Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1. Dokumen tersebut membahas tentang beberapa konsep dasar manajemen strategi seperti resource based view, value chain analysis, SWOT analysis, internal factor evaluation matrix, dan external factor evaluation matrix. 2. Konsep-konsep tersebut digunakan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan dalam merumuskan strategi. 3. Analisis tersebut bertujuan untuk memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan perusahaan.

1. 1
RESOURCE BASED VIEW, VALUE CHAIN MANAGEMENT, SWOT
ANALYSIS, SWOT MATRIX
&
INTERNAL DAN EKSTERNAL MATRIX
TUGAS BESAR 1
Oleh :
Moch Ilham Faris Baladraf (55119120063)
Mira Restyawati (55119120185)
Dosen :
Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2020

2. 2
RESUME
Manajemen strategi, atau yang biasa dikenal dengan perencanaan strategis, merupakan
proses yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk memformulasikan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi kebijakan yang telah atau akan diambil guna
mencapai tujuan yang diharapkan (David & David, 2017). Manajemen strategi merupakan
proses yang esensial dalam perusahaan untuk terus melakukan kemajuan, serta berproses
secara efektif dan efisien. Sebuah perusahaan dengan manajemen strategi yang baik, mampu
bersaing dengan baik di pasar industri, mendapatkan keuntungan dengan lebih maksimal, dan
mengurangi kemungkinan adanya kerugian atau kesalahan. Hal ini disebabkan karena
perusahaan tersebut telah memperhitungkan dengan matang langkah yang akan diambil dan
telah siap dengan berbagai alternatif rencana yang mungkin perlu diambil di masa yang akan
datang.
Beberapa ahli mengembangkan model dari manajemen strategi. Terdapat tiga model
besar yang umum digunakan untuk menggambarkan manajemen strategi, yakni Model of the
Strategic Management Process (SMP) dari David (2009), The Analysis-Formulation-
Implementation(AFI) StrategyFramework dari Rothaermel (2017), dan StrategicManagement
Framework (SMF) dari Thompson dan Martin (2010). Thompson dan Martin mengembangkan
model SMF-nya dengan dilandasi oleh empat pertanyaan kunci dalam manajemen strategi.
Selanjutnya model AFI menekankan adanya analisis pendahuluan, namun model ini tidak
mempertimbangkan adanya fase monitoring. Sementara SMP dari David merupakan model
yang paling umum digunakan karena mempertimbangkan tahapan utama yang penting dalam
manajemen strategi. Resume ini akan membahas lebih lanjut tahapan manajemen strategi
menggunakan model SMP dari David. Berikut ini adalah visualisasi dari model yang
dikembangkan oleh David.

3. 3
Sumber: David (2009, p.46)
Berdasarkan model di atas, terdapat tiga tahapan utama dalam manajemen strategi yakni (1)
formulasi strategi, (2) implementasi strategi, dan (3) evaluasi strategi. Adapun setiap tahapan
manajemen strategi akan dijelaskan lebih lanjut pada subbab di bawah ini.
Tahap 1: Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan tahapan pertama dari rangkaian manajemen strategi.
Pada tahap ini, perusahaan/organisasi mengembangkan visi dan misi yang unik; melakukan
identifikasi terhadap kesempatan maupun hambatan yang mungkin bisa memengaruhi
pencapaian visi dan tujuan; mengenali kekuatan maupun kelemahan dari dalam perusahaan itu
sendiri; mengembangkan tujuan jangka panjang; membuat berbagai alternatif strategi; dan
menentukan strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
1. Visi dan Misi
Saat pertama kali mendirikan perusahaan, tentu ada hal yang dicita-citakan dan dianggap
penting oleh pendiri perusahaan, yang harapannya nilai tersebut dapat dipegang teguh oleh
seluruh pihak yang ada dalam perusahaan. Manfaat dari adanya visi dan misi perusahaan antara
lain:
a. Memastikan bahwa seluruh karyawan/manajer memahami tujuan dari hadirnyaan
perusahaan (purpose) tersebut.
b. Menjadi pondasi dalam pemilihan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan.
c. Menjadi dasar dalam alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan.
d. Menjadi dasar acuan untuk melakukan organisasi, aktivitas, dan segmentasi perusahaan.

