4, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, internal environment analysis from value chain swot, analisis swot dan ie matriks, universitas mercubuana, 2019

‘15
1
Strategic Management ACHMAD SUSMIYANTO 55118010001
“ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI (resource-based view
and value chain management), SWOT ANALYSIS, SWOT MATRIX DAN
IE MATRIX”
STRATEGIC MANAGEMENT
“ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI
(resource-based view and value chain management), SWOT
ANALYSIS, SWOT MATRIX DAN IE MATRIX”
NAMA : ACHMAD SUSMIYANTO
NIM : 55118010001
DOSEN : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

‘15
2
IE MATRIX”
Daftar Isi
Pengertian Analisis Lingkungan Internal, Faktor-faktor dalam Menganalisis Lingkungan
Internal, Rantai Nilai ( Value Chain ), Analisis Value Chain, Swot Analysis, Swot Matrix Dan
Ie Matrix”
A. PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang
berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi
oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua
bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal
mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri.
Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana
perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola
peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal
perusahaan. Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan
bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama
dan penunjang.

‘15
3
IE MATRIX”
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan
dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi
keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta
operasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha
untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Lingkungan internal:
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan
merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan
B. FAKTOR-FAKTOR DALAM MENGANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
1. Pemasaran
Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi
perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb,
merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian
mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan
melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan
tanpa pemasaran.
2. Keuangan dan Accounting
Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam
laporan keuangan perusahaan.

‘15
4
IE MATRIX”
3. Produksi, operasi,dan teknik
Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di
pabrik tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk
menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan
baku sampai dengan pengiriman produk jadi
4. Personalia
Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan
staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
5. Manajemen Mutu
Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk
sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.
6. Teknologi Informasi
Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan
keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer
sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.
7. Organisasi dan Manajemen Umum
Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk
mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan
yang dilaksanakan dapat maksimal.
Pada lingkungan internal, secara tradisional ada beberapa aspek yang perlu diamati dari
beberapa pendekatan yaitu :
1) Pendekatan fungsional
2) Pendekatan rantai nilai
3) Pendekatan kurva belajar.
Identifikasi kegiatan umum:

‘15
5
IE MATRIX”
1) Logistik ke dalam
2) Operasi
3) Logistik ke luar
4) Pemasaran dan penjualan
5) Layanan
Identifikasi kegiatan penunjang:
1) Pembelian
2) Pengembangan teknologi
3) Manajemen sumber daya manusia
4) Infastruktur perusahaan; (a) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini
dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal, (b)
Evaluasi faktor-faktor strategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja
masa lalu, Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan fator-faktor sukses
dalam industri.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
1) Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal
pengiriman.
2) Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input
produksi menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan,
pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.
3) Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
4) Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat
membeli produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan,
penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.

‘15
6
IE MATRIX”
5) Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari
produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan
dan pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
1) Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua
prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
2) Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal
mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
3) Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
4) Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan
dan keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur
perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu
perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti
perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan
kompetensi inti sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti
dan rantainya adalah bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan
asset dan teknologi, perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi konsumen
maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan
memperluas pasar, dan antisipasi proaktif terhadap perusahaan.
Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern
Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu
dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai
landasan bagi strategi yang akan dating.
Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson(1997:238-230),
mencakup:
 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting

‘15
7
IE MATRIX”
 Produksi, Operasi dan Teknik
 Personalia
 Manajemen Mutu
 Sistem Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
 Layanan
 Pengembangan Teknologi
 Manajemen Sumberdaya Manusia
 Logistik kedalam
Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
1) Membandingkan kinerja dengan masa lalu
2) Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
3) Perbandingan dengan pesaing
4) Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri
C. RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )
Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang
dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input
bahan mentah, proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta
pelayanan setelah pemasaran.
Porter menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan
untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier,
pelanggan, dan perusahaan lain.

