Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
DANH MỤC VIẾT TẲT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TSCĐ Tài sản cố định
KQKD Kết quả kinh doanh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ XA
BÙI THẾ NAM
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty
cổ phần Vaadoo Việt Nam

LỜI CẢM ƠN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ XA
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty
cổ phần Vaadoo Việt Nam
Sinh viên thực hiện: Bùi Thế Nam
Lớp: QTKDTH K11
Giảng viên hướng dẫn: TS. Dương Công Doanh

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................................1
2. Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................................2
3. Kết cầu của chuyên đề..........................................................................................................2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN.........................................3
VAADOO VIỆT NAM................................................................................................................3
1. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty.......................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.................................................................3
1.2. Sự thay đổi của doanh nghiệp cho đến nay....................................................................4
2. Đánh giá các kết quả hoạt động của Công ty ...................................................................5
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh.........................................................................................5
2.2. Đánh giá các kết quả hoạt động khác.............................................................................7
3. Cơ cấu tổ chức Công ty........................................................................................................8
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .........................................................................................................8
3.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý................................................8
4. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng
bán hàng.................................................................................................................................. 10
4.1. Công tác hoạch định chiến lược................................................................................... 10
4.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh................................. 11
4.3. Đánh giá tình hình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất.................... 11
4.4. Đặc điểm nguồn nhân lực.............................................................................................. 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VAADOO VIỆT NAM ...................................................................... 15
1. Đánh giá tổng quát công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần
VAADOO Việt Nam................................................................................................................ 15
1.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm.......................................................................................... 15
1.2. Tổ chức lực lượng bán hàng.......................................................................................... 16
2. Phân tích các giải pháp công ty đã áp dụng để tổ chức lực lượng bán hàng............ 21

2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng................................................................................... 21
2.2. Đào tạo phát triển lực lượng bán hàng ....................................................................... 22
2.3. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng......................................................................... 23
3. Ưu điểm, hạn chế chủ yếu................................................................................................. 27
3.1. Ưu điểm............................................................................................................................ 27
3.2. Hạn chế, nguyên nhân.................................................................................................... 27
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VAADOO VIỆT NAM.................................................. 29
1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam .................................. 29
1.1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2025.................................................... 29
1.2. Phương hướng phát triển lực lượng bán hàng ........................................................... 31
2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt
Nam .......................................................................................................................................... 32
2.1.Hoàn thiện mạng lưới phân phối, bán hàng................................................................. 32
2.2. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ bán hàng.................................................................. 33
2.3. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bán hàng ............................................................ 34
2.4. Xây dựng chương trình tuyển dụng.............................................................................. 35
2.5. Đào tạo nhân viên bán hàng ......................................................................................... 37
2.6. Hoàn thiện chế độ khen thưởng, động viên cho nhân viên bán hàng ...................... 40
2.7. Tổ chức các hoạt động giám sát nhân viên bán hàng................................................ 42
2.8. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng................................................................. 43
3. Kiến nghị............................................................................................................................. 46
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 47
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................... 49

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong đời đại của chúng ta ngày hôm nay, chiến trường ấy càng trở nên khốc
liệt bởi sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trên đất nước ta nói chung, các
doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực nói riêng. Hơn thế nữa khi sự hội
nhập ngày càng được mở rộng thì cuộc chiếc không chỉ dừng lại trong khuôn khổ một
quốc gia nữa mà là giữa các tập đoàn trên thế giới. Một bộ phận không thể thiếu trong
công cuộc “chinh chiến” và “xâm lăng” đó không khác hơn đó chính là đội ngũ bán
hàng. Vai trò của công tác tổ chức lực lượng bán hàng cũng từ đó mà trở nên vô cùng
quan trọng.
Một trong những lý do để kết luận rằng vị trí của tổ chức lực lượng bán hàng là
hết sức quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay phải kể đến yếu tố: “Bán hàng là hoạt
động cốt lõi của doanh nghiệp”. Từ một cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ cho đến những công
ty đa quốc gia thì hoạt động duy nhất để có thể duy trì sự tồn tại đó chính là hoạt động
quản trị kinh doanh phải đạt được hiệu quả, mang về được nguồn thu nhập qua hàng
tháng, hàng quý, hàng năm. Và cho dù ở hình thức kinh doanh là sản phẩm hay dịch
vụ, ở loại hình công ty nhà nước hay công ty tư nhân đều rất cần sự phát triển ngày
càng lớn mạnh của đội ngũ bán hàng, của phòng kinh doanh.
Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực chế tạo và kinh doanh trang sức. Kể từ khi thành lập và hoạt động công ty đã đạt
được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên bên cạnh
những thành tựu đã đạt được cũng còn nhiều những tồn tại và vướng mắc gây trở ngại
cho hoạt động kinh doanh.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam em nhận thấy
công ty đã có rất nhiều sự thay đổi về phương thức kinh doanh của mình, thay đổi về
phương thức bán hàng, phương thức tiêu thụ ... tuy nhiên hoạt động bán hàng vẫn chưa
đựơc quan tâm thực sự. Hầu hết chưa phân định rõ nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
của công ty, trong đó một số lực lượng bán hàng kiến thức còn yếu kém về chuyên
môn và kiến thức về sản phẩm. Đây là vấn đề mà không chỉ của công ty này mà gần
như nó tồn tại trong hầu hết các doanh nghiệp khác.

2
Xuất phát từ thực tế như vậy việc phân tích và đưa ra đề tài: “Hoàn thiện công
tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam” là vô cùng cần
thiết. Đây là một dịp tốt để em có thể hiểu rõ hơn về hoạt động tổ chức lực lượng bán
hàng trong doanh nghiệp không chỉ trên lý thuyết mà còn thông qua thực tế.
2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Chuyên đề nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam gồm: Xác định quy mô lực lượng bán hàng, tuyển
dụng lực lượng bán hàng, đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng, tạo động lực cho
lực lượng bán hàng.
3. Kết cầu của chuyên đề
Chuyên đề tốt nghiệp ngoài phần Mở đầu và kết luận gồm 3 phần chính:
Chương 1: Tổng quan về Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ
phần Vaadoo Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công
ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.

3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
VAADOO VIỆT NAM
1. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam
Địa Chỉ Trụ Sở: Số 11 Khu N3 tại dự án nhà ở xã Xuân Đỉnh, Phường Xuân
Tảo, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội
Mã Số Thuế: 0107919371
Người Đại Diện PL: Trần Ngọc Khánh
Ngày Cấp: 2017-07-13
Tên Công Ty Viết Tắt: VAADOO VIET NAM., JSC
Tên Ngành Nghề Kinh Doanh Chính: Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan
Loại Hình Tổ Chức: Tổ chức kinh tế SXKD dịch vụ, hàng hoá
Lĩnh Vực Kinh Tế: Kinh tế tư nhân
Cơ Quan Thuế Quản Lý: Chi cục Thuế Quận Bắc Từ Liêm
Logo
 Chức năng của doanh nghiệp
Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan
Sản xuất ngọc trai nhân tạo;
Sản xuất đá quý và đá bán quý, bao gồm đá công nghiệp và đá quý hoặc bán quý
tái phục hồi hoặc nhân tạo;
 Nhiệm vụ của doanh nghiệp