4. 4
Pernyataan visi dan misi sebenarnya penting untuk mengenalkan warna unik dari
perusahaan. Visi yang ditetapkan oleh perusahaan, perlu dapat menjawab apa yang ingin
dicapai oleh perusahaan tersebut. Nantinya, visi tersebut dilengkapi dengan misi, yang lebih
menekankan pada bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan dan
menciptakan keterikatan emosional antar pihak dalam perusahaan. Misi yang baik, perlu
memiliki beberapa karakteristik berikut.
a. Memiliki cakupan yang luas, yang bisa berlaku dalam berbagai situasi.
b. Kurang dari 150 kata, yang berarti efektif dan efisien
c. Mampu menginspirasi
d. Menekankan pada manfaat dari layanan/produk yang ditawarkan oleh perusahaan.
e. Menggambarkan bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab sosial
f. Menggambarkan bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap lingkungan
g. Mencakup: Orientasi pelanggan, produk/layanan, pasar sasaran, teknologi, pengembangan
perusahaan, filosofi, konsep yang ingin dibawa perusahaan, public image, dan kepedulian
terhadap karyawan
h. Menampilkan adanya rekonsiliasi
i. Mampu bertahan (dalam waktu yang lama)
2. Audit Internal
Audit internal merupakan proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengenali
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Hal ini akan berguna untuk mengidentifikasi
kompetensi unik yang dimiliki oleh perusahaan serta apa yang menjadi pembeda antara
perusahaan tersebut dengan perusahaan serupa yang lainnya. Dalam manajemen strategi, audit
internal berguna agar perusahaan mampu memaksimalkan manfaat dari kekuatan yang
dimiliki, serta mengubah kelemahan yang ada menjadi sebuah kekuatan, ataupun berusaha
untuk mengantisipasi efek dari kelemahan yang dimiliki.
2.1 Proses dalam melakukan audit internal
Dalam melaksanakan audit internal, sejumlah manajer dan karyawan yang dapat
mewakilkan seluruh pihak perusahaan perlu terlibat. Saat proses menentukan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, setiap bidang yang ada dalam perusahaan akan
dipertimbangkan. Untuk dapat melakukan analisis tersebut, pihak-pihak yang terlibat perlu
memahami tugas yang mereka kerjakan dan perannya di perusahaan secara keseluruhan.

5. 5
2.2 Resource-based View (RBV)
Pendekatan ini menekankan pada keunikan perusahaan untuk dapat bersaing, dengan
melihat sumber daya yang dimiliki perusahaan (Sutiksno, Sucherly, Rufaidah, Ali, & Souisa,
2017). Argumen yang dijadikan dasar oleh RBV adalah dengan menekankan pada sumber daya
yang dimiliki perusahaan, maka secara otomatis dapat membantu perusahaan untuk
menemukan lebih banyak peluang dan mengurangi adanya ancaman/ hambatan dari
lingkungan. Sumber daya yang dianggap berharga adalah sumber daya yang (1) langka, (2)
sulit untuk ditiru, dan (3) sulit tergantikan. Umumnya sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan dapat dibagi dalam tiga kategori:
- Sumber daya fisik. Misalnya perlengkapan dan peralatan, teknologi, mesin, bahan mentah,
lokasi, dsb.
- Sumber daya manusia. Misalnya keterampilan, pelatihan, pengetahuan, pengalaman,
karyawan, dsb.
- Sumber daya organisasi. Misalnya struktur organisasi, proses perencanaan, sistem
informasi, database, dsb.
2.3 Value Chain Analysis (VCA)
Setelah secara struktural mengidentifikasi sumber daya yang dimiliki, dalam audit internal
perlu juga melakukan analisis pada aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Aktivitas
perusahaan dalam hal ini sangat berkaitan dengan keuntungan yang didapat, serta biaya yang
perlu dikeluarkan oleh perusahaan. VCA sendiri merupakan proses yang dilakukan oleh
perusahaan untuk melihat secara lebih terstruktur biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
dalam setiap tahapan aktivitas yang terjadi, mulai dari pengumpulan material dasar, proses
pengolahan material tersebut, hingga aktivitas untuk melayani konsumen.
Dengan melakukan VCA, perusahaan mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki terkait biaya dalam setiap aktivitas dengan membandingkannya pada perusahaan
pesaing. Penilaian seberapa sesuai biaya dengan tahapan aktivitas yang ada, sangat bergantung
dengan nilai yang dimiliki oleh perusahaan. Misalnya, perusahaan A mungkin memiliki
kekuatan untuk bisa menekan biaya produksi, namun perusahaan B yang tidak
memprioritaskan untuk menekan biaya produksi, memilih target pasar yang jauh lebih di atas
dari perusahaan A. Saat perusahaan mampu mengenali kekuatannya menggunakan VCA, maka
perusahaan mampu menggunakan kekuatan tersebut sebagai keunikan/ benchmarking