‘15
8
IE MATRIX”
Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik
perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba. (Porter, 1980 dalam Pawarrangan, 2012).
D. ANALISIS RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )
Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi
kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya
untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain
Analysis merupakan strategi yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal
perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu
mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau kekurangannya.
Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk
melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing
melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal dengan
biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang
dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk memberikan produk-produk
unggulan, ia memperoleh keuntungan.
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh rantai nilai merupakan
analisis strategik, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk
pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Oleh karena itu setiap perusahaan
mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam rantai nilai,
berdasarkan analisis strategik terhadap keunggulannya (Widarsono, 2011).
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari
rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan
mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang
terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan
dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang
terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo,
2014).

‘15
9
IE MATRIX”
Analisis Value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan
pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Pendekatan
Analisis Value Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam
membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik.
Analisis Value Chain dan Value Coalitions lebih sering berhubungan dengan
aktivitas luar perusahaan (Weiler, 2004 dalam Wibowo, 2014). Konsep-konsep yang
mendasari analisis tersebut adalah setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau
beberapa bagian dari keseluruhan rantai nilai.
Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang dilakukan oleh
sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang utama aktivitas primer dan
pendukung yang akan diminta untuk memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan
berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan konsep
rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi dalam organisasi.
Gambar Skema Rantai Nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:
1. Primary activities:

‘15
10
IE MATRIX”
 Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material
sebelum digunakan.
 Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi
output.
 Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke
tangan konsumen.
 Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen
agar tertarik untuk membeli produk. e. Service: aktivitas yang mempertahankan
atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities
 Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi
(akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan
organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
 Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari
perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
 Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware,
prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
 Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.

‘15
11
IE MATRIX”
Gambar Aktivitas Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur. Sumber:Debra Paul, dan
James Cadle (2014)
Bila menggunakan rantai nilai, hal yang paling mudah untuk memulai adalah
dengan operasi yang merupakan kegiatan inti dari rantai nilai ini. Dalam contoh di atas
digambarkan perusahaan manufaktur dan kegiatan utama dari rantai nilai ini adalah
‘Membuat produk’. Namun, hal tersebut hanya dapat dilakukan jika perusahaan
manufaktur tersebut bisa mendapatkan bahan baku yang merupakan kegiatan logistik
masuk. Kegiatan logistik keluar menyangkut pengiriman ke konsumen akhir. Dalam
pemasaran dan penjualan, perusahaan perlu mempromosikan produk dan menerima
pesanan. Akhirnya, aktivitas melayani konsumen atau servis melibatkan memberikan
masukan kepada pelanggan mungkin dengan menjawab pertanyaan dan menangani
keluhan. Berikut adalah langkah – langkah yang harus dilalui oleh perusahaan untuk
mendapatkan Keuntungan (Cost Advantages) :
1) Mengidentifikasi kegiatan utama dan dukungan perusahaan. Semua kegiatan
(menerima dan menyimpan bahan-bahan untuk pemasaran, penjualan dan
dukungan purna jual) yang dilakukan untuk menghasilkan barang atau jasa
harus diidentifikasi secara jelas dan terpisah satu sama lain. Ini membutuhkan
pengetahuan yang memadai tentang operasi perusahaan karena kegiatan rantai
nilai tidak diatur dalam cara yang sama seperti perusahaan itu sendiri.
2) Menetapkan kepentingan relatif dari setiap kegiatan dalam total biaya produk.
Total biaya produksi suatu produk atau jasa harus dipecah dan ditugaskan
untuk setiap kegiatan.
3) Mengidentifikasi biaya -biaya untuk setiap kegiatan.
4) Mengidentifikasi hubungan antara kegiatan. Pengurangan biaya dalam satu
kegiatan dapat menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut dalam kegiatan
berikutnya. Misalnya, lebih sedikit komponen dalam desain produk dapat
menyebabkan bagian yang rusak kurang dan biaya jasa lebih rendah.
5) Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
Berikut langkah jika Value Chain Analysis yang dilakukan oleh perusahaan dengan
mengandalkan diferensiasi produk/jasa. Hal ini dikarenakan fitur yang lebih banyak dan

