Melakukan analisis lingkungan internal organisasi (resource based view and value chain management), swot analysis, swot matrix dan ie matrix

1. Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan
secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis
lingkungan internal perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan strategi yang
mengkaji bidang pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi
dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk
menganalisa kekuatan dan kelemahan dari masing-masing divisi tersebut sehingga perusahaan
dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman
(Lawrence dan Wiliam, 1998).
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah
kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang
dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan
apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan (capability) yang
akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan
kompetitif.
Beberapa analisis yang digunakan untuk mengukur kemampuan sumber daya internal
perusahaan, antara lain : Analisis SWOT (Strength, Weakness, Oppotunities, Threat) dan analisis
rantai nilai (value chain analysis) dan pandangan berbasis sumber daya (resource base view -
RBV). Masing-masing alat analisis memiliki kelebihan dan kelemahan dalam melakukan
analisas lingkungan internal perusahaan. kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh
beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yakni :
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV
berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap
peluang dan menetralkan ancaman.
RBV dikatakan sebagai pendekatan baru dalam formulasi strategic management, dan dalam
penjelasan lain merupakan upaya membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil
(resultant) dari hubungan antara keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect
mobility, dan ex ante limits to competition.

2. Munculnya RBV berawal dari pendekatan klasik dalam formulasi strategi yang pada umumnya
berangkat dari penilaian terhadap kompetensi dan sumber daya perusahaan, di mana hal – hal
yang berbeda (distinctive) atau superior dari pesaing dapat menjadi basis keunggulan kompetitif
(Thompson dan Strickland, 1990). Asumsi dasar RBV adalah bahwa sumberdaya dalam
perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan kemampuan yang mendasari produksi tidak
sama satu dengan lainnya. Perusahaan yang memiliki serta menggunakan sumberdaya dan
kemampuannya secara efisien memiliki peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara lebih
ekonomis dan atau lebih baik dalam memuaskan pelanggan. Keaneka-ragaman (heterogeneity)
menunjukkan secara tidak langsung bahwa suatu perusahaan yang memiliki berbagai
kemampuan dapat berkompetisi dan hasil minimal yang diperolehnya setidaknya impas
(breakeven). Sementara perusahaan dengan sumberdaya marginal hanya dapat berharap
memperoleh impas, namun perusahaan dengan sumberdaya superior akan memperoleh rents.
Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan RBV tergolong relatif baru dalam
disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu
perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba yang lebih besar
dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing tetap sustainable? Salah satu kekuatan
pendekatan RBV tercermin dalam kemampuannya untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan
memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati
berbagai bisnis.
RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai keunggulan
(competitive strategy) dengan mengunakan resources internal yang dimiliki perusahaan.
Keunggulan dicapai bila resources tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau pesaing tidak
mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi
eksistensi resources apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan
terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan
ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh
perspektif manajer, apakah outside-inatau inside-out.
Aplikasi kedua perspektif dalam pengelolaan resources ini dapat diterapkan pada perusahaan
penyedia jasa dalam skala kecil atau industri jasa dalam skala luas. Mengingat karakteristik jasa,

