Kerangka rantai nilai membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum:
A. Aktivitas Primer ( primary activities )
Aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya ke
para pembeli, dan servis setelah adanya penjualan. Masing-masing dari lima elemen
kegiatan utama dapat dibagi menjadi berbagai aktivitas yang berbeda sebagai berikut ini:
1. Inbound Logistics Kegiatan ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan
penyebaran input menjadi produk akhir (output) misalnya; penanganan material (material
handling), penyimpanan dalam gudang (warehousing), pengendalian persediaan, skedul
pengangkutan bahan, dan pengembalian kepada pemasok.
2. Operasi (Operation). Kegiatan ini berhubungan dengan transformasi input menjadi produk
akhir misalnya; pengoperasian mesin, pembungkusan, asembling (penggabungan
komponen), pemeliharaan mesin, tes mesin, pencetakan, dan penyediaan fasilitas
produksi/operasi
3. Logistik ke Luar (Outbound Logistics). Kegiatan ini berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi phisik produk kepada konsumen misalnya; penyimpanan
produk jadi dalam gudang, penanganan material (material handling), transportasi
penyampaian produk, proses pemesanan dan penjadwalan kegiatan.
4. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) Kegiatan ini berhubungan dengan
penyediaan sarana/cara agar pembeli dapat membeli produk yang ditawarkan perusahaan
dan kegiatan untuk mempengaruhi konsumen agar membeli produk perusahaan. Kegiatan
dalam pemasaran dan penjualan misalnya; periklanan, promosi, publisitas, hubungan
masyarakat, pemilihan saluran distribusi, penentuan harga, riset pemasaran dsb.
5. Jasa (services). Kegiatan ini berhubungan dengan penyediaan jasa untuk memelihara dan
meningkatkan nilai produk yang ditawarkan kepada konsumen. Kegiatan jasa ini
misalnya;pemasangan instalasi, perbaikan, training pada konsumen dalam menggunakan
produk, penyediaan suku cadang, penyesuaian produk. Analisis terhadap kegiatan utama
perusahaan cukup bervariasai tergantung jenis produk dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan. Sebagai contoh; pelayanan purna jual (after sales services) menjadi kegiatan
yang sangat penting untuk industry otomotif, bolduser dan traktor, akan tetapi tidak begitu
penting untuk industri pakaian jadi.
Dalam setiap perusahaan, kegiatan utama perusahaan menunjukkan seberapa besar
perhatian perusahaan dalam melakukan analisis secara sistematis terhadap lingkungan internal
perusahaan.
B. Aktivitas Pendukung ( support activities )
Membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan dukungan yang diperlukan
bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer dilakukan secara berkelanjutan.Kegiatan ini
dapat dibedakan menjadi empat macam dan dapat diidentifikasikan dengan membedakan
aktivitas perusahaan ditinjau dari aspek teknologi dan strateginya.
1. Pengadaan (procurement). Kegitan pengadaan mencakup kegiatan pembelian input seperti;
bahan mentah, pembelian jasa, mesin,bahan penolong dan sebagainya. Kegiatan inni akan

8. ‘18
8
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
mendukung semua kegiatan rantai nilai yang ada dalam perusahaan, karena pengadaan
input ini akan mendukung kinerja atau aktivitas semua bagian lain yang ada dalam
perusahaan dalam mencapai target yang telah ditetapkan.
2. Pengembangan Teknologi (Technology Development). Kegiatan ini meliputi pembuatan
desain produk, menciptakan dan memperbaiki caracara kerja semua elemen rantai nilai yang
ada dalam perusahaan agar kinerja atau prestasinya dapat ditingkatkan. Teknologi berkaitan
erat dengan produk dan proses menghasilkan produk. Meskipun dalam kenyatannya setiap
kegiatan perusahaan akan melibatkan penggunaan teknologi baik teknologi mutakhir atau
teknologi yang sudah kuno (mature) dalam menjalankan kegiatannya. Setiap perusahaan
biasanya sudah menyediakan jenis teknologi yang akan dipakai. Pengembangan teknologi
akan melibatkan kegiatan yang berbeda-beda misalnya; untuk mengembangkan teknologi
perusahaan dapat menempuh berbagai macam cara misalnya; melakukan penelitian sendiri
(in house Research & Development) mensubkontrakkan pada lembaga penelitian di luar
perusahaan, membeli teknologi (mesin) dari perusahaan lain, melakukan usaha patungan
(joint venture) dan sebagainya.
3. Manajemen Sumberdaya Manusia (Human Resource Management). Kegiatan ini
berhubungan dengan penarikan, pelatihan dan pengembangan dan promosi karyawan
perusahaan. Setiap kegiatan perusahaan yang meliputi semua rantai nilai akan selau
melibatkan penggunaan karyawan. Oleh karena itu pengelolaan sumberdaya manusia yang
baik akan sangat menentukan keberhasilan perusahan dalam mencapai tujuannya
4. Prasarana Perusahaan (Firm Infrastructure). Kegiatan ini berkaitan dengan kegiatan seperti;
manajemen umum, akuntansi, hukum, keuangan, perencanaan stratejik, dan kegiatan-
kegiatan lain yang ikut mendukung pelaksanaan semua kegiatan yang ada pada semua rantai
nilai baik berupa kegiatan utama maupun kegiatan penunjang dalam perusahaan
Berikut gambar dari Pears and Robinson (2008) yamg menjelaskan mengenai aktivitas-aktivitas yang
dilakukan,
Value Chain Michael Porter
Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe aktivitas. Dalam setiap kategori
aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga tipe aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda
dalam keunggulan kompetitif:

9. ‘18
9
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
1. Langsung yaitu Aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menciptakan nilai kepada
pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain
produk, rekrutmen, dll.
2. Tidak Langsung yaitu Aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas langsung
secara terus menerus, seperti pemeliharaan, penjadwalan pengoperasian fasilitas, tenaga
administrasi penjualan, administrasi penelitian, catatan vendor.
3. Jaminan Kualitas yaitu Aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan lain, seperti pemantauan,
inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa, menyesuaikan dan pengerjaan ulang. Jamina
kualitas tidak identik dengan manajemen mutu, karena banyak aktivitas nilai memberikan
kontribusi terhadap kualitas.
Framework for Analysis: VRIO
Dengan memanfaatkan model Value-chain dan menggunakan kerangka berdasarkan definisi
dari dua asumsi (resource heterogeneity dan immobility) dikembangkan kerangka dengan nama:
VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization). Model VRIO inilah yang dipakai untuk mengidentifikasi
apakah sumberdaya tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.
VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis perusahaan,
yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan peniruan), dan organisasi.
Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh
perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.
Values
Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh
perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang dan ancaman
dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus memungkinkan perusahaan mengeksploitasi
kesempatan atau meminimalisasi ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan. Sebagian besar
jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu dan berusaha untuk memanfaatkan
peluang serta mengatasi ancaman yang ada dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan
hal tersebut, maka hal yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya
sumberdaya yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak memastikan
apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan, struktur industri, atau teknologi
dapat membuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang
tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama,
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan kekuatan
tradisional di dalam cara baru.
Rarity
Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak competitor
perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan kompetitif (competitive

10. ‘18
10
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
advantage), melainkan hanya akan memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan
kata lain, perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak
perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum dapat dikatakan bahwa,
sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah
perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya
tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Imitability
Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing hanya akan
menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila perusahaan yang tidak memilliki
sumber daya tersebut mengalami cost disadvantage (biaya yang sangat mahal) apabila berniat
keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan
strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan usahanya seperti
biasa.
Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan keuntungan di bawah rata-
rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya
dan strategi yang dimiliki perusahaan tersebut.
Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka strategi meniru
tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak
perusahaan di dalamnya. Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara
langsung atau mencari subsititusinya.
Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk membangun sendiri sumberdaya
tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat
berkelanjutan (sustained), sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi
hanya akan bersifat sementara saja (temporary).
Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut. Ada
empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik sehingga ia
memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai
hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity),
rumitnya kondisi social yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif
(social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi.
Organization
Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber daya
dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk pertanyaan ini, antara
lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi.
Komponen ini sering disebut sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan
memunculkan keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan dengan sumber
daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh untuk potensi
keunggulan kompetitif

11. ‘18
11
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Hubungan antara resources heterogenety dan immobility dengan value,Rareness, Imperfect Imitability, Sustituability
dan Sustained Competitive Adventage
Alokasi Biaya
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda.
Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai
nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan
demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya.
Menilai Rantai Nilai
Ketika rantai nilai didokumentasikan,para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang
penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-
aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan
penting dalam tahap analisis rantai nilai:
1) Misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti
secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut terfokus menjadi penyadia
sebagai biaya rendah,perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat
terlihat.selain itu,jika misi perusahaan didasarkan pada komitmen terhadap
diferensasi,para manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk
aktifitas yang menjadi kunci diferensiasi
2) Sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai
tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain.
3) Relatif pentingnya aktivitas rantai nilai dapat bervariasi sesuai dengan posisi
perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari para
pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir.
Tahapan Dalam Analisis Rantai Nilai
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value
chain, berdasarkan analisis stratejik terhadapkeunggulan kompetitifnya. Dalam jurnal Widarsono
(2009), menyatakan bahwa analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:
1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan
dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa
perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total.