4
Thực hiện các quy định của Nhà nước, có nghĩa vụ nộp thuế và các khoản phải
nộp vào ngân sách Nhà nước. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với người lao động
Tạo công ăn việc làm cho người lao động. Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao
động, phân phối lao động hợp lý, chăm lo đời sống vật chất cho người lao động, tạo
điều kiện cho người lao động sáng tạo và phát triển.
Kinh doanh hiệu quả, tăng lợi tức cho các cổ đông.
1.2. Sự thay đổi của doanh nghiệp cho đến nay
Ngày 13 tháng 7 năm 2017 công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam khai trụ sở của
mình tại Số 11 Khu N3 tại dự án nhà ở xã Xuân Đỉnh, Phường Xuân Tảo, Quận Bắc Từ
Liêm, Hà Nội chuyên cung cấp mặt hàng trang sức, trong đó Vaadoo Jewelry là thương
hiệu trang sức Việt Nam uy tín, được đánh giá là thương hiệu lớn nhất trên các kênh
TV-shopping Đài truyền hình Việt Nam, là nhãn hiệu chuyên nghiệp trong việc sản
xuất và cung cấp các mặt hàng trang sức hàng đầu tại Việt Nam.
Các sản phẩm Vaadoo Jewelry mang đến khách hàng là những sản phẩm cao
cấp, chất lượng. Điều đặc biệt chúng tôi muốn hướng tới là nguyên liệu chế tác từ thiên
nhiên được lựa chọn một cách kỹ càng, cẩn thận để lựa ra nguyên liệu hoàn hảo tinh
khiết, công thức vàng 10K, 14K, 18K riêng biệt mang thương hiệu Vaadoo
Jewelry luôn luôn đảm bảo đúng số tuổi, chất lượng và màu sắc vượt trội.
Năm 2019, đóVaadoo ra mắt những chuỗi vòng cổ, vòng tay, những đôi khuyên
tai… mang họa tiết kinh điển này đã trở thành điểm nhấn đầy tinh tế, thời thượng cho
những set đồ với nhiều phong cách khác nhau; đây cũng là năm xu hướng Ngọc trai trở
lại mạnh mẽ và tỏa sáng nhất
Tháng 1/ 2020, Vadoza, sản phẩm dành cho giới trẻ của Vaadoo Jewelry lọt Top
5 Thương hiệu trang sức được giới trẻ Châu Á yêu thích nhất cùng các thương hiệu
Tiffany & Co., Cartier, Chopard và Chanel. Bài báo được đăng trên Kênh 14.vn
Với 4 năm hoạt động, công ty đã có một hệ thống khách hàng ổn định trải dài từ
Bắc đến Nam. Luôn lấy yếu tố “Chữ Tín Tạo Thành Công” làm nền tảng, lãnh đạo
Công ty hiểu rằng, niềm tin của khách hàng về giá thành, chất lượng và dịch vụ là sự
sống còn của Công ty. Do vậy, mọi hoạt động kinh doanh của Công ty luôn hướng tới
mục tiêu tôn trọng và bảo đảm quyền lợi cho khách hàng, chinh phục khách hàng bằng
chất lượng sản phẩm và dịch vụ tối ưu.

5
2. Đánh giá các kết quả hoạt động của Công ty
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam
giai đoạn 2019 - 2021
Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020 2021
Doanh thu Tr.đ 6.262.196 6.577.937 5.930.915 44.096.182
Chi phí bán
hàng
Tr.đ 1.020.100 1.071.534 475.660 1.773.731
Lợi nhuận
trước thuế
Tr.đ 15.883 16.684 10.298 441.799
Lợi nhuận sau
thuế
Tr.đ 14.579 15.314 8.238 379.947
Nộp ngân sách Tr.đ 1.304 1.369 2.059 61.851
Thu nhập bình
quân
Tr.đ/th
áng
6.5 6.6 6.72 6.81
Tỷ suất LN % 0.30 0.29 0.08 0.27
(Nguồn: Phòng Kế Toán Tài chính)
Nhận xét:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong giai đoạn 2018-2021 có xu
hướng tăng dần Năm 2019, Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là: 6.577.937.059
nghìn đồng, năm 2020 là: 5.930.915.500 nghìn đồng, tương ứng -9,8 % so với năm
2019. Năm 2021 con số này đạt 44.096.182.570 nghìn đồng, tương ứng tăng 643,5 %
so với năm 2020. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ trong giai đoạn
2019-2021 có xu hướng tăng dần Năm 2019, Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ là: 6.577.937.059 nghìn đồng, năm 2020 là: 5.930.915.500 nghìn đồng, tương
ứng -9,8 % so với năm 2019. Năm 2021 con số này đạt 44.096.182.570 nghìn đồng,
tương ứng tăng 643,5 % so với năm 2020. Với nhiều nỗ lực ứng phó tình hình dịch
bệnh, áp dụng các biện pháp phòng dịch nhằm đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh
cũng như điều chỉnh cơ cấu sản phẩm phù hợp tình hình mới, doanh thu của Công ty
Vaadoo Việt Nam, Công ty đã và đang bám sát tình hình, diễn biến dịch bệnh và áp
dụng một cách linh hoạt các kịch bản đã được chuẩn bị từ đầu năm để không chỉ đảm

6
bảo an toàn cho nhân sự công nhân viên, khách hàng và đối tác, mà còn đảm bảo tốt
nhất sức khỏe hệ thống, duy trì hoạt động kinh doanh thông suốt.
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ trong giai đoạn 2019-2021 có
xu hướng tăng dần Năm 2019, Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ là:
1.095.231.349 nghìn đồng, năm 2020 là: 493.721.679 nghìn đồng, tương ứng -54,9 %
so với năm 2019. Năm 2021 con số này đạt 2.308.371.834 nghìn đồng, tương ứng
tăng 367,5 % so với năm 2020.
Doanh thu hoạt động tài chính trong giai đoạn 2019-2021 có xu hướng tăng dần
Năm 2019, Doanh thu hoạt động tài chính là: 1.177.917 nghìn đồng, năm 2020 là:
79.354 nghìn đồng, tương ứng -93,3 % so với năm 2019. Năm 2021 con số này đạt
3.758.245 nghìn đồng, tương ứng tăng 4.636,0 % so với năm 2020.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2019-2021 có xu
hướng tăng dần Năm 2019, Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là: 18.729.805
nghìn đồng, năm 2020 là: 10.296.136 nghìn đồng, tương ứng -45,0 % so với năm
2019. Năm 2021 con số này đạt 420.787.562 nghìn đồng, tương ứng tăng 3.986,8 %
so với năm 2020.
Thu nhập khác trong năm 2020 là: 1.869 nghìn đồng, năm 2021 con số này đạt
21.011.913 nghìn đồng, tương ứng tăng 1.124.132,9 % so với năm 2020.
Lợi nhuận khác trong giai đoạn 2018-2021 có xu hướng tăng dần Năm 2018,
Lợi nhuận khác là: -2.045.455 nghìn đồng, năm 2019 là: 1.868 nghìn đồng, tương ứng
-100,1 % so với năm 2018. Năm 2020 con số này đạt 21.011.912 nghìn đồng, tương
ứng tăng 1.124.734,7 % so với năm 2019
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế trong giai đoạn 2018-2021có xu hướng tăng
dần Năm 2019, Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế là: 16.684.350 nghìn đồng, năm
2020 là: 10.298.004 nghìn đồng, tương ứng -38,3 % so với năm 2019. Năm 2021 con
số này đạt 441.799.474 nghìn đồng, tương ứng tăng 4.190,1 % so với năm 2020.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp trong giai đoạn 2018-2021 có xu
hướng tăng dần. Năm 2019, Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp là: 15.314.406
nghìn đồng, năm 2020 là: 8.238.403 nghìn đồng ,tương ứng -46,2 % so với năm 2019.
Năm 2021 con số này đạt 379.947.548 nghìn đồng, tương ứng tăng 4.511,9 % so với
năm 2020. Có được kết quả này là nhờ Vaadoo Việt Nam đã triển khai các kịch bản