‘15
12
IE MATRIX”
pelanggan lebih puas dengan produk/jasa yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan
mereka sehingga tingkat peminat lebih tinggi :
1) Mengidentifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah
mengidentifikasi semua kegiatan, manajer harus fokus pada kegiatan-kegiatan
yang paling berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.
2) Mengevaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan.
Manajer dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan diferensiasi
produk dan nilai pelanggan :
 Menambahkan fitur produk yang lebih
 Fokus pada layanan pelanggan dan responsive
 Meningkatkan kustomisasi
 Menawarkan produk komplementer.
3) Mengidentifikasi diferensiasi terbaik yang berkelanjutan. Biasanya,
keunggulan diferensiasi dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak
kegiatan yang saling terkait dan strategi yang digunakan. Kombinasi terbaik
dari mereka harus digunakan untuk mengejar keuntungan diferensiasi yang
berkelanjutan.
E. SWOT DAN ANALISIS SWOT
SWOT Menurut David,Fred R (2005:47)
1. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang
berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh
perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar
2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan,
dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut
daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,kemampuan manajemen dan keterampilan
pemasaran dapat meruoakan sumber dari kelemahan perusahaan.
3. Peluang (Opportunities)
Peluang merupakan situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang,
seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli
atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi perusahaan.
4. Ancaman (Threats)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang

‘15
13
IE MATRIX”
diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi
dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.
Fungsi SWOT
Menurut Ferrel dan Harline (2005) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan
internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).
Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu
yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa
terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang
diinginkan.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam
usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka /
panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin
menjadi pertimbangan perusahaan.
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan altenatif strategis.
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity)
Strategi SO (Strength and Oppurtunity) merupakan strategi ini dibuat berdasarkan
jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats)
Strategi ST (Strength and Threats) merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan
yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity)
Strategi WO (Weakness and Oppurtunity) adalah strategi yang diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weakness and Threats)
Strategi WT (Weakness and Threats) merupakan strategi berdasarkan kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
F. IE MATRIKS
Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model
General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan
dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.
Identifikasi 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya
kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

‘15
14
IE MATRIX”
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau
upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001,
pp42-46):
- Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses
ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan
biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi
terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan
pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat
profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi
horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara
eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan produk
baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration
(mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya
tarik tinggi.

‘15
15
IE MATRIX”
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis
produk serta jasa.
Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru
secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran
yang baik.
Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu
melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.

‘15
16
IE MATRIX”
Daftar Pustaka
David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.
Anonim 1, 2013, http://mastnie.blogspot.co.id/2013/05/analisis-lingkungan-analisis-
lingkungan.html JUMAT 29 MARET 2019 JAM 11.20
Purnama Wardi, 2014, http://purnamaward.blogspot.co.id/2014/03/lingkungan-internal-dan-
analisis.html 29 MARET 2019 2018 JAM 11.53
Anonim 2, https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-analisis-rantai-nilai-atau-
value-chain-analysis/14553/2 29 MARET 2019 JAM 11.40
Anonim 3, https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html
29 MARET 2019 JAM 11.44
http://www.sumberpengertian.co/pengertian-analisis-swot SENIN, 1 APRIL 2019 20.39
http://frequencia89.blogspot.com/2017/04/internal-external-matrix.html SENIN, 1 APRIL
2019 20.39