3. maka strategi meraih keunggulan berbasis resources perlu memperhatikan kesulitan (pitfalls)
seperti misalnya perbedaan ekspektasi dan kebutuhan dari berbagai pelanggan pada saat yang
bersamaan. Strategi yang sukses pada dasarnya merupakan hasil dari bagaimana seluruh
eksponen perusahaan melaksanakan tanggung jawabnya, tanpa melihat di level mana jabatan
mereka, atau apakah perusahaan tersebut dilengkapi dengan teknologi atau tidak.
Pengelolaan resources sebagai basis strategi bisnis di perusahaan dan industri jasa memerlukan
antar-muka (interface) antara strategi dan operasional, karena hal ini mempengaruhi pengalaman
pelayanan oleh pelanggan.
Resources diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: tangible assset, intangible asset dan
kemampuan organisasi (organizational capability). Perusahaan memiliki
sejumlah resources yang unik, inilah yang membedakan satu perusahaan dengan lainnya.
Keunikan dan karakteristik resources yang tidak dapat dikumpulkan dalam waktu yang relatif
pendek, menyebabkan pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh ketersediaan resources serta
kecepatan dalam menghimpun resources baru. Ketersediaan resources, kendala laju perubahan
merupakan faktor yang menjadikan perusahaan lain tidak mudah untuk menetapkan strateginya.
Jika faktor – faktor tersebut mudah didapat oleh perusahaan lain, maka dengan mudah strategi
dapat ditiru. Menciptakan kondisi resources tidak simetris (resource asymmetries) oleh
karenanya merupakan substansi strategi. Nilai resources yang dimiliki suatu perusahaan terdapat
pada jalinan kompleks antara perusahaan dan lingkungan kompetitif-nya terkait dengan demand,
scarcity, danappropriability.
Upaya secara terus menerus membangkitkan resources baru merupakan kondisi
agar resources tersebut bermanfaat terutama dalam hubungannya dengan
mempertahankan demand. Sementara itu, resourcesyang memfasilitasi tercapainya keunggulan
bersaing harus tidak banyak dimiliki pihak lain (uncommon). Oleh karenanya, perusahaan perlu
menciptakan kondisi kelangkaan sumber saya (rarity of resource) – yang menjadi kekuatan daya
saingnya – selamanya. Mencegah agar tidak ada peniruan (inimitability) resources merupakan
upaya stratejik guna membatasi persaingan. Empat karakteristik yang menyulitkan
peniruan resources: secara fisik bersifat unik, akumulasinya memerlukan waktu relatif lama dan
tidak dapat dipercepat (path dependency), peniru tidak memiliki pengetahuan yang cukup
tentang sumberdaya yang hendak ditirunya (causal ambiguity), kompetitor memiliki kemampuan

4. untuk mereplikasi resources-nya tetapi karena ukuran pasar memilih untuk tidak melakukannya
(economic deterrence). Karakteristik umum yang berpengaruh terhadap nilai
suatu resources ditentukan dari hubungan komplek di dalam sistem pesaing, pelanggan,
pemasok. Sedangkan karakteristik lain dari resources bersifat intrinsik.
Resource-based view yang dikembangkan oleh Barney (1991) merupakan salah satu perspektif
yang memiliki kontribusi besar pada berbagai riset dan kajian manajemen strategik. Apabila kita
mengacu pada Mintzberg et al. (1998) yang mengklasifikasikan berbagai perspektif, pendekatan,
atau teori di manajemen strategik, resource-based view 6 dikategorikan ke dalam cultural school.
Barney (1986) menyatakan bahwa budaya organisasi dapat menjadi sumber keunggulan bersaing
perusahaan karena dapat menghasilkan kinerja keuangan yang unggul. Barney (1986)
menyatakan bahwa budaya organisasional yang dapat menghasilkan keunggulan bersaing adalah
budaya yang memberikan nilai ekonomis bagi perusahaan, langka, dan sulit diimitasi oleh
pesaing.
Pandangan Barney (1986) ini tampaknya menjadi cikal bakal berkembangnya resource-based
view yang mulai populer pada tahun 1991. Sumberdaya organisasi yang dapat menghasilkan
keunggulan bersaing tidak hanya budaya organisasi saja, tetapi mencakup semua aset
perusahaan, kapabilitas, proses organisasional, karakteristik perusahaan, informasi, pengetahuan
dan sebagainya yang mana sumberdaya ini berada dalam kendali perusahaan untuk implementasi
strategi agar tercapai keefektifan dan efisiensi.
Jadi, resource-based view dianggap telah memberikan kontribusi bagi manajemen strategik
dalam hal penekanannya pada analisa internal perusahaan, bahkan perspektif ini terus mengalami
perkembangan dan modifikasi (Wernerfelt, 1995). Perspektif ini memberikan jawaban bahwa
setiap organisasi memiliki kinerja yang berbeda-beda karena memiliki sumberdaya yang berbeda
pula. Perspektif ini menunjukan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan bersumber dari
sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan karakteristik bernilai, langka atau unik, sulit
diimitasi dan tidak ada penggantinya yang ekulivalen.