7
ứng phó để duy trì tối đa hoạt động kinh doanh và tối ưu hóa vận hành. Do đó, Vaadoo
Việt Nam đã nỗ lực đa dạng hóa kênh bán hàng, duy trì hệ thống giao hàng online và
vận hành các cửa hàng không bị ảnh hưởng cho chính sách giãn cách của xã hội ở một
số địa phương ngoài Hà nội. Nhờ vậy, tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu được duy
trì ở mức ổn định.
2.2. Đánh giá các kết quả hoạt động khác
* Hoạt động văn hóa, quần chúng
Với sự quan tâm của Ban lãnh đạo công ty phong trào văn hóa, văn nghệ, thể
dục thể thao trong cán bộ công nhân viên tại Công ty ngày càng phát triển và nhân rộng
trong toàn công ty, thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên tham gia, tạo không
khí vui tươi phấn khởi trong toàn công ty, góp phần nâng cao sức khỏe, đời sống tinh
thần và đẩy lùi các tệ nạn xã hội, xây dựng nếp sống lành mạnh trong toàn công ty.
Hàng năm tại trụ sở công ty, văn phòng đại diện và xưởng sản xuất, người lao động
tham gia luyện tập thể thao các môn: cầu lông, bóng bàn, bóng đá… sau giờ làm việc.
Tuy nhiên, do chưa có điều kiện đầu tư trang thiết bị để người lao động tập thể dục thể
thao nên người lao động vẫn phải thuê sân bãi và trang thiết bị bên ngoài.
Hàng năm công ty luôn tham gia các giải thể thao của khu vực và Thành phố Hà
Nội như giải cầu lông, bóng bàn và thi đấu giao lưu bóng đá với các đơn vị là đối tác
và khách hàng của Công ty. Các hoạt động thể dục thể thao tại công ty đã góp phần
nâng cao đời sống tinh thần của người lao động, động viên người lao động hăng hái thi
đua lao động, sản xuất, công tác.
Bên cạnh các hoạt động thể dục thể thao, phong trào văn nghệ tại công ty luôn
được được công đoàn và lãnh đạo công ty quan tâm nên đến nay tại công ty đã thành
lập 01 đội văn nghệ sinh hoạt thường xuyên, phục vụ văn nghệ chào mừng các ngày
truyền thống của công ty, tham gia các hội diễn văn nghệ quần chúng do công đoàn các
cấp tổ chức.
* Về phong trào
Trong thời gian qua, công ty đã đạt được những kết quả tích cực từ các phong
trào thi đua. Đáng chú ý nhất là phong trào lao động sáng tạo trong tập thể nhân viên.
Thực hiện các phong trào thi đua lao động sáng tạo, phát huy ý tưởng mới do phòng
hành chính nhân phát động;

8
Công ty cũng quan tâm thực hiện “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp”, với khẩu
hiệu “Chung bước thành công” và những giá trị cốt lõi “chuyên nghiệp – trách nhiệm –
hợp tác và sáng tạo”, triển khai chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
3. Cơ cấu tổ chức Công ty
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam
(Nguồn: Phòng Hành chính )
Bộ máy điều hành công ty có mô hình theo kiểu trực tuyến – chức năng, mô
hình này người ta kết hợp hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng .
3.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
Ban lãnh đạo
+) Hội đồng quản trị : Gồm Các cổ đông là người chịu trách nhiệm với số vốn mình
góp ra, thực hiện việc bầu ra các vị trí giám đốc, nhận các báo cáo từ phía giám đốc.
+) Tổng giám đốc : Tổng giám đốc là người được Hội đồng quản trị bầu ra, chịu
trách nhiệm trước pháp luật, là người đại diện cho công ty, xây dựng các mục tiêu,
chiến lược cho Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam, nhận báo cáo từ các cấp dưới, đôn
đốc nhân viên thực hiện công việc.
Các phòng chức năng
+) Phòng nhân sự: Với 1 trưởng phòng nhân sự, 1 phó phòng nhân sự và 6 nhân
viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong công ty, có trình độ chuyên môn về quản lí

9
nhân sự, tốt nghiệp các trường đại học, thực hiện nhiệm vụ xậy dựng các chính sách
nhân sự của công ty, quản lí nhân sự của công ty đề ra các chiến lược nhân sự trong
từng giai đoạn phát triển của công ty. Phối hợp các phòng khác của công ty thực tuyển
dụng nhân sự cho công ty.
+) Phòng kế toán và tài chính : Gồm 1 trưởng phòng kế toán và tài chính và 5
nhân viên, tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên ngành kế toán tài
chính : lập các báo cáo tài chính gửi lên cấp trên, quản lí tài chính, trả lương, phụ cấp
cho nhân viên
+) Phòng kinh doanh :
- Với 1 trưởng phòng kinh doanh, 1 phó phòng kinh doanh có chức năng nhận các
chiếnlược, chỉ thị từ giám đốc, xây dựng các kế hoạchtriểnkhai với các nhân viên cấp dưới,
giám sát quá trình thực hiện. Lập báo cáo lên cấp trên, chịu trách nhiệm về các hoạt động
kinh doanh.
- 10 nhân viên nghiên cứu thị trường là những nhân viên tốt nghiệp các trường
đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh doanh, có kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ trang
sức, chịu trách nhiệm nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm
khách hàng, tìm kiếm thị trường mới cho công ty, đề suất các chiến lược marketing
phát triển thị trường và phát triển khách hàng.
- 4 nhân viên phòng kĩ thuật là những người tốt nghiệp chuyên ngành IT, điện
nhiệm vụ thát triển web, bảo trì hệ thống
+) Các cửa hàng
Các nhân viên bán hàng tại đại lí là những nhân viên nữ trực tiếp bán các sản
phẩm trang sức của công ty.
Loại hình của công ty là công ty cổ phần, loại hình này có rất nhiều ưu điểm
như: Trách nhiệm chỉ là trách nhiệm hữu hạn, khả năng hoạt động rất rộng, cơ cấu vốn
của loại hình cổ phần hết sức linh hoạt,....
Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình trực tuyến-chức năng. Với
thị trường là Hà Nôi thì cơ cấu tổ chức của công ty có thể nói là hoàn toàn hợp lý. Theo
hình thức này các bộ phận sẽ có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành
viên tập trung vào chuyên môn của họ.

10
4. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực
lượng bán hàng
4.1. Công tác hoạch định chiến lược
Nhận thấy công tác hoạch định chiến lược giữ vai trò vô cùng quan trọng trong
mỗi doanh nghiệp, vì vậy công ty cũng đã rất quan tâm và đầu tư cho công tác này.
Chiến lược cấp doanh nghiệp: hội đồng quản trị của công ty sẽ đề ra các chiến
lược doanh nghiệp quan trọng, các chiến lược này có sự tham gia của các giám đốc
điều hành bộ phận. Các chiến lược thường ở tầm vĩ mô và mang tính dài hạn cho công
ty.
Chiến lược cấp kinh doanh: công ty đề ra các chiến lược đặc biệt là đối với sản
phẩm kim hoàn định hình cao cấp để phục vụ các khách hàng có thu nhập khá hoặc các
dự án có giá trị lớn. Các chiến lược này mang tính ngăn hạn hoặc trung hạn hơn với
chiến lược cấp doanh nghiệp. Ban lãnh đạo sẽ phối hợp với trưởng phòng kinh doanh
để đề ra các chiến lược này tốt hơn, nắm bắt cơ bản sự biến động của thị trường.
Chiến lược cấp cơ sở: để thực hiện được các chiến lược doanh nghiệp nói
chung, và chiến lược kinh doanh nói riêng là sự góp sức của tất cả các bộ phận, ban
ngành, cơ sở trong toàn công ty, và mỗi bộ phận, ban ngành, cơ sở trong công ty cũng
cần phải đề ra chiến lược riêng để cùng đạt được mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp. Chiến lược cấp cơ sở do các giám đốc từng xí nghiệp trong toàn công ty đề ra
cho bộ phận của mình trên cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp
kinh doanh.
Ưu điểm: với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm về kim hoàn thanh định hình cao cấp. Thành lập từ khi nền kinh tế
nước ta mới mở cửa, sứ mệnh, tầm nhìn chung của công ty được hình thành ngay từ
ban đầu một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp với xu thế phát triển chung của đất nước
cũng như ngành kim hoàn Việt Nam. Công ty luôn đề cao công tác đánh giá tình thế
môi trường chiến lược và phát triển các chiến lược cạnh tranh để giữ vững thị phần lâu
nay của doanh nghiệp. Ngoài sự định hướng, chỉ đạo thực hiện của công ty, bản thân
các đơn vị cũng đã chủ động từng bước đa dạng hóa sản xuất và sản phẩm, đa dạng hóa
phương thức mua bán, mở rộng thị trường, cơ cấu ngành nghề trong sản xuất kinh