12. ‘18
12
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan
lain mendistribusikan dan menjual produk. Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan
jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan
persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos ak-tivitas (cost driver)
berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda
2. Mengidentifikasi Cost driver
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan
pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai
keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan
yang bergerak dibidang pelayanan komputer ( computer service) untuk menangani tugas-
tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau
meningkatkan keunggulan kompetitif.
Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume
output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos
rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget
fleksibel, dan margin kontribusi. Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume
output dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu,
biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai
nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost
driver dan executional cost driver.
a) Structural Cost Driver
Structural cost driver ditetapkan dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang
mendasarinya. Pilihan tersebut diturunkan dari posisi kos untuk berbagai kelompok produk
yang ditawarkan. Ada lima pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur
ekonomi yang mendasari, yaitu sebagai berikut.
 Scale yaitu Berapa ukuran investasi dalam manufakturing, research and
development, dan marketing resources?
 Scope yaitu Bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horizontal lebih
berhubungan dengan skala)?.
 Experience yaitu Berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan pada masa yang
lalu dan apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk saat ini?.
 Technology yaitu Proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap
value chain perusahaan?
 Complexity yaitu Seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada
konsumen?
b) Executional Cost Driver
Executional cost driver diturunkan dari posisi kos perusahaan yang meliputi hal-hal berikut.
 Work force involvement (participation): apakah pekerjaan ditekankan untuk perbaikan yang
terus menerus (kaizen di Jepang)?
 Total quality management (TQM): apakah pekerjaan ditekankan untuk kualitas produk total?
 Capacity utilization : bagaimana pilihan skala untuk memaksimalkan plant construction ?

13. ‘18
13
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
 Plant lawut efficiency: seberapa efisien plant's layout saat ini dibandingkan dengan standar
yang ada?
 Product configuration: apakah desian produk efektif?
 Linkages with suppliers or customers: apakah hubungan dengan suplier dan konsumen
sesuai dengan rantai nilai perusahaan?
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini
dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam
melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif( Cost Leadership atau diferensiasi ).Analisis
aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik
tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan
dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain
industri secara keseluruhan.
b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu
mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara
siginifikan untuk pelanggan. Contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini
bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil
lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan
pengiriman dengan cepat dan murah.
c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap aktivitas nilai dan
cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian
mana darivalue chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan
mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya.Contohnya,
memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga
dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.
Analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam
rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah. Sebaliknya dalam
perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi dapat dilakukan dengan cara,
 Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak
berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut,
termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani.
 Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun
fasilitasnya.
 Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan
jasa kepada masyarakat.
Kategori Rantai Nilai
Dalam Gereffi, Gary dan John Humphries (2005), kategori rantai nilai terdiri dari:
1) Hierarchical/Vertical Value Chains(Supplier-Driven):

14. ‘18
14
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Pada kategori ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan trans-nasional
yang terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk
pada perintah dari kantor pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional
dan paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai tersebar.
2) Captive/Directed Value Chains(Buyer-Driven):
Dalam hal ini,produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar dan
mapan (atau disebut dengan lead firms ). Hal ini tidak hanya terkait dengan transaksi bisnis
atau pesanan, tetapi juga untuk mendapatkan bahan, desain Teknologi, dll. Seringkali
produsen harus melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi, dengan
tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian,diperlukan biaya peralihan yang tinggi untuk
pindah ke bidang bisnis baru. Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap
“terkurung” oleh kendali lead firm
3) Relational Value Chains
Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan
desain dan kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan hubungannya
dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus informasi dua arah pada masalah
seperti kondisi pasar,tecknologi/desain produk dan proses dsb., maka hubungan intra rantai
nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling ketergantungan dalam lingkup
tertentu. Peralihan dari rantai nilai pasti (captive ) ke hubungan (relational ) dalam literatur
lain (contoh: bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis internasional)
disatukan dengan kemajuan dari penataan bergaya OEM (original equipment manufacturing)
menjadi lebih ODM(own design manufacturing ).
4) Modular atau Balanced ValueChains
Dalam situasi seperti ini,perusahaan produsen kurang begitu bergantung pada lead firm
karena penataan produksinya yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan penggunaan
peralatan, bahan,teknologi dan lain sebagainya yang lebih generik dan tidak terlalu spesifik
terhadap transaksi yang dilakukan. Ini mencakup penggunaan arsitektur produk dan standar
teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan menyatukan spesifikasi
komponen,produk dan proses.e.
5) Market Driven Value Chains
Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati struktur pasar yang benar-benar
kompetitif dalam literatur ekonomi mikro. Dalamk ategori ini, terdapat berbagai pilihan
pasokan/permintaan dan switching costs ke mitra Rantai Nilai baru cukup rendah bagi kedua
belah pihak