6. 6
perusahaan. Tahapan yang perlu dilalui oleh perusahaan hingga akhirnya bisa melakukan
benchmarking adalah:
(1) Mengidentifikasi dan melakukan asesmen terhadap setiap mata rantai aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan
(2) Mengenali kompetensi yang muncul pada beberapa aktivitas yang ada
(3) Mengembangkan kompetensi yang ada sebagai keunikan perusahaan
(4) Keunikan perusahaan dijadikan sebagai kekuatan dan sarana untuk dapat berkompetisi
dengan perusahaan pesaing
2.4 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
IFE adalah langkah akhir yang dilakukan dalam audit internal, kegunaannya untuk
melakukan penyimpulan dari seluruh proses analisis kekuatan, kelemahan, dan keunikan utama
dari dalam perusahaan. IFE dapat dikembangkan melalui lima tahap, yaitu:
(1) Membuat daftar faktor internal yang telah diidentifikasi sepanjang proses audit internal.
Daftar tersebut (sudah terdiri dari kekuatan dan kelemahan) sebisa mungkin merupakan
faktor internal utama dari perusahaan yang sudah dipilah selama prosesnya.
Selanjutnya, pihak yang terlibat dalam proses audit perlu mengkuantifikasikan daftar
tersebut, baik menggunakan rasio, persentase, maupun yang lainnya.
(2) Selanjutnya, setiap faktor yang sudah dikumpulkan perlu diberikan penilaian (weighted
score) dari tidak penting (0) hingga penting (1).
(3) Berikutnya, pihak yang terlibat kembali memberikan peringkat dari faktor-faktor
tersebut. 1= Kelemahan signifikan, 2= Kelemahan, 3= Kekuatan, 4= Kekuatan
signifikan.
(4) Perhitungan dari penilaian nomor (2) dikalikan dengan peringkat yang didapatkan pada
nomor (3).
(5) Terakhir, hasil tersebut dijumlahkan sehingga terlihat kekuatan dan kelemahan mana
saja yang paling berpengaruh pada perusahaan.
3. Audit Eksternal (Lingkungan)
Audit eksternal merupakan kegiatan yang berfokus untuk melakukan identifikasi dan
mengevaluasi hal-hal yang terjadi di luar perusahaan, baik dari segi pergeseran tren,
kompetitor, bencana, maupun perubahan sistem nasional/internasional. Kompetisi yang terjadi
antar perusahaan sendiri, mampu mendorong adanya perubahan dalam pasar (sesuai dengan