11
doanh theo hướng sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường
và thị hiếu của người tiêu dùng.
Tuy nhiên, khâu hoạch định tổng thể chưa hoàn toàn hợp lý nên các đơn vị vẫn
đang trong quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Chính sách phát triển thị trường của
công ty còn có nhiều điểm hạn chế, chưa có chiến lược để phục vụ khác hàng mục tiêu
một cách tốt nhất, vẫn còn khá dàn trải trong công tác hoạch định. Hiện nay, công ty
mới chỉ chú trọng một phần vào thị trường nước ngoài, mặc dù công ty có khá nhiều
lợi thế để xuất khẩu sản phẩm liên quan đến kim hoàn.
4.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh
Công ty đang ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, ngành nghề kinh
doanh để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty có các Công
ty, đại lý kinh doanh phủ rộng cả nước. Hơn nữa tận dụng lợi thế về kinh nghiệm sản
xuất lâu năm trong ngành kim hoàn, am hiểu về ngành nghề, kho chứa hàng hóa đa
dạng do vậy khả năng cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn. Doanh nghiệp đang có sẵn
thị trường, có sẵn khách hàng do vậy việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi hơn. Công
tác thực thi chiến lược của công ty đạt hiệu quả khá cao.
Trong quá trình triển khai chiến lược của mình công ty đã triển khai công tác
kiểm tra và đánh giá chiến lược chặt chẽ, tuy nhiên vẫn chưa có những hướng khắc
phục cụ thể. Khả năng ứng phó với thị trường của nhiều đơn vị chậm, các đề xuất
phương án kinh doanh mới, đề xuất vốn, một số đơn vị chưa mạnh dạn đề xuất và chưa
quyết tâm đổi mới, vẫn nặng nề cơ chế khoán quản, tỷ trọng kinh doanh thương mại,
dịch vụ có tăng trưởng khá nhưng còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng hiện có
4.3. Đánh giá tình hình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất
Hiện nay Công ty có 2 phân xưởng sản xuất theo mô hình trực tuyến chức năng.
Trưởng phòng sản xuất luôn nắm tình hình hoạt động của nhà máy qua sự báo cáo kết
quả hoạt động của của các phòng ban, phân xưởng. Sản phẩm của công ty dựa trên cơ
sở một quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm đã được nghiên cứu một cách tỉ mỉ,
phân chia thành nhiều bước công việc sắp xếp theo trình tự hợp lý nhất, với thời gian
chế biến bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với bước công việc ngắn nhất trên
dây chuyền. Đặc điểm này là đặc điểm chủ yếu nhất của sản xuất dây chuyền, nó cho
phép dây chuyền hoạt động với tính liên tục cao.

12
Nguồn: Phòng Kỹ Thuật
Hình 1.1: Quy trình sản xuất sản phẩm trang sức của Vaadoo
Bảng 1.2. Nội dung của các bước trong quy trình
Bước 1 Thiết kế
Đây là công việc của phòng thiết kế tạo mẫu trang sức.
Đầu tiên, những ý tưởng sơ khai nhất về một mẫu trang
sức mới sẽ được hình thành. Các thiết kế viên có thể tham
khảo những sản phẩm có sẵn, các nguồn tài liệu từ những
tạp chí hay tài liệu mạng để tạo cảm hứng cho mình.
Sau khi đã có một hướng đi rõ ràng, những thiết kế viên
thường sẽ phác thảo những mẫu vẽ bằng 2D trước (có thể
bằng tay – bút chì, bút bi hay các phầm mềm có chức năng
tương tự như Alias …) sau đó vẽ lại bằng 3D. Cũng có
những người vẽ trực tiếp các mẫu thiết kế lên 3D bằng
những chương trình chuyên dụng như Modela Player 4,
3Ds Max, Rhinoceros, Artcam Jewelsmith
Bước 2 Tạo mẫu
Các mẫu này sau đó được đưa vào những chương trình
render như Vray, Hypershot … và thực hiện các thao tác
cẩn hột, gắn hột ngay trên mô hình 3D ấy. Khi kết thúc
quá trình thiết kế, ta sẽ có một mẫu trang sức y như thật
theo dạng 3D, với đúng tỉ lệ và kích thước mà nó sẽ hình
thành.

13
Bước 3
Làm mouth
(hay gia công
khuôn mẫu)
Ở đoạn tiếp theo, mẫu trang sức này sẽ được xuất ra cho
máy chạy khắc thành những mô hình bằng sáp cứng. Sáp
cứng có màu xanh ngọc hoặc xanh lá cây sậm
Sau khi một khối sáp cứng nguyên vẹn (thường là có hình
hộp chữ nhật, sẽ được cắt gọt trước khi đưa vào máy tùy
theo hình dáng sản phẩm sắp được chạy ra) được đưa vào
máy, chúng sẽ được máy khắc ra thành những hình dạng
đẹp đẽ tùy thuộc vào bản vẽ 3D mà chúng dựa trên
Bước 4 Sáp đúc
Là một chuỗi quy trình Nung chảy sáp và nung khuôn
thạch cao, Đúc kim loại, gia nhiệt nhiều lần
Bước 5 Làm nguội
Đây cũng là một công đoạn hết sức phức tạp và đóng vai
trò rất quan trọng, quyết định việc tạo hình hoàn chỉnh về
tổng thể lẫn chi tiết cho món trang sức.
Bước 6 Cẩn hột
Cẩn hột là cẩn đá quý (tức là hột) vào giá đỡ, hay ổ hột.
Đối với những chi tiết nhỏ như thế, cần phải có lực tác
dụng thật mạnh thì đá mới vào được ổ, mới nhận được hột
đá. Do thế, người ta cần một thứ để định vị cố định trang
sức lại mới nhận hột vào được. Trang sức sẽ được định vị
vào một loại sáp định vị
Bước 7 Đánh bóng
có hai bước để làm cho món trang sức đạt được độ bóng
như gương (gọi tắt là độ bóng gương) là đánh bóng và mài
bóng.
Bước 8 Xi mạ
Sau khi mài bóng xong, người thợ sử dùng máy xi và nước
xi để xi món đồ này, xi bằng tay. Họ có năm lựa chọn để
xi: xi bạc, xi trắng, xi vàng, xi hai màu hoặc xi màu đồng.
Họ có thể xi bằng một lớp plantinum (bạch kim) hoặc
rhodium (kim loại trắng quý) để bảo vệ món trang sức và
lâu bị mờ.
Bước 9 Hoàn thiện
(Nguồn: Phòng Kỹ Thuật)
4.4. Đặc điểm nguồn nhân lực

14
Bảng 1.3. Cơ cấu nhân lực của công ty 3 năm 2019-2021
ĐVT: người
Năm
Phòng ban
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Ban giámđốc 3 5.8 3 4.8 3 4
Phòng Kinh Doanh 30 57.7 40 63.5 45 60
Phòng Hành chính –
Nhânsự
2 3.8 3 4.8 3 4
Phòng Tài chính -
Kếtoán
5 9.6 5 7.9 5 6.7
Phòng kỹ thuật 4 7.7 4 6.3 10 13.3
Phòng marketing 3 5.8 3 4.8 3 4
Lao công, bảo vệ 5 9.6 5 7.9 6 8
Tổng 52 100 63 100 75 100
(Nguồn: phòng hành chính-nhân sự)
Số lượng nhân viên trong 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021 đã tăng thêm 23
nhân viên do việc mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp. Phòng kinh doanh tăng liên
tục trong 3 năm lên đến 45 nhân viên.
Bên cạnh đó phòng kỹ thuật cũng tăng đột biến trong năm 2019 từ 4 nhân viên
đến 10 nhân viên do việc đẩy mạnh mở rộng thị trường và khai thác kênh thương mại
điện tử. Công ty đang mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường và tăng cường
cho hoạt động sản xuất.
Công ty Vaadoo có 6 showroom hiện đại khắp cả nước. Công ty hiện nay đang
trưng bày và lưu giữ rất nhiều sản phẩm trang sức có giá trị từ trung bình đến cao cấp.
Công ty Vaadoo được đánh giá là nằm trong những công ty có nhiều tiềm năng
phát triển trong ngành trang sức tại thị trường Hà Nội. Thương hiệu Công ty Vaadoo
cũng đã có tiếng nói nhất định trong ngành.
Công ty Vaadoo sở hữu các nhân viên đều có kỹ năng nghiệp vụ cao có kinh
nghiệm và nhiệt tình trong công việc. Thêm vào đó, Công ty Vaadoo có mối quan hệ
mật thiết gắn bó với nhiều nhà cung cấp lớn nhỏ và các khách hàng tổ chức.