‘15
17
IE MATRIX”
ANALISIS SWOT PT KAI
Visi dan Misi
a. Visi Perusahaan
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan
memenuhi harapan stakeholders.
b. Misi Perusahaan
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek
bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi
bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : Keselamatan,
Ketepatan Waktu, Pelayanan, dan Kenyamanan
c. Bidang usaha
Berdasarkan pernyataan yang ada pada anggaran dasar perusahaan sebagaimana tercantum
dalam PP No. 57 Tahun 1990 Bab III Pasal 7 menjelaskan bahwa lapangan usaha yang
dikelola oleh PT. Kereta Api (persero) adalah penyediaan, penguasahaan, dan pengembangan
dibidang jasa angkutan kereta api, serta usaha-usaha lainnya yang dapat menunjang tujuan
perusahaan, yang ditetapkan dengan persetujuan Menteri Perhubungan termasuk pemanfaatan
asset dan fasilitas yang tersedia.
Kekuatan (Strengths)
Kekuatan adalah suatu kunci bagi perusahaan untuk bertahan didalam persaingan dengan
perusahaan lain. Dengan demikian akan berdampak pada suatu keunggulan bagi perusahaan
itu sendiri. Dalam hal ini PT. KA (Persero) memiliki kekuatan yaitu:
Management and Busines
Core bisnis PT KA adalah jasa angkutan penumpang dan barang dengan beberapa
pengkelasan fasilitas seperti executive, bisnis dan ekonomi, yang menjadi kekuatan usaha ini
adalah, track perjalanan yang relatif lebih cepat dibandingkan dengan jenis usaha perjalan
darat yang lain, karena memiliki track / jalur khusus sehingga terbebas dari macet dan kendala
perjalanan yang lain.
Operating / Production Management

‘15
18
IE MATRIX”
Semua kegiatan penjadwalan operasi kereta api disesuaikan dengan waktu-waktu trafic, untuk
kreta lokal dijadwalkan pada waktu pagi hari dan sore hari, dimana pada waktu-waktu
tersebut banyak kegiatan ekonomi yang akan dimulai (pagi hari) dan berhenti (sore hari)
sehingga ini menjadi keunggulan tersendiri bagi usaha ini.
Human Resourses Management
Keunggulan dari HR Management perusahaan ini adalah adanya pengelompokkan
wewenang,yaitu wewenang lini dan wewenang staf. adanya pembagian tugas dan tanggung
jawab yang jelas antara pimpinan, staf, dan pelaksana sehingga dapat mewujudkan
“The right man in the right place” yaitu dimana seseorang yang memiliki posisi atau jabatan
dalam suatu perusahaan disesuaikan dengan kemampuan atau bidang. Fungsi-fungsi staf
dilaksanakan oleh unit staf ahli menurut bidangnya sehingga dapat diperoleh efektifitas yang
cukup tinggi sedangkan unit lini dapat memusatkan perhatiannya pada fungsi utamanya dalam
pencapaian tujuan perusahaan.
Financial Management
Kekuatan dari Financial Management perusahaan ini adalah rencana anggaran tahunan daerah
terdesentralisasi kepada setiap daerah operasi dimasih-masih daerah, sehingga pekerjaan tidak
menumpuk di kantor pusat.
Marketing Management
Keunggulan pelayan reservasi dari PT KA (Persero) adalah dapat dilakukan via online, via
telepon, dan juga bekerjasama dengan berbagai instansi untuk mempermudah masyarakat
dalam melakukan reservasi seperti dengan Bank, Pusat perbelanjaan dan instansi-instansi
pemerintah yang lain.
Kelemahan ( Weaknesses)
Kelemahan adalah faktor internal yang dimiliki oleh perusahan merupakan suatu
keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber daya manusia, kemampuan, keterampilan,
serta yang menjadi penghalang serius bagi kinerja organisasi atau perusahaan. Dalam hal ini
kelemahan yang dimiliki oleh PT. Kereta Api dalam penjualan usaha angkutan penumpang,
antara lain :
Management and Busines