5. SEJARAH PT. ANGKASA PURA II
PT Angkasa Pura II (Persero disebut “Angkasa Pura II” merupakan salah satu Badan Usaha
Milik Negara yang bergerak dalam bidang usaha pelayanan jasa kebandarudaraan dan pelayanan
jasa terkait bandar udara di wilayah Indonesia Barat. Angkasa Pura II telah mendapatkan
kepercayaan dari Pemerintah Republik Indonesia untuk mengelola dan mengupayakan
pengusahaan Pelabuhan Udara Jakarta Cengkareng yang kini berubah nama menjadi Bandara
Internasional Jakarta Soekarno-Hatta serta Bandara Halim Perdanakusuma sejak 13 Agustus
1984. Keberadaan Angkasa Pura II berawal dari Perusahaan Umum dengan nama Perum
Pelabuhan Udara Jakarta Cengkareng melalui Peraturan Pemerintah Nomor 20 tahun 1984,
kemudian pada 19 Mei 1986 melalui Peraturan Pemerintah Nomor 26 tahun 1986 berubah
menjadi Perum Angkasa Pura II. Selanjutnya, pada 17 Maret 1992 melalui Peraturan Pemerintah
Nomor 14 tahun 1992 berubah menjadi Perusahaan Perseroan (Persero)
Berdirinya Angkasa Pura II bertujuan untuk menjalankan pengelolaan dan pengusahaan dalam
bidang jasa kebandarudaraan dan jasa terkait bandar udara dengan mengoptimalkan
pemberdayaan potensi sumber daya yang dimiliki dan penerapan praktik tata kelola perusahaan
yang baik. Hal tersebut diharapkan agar dapat menghasilkan produk dan layanan jasa yang
bermutu tinggi dan berdaya saing kuat sehingga bandara yang dikelolanya.
Angkasa Pura II telah mengelola 13 Bandara, antara lain dapat meningkatkan nilai Perusahaan
dan kepercayaan masyarakat. Kiprah Angkasa Pura II telah menunjukkan kemajuan dan
peningkatan prasarana dan peningkatan kualitas pelayanan pada yaitu : Bandara Soekarno-Hatta
(Jakarta), Halim Perdanakusuma (Jakarta), Kualanamu (Medan), Supadio (Pontianak),
Minangkabau (Padang), Sultan Mahmud Badaruddin II (Palembang), Sultan Syarif Kasim II
(Pekanbaru), Husein Sastranegara (Bandung), Sultan Iskandarmuda (Banda Aceh), Raja Haji
Fisabilillah (Tanjungpinang), Sultan Thaha (Jambi), Depati Amir (Pangkal Pinang) dan Silangit
(Tapanuli Utara).
Kiprah Angkasa pura II telah menunjukkan kemajuan dan peningkatan usaha yang pesat dalam
bisnis jasa kebandarudaraan melalui penambhana berbagai sarana prasarana dan peningkatan
kualitas pelayanan pada bandara yang dikelolanya. Prestasi angkasa pura II ini terbukti dengan

6. beberapa penghargaan yang didapatkannya seperti annual report 2013 Award Bank indonesia ,
Annual report 2013 award pefindo dan certificate of accreditation Soekarno Hatta International
Airport.
Sebagai Badan Usaha Milik Negara , Angkasa pura II selalu melaksanakan kewajiban untuk
membayar deviden kepada negara selaku pemegang saham. Angkasa pura II juga senantiasa
berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik dan perlindungan konsumen kepada
pengguna jasa bandara, menerapkan praktik tata kelola perusahaan yang baik, menigkatkan
kesejahteraan karyawan dan keluarganya serta meningkatkan kepedulian sosial terhadap
masyarakat umum dan lingkungan sekitar bandara melalui program Corporate Social
Responsibility.
STRUKTUR ORGANISASI
RUANG LINGKUP PT Angkasa Pura II
1. Di bidang Aeronautika , usaha yang berkaitan langsung dengan aktifitas penerbangan yauti
jasa yang diberikan pada penumpang pesawat udara.
a. Pelayanan jasa penerbangan.
b. Pelayanan jasa pendaratan, penempatan dan penyimpanan pesawat udara
c. Pelayanan jasa penumpang pesawat udara.
2. Di bidang non aeronautika, usaha yang tidak berkaitan langsung namun penting dalam
aktifitas penerbangan.
a. Penyewaan lahan bandara
b. Parkir kendaraan
c. Pas pelabuhan