15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VAADOO VIỆT NAM
1. Đánh giá tổng quát công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần
VAADOO Việt Nam
1.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Công ty Vaadoo được đánh giá là nằm trong những công ty có nhiều tiềm năng
phát triển trong ngành trang sức tại thị trường Hà Nội. Thương hiệu Công ty Vaadoo
cũng đã có tiếng nói nhất định trong ngành. Công ty đang ngày càng mở rộng quy mô
sản xuất kinh doanh, ngành nghề kinh doanh để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của thị trường. Công ty có các Công ty, đại lý kinh doanh phủ rộng cả nước. Hơn nữa
tận dụng lợi thế về kinh nghiệm sản xuất lâu năm trong ngành kim hoàn, am hiểu về
ngành nghề, kho chứa hàng hóa đa dạng do vậy khả năng cạnh tranh ngày càng mạnh
mẽ hơn. Doanh nghiệp đang có sẵn thị trường, có sẵn khách hàng do vậy việc kinh
doanh gặp nhiều thuận lợi hơn. Công tác thực thi chiến lược của công ty đạt hiệu quả
khá cao.
Khách hàng mà Công ty hướng đến đối tượng từ 23 – 30 tuổi, nhóm người trong
độ tuổi này chiếm tỉ trọng cao nhất khoảng 35% dân số. Nhóm tuổi này đã có công việc
ổn định hơn, đã có thể tự chi trả cho những sở thích cá nhân và cũng bắt đầu lập gia
đình. Những người trong nhóm này thích khám phá, lựa chọn những thương hiệu uy
tín, luôn đổi mới, có tính thẩm mỹ cao. Đây là nhóm đối tượng có sức mua lớn và có
khả năng tạo xu hướng tại Việt Nam.
Công ty ứng dụng công nghệ nuôi cấy từ Nhật Bản cùng đội ngũ chuyên gia
giàu kinh nghiệm không ngừng nghiên cứu và cải tiến kỹ thuật nuôi cấy, từ đó cho ra
đời những viên trân châu hoàn mỹ nhất, nguyên liệu ngọc trai nuôi trồng trong nước tại
Phú Quốc nổi tiếng có nhiều bãi biển tuyệt đẹp cùng với núi rừng trùng điệp và khí hậu
trong lành. Rừng vàng biển bạc nơi đây như một món quà được thiên nhiên ban tặng để
phát triển các ngành kinh tế, trong đó nổi bật nhất là ngành nuôi cấy ngọc trai biển và
chế tác trang sức ngọc trai.
Từ 4 loại ngọc trai phổ biến nhất là Tahiti, South Sea, Akoya và Mabe, đội ngũ
thiết kế chuyên nghiệp của Vaadoo chế tác thành những món trang sức với nhiều
phong cách khác nhau.

16
Sản lượng tiêu thụ và doanh thu một số mặt hàng chủ yếu trong những năm gần
đây như sau:
Bảng 2.1. Doanh thu một số mặt hàng chủ yếu
Đơn vị: triệu đồng
Sản phẩm 2020 2021
Ngọc trai chế tác 593.091 5.291.541
Đá quý chế tác 593.091 5.291.541
Nhẫn cưới 1.186.183 6.614.427
Dây chuyền 1.067.564 8.819.236
Lắc tay, charm 474.473 2.204.809
Bông tay 1.186.183 6.614.427
Chế tác quà tặng 296.545 2.204.809
Vàng các loại (SJC, 14k,18k, 24k..) 533.782 7.055.389
Tổng 5.930.915 44.096.182
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
1.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
Mạng lưới bán hàng của công ty bao gồm các cửa hàng ở các khu vực bán hàng
khác nhau, nó phải được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu về hàng
hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Để có được một mạng lưới bán hàng hợp
lý, công ty đã phân tích các vấn đề đặt ra khi mở rộng hay thu hẹp mạng lưới bán hàng.
Do công ty là một doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa mặt hàng nên đã có các điểm bán
hàng được thành lập ở các tỉnh và thành phố. Với mạng lưới rộng khắp ở các tỉnh đã
tạo thuận lợi cho việc vận chuyển cũng như dự trữ hợp lý trong nội bộ công ty, cho
phép nâng cao hiệu quả của từng điểm bán hàng trong toàn bộ mạng lưới bán hàng của
công ty .
Trong hoạt động kinh doanh, người mua cũng như người bán có quyền lựa chọn
hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện, phù hợp với điều kiện của mình. Hình
thức và phương thức bán hàng mối quan hệ giữa người bán và người mua, thanh toán,
vận chuyển…
Hiện nay mà công ty đang sử dụng sử dụng đa dạng các hình thức tổ chức lực
lượng bán hàng, bao gồm:

17
Hoạt động phân phối, bán hàng của công ty Vaadoo hiện tập trung chủ yếu tại
thành phố Hà Nội. Vì đây là nơi có số lượng khách hàng tiềm năng lớn. Trong đó sử
dụng 2 kênh bán hàng chủ yếu là:
+ Kênh bán hàng trực tiếp
Đưa sản phẩm đến khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên tại các gian hàng
được đặt tại các trung tâm thương mại, siêu thị lớn. Khách hàng sẽ đến đàm phán, giao
dịch trực tiếp tại đây.
Đội nhân viên tiếp thị trực tiếp cũng được sử dụng tối đa bằng cách gọi điện
chào hàng, sau đó đến trực tiếp để giới thiệu sản phẩm
+ Kênh gián tiếp
Gồm có bán hàng qua website, mạng xã hội, qua trung gian bán hàng như
Adayroi, Lazada, Sendo, Tiki, Shopee. Trên gian hàng online khách sẽ tiến hành đặt
đơn hàng sau đó nhân viên tư vấn sẽ gọi điện xác nhận đơn hàng và hoàn tất đơn hàng
Chính sách thanh toán công ty hiện nay khá linh hoạt với những đơn hàng nhỏ
hay lớn đều có thể thanh toán trực tuyến bằng chuyển khoản hoặc qua các cổng thanh
toán trực tuyến Napas, ngân lượng, 123pay...
Hình 2. 1. Hệ thống phân phối của Vaadoo
Kênh phân phối của Công ty CP Vaadoo Việt nam chủ yếu thông qua các
showroom và đại lí bán lẻ, hầu hết mọi hoạt động của kênh đều do công ty hoặc các đại
Công ty Vaadoo
Đại lý
Showroom
Khách hàng
showwroom
Khách hàng
Đại lý

18
lí này đảm nhiệm nên tỷ trọng kênh bán gián tiếp qua đại lí bán buôn và các và đại lý
bán lẻ đến tay người tiêu dùng là lớn hơn.
Các showroom hiện nay của Vaadoo gồm:
• Vaadoo Jewelry Hà Nội: Số 11N3, 40 Xuân La, Phường Xuân Tảo, Quận
Bắc Từ Liêm, Hà Nội
• Vaadoo Jewelry Hồ Chí Minh: 86B Trần Thủ Độ, Phường Phú Thạnh,
Quận Tân Phú, HCM
• Vaadoo Jewelry Nha Trang: L1-K8, Vincom Plaza Nha Trang, Số 44-46
Lê Thánh Tôn, Phường Lộc Thọ, Thành phố Nha Trang, Khánh Hoà
• Vaadoo Jewelry Lào: Goodlife Sports Complex (Sikhai Branch, opposite
Sikhai Mall)
• Luangprabang Road, Phosy Village Sikhottabong District, Vientiane, Lao
PDR
• Vaadoo Jewelry Europe: Heussenstammstrasse 11, 60433 Frankfurt am
Main, Germany.
Bán hàng tại cửa hàng của các nhà phân phối, đại lý của công ty phương thức này
hiện nay được doanh nghiệp áp dụng rộng rãi nhất, doanh thu hàng năm do hình thức
bán hàng này mang lại chiếm khá cao trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Phương
thức này chủ yếu được sử dụng cho phần lớn các nhà thương mại với giá trị hàng cao.
Mặc dù phương thức này làm cho giá thành sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên cũng
như phải chuẩn bị, sắp xếp phương tiện vận chuyển phù hợp với lượng hàng. Nhưng có
ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho người mua và nó là phương thức chủ yếu hiện
nay nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau.
Bán hàng tại showroom hay cửa hàng, Công ty chính thức của công ty. Hình thức
bán hàng tại cửa hàng thường là hình thức bán cho nên việc tổ chức quầy hàng, cửa
hàng phải căn cứ vào lượng hàng hóa tiêu thụ bình quân một ngày đêm để chuẩn bị lực
lượng hàng hóa, phương tiện, trang thiết bị, nhân viên bán hàng để đáp ứng đầy đủ cho
các loại khách hàng trong ngày. Việc bán hàng tại quầy hàng sẽ là sự tiếp xúc trực tiếp
giữa người mua và người bán nên cửa hàng phải đảm bảo sự văn minh, lịch sự và khoa
học. Để đạt được điều này thì quầy hàng, cửa hàng phải có địa điểm giao dịch sạch sẽ,