7. 7
Five-Forces Model dari Porter, yakni potensi hadirnya kompetitor baru, pengembangan produk
baru, daya tawar dari pemasok maupun konsumen). Berbagai hal yang terjadi di luar
perusahaan, mampu berpengaruh terhadap strategi yang sesuai digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai tujuannya. Adanya audit eksternal ditujukan untuk memformulasikan
kesempatan/peluang dan hambatan yang perlu dihadapi oleh perusahaan.
3.1 Proses dalam melakukan audit eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan perlu melibatkan berbagai pihak baik dari
karyawan dan manajer, yang mampu merepresentasikan perusahaan dan memahami tugas
maupun posisi perusahaan di pasar global. Selanjutnya, perusahaan perlu mengumpulkan
berbagai informasi pada beberapa aspek yang dapat berpengaruh yakni ekonomi, sosial,
budaya, lingkungan, politik, perkembangan teknologi, dan kebijakan negara. Data tersebut
dapat diperoleh dari berbagai sumber.
3.2 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Serupa dengan Matriks IFE, EFE berguna bagi perusahaan untuk melakukan penyimpulan
terhadap seluruh data yang diperoleh dari proses audit eksternal. Dengan begitu, perusahaan
dapat mengevaluasi faktor-fakor eksternal (seperti faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, kebijakan, teknologi, maupun kompetitor) yang berperan bisa menjadi peluang
maupun hambatan bagi perusahaan. Langkah yang dapat dilakukan serupa dengan langkah-
langkah IFE, yakni:
(1) Membuat daftar faktor eksternal yang telah diidentifikasi sepanjang proses audit. Daftar
tersebut (sudah terdiri dari peluang dan hambatan) merupakan faktor prioritas yang telah
dipilih. Selanjutnya, pihak yang terlibat dalam proses audit perlu mengkuantifikasikan
daftar tersebut, baik menggunakan rasio, persentase, maupun yang lainnya.
(2) Selanjutnya, setiap faktor yang sudah dikumpulkan perlu diberikan penilaian (weighted
score) seberapa penting hal tersebut dapat berpengaruh terhadap perusahaan, mulai dari
tidak penting (0) hingga penting (1).
(3) Berikutnya adalah memberikan penilaian menggunakan peringkat 1-4, seberapa baik
strategi yang dimiliki oleh perusahaan untuk merespon faktor tersebut. 1= Kelemahan
signifikan, 2= Kelemahan, 3= Kekuatan, 4= Kekuatan signifikan.
(4) Perhitungan dari penilaian nomor (2) dikalikan dengan peringkat yang didapatkan pada
nomor (3).

8. 8
(5) Terakhir, hasil tersebut dijumlahkan sehingga terlihat kekuatan dan kelemahan mana saja
yang paling berpengaruh pada perusahaan.
3.3 Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks IFE dan EFE, dapat dikembangkan untuk melakukan identifikasi terhadap
kompetitor utama perusahaan, menggunakan Competitive Profile Matrix (CPM). Caranya
adalah dengan terlebih dahulu mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dianggap
kritis terhadap kesuksesan perusahaan. Perusahaan kembali melakukan perhitungan seperti
langkah-langkah yang dilakukan pada matriks IFE dan EFE. Setelah faktor kritis dipilih dan
perhitungan telah selesai dilakukan, perusahaan dapat membandingkan skor yang diperoleh
dengan skor yang dimiliki kompetitor. Hal ini berguna untuk menemukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan dalam strategi serupa yang dipilih oleh perusahaan kompetitor.
4. Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil yang dicita-citakan (yang menjadi visi dan
misi) oleh perusahaan dengan menggunakan strategi tertentu. Tujuan yang baik adalah tujuan
yang (1) terkuantifikasi, (2) dapat terukur, (3) realistis, (4) dapat dipahami, (5) menantang, (6)
bertahap, (7) dapat dicapai, dan (8) sejalan antar departemen dalam perusahaan. Tujuan yang
diformulasikan dengan jelas dan memenuhi delapan standar tersebut, akan mempermudah
penentu kebijakan dalam perusahaan untuk melakukan analisis terkait strategi mana yang tepat
untuk digunakan, sebab strategi inilah yang nantinya akan membantu untuk proses
pengoperasionalisasian pencapaian tujuan.
5. Menentukan Strategi
Langkah terakhir di tahap formulasi strategi adalah melakukan analisis dan menentukan
strategi yang tepat sesuai tujuan dan keunikan yang dimiliki oleh perusahaan (baik dari segi
visi dan misi, hasil yang diperoleh dari audit internal, dan eksternal). Langkah ini
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan serta mengevaluasi berbagai alternatif
strategi yang dapat dipilih. Berdasarkan tahapan pengambilan keputusan secara umum,
Strategy-Formulation Analytical Framework dapat membantu perusahaan secara lebih
sistematis untuk menentukan strategi yang tepat. Tahap 1 (input stage) terdiri dari matriks IFE,
EFE, dan CPM yang telah dilakukan sebelumnya. Tahap 2 (matching stage) yang umumnya
menggunakan matriks Strength-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT). Terakhir, tahap 3