7. TATA KELOLA PERUSAHAAN
Komitmen penerapan CGC merupakan hal yang mutlak bagi Angkasa Pura II. Hal tersebut
dilakukan dengan penguatan infrastruktur yang dimiliki dan secara berkesinambungan
meningkatkan sitem dan prosedur untuk mendukung efektivitas pelaksanaan GCG di Angkasa
pura II.
Semangat yang terklandung dalam penerapan GCG di Angkasa Pura II adalah niat dan tekad
manajemen Angkasa Pura II untuk menjadikan Angkasa Pura II sebuah perusahaan yang terus
tumbuh dan berkembang dengan kualitas produk dan proses kerja yang baik, serta memiliki
Code Of Conduct , termasuk tanggung jawab terhadap lingkungannya.
Tujuan penerapan GCG di Angkasa Pura II adalah sebagai berikut ;
a. Mengendalikan dan mengarahkan hubungan antara organ perseroan dan lingkungan
berjalan secara baik dan kepentingan semua pihak terpenuhi.
b. Mendorong dan mendukung pengembangan Angkasa Pura II
c. Mengelola sumber daya secara lebih amanah.
d. Meningkatkan pertanggungjawaban kepada stakeholders.
e. Mengelola resiko secara lebih baik.
Angkasa Pura II menetapkan arah GCG dalam bentuk roadmap GCG yang diharapkan menjadi
panduan dalam pelaksanaan implementasi GCG di seluruh tingkatan . sasaran akhir roadmap
GCG adalah terwujudnya Angkas Pura II sebagai good corporate citizen yang dapat
meningkatkan dan mempertahankan kinerja secara berkesinambungan.
VISI PERUSAHAAN
“Menjadi pengelola bandar udara bertaraf Internasional yang mampu bersaing di kawasan
regional “

8. Untuk mewujudkan Visi tersebut , Angkasa Pura II bertekad melakukan transformasi secara
menyeluruh dan berthap selama lima tahun pertama. Dimulai dengan tahun 2012-2016
MISI PERUSAHAAN
a. Memastikan keselamatan dan keamanan sebagai prioritas utama
b. Menyediakan inrastruktur dan layanan kelas dunia untuk mendukung perkembangan
ekonomi Indonesia melalui konektivitas antar daerah maupun negara.
c. Memberikan pengalaman perjalanan yang terpercaya, konsisten dan menyenangkan
kepada seluruh pelanggan dengan teknologi modern.
d. Menjadi BUMN pilihan dan memaksimalkan potensi dari setiap karyawan perusahaan.
TUJUAN PERUSAHAAN
Dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan , PT Angkasa Pura II menetakan tujuan perusahaan
, antara lain :
a. Menunjang kelancaran angkutan udara dari segala bentuk ancaman dan gangguan yang
merugikan penumpang, pengguna jasa bandara maupun perusahaan sendiri
b. Memberikan jasa bandar udara dengan kualitas yang baik melalui cara-cara yang baik.
c. Menjalankan dan mendukung kebijakan program perusahaan dalam segmen ekonomi dan
pembangunan.
d. Menjalankan pengelolaan dan pengusahaan dalam bidang jasa kebnadarudaraan dan
pengusahaan serta jasa terkait bandar udara
SASARAN PERUSAHAAN
Dalam rangka mensukseskan Tujuan Perusahaan , PT Angkasa Pura II menetepkan sasaran
perushaan sebagai berikut :