15. ‘18
15
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Implementasi Environment External PT. ANTAM Tbk
Visi ANTAM 2030:
"Menjadi korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha berbasis Sumber Daya
Alam"
Misi ANTAM 2030:
 Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan nilai tambah melalui
praktek-praktek industri terbaik dan operasional yang unggul
 Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan keberlanjutan, keselamatan kerja
dan kelestarian lingkungan
 Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan
 Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta kemandirian masyarakat di
sekitar wilayah operasi
Arti Visi :
Korporasi
Badan usaha holding yang memberi nilai tambah kepada stakeholder
Global Terkemuka
 Jangkauan pemasaran di seluruh dunia
 Operasional berstandar kelas dunia
 Perusahaan pengolah mineral terbesar di Indonesia
Terdiversifikasi dan Terintegrasi
 Terdiversifikasi, bisnis yang pruden melalui pengembangan usaha secara horizontal
 Terintegrasi, bisnis yang saling terkait dari hulu ke hilir
Berbasis Sumber Daya Alam
 Pengelolaan sumber daya alam yang memberikan nilai tambah pada komoditas inti dan
bisnis pendukungnya
 Komoditas inti: produk berbasis nikel, bauksit, dan emas
 Bisnis pendukung: energi, batubara, jasa eksplorasi, jasa
permunian, trading, engineering, O&M, transshipment, training centre, dan perkebunan
ANTAM menetapkan nilai-nilai korporasi yang dikenal dengan nama PIONEER
(Professionalism, Integrity, Global Mentality, Harmony, Excellence dan Reputation), yang
aktualisasinya dimulai dari pimpinan yang bercirikan SENSE (Speed, Energize, Respect, and Courage)
sehingga akan membawa Insan ANTAM ke level Human Capital Excellence yaitu Insan-insan ANTAM
yang memenuhi kriteria BEST (Beyond Expectation, Environment Awareness dan Synergized
Partnership).

16. ‘18
16
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Tujuan PT. ANTAM adalah meningkatkan nilai perusahaan melalui penurunan biaya seiring
dengan usaha bertumbuh guna menciptakan keuntungan yang berkelanjutan.
Dengan Strateginya yang tetap berfokus pada bisnis inti perusahaan. Pembangunan
kekuatan perusahaan menjadi dasar untuk menjamin profitabilitas yang bersifat jangka panjang.
Melalui maksimalisasi output produksi, perusahaan dapat meningkatkan pendapatan serta
menurunkan tingkat biaya.
Melalui proyek-proyek pengembangan yang solid, aliansi strategis, akuisisi, serta
peningkatan kualitas dan nilai cadangan dari sekedar menjual bahan mentah dan beralih untuk lebih
meningkatkan kegiatan pemrosesan membuat PT. ANTAM mampu mempertahankan exsistensinya.
Melalui peningkatan perolehan pendapatan, kami dapat memastikan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban, mendanai pertumbuhan masa depan, serta memberikan
imbal hasil bagi pemegang saham melalui pembayaran dividen. PT ANTAM mampu
mempertahankan kekuatan keuangan perusahaannya.
ANTAM menetapkan nilai-nilai korporasi yang dikenal dengan nama PIONEER
(Professionalism, Integrity, Global Mentality, Harmony, Excellence dan Reputation), yang
aktualisasinya dimulai dari pimpinan yang bercirikan SENSE (Speed, Energize, Respect, and Courage)
sehingga akan membawa Insan ANTAM ke level Human Capital Excellence yaitu Insan-insan ANTAM
yang memenuhi kriteria BEST (Beyond Expectation, Environment Awareness dan Synergized
Partnership).
Struktur biaya operasi ANTAM didominasi oleh material dan biaya layanan. Dengan demikian
ada kebutuhan untuk sinergi dan kerjasama antara ANTAM dan mitranya dan pemasok untuk
menyediakan produk dan jasa yang memenuhi produk ANTAM persyaratan mutu pada saat yang
tepat, di lokasi yang tepat dan dengan biaya serendah mungkin untuk membantu ANTAM
memperoleh salah satu misi perusahaan untuk beroperasi secara efisien dan untuk
mempertahankan daya saing dalam industri pertambangan.
Salah satu upaya yang dilakukan oleh ANTAM untuk meningkatkan efisiensi operasional
perusahaan adalah dengan meningkatkan manajemen rantai suplai (SCM) melalui penggunaan
teknologi informasi.
Solusi e-procurement dirancang sebagai alat untuk ANTAM kelompok Supply Chain
Management untuk mengelola pengadaan yang sejalan dengan Keputusan Direktur No.
13.K/92/DAT/2013.
Konsep e-procurement adalah proses SCM di mana semua proses seperti persetujuan dan
verifikasi dilakukan secara elektronik dan secara otomatis dalam rangka menciptakan sebuah
komunikasi yang transparan antara semua pihak yang terlibat dalam proses SCM (seperti pengguna,
mitra dan pemasok). Diharapkan bahwa implementasi e-procurement akan menciptakan proses
pengadaan barang dan jasa yang adil dan transparan.
Komoditas utama ANTAM adalah bijih nikel kadar tinggi atau saprolit, bijih nikel kadar
rendah atau limonit, feronikel, emas, perak dan bauksit. Jasa utama ANTAM adalah pengolahan dan
pemurian logam mulia serta jasa geologi.