19
tổ chức bán hàng thuận tiện, đáp ứng yêu cầu khách hàng với thái độ niềm nở và gây
ấn tượng tốt với khách hàng.
Bán hàng qua điện thoại và bán hàng qua mạng là hình thức bán tạo thuận lợi cho
người mua và là phương thức chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và
cạnh tranh lẫn nhau.
Bảng 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực phòng kinh doanh công ty
Chỉ tiêu
Năm
2020-2019 2021-2020
2019 2020 2021
1. Phân bộ phận:
- Thị trường 13 15 18 3 3
- Bán hàng 17 25 27 8 2
2.Phân theo trình độ
- Đại học, cao đẳng 15 25 27 10 2
- Trung cấp 8 9 10 1 1
- Sơ cấp 7 6 8 -1 2
3.Phân theo giới tính:
- Lao động nam 20 30 30 10 0
- Lao động nữ 10 10 15 0 5
Tổng số lao động 30 40 45 10 5
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hiện nay, lực lượng bán hàng của công ty khá đông, năm 2021 dù đứng trước tình
hình dịch bệnh diễn ra phức tạp nhưng lực lượng bán hàng tại công ty tương đối ổn
định và không có nhiều sự thay đổi. Công ty đã có một đội ngũ nhân viên tiếp tân trẻ
và năng động, nhiệt tình trực điện thoại và tư vấn khách hàng tại văn phòng công ty và
các showroom. Ngoài ra công ty mới thành lập một đội nhân viên có trình độ về bán
hàng marketing có nhiệm vụ lưu động quảng cáo tư vấn bán sản phẩm trực tiếp đến
khách hàng mới và khách hàng tiềm năng. Đội ngũ nhân viên phần lớn đã đáp ứng
được yêu cầu và mục tiêu của công ty. Nhưng ngược lại vẫn chưa khai thác hết khả
năng của thị trường như chưa có một chính sách thật sự ưu đãi để thúc đẩy khả năng
tìm kiếm khách hàng của nhân viên. Chưa kết hợp với các các thiết kế viên để có sự

20
phối hợp tư vấn làm thỏa mãn khách hàng ngay từ khâu tư vấn. Chưa có một giải pháp
cụ thể mang tính vĩ mô cho nhân viên bán hàng trực tiếp, thâm nhập sâu rộng và bám
sát thị trường. Nên sự tìm kiếm khách hàng mới khách hàng tiềm năng còn chưa cao.
Thứ nhất, nhân viên bộ phận bán hàng: là các nhân viên làm việc tại các
showroom, Công ty chính thức trực thuộc công ty; nhóm nhân viên này làm việc theo
ca từ 8h đến 21h và được chia làm hai ca, ca 1 từ 8h đến 16h, ca 2 từ 13h đến 21h;
công việc chủ yếu của những nhân viên này là giới thiệu các sản phẩm trưng bày của
công ty đến khách hàng, tư vấn giải đáp các thắc mắc của khách hàng về chất liệu sản
phẩm, mẩu mã, kích thước, thông tin khuyến mãi,…chịu trách nhiệm bán và giao sản
phẩm theo yêu cầu của khách hàng; thu tiền hàng và nộp về công ty không quá một
ngày làm việc; lưu trử các thông tin về khách hàng hiên tại báo về cho công ty mỗi
tháng; chính sách lương của nhóm nhân viên bán lẻ bao gồm lương cơ bản và doanh số
vượt được thưởng tính theo từng của hàng nhằm động viên nhân viên; phạt nếu trong
ba tháng liền nhau mà doanh số đạt yêu cầu thì công ty sẽ bố trí lại nhân sự bán hàng.
Thứ hai, nhân viên bộ phận thị trường: nhóm nhân viên này làm việc tại trụ sở
chính của công ty, thời gian làm việc của nhóm nhân viên bộ phận thị trường là giờ
hành chính; nhóm nhân viên này là phụ trách bán hàng cho các đại lý của công ty, các
tổ chức, công ty sản xuất có nhu cầu cao về số lượng; phụ trách quản lý bán hàng chia
theo khu vực địa lý; mỗi khu vực có một nhân viên phụ trách khu vực quản lý; công
việc chính của nhân viên là tìm kiếm khách hàng chủ yếu là nhóm khách sỉ cho công
ty, theo dõi việc giao hàng thông qua phòng kho vận; triển khai đến khách hàng các
chương trình khuyến mãi trong tháng; giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng qua
điện thoại hoặc trực tiếp; tìm kiếm khách hàng tiềm năng cho công ty; hỗ trợ phòng kế
toán trong viêc thu tiền hàng và theo dõi công nợ; chế độ tiền lương giống như nhân
viên bán lẻ.
Công ty đã sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng
chiếm lĩnh bao phủ thị trường.Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và
cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác.
Việc bố trí lực lượng bán hàng theo hai mục tiêu đã giúp công ty có những
hoạch định rõ ràng trong chính sách bán hàng cũng như đưa phương hướng cụ thể cho
cách thức bố trí lực lượng bán hàng.

21
2. Phân tích các giải pháp công ty đã áp dụng để tổ chức lực lượng bán hàng
2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển lao động là yếu tố quan trọng của quản trị bán hàng, nó quyết định tình
trạng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng lao động mới, lao động
được trẻ hóa trình độ lao động được nâng lên. Nguyên tắc tuyển chọn của Công ty là
tuyển chọn những người đã được đào tạo qua các trường chuyên nghiệp liên quan đến
vị trí tuyển dụng và có kinh nghiệm. Tuyển dụng trên nguyên tắc có khả năng thực hiện
tốt những nhiệm vụ được giao. Do đó, Công ty xây dựng nhiệm vụ cụ thể với vị trí
nhân viên bán hàng như sau:
- Tìm kiếm và tư vấn, thuyết phục khách hàng kinh doanh/sử dụng sản phẩm
mình đang bán qua điện thoại và đến trực tiếp gặp khách hàng. Đảm bảo hoàn thành
chỉ tiêu doanh số, doanh thu, độ phủ theo kế hoạch.
- Chăm sóc tốt khách hàng và duy trì mối quan hệ thường xuyên.
- Tiếp nhận hồ sơ, lập mã hồ sơ theo quy trình bán hàng của Công ty.
- Tiếp nhận đơn hàng, lên đơn hàng theo quy trình, theo dõi tình hình giao hàng,
hóa đơn cho khách, tính toa theo dõi công nợ, thanh toán của khách hàng và giải quyết
hậu mãi.
Mục tiêu của Công ty trong việc lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán hàng đó
là phải lựa chọn những nhân viên được đào tạo có hệ thống, có thái độ ứng xử tốt với
khách hàng, có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có kinh nghiệm bán hàng và có sức
khỏe. Với sự thay đổi không ngừng của xã hội và nhu cầu ngày càng đa dạng của
khách hàng, tuy đã cố gắng tạo điều kiện đào tạo và tuyển mộ nhân viên cũ và mới
nhưng bộ phận lực lượng bán hàng của Công ty vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu
cầu về phẩm chất của một nhân viên bán phù hợp với tiêu chuẩn của một xã hội hiện
đại.
Phòng hành chính nhân sự có nhiệm vụ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng
năm, căn cứ vào việc biến động nhân sự, nhu cầu phát triển quy mô của doanh nghiệp
để lên kế hoạch tuyển dụng. Thông qua các mối quan hệ trong công ty, đăng báo, thông
qua các trung tâm giới thiệu việc làm để tìm kiếm nhân sự phù hợp. Trong nội bộ công
ty đưa ra các chỉ tiêu để cán bộ công nhân viên thực hiện. Chế độ lương thưởng linh
hoạt gồm lương theo bằng cấp cộng lương theo năng suất. Hằng năm công ty đều tổ