9. a. Tercapainya kegiatan pengembangan bisnis yang menjadi fokus Angkasa Pura II serta
peningkatan produktivitas kegiatan usaha Angkasa Pura II
b. Terselenggaranya perbaikan berkelanjutan dalam proses bisnsis yang berlandaskan mutu
dan sesuai dengan harapan pengguna jasa.
c. Terwujudnya organisasi yang sesuai dengan fungsi pengelolaan bisnis dan didukung oleh
SDM yang berkinerja tinggi dan kompeten sesuai fokus bisnis Angkasa Pura II
d. Terjalinnya integrasi jaringan/ networking antar instansi dan bandara lainnya.
ANALISA SMART
a. SIMPLE merupakan poin analisis dimana tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang
sederhana dan mudah dipahami oleh semua anggota perusahaan. Menurut saya, PT Angkasa
Pura II mempunyai visi yang sudah dijalankan dengan baik terbukti dari setiap
perkembangannya dan tercapainya sasaran-sasaran dari misi tersebut. Ini artinya, setiap tujuan
yang dirumuskan oleh perusahaan mudah dimengerti oleh para anggota organisasi.
b. MEASURABLE, merupakan indikator kejelasan, kongkrit, dan terukur serta mampu
menjadi motivasi bagi karyawan. Dalam perkembangannya, PT angkasa Pura II telah
menunjukkan kemajuan dan peningkatan usaha yang pesat dalam bisnis jasa kebandarudaraan
melalui penambahan berbagai sarana prasarana dan peningkatan kualitas pelayanan bandara ,
terbukti PT Angkasa Pura II memperoleh banyak penghargaan yang didapatkannya , yang jelas
dapat memotivasi bagi seluruh karyawan untuk mencapai target yang lebih baik lagi.
c. APLICABLE Untuk mewujudkan perusahaan yang tumbuh berkembang dan berdaya
saing tinggi PT Angkasa Pura II telah mengembangkan struktur dan sistim tata kelola perusahaan
(Good Corporate Governance) dengan memperhatikan prinsip-prinsip GCG sesuai ketentuan dan
peraturan serta best practice yang berlaku. Hal tersebut dilakukan melalui penguatan
infrastruktur yang dimiliki dan secara berkesinambungan meningkatkan sistem dan prosedur
untuk mendukung pelaksanaan GCG di Angkasa Pura II.

10. d. RELIABLE Sesuai dengan apa yang diharapkan seperti yang tertulis pada misi perusahaan
yaitu Menyediakan inrastruktur dan layanan kelas dunia untuk mendukung perkembangan
ekonomi Indonesia melalui konektivitas antar daerah maupun negara.
e. TIMEABLE Tidak ada batasan waktu karena bisa diterapkan selama perushaan masih
berjalan.
ANALISIS KOMPETENSI (DAYA SAING PT. ANGKASA PURA II)
Daya Saing strategis dapat dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta
menerapkan strategi pencipta nilai.
a. SUMBER DAYA YANG DIMILIKI,
· Sumber Daya yang Berwujud Airside/sisi udara seperti : Runway, taxiway, apron, aircraft
maintanance facility, warehouse, grand support equipment dll. Terminal building Landside/ sisi
darat SDM yang handal dan profesional.
· Sumber Daya yang Tak Berwujud Memperoleh penghargaan dari annual report 2013
Award Bank indonesia , Annual report 2013 award pefindo dan certificate of accreditation
Soekarno Hatta International Airport. Memiliki trust di kalangan masyarakat atau konsumen.
Memiliki profesionalitas yang tinggi yang dimiliki tiap karyawan yang tergabung dalam PT
Angkasa Pura II.
b. KEMAMPUAN
· PT Angkasa pura II mampu meningkatkan penggunaan sarana transportasi udara sebagai
salah satu moda transportasi yang sesuai dengan kondisi geografis kepulauan Indonesia.
· Berkomitmen untuk terus mewujudkan pembangunan berkelanjutan dengan meningkatkan
peran dalam merealisasikan tanggung jawab sosial
· Menghadirkan bandar udara dengan konsep “eco airport dan Airport Garden (Green
Airport)” dan pengembangan fasilitas beserta pelayanan bandara bertaraf “world class airport”.