9. 9
(decision stage) menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada
bagian ini, resume akan membahas lebih mendetail mengenai SWOT.
5.1 SWOT Matrix: Matching Stage
Matriks ini mengelompokkan faktor eksternal dan internal yang berperan dalam
perkembangan perusahaan. Faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan hambatan dari
lingkungan, serta faktor internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan dari dalam
perusahaan, yang telah diidentifikasi pada langkah sebelumnya. Matriks SWOT ini berguna
agar para manajer yang mampu mengembangkan strategi yang tepat dengan kondisi dan tujuan
perusahaan. Dalam melakukan analisis dari matriks SWOT, pihak manajemen dapat
mengembangkan strategi sebagai berikut:
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)
Opportunities (Peluang) Strategi SO
Memanfaat kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk
menggunakan peluang yang
ada semaksimal mungkin.
Strategi WO
Memanfaatkan peluang yang
ada untuk mengurangi efek
negatif dari kelemahan yang
dimiliki perusahaan.
Threats (Ancaman) Strategi TS
Memanfaatkan kekuatan
yang dimiliki perusahaan
untuk menghadapi ancaman
yang muncul dari
lingkungan.
Strategi WT
Melakukan upaya defensif/
menghindar untuk
mengurangi efek dari
kelemahan yang dimiliki
perusahaan dan ancaman
yang ada dari lingkungan.
Diadaptasi dari: Chermack & Kasshanna (2007; p. 387)
Secara umum, langkah yang perlu dilakukan untuk melakukan analisis menggunakan
matriks SWOT adalah sebagai berikut:
(1) Membuat daftar peluang kunci dari lingkungan
(2) Membuat daftar ancaman kunci dari lingkungan
(3) Membuat daftar kekuatan dari internal perusahaan
(4) Membuat daftar kelemahan dari internal perusahaan

10. 10
(5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang, lalu catat strategi SO yang dihasilkan
(6) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman, lalu catat strategi WO yang dihasilkan
(7) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman, lalu catat strategi ST yang dihasilkan
(8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman, lalu catat strategi WT yang dihasilkan
5.2 QSPM: Decision Stage
Setelah para manajer menemukan beberapa alternatif strategi dari matriks SWOT,
berikutnya QSPM dapat membantu untuk menetapkan strategi prioritas yang dapat dipilih.
Tujuan dari QSPM adalah membandingkan beberapa alternatif strategi yang ada dengan
mempertimbangkan faktor kunci, weighted score, attractiveness score (AS), dan total
attractiveness score (ATS). AS merupakan skor yang mengindikasikan seberapa menarik
faktor tertentu dibandingkan dengan satu faktor internal/eksternal, sementara ATS merupakan
hasil perkalian dari AS dengan weighted score. Berikut enam langkah yang perlu dilakukan
dalam menggunakan QSPM:
(1) Membuat daftar faktor kunci: Kekuatan internal, kelemahan internal, peluang dari
lingkungan, dan hambatan dari lingkungan.
(2) Menentukan weighted score (seperti yang telah ditentukan saat membuat matriks IFE
dan EFE).
(3) Melakukan analisis SWOT (seperti pada tahap matching).
(4) Menentukan AS dengan membandingkan pada satu faktor (skor 1= sangat tidak
atraktif, 2= agak atraktif, 3= cukup atraktif, 4= sangat atraktif).
(5) Menentukan ATS (dengan mengalikan weighted score dan AS).
(6) Menentukan total keseluruhan dari ATS (SATS). Semakin besar skor yang diperoleh,
semakin baik alternatif strategi tersebut untuk dipilih.
Tahap 2: Implementasi Strategi
Tahapan kedua dari manajemen strategi adalah implementasi strategi (David, 2009;
David & David, 2017). Setelah perusahaan/organisasi memformulasikan tujuan, kekuatan dan
kelemahan, peluang dan hambatan, serta strategi yang akan digunakan, langkah berikutnya
adalah melaksanakan rencana yang telah dipilih. Pada tahap ini, menjadi krusial bagi
pemangku kebijakan untuk dapat menggerakkan karyawan dan manajer agar mampu
menjalankan rencana. Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan pada tahap implementasi
antara lain disiplin, komitmen, keterampilan interpersonal, dan kompensasi yang mungkin
perlu disiapkan.