22
chức đào tạo, luân chuyển lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Căn cứ vào nhiệm vụ thực hiện được xây dựng rõ ràng, Công ty sẽ tuyển dụng
các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Năm 2019 số nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty là 17 người. Hiện nay số
lượng nhân viên bán hàng của Công ty tăng lên 27 người, trong đó tại văn phòng Công
ty 5 người, tại các cửa hàng trực thuộc là 22 người. Số lượng nhân viên bán hàng chịu
sự quản lý trực tiếp của phòng Kinh doanh. Nhìn chung, số lao động bán hàng tại Công
ty đang có xu hướng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, số lao động trẻ, có trình độ
tăng đáng kể. Xu hướng phát triển trong mối quan hệ giữa lao động bán hàng và các
lao động khác trong Công ty là phù hợp với loại hình hoạt động của Công ty trong nền
kinh tế nước ta hiện nay. Nó thể hiện sự nỗ lực trong công tác quản trị nhân sự nói
chung và quản trị lực lượng bán hàng nói riêng của Ban Lãnh Đạo Công ty nhằm có
được đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ có trình độ.
2.2. Đào tạo phát triển lực lượng bán hàng
Hàng năm công tác đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, đào tạo về kỹ năng
bán hàng cho nhân viên của Công ty được quan tâm. Hiện tại có các hình thức đào tạo
như sau: Đào tạo nâng cao nghiệp vụ, nghề nghiệp, đào tạo lại cho nhân viên (theo kế
hoạch). Đào tạo đột xuất: đào tạo cho người mới được tuyển dụng, đào tạo cho nhân
viên chuyển đổi vị trí công tác, đào tạo theo giấy mời của cơ quan bên ngoài.
Đối với lực lượng bán hàng tập trung vào hai hình thức chủ yếu sau:
Đào tạo huấn luyện tại chỗ: Giao tài liệu nghiên cứu, người có kinh nghiệm
hướng dẫn người chưa có kinh nghiệm.
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kinh nghiệm nghề nghiệp, ngoại ngữ thông qua các
lớp hoặc khoá học trong nước và nước ngoài.
Cán bộ phụ trách đào tạo liên hệ với các trung tâm, đơn vị có thể cung cấp dịch
vụ đào tạo, soạn thảo hợp đồng, trình giám đốc/Phó giám đốc Công ty, sau đó trình lên
công ty phê duyệt.
Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ đảm bảo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật - công
nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lượng lao động giỏi. Hàng năm công ty mở các
lớp đào tạo mới, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên, chương trình đào tạo do các

23
giáo viên có trình độ kinh nghiệm kết hợp với các trường đại học. Chính vì vậy mà
trình độ chuyên môn, kỹ năng của nhân viên ngày càng được nâng cao.
Bảng 2.3: Số lượt nhân viên bán hàng được đào tạo theo các phương pháp
đào tạo tại Công ty
ĐVT: Người
TT Nội dung 2019 2020 2021
Tổng số 23 23 25
1 Đào tạo trong công việc 5 5 7
Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo 5 5 7
2 Đào tạo ngoài công việc 20 20 19
Phương pháp hội nghị 11 11 9
Học ở các trường chính quy 1 0 0
Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của
máy tính
8 8 10
Đào tạo kỹ năng xử lý 0 1 0
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
* Chi phí cho đào tạo:
Hàng năm trong chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp, Công ty có trích ra
một khoản phục vụ cho công tác đào tạo đội ngũ bán hàng chiếm khoảng 0,3%.
Năm 2018: 90.556.780 đồng
Năm 2019: 114.551.000 đồng
Năm 2020: 127.448.545 đồng
Năm 2021: 220.000.000 đồng
Công tác đào tạo người lao động của Công ty ngày càng được quan tâm, thể
hiện ở chi phí cho đào tạo tăng dần qua các năm. Đặc biệt ở năm 2021, thực hiện
nhiệm vụ kinh doanh hết sức nặng nề, phấn đấu mức tăng trưởng 10-15% năm, Công ty
càng chú trọng vào công tác đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên bán hàng nhằm đáp
ứng được nhiệm vụ được giao.
2.3. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
+ Về thù lao: Công ty xét trên cơ sở một phần là lương cơ bản và một phần là
thưởng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình hình kinh doanh ở
từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị trường khác nhau mà đề ra

24
mục tiêu số lượng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu cho từng nhân viên
hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao họ sẽ được thưởng
nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong hoạt động bán hàng
và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên bán hàng.
Hiện nay công ty trả lương theo phương pháp 3P: Position (vị trí công việc) –
Person (Năng lực) – Performance (Kết quả công việc – KPIs). Nó được coi là trụ cột để
một công ty ổn định về mặt nhân sự. Ưu điểm của hình thức này là nhân viên (cụ thể
trong bài viết này là nhân viên bán hàng) sẽ được trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng
với doanh nghiệp, không bị phụ thuộc vào bằng cấp, tạo ra sự công bằng nội bộ trong
hệ thống lương thưởng của công ty, loại trừ bớt yếu tố cảm tính hay thiện vị cá nhân.
Công thức: Thu nhập = Lương vị trí (P1) + Lương năng lực (P2) + Lương theo
thành tích(P3) + Lương doanh thu (%doanh số) * Tỷ lệ thu hồi công nợ + Phụ cấp.
+ Về phần động viên lực lượng bán: Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho
nhân viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc
lợi, khen thưởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác. Vào các dịp
nhất định Công ty cũng tổ chức cho nhân viên bán hàng cũng như toàn bộ cán bộ công
nhân viên trong Công ty đi tham quan, nghỉ mát. Ban Giám Đốc thường xuyên tìm hiểu
tâm tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho
những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia
đình các nhân viên, Công ty đều cử đại diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ.
Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ
chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thi ca múa nhác, đóng kịch do các nhân viên
Công ty tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm
việc căng thẳng và khen thưởng các cá nhân có nhiều đóng góp tích cực cho Công ty,
phát động các cuộc thi bán hàng giỏi, người quản lý giỏi…
Công ty chỉ hỗ trợ cho một số nhân viên như : nhân viên bán hàng showrom,
điểm bán, … vì những điểm này có ít mặt hàng hoặc ít khách hàng, mới khai thác…
nên doanh số họ không nhiều,. Mặc khác, đối với nhân viên showrom, điểm bán thì họ
là những người trực tiếp đi giao hàng và khai thác khách hàng mới từ trong những con
hẻm nhỏ. Khi khách hàng của showrom, điểm bán khai thác đạt đến một mức doanh số
nhất định thì đối tượng khách hàng này được chuyển cho nhân viên bán ở mức doanh