17. ‘18
17
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Feronikel diekspor dengan kontrak jangka panjang dengan konsumen di Eropa dan Asia, termasuk
Thyssen Krupp (www.thyssenkrupp.com), Arcelor Mittal (www.arcelormittal.com), Pohang Iron &
Steel Co (Posco) (http://www.posco.co.kr/) dan Mitsubishi Corporation
(www.mitsubishicorp.com/jp/en/index.html). Bijih nikel kadar tinggi diekspor diantaranya ke Pacific
Metals Co., Sumitomo Metals Mining Co. Ltd. (www.smm.co.jp/E/) dan Nippon Yakin Kogyo Co. Ltd.
(www.nyk.co.jp/en/). Bijih nikel kadar rendah diekspor ke Nippon Yakin Kogyo Co. Ltd dan
Minsources International dari China.
Emas dan perak ANTAM dijual ke konsumen dalam negeri dan juga internasional. Bijih bauksit
tercuci ANTAM diekspor ke konsumen Jepang seperti Showa Denko K.K. (www.sdk.co.jp/english/)
dan ke China.

18. ‘18
18
Strategic Management
Internal Environment Analysis from Value Chain Management Tugas 6
Dafar Pustaka
Antam.2018. http://www.antam.com/index.php?lang=id, pada 9 April 2018, pukul 15.30
Alfabeta.Gereffi, Gary dan John Humphries. 2005. “ TheGovernance of Global Value Chains .” Review
of International PoliticalEconomy. Routledge Publications
Ayundari Wiseya. 2017. https://caridokumen.com/download/lingkungan-internal-perusahaan
_5a44bad2b7d7bc7b7a806736_pdf (pada 9 April 2018, Pukul 09.50)
Bangsa, Ramadaey Jaya. 2013.http://allaboutjayabangsa.blogspot.co.id/2013/04/analisis-
internal.html (pada 9 April 2018, Pukul 13.20)
Blocher., Chen., Lin, 2000, “Cost Management : a Strategic Emphasis” yang diterjemahkan oleh Susty
Ambarriani, Salemba Empat : Jakarta.
Hitt, M.A et, al. H. 2009. Strategic Management; Competitiveness and Globalization, 7 th
Edition,
USA. Thomson South-Westren.
Husein Umar. 2001. Strategik Management in Action. Penerbit Gramedia, Jakarta.
Pearce, J. A and Robinson R.B. 2008. Strategic Management-Formulation, Imlementasion, and
Control, 10th
Edition. Diterjemahkan oleh Yanivi dan Christine. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta
Porter, Michael E. Competetive Strategy. 1st. 1998
Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage – Creating a Sustaining Superior Performance , New
York: The Free Press.
Widarsono, Agus. 2009. Strategic Value Chain Analysis (Analisis Stratejik Rantai Nilai): Suatu
pendekatan Manajemen Biaya.