11. 11
Tahap 3: Evaluasi Strategi
Tahapan terakhir adalah mengevaluasi strategi yang telah dirancang dan dilaksanakan
dari dua tahap sebelumnya. Evaluasi strategi menjadi penting agar perusahaan dapat terus
mengembangkan cara atau strategi yang paling efektif dan efisien, yang paling sesuai dengan
budaya, visi dan misi perusahaan, maupun tujuan yang ingin dicapai. Tahap ini juga penting
dilakukan oleh perusahaan untuk menilai apakah terdapat masalah, ataupun diperlukan
perkembangan dari perubahan kondisi yang mungkin terjadi. Beberapa hal yang dilakukan
dalam evaluasi strategi antara lain: (1) Menilai faktor internal dan eksternal yang mendasari
penggunaan strategi yang dipakai, (2) mengukur performa yang ditampilkan dengan
membandingkannya dengan tujuan yang diharapkan di awal, dan (3) melakukan penyesuaian
dan perbaikan sesuai kebutuhan (David & David, 2017). Secara lebih konkret, berikut ini
adalah tiga aktivitas untuk melakukan evaluasi strategi:
1. Melakukan review terhadap hal yang menjadi dasar dari pemilihan strategi tertentu. Dalam
hal ini, berarti para manajer perlu meninjau kembali matriks EFE dan IFE yang dijadikan
dasar untuk menentukan strategi. Peninjauan kembali pada matriks EFE fokus pada
peluang dan hambatan dari lingkungan, sementara matriks IFE fokus pada kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Setelah meninjau ulang, manajer perlu membandingkan perubahan
matriks yang terjadi.
2. Apabila perubahan yang terjadi signifikan, maka pengambil kebijakan perlu
mendiskusikan modifikasi langkah yang dilakukan. Sementara bila perubahan yang terjadi
tidak signifikan, para manajer perlu membandingkan antara performa yang saat ini dicapai
dengan yang diharapkan.
Performa dapat diukur dengan melihat perbedaan pada periode waktu tertentu,
perbandingan performa dengan performa kompetitor, serta membandingkan performa
dengan rata-rata performa perusahaan lain secara umum.
3. Bila terdapat gap yang jauh, pengambil kebijakan perlu mendiskusikan perubahan strategi
yang harus dilakukan. Sementara bila gap yang ada tidak signifikan terjadi, berarti
perusahaan bisa tetap melaksanakan strategi yang serupa dengan terus mengembangkan
rencananya.
Evaluasi strategi yang efektif memiliki beberapa karaktetristik berikut ini:
(1) Data yang diperoleh tergolong ekonomis, dalam artian data tidak terlalu banyak, namun
cukup representatif menggambarkan proses yang terjadi.