‘15
19
IE MATRIX”
Kelemahan core bisnis usaha ini adalah, sistem perjalanan yang kaku dan tidak fleksibel, tidak
seperti jasa angkutan darat yang lain, karena jalur perjalanan jasa usaha ini sudah terrigid
hanya melewati rel sehingga membutuhkan moda transportasi lain sebagai penghubung dari
stasiun untuk sampai ke tujuan pelanggan.
Operating / Production Management
Terbatasnya rangkaian kereta api kelas bisnis, Kereta dibagi berdasarkan kelas menurut
tingkat pelayanan dan harganya, setiap kereta mempunyai rangkaian gerbong yang telah
disesuaikan dengan kapasitas yang ada di setiap daop tersebut. Kereta kelas bisnis yang
berangkat langsung mempunyai keterbatasan rangkaian dalam pengoperasiannya. Pada saat-
saat tertentu bahkan over load permintaan, namun keterbatasan rangkaian membuat
penumpang harus memilih alternatif lain dan mengeluhkan ketersediaan yang ada.
Keterbatasan rangkaian ini menjadi salah satu unsur yang sangat berpengaruh besar dalam
proses penyediaan jasa tansportasi dan pemenuhan kebutuhan pelanggan dalam segmen
pasar. Tidak seimbangnya antara permintaan dengan penjualan yang ada karena
rangkaiannya terbatas.
Human Resourses Management
Karena perusahaan ini menggunakan sistem organisasi lini maka memiliki beberapa
kelemahan seperti,Wewenang staf harus dinyatakan secara tegas agar tidak menimbulkan
friksi, Unit staf sering dapat memaksakan sarannya pada unit lini atau dapat tidak efektif jika
hanya menunggu sampai diminta untuk memberikan sarannya. Kelompok pelaksana sering
bingung untuk membedakan perintah atau bantuan nasehat. Sering kali sukar dikoordinasikan
disebabkan rumit dan kompleksnya suatu organisasi.Persaingan kurang sehat sering terjadi,
sebab setiap unit atau bagian menganggap tugas-tugasnyalah yang terpenting.
Financial Management
Karena sistem rencana anggaran terdesentralisasi sehingga perusahaan ini memiliki
kelemahan dalah hal mengkontrol anggaran, pengawasan anggaran tidak dapat dilakukan
secara langsung maupun cepat.
Marketing Management
Kurang terpublishnya kemudahan dalam reservasi tiket KA kepada masyarakat menjadi
kelemahan tersendiri, sehingga distiap stasiun keberangkatan masih selalu terlihat
penumpukan pelanggan untuk melakukan reservasi.

‘15
20
IE MATRIX”
Information Management
Kelemahan dari sistem informasi perusahaan ini adalah banyaknya keterbatasan, dalam hal
pengaturan kedatangan maupun pada setiap pemberhentian distasiun, hal tersebut masih
sangat bergantung sekali terhadap pengaturan informasi manual dari setiap stasiun.
Analisis Eksternal
Analisis eksternal yaitu suatu analisis lingkungan pada suatu perusahaan yang meliputi
peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Perusahaan harus lebih cermat dalam
menghadapi lingkungan ini dengan mengambil peluang yang ada dan meminimalkan
ancaman yang ada pada perusahaan. Karena pada dasaranya faktor-faktor eksternal tersebut
tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan.
Peluang (opportunities)
Peluang (opportunities) adalah berbagai faktor situasi lingkungan luar perusahaan yang
menguntungkan bagi kegiatan perusahaan. Peluang yang dimiliki oleh PT. Kereta Api antara
lain :
Supplier
PT INKA sebagai satu-satunya supplier PT KA (Persero) adalah merupan sebuah peluang
apabila kita melihat dari segi ekonomi dan efektivitas biaya operasional dalam penyediaan
kebutuhan prasarana dan sarana PT KA (Persero)
Custumer
Sebagai usaha jasa perjalanan massal sekaligus terjangkau PT KA (Persero) memiliki peluang
yang besar dalam menarik hati custumer karena dengan harga yang terjangkau customer
dapat melakukan perjalan yang cukup jauh dengan cepat untuk beberapa keperluan.
Competitor
Karena sampai saat ini usaha perkeretaapian masih termonopoli oleh PT KA (Persero)
sehingga peluang ini sangat menguntungkan karena tidak memiliki usaha sejenis sebagai
competitor.
Government
PT KA (Persero) adalah perusahaan BUMN, sehingga tidak terlalu mengejar profit seperti
perusahaan swasta, dikarenakan dukungan subsidi oleh pemerintah kepada perusahaan
BUMN.