11. c. KEMAMPUAN INTI
· Menciptakan sumber daya manusia yang handal dan profesional dengan kompetensi sesuai
dengan kualifikasi dalam mengelola usaha jasa kebandarudaraan.
· Angkasa Pura II sebagai bandar udara kelas dunia dan mendukung peningkatan laju
pertumbuhan ekonomi Indonesia.
d. KEUNGGULAN YANG BERKESINAMBUNGAN
PT Angkasa Pura II terus konsisten menjadi perusahaan kebandarudaraan pilihan masyarakat ,
karena transportasi udara merupakan pilihan masyarakat yang mengutamakana efisiensi waktu
tempuh. Terbukti dengan dengan beberapa penghargaan yang didapatkannya seperti annual
report 2013 Award Bank indonesia , Annual report 2013 award pefindo dan certificate of
accreditation Soekarno Hatta International Airport.
e. DAYA SAING
PT ANGKASA PURA II menyadari bahwa persaingan antara bandara baik di lingkup regional
maupun internasional merupakan tantangan di masa mendatang. Untuk itu PT Angkasa Pura II
terus melanjutkan upaya pengembangan bisnis aeronautika maupun non-aeronautika secara
bertahap, melalui penataan dan pengemabngan terminal di bandara yang dikelola derta
pengembangan usaha lainnya yang terkait jasa penumpang sesuai dengan perkembangan pasar.
f. AKTIFITAS UTAMA
· Aktifitas Logistik kedalam : Pemilihan rute, Eksistensi pelayanan, pemilihan jenis pesawat
· Aktifitas operasi : Konter tiket, layanan operasional , terminal operasional pesawat,
penanganan bagasi.
· Aktifitas logistik keluar : Kegiatan operasional penerbangan
· Aktifitas pemasaran dan penjualan : Aktifitas jasa (service) penanaganan bagasi ,
penanaganan keluhan penumpang.

12. · Aktivitas layanan : Customer service
g. AKTIFITAS PENDUKUNG
· Aktifitas pembelian (Procurement) : Pembelian peralatan pendukung termasuk asset
perusahaan.
· Aktifitas pengembangan teknologi : Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan
teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.
· Aktifitas sumber daya manusia : Penseleksian, promosi jabatan penempatan, penilaian,
penghargaan dan pengembangan.
· Aktifitas infrastruktur perusahaan : Mengelola perencanaan , keuangan , manajemen
hukum.
ANALISA SWOT
a. STRENGHT (KEKUATAN)
Pengalaman di bidang pengelolaan bandar udara Reputasi dan image perusahaan yang baik
sebagai perusahaan yang besar. Kekuatan fianansial dan aset perusahaan Telah mendapatkan
penghargaan dari berbagai instansi dalam bentuk apresiasi masyarajat atas performance
perusahaan.
b. WEAKNESS(KELEMAHAN)
Pelayanan yang masih belum optimal karena masih bersifat birokratif sehingga keefektifan dan
keefesienan layanan belum dicapai. Kapasitas bandar udara sudah tidak sebanding dengan
utilitasnya. Lapangan parkir yang kurang luas sehingga sering terjadi keterlambatan.
c. OPPORTUNITY (PELUANG)

13. Pertumbuhan angkutan udara yang pesat. Peraturan global penerbangan terbuka yang membuat
berkembangnya angkutan udara. Kerjasama yang baik dengan berbagai perusahaan lain.
d. THREATH (ANCAMAN)
Perkembangan transportasi lain tertentu. Kebijakan pemerintah Perang harga dan flukuasi nilai
tukar asing. Kondisi keamanan Indonesia yang kurang kondusif.
Daftar Pustaka
http://www.angkasapura2.co.id/
http://selvianadevi.mhs.narotama.ac.id/2017/05/07/tugas-manajemen-strategi/