12. 12
(2) Data yang diperoleh harus bermakna. Hal ini bisa dicapai apabila para manajer melakukan
interpretasi data yang ada dan mengaitkannya dengan tujuan yang ingin dicapai di awal.
(3) Evaluasi yang dilakukan juga perlu mempertimbangkan waktu pengambilan data. Waktu
evaluasi ditentukan pada tujuan evaluasi yang ingin dilakukan, apakah perlu secara berkala
atau sesekali saja.
(4) Evaluasi strategi perlu mempertimbangkan konteks dan situasi yang terjadi. Hal ini perlu
dikontrol oleh para manajer yang melakukan evaluasi.
(5) Setelah dianalisis, hasil evaluasi perlu disampaikan kepada pihak terkait untuk melakukan
perubahan dan menentukan langkah selanjutnya.
Manajemen Strategi yang Efektif
Berdasarkan Lenz (dalam David & David, 2017), manajemen strategi yang efektif adalah:
1. Memiliki proses yang sederhana dan mudah dipahami,
2. Meniadakan adanya jargon yang ambigu atau tidak jelas,
3. Prosesnya bukan sebuah rutinitas, namun bervariasi, terencana, dan terjadwal,
4. Dapat menerima kabar baik dan buruk dengan strategis,
5. Tidak ada satu pihak yang mengambil alih seluruh proses manajemen strategi,
6. Melibatkan seluruh manajer dari berbagai bidang dalam perusahaan, bila memungkinkan.
Manfaat dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi membantu perusahaan untuk memiliki visi yang strategis, fokus dan
mampu melihat hal-hal yang benar-benar penting untuk dipertimbangkan, dan memahami/
adaptif terhadap perubahan lingkungan yang cepat (Wheelen, Hunger, Hoffman, & Bamford,
2015). Adanya revolusi industri 4.0, mendorong terjadinya perubahan yang sangat cepat, salah
satunya dalam bidang ekonomi dan bisnis. Oleh karena itu, manajemen strategi dapat berguna
bagi perusahaan untuk memastikan proses perkembangannya dan perubahan dari lingkungan
dapat dikontrol.
Secara lebih mendetail, beberapa manfaat lain yang bisa dirasakan oleh perusahaan dengan
manajemen strategi yang baik di antaranya:
1. Mengembangkan komunikasi.
Manajemen strategi memungkinkan perusahaan untuk mengenal lebih jauh budaya,
kebiasaan, dan cara kerja dari setiap elemen yang ada dalam perusahaan tersebut. Proses
perencanaan, implementasi, dan evaluasi yang dilakukan secara terus-menerus, akan

13. 13
melibatkan berbagai pihak dalam perusahaan pada prosesnya. Hal ini mampu
meningkatkan terjadinya dialog antara sesama karyawan, sesama manajemen, juga dialog
antar strata. Partisipasi aktif dari banyak pihak juga diperlukan untuk sebuah perusahaan
bisa mengembangkan manajemen strategi yang paling tepat bagi mereka.
2. Memperdalam pemahaman.
Selama prosesnya saat berdialog maupun berpartisipasi aktif, komunikasi yang terjadi
memungkinkan banyak pihak dalam perusahaan untuk saling berbagi pandangan satu sama
lain. Pihak-pihak yang terlibat dalam perusahaan juga mengetahui apa yang sedang
dilakukan perusahaan, yang direncanakan, maupun alasannya. Dengan mengetahui alasan
tersebut, keterlibatan antar pihak akan semakin terbangun.
3. Meningkatkan komitmen.
Keterlibatan yang baik dari berbagai pihak dalam perusahaan, meningkatkan adanya rasa
saling memiliki yang nantinya mampu memperkuat komitmen individu untuk bekerja
sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Komitmen yang lebih baik, bisa
mendorong seluruh pihak untuk beusaha untuk mengimplementasikan apa yang telah
direncanakan dengan sebaik mungkin.
4. Hasil yang lebih sukses.
Rencana yang baik, pengimplementasian strategi, dan evaluasi yang baik, mendorong
perusahaan untuk dapat mencapai tujuannya dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
Secara finansial, hal ini dapat meningkatkan keuntungan yang diterima perusahaan,
dengan biaya yang lebih minim pula.
Referensi:
David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and cases (13th ed.). New Jersey:
Pearson Education, Inc.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2017). Strategic management:Competitiveness
& Globalization Concepts and Cases (12th ed.). Canada: Cengage Learning.
Rothaermel, F. T. (2017). Strategic management (3rd ed.). New York: McGraw-Hill
Education.
Sutiksno, D. U., Sucherly, Rufaidah, P., Ali, H., & Souisa, W. (2017). A literature review of
strategic marketing and the resource based view on the firm. International Journal of
Economic Research, 14(8).

14. 14
Chermack, T. J. & Kasshanna, B. K. (2007). The use and misuse of SWOT Analysis and
implications for HRD professionals. Human Resource Development, 10(4), pp. 383-399.
David, F. R. (2009). Strategic management: Concepts and cases (12th ed.). New Jersey: FT
Prentice Hall.
David, F. R. & David, F. R. (2017). Strategic management: Concepts and cases (16th ed.).
Essex: Pearson Education Limited.
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., Bamford, C. E. (2015). Strategic management
and business policy: Globalization, innovation, and sustainability (14th ed.). London:
Pearson Education, Inc.