‘15
21
IE MATRIX”
Ancaman (threats)
Ancaman merupakan suatu kondisi lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis
perusahaan. Ancaman yang dimiliki oleh PT. Kereta Api Daop VI yaitu :
Supplier
Beberapa tahun terakhir ini penyedia kebutuhan sarana dan prasarana harus didapat dari
impor negara lain, hal ini dapat menjadi ancaman kedepan bagi perusahaan ini.
Customer
Pelayanan yang kurang maksimal terhadap pelanggan akan menjadi ancaman tersendiri
apabila hal ini tidak teratasi secara terus menerus.
Competitor
Wacana masuknya badan usaha milik swasta operator perkeretaapian juga harus dilihat
sebagai ancaman.
Government
Keterbatasan subsidi pemerintah untuk PT KA (Persero) menjadikan BUMN ini merugi
dalam penyelenggaraan Kereta Api Ekonomi, Padahal kelas ekonomilah yang paling banyak
menyerap kemampuan pelanggan.
VALUE CHAIN PT KAI
PT Kereta Api Indonesia secara terus menerus meningkatkan nilai tambah yang
dilakukan di aktivitas utama bisnis perusahaan yaitu yang terkait dengan aktivitas inbound
dan outbound logistics operasi perusahaan, pemasaran, penjualan tiket perusahaan, dan
layanan atau service kepada konsumen, selain itu dilakukan peningkatan pada aktivitas
penunjang perusahaan seperti infrastruktur baik itu fisik maupun informasi, manajemen
sumberdaya manusia (human resources management system).
2.1 Primary Activities
1. Inbound Logistics
- Pemilihan rute perjalanan
- Sistem pelayanan penumpang
- Manajemen keuangan
- Jadwal perjalanan
- Perancangan struktur organisasi yang mendetail dan tepat sasaran
- Perencanaan fasilitas
2. Operations

‘15
22
IE MATRIX”
- Loket-loket penjualan tiket
- On-board service
- Penangan bagasi
3. Outbond logistics
- Sistem bagasi
- Sistem reservasi hotel (Sementara di stasiun Jakarta Gambir)
4. Sales and marketing
- Promosi
- Advertising
- Kerjasama dengan travel agent
5. Services
- Customer call center
- Tindak lanjut keluhan / pengaduhan penumpang
2.2 Support Activities
1. Procurement
- Pengadaan sarana lokomotif,kereta,gerbong
- E-procurment (kesepakatan kontrak, pengadaan seragam karyawan atau pegawai)
- Peremajaan alat persinyalan
2. Technology development
- E-ticketing
- CRM
- Market research meliputi analisis industri dan harapan pasar
- System kepegawaian yang terprogram
3. Human resource management
- Pelatihan untuk pegawai kereta api maupun pegawai kontrak
- Pelatihan handling complaint
- Program management trainee
4. Firm infrastructur
- Pemeliharaan
- Peraturan perundang-undangan
- Accounting
- Asuransi
http://sahabatajie.blogspot.com/2013/08/analisis-swot-pt-kai-persero.html
(Senin, 1 April 2019)
http://bagusprasetyonarotama.blogspot.com/2016/05/value-chain-pt-kereta-api-indonesia.html
(Senin, 1 April 2019)

‘15
23
IE MATRIX”

4, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, internal environment analysis from value chain swot, analisis swot dan ie matriks, universitas mercubuana, 2019

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 4, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, internal environment analysis from value chain swot, analisis swot dan ie matriks, universitas mercubuana, 2019

Similar to 4, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, internal environment analysis from value chain swot, analisis swot dan ie matriks, universitas mercubuana, 2019 (20)

More from Achmad Susmiyanto

More from Achmad Susmiyanto (11)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

4, sm, achmad susmiyanto 55118010001, hapzi ali, internal environment analysis from value chain swot, analisis swot dan ie matriks, universitas mercubuana, 2019