25
cao hơn, họ lại đi khai thác khách hàng mới, điều này gây ra nhiều tình trạng khá nhạy
cảm trong công tác quản lí, một vấn đề cần giải quyết.
Đối với những nhân viên làm việc từ >1 năm mới được công ty mua bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội.
Khi có những vấn đề gặp phải do các yếu tố khách quan như: thiên tai, lũ lụt,
bão… ảnh hưởng đến bản thân và gia đình thì mới được hỗ trợ từ phía nhà cung cấp và
nhà phân phối kịp thời giúp đỡ.
Công ty không có những chính sách hoặc các chương trình cụ thể nhằm phát
huy năng lực của đội ngũ nhân viên bán hàng cũng như tạo cho họ một cơ hội thăng
tiến trong công việc.
Tóm lại, với các chính sách đối với nhân viên bán hàng như trên công ty chưa
tạo được động lực và khuyến khích tinh thần làm việc hết mình của họ. Do đó, cần có
những chính sách cụ thể hơn không chỉ giúp công ty phát triển ngày càng tốt hơn mà
còn duy trì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, đối với lãnh đạo.
+ Về giám sát lực lượng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình
quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch hướng mục tiêu chung của mình. Tại
Công ty việc giám sát nhân viên bán hàng bằng cách toàn bộ lực lượng bán hàng phải
đảm bảo số lượng hàng hóa bán ra và phải báo cáo hàng tháng về công việc của mình.
Cách đánh giá này sẽ đem lại kết quả cao hơn, giúp Công ty nắm bắt được khả năng
của từng nhân viên và những hạn chế của họ để có những biện pháp điều chỉnh tốt
nhất.
Bên cạnh đó, theo yêu cầu nhân viên thị trường của công ty phải viếng thăm trên
thì ít nhất, 1 tuần/1 lần đối với các cửa hàng. Nhằm mục đích kiểm tra nhân viên bán
hàng phải quay lại cửa hàng để kiểm tra nhu cầu thêm hàng cũng như cách trưng bày
sản phẩm của công ty có đạt yêu cầu không, nếu không đạt thì sẽ nhắc cho khách hàng
việc lắp đầy sản phẩm trưng bày cũng như các yêu cầu khác vì khách hàng được
thưởng hàng tháng hoặc hằng quý về trưng bày hàng sản phẩm.
Đây là một trong những chính sách marketing mà các công ty lớn đang áp dụng
một mặt là để quảng cáo sản phẩm, bao phủ thị trường và giúp nhân viên bán hàng tốt
hơn. Mặc khác, tạo cho khách hàng cảm giác có lợi từ việc trưng bày hàng hoá cũng
như cửa hàng đẹp, bắt mắt…

26
Do đó, việc xác định nhu cầu viếng thăm có ý nghĩa quan trọng cho việc đạt
doanh số của nhân viên nói riêng và của công ty nói chung.
Chính vì thế, công tác kiểm tra hiệu quả nhất đó là khả năng đạt chỉ tiêu về
doanh số, hoá đơn, độ bao phủ thị trường và chăm sóc khách hàng đều đặn được thể
hiện trên bảng theo dõi hàng tuần của các đội trưởng bán hàng.
Khi chỉ tiêu về doanh số đặt ra cho nhân viên sẽ được xem xét theo yếu tố biến
động của thị trường và các chương trình khuyến mãi kèm theo để thúc đẩy nhân viên
bán hàng làm việc tốt hơn.
Tuy nhiên, nếu các nhân viên không đạt được các chỉ tiêu bán hàng trong 2
tháng liên tiếp thì sẽ được xem xét đến khả năng bán hàng và có những phương pháp
thích hợp để điều chỉnh. Bên cạnh đó, việc kiểm tra nhân viên hàng ngày cũng được
quan tâm. Trước khi các nhân viên bán hàng bắt đầu ra thị trường từ lúc 8h sáng, thì
công việc đầu ngày là họp đội bán hàng, trong tuần sẽ có 2 buổi họp chính để thông
báo về các chương trình khuyến mãi cũng như các thông tin mới nhất từ nhà cung cấp
vào 2 ngày thứ 4 và thứ 6, còn các ngày còn lại là họp đầu ngày để mọi người có thời
gian hoàn tất các công việc chưa hoàn tất của ngày hôm trước.
Tuy nhiên, việc họp hằng ngày diễn ra trong 30 phút đã tạo ra sự nhàm chán ở
mỗi nhân viên mà hiệu quả mang lại thì không nhiều. Do đó, các buổi họp chính nhân
viên sẽ không chú ý nắm rõ hết thông tin mà người quản lí cung cấp cho họ. Nên chăng
cần có những biện pháp thiết thực hơn. Ngoài ra, việc kiểm tra tiến độ làm việc của
nhân viên bán hàng còn thông qua giám sát viên cùng đi thị trường để kiểm tra nhân
viên đã bao phủ các mặt hàng trên thị trường chưa, hoặc trong quá trình bán hàng nhân
viên có điểm nào chưa tốt thì quản lí sẽ nhắc nhở trực tiếp cho nhân viên tại lúc đó.
Bên cạnh đó, bộ phận văn phòng cũng quản lí trực tiếp nhân viên thông qua hệ thống
sử dụng máy Palm để ghi đơn hàng, thông qua nó người quản sẽ biết được nhân viên
của mình có ra thị trường và làm việc nghiêm túc không.
Để đánh giá, đo lường công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện
diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các
điều kiện làm việc. Từ đây sẽ tiến hành đối chiếu với tất cả các công việc khác nhau từ
đó Công ty tiến hành phân bổ lao động bán hàng một cách thật sự khoa học và hợp lý
với quy mô của Công ty . Nếu không thực hiện việc kiểm tra giám sát thường xuyên thì

27
Công ty sẽ không kiểm soát được hiệu quả bán hàng và chất lượng phục vụ. Đây cũng
có thể được coi là một công cụ hữu dụng để động viên nhân viên bán phải luôn biết tự
hoàn thiện mình.
3. Ưu điểm, hạn chế chủ yếu
3.1. Ưu điểm
- Công ty đã có vị thế nhất định trong ngành hoàn kim dựa vào uy tín thương
hiệu sản phẩm. Khách hàng ngày càng biết đến sản phẩm của Công ty và đang dần
trung thành với nó. Điều này tạo điều kiện thuận lợi lớn cho Công ty khi cạnh tranh với
doanh nghiệp khác cùng ngành, đồng thời tạo nền tảng tin tưởng cho việc tiêu thụ sản
phẩm mới của Công ty.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng tuy ít nhưng có nhiều kinh nghiệm và có nhiều
đóng góp cho Công ty, góp phần quan trọng vào sự thành công của Công ty.
- Sản phẩm kinh doanh đạt tiêu chuẩn quốc tế, là hàng chất lượng cao, được
người tiêu dùng tín nhiệm, có chỗ đứng trong lòng khách hàng.
3.2. Hạn chế, nguyên nhân
- Việc xây dựng các chỉ tiêu KH cho năm sau ở Công ty thường dựa vào kinh
nghiệm và phán đoán khả năng tiêu thụ mà chưa phát triển việc nghiên cứu thị trường.
- Để vận hành và kiểm tra quá trình thực hiện chiến lược quản trị bán hàng đòi
hỏi số lượng người cũng như các chi phí tài chính là không nhỏ bởi khối lượng công
việc rất lớn, song số nhân viên có trình độ trong lĩnh vực này rất ít.
- Lực lượng nhân viên bán hàng tại Công ty còn quá ít, hiện nay có 27 người
bao gồm cả tại Công ty và các showroom đảm nhiệm hầu hết các công việc liên quan
đến bán hàng nên mức độ đáp ứng nhu cầu, phục vụ khách hàng chưa tốt.
- Các chính sách khích lệ đội ngũ nhân viên bán hàng còn quá thấp, chưa
khuyến khích đội ngũ nhân viên bán hàng nâng cao doanh số bán hàng của mình.
- Khả năng nắm bắt nhu cầu chưa cao, chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng
rãi đối với khách hàng trong khu vực.
- Thời gian hoạt động bán hàng của các đại diện bán hàng cón quá ít, chỉ có
14/24h, nghỉ ngày thứ bảy và chủ nhật. Do vậy, thời gian gặp gỡ khách hàng còn hạn
chế, khả năng phục vụ chưa cao, thu thập thông tin từ khách hàng rất khó cập nhật.

28
- Việc thu thập thông tin từ khách hàng cũng như từ thị trường không kịp thời,
từ đó không khai thác được nhu cầu thị trường làm mất cơ hội tiếp xúc với khách hàng
tiềm năng cũng đồng nghĩa với việc mất cơ hội bán hàng.
- Khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng mới trong nội bộ Công ty chưa
được phát huy, ảnh hưởng đến công tác bán hàng.
- Chưa có những chính sách xử phạt những nhân viên không hoàn thành định
mức.
Nguyên nhân:
Công ty chưa thật sự quan tâm nhiều đến công tác bán hàng cũng như nhân viên
bán hàng, cụ thể:
+ Chi phí hỗ trợ cho công tác bán hàng, đào tạo nhân viên bán hàng thấp.
+ Công tác huấn luyện nhân viên bán hàng cho các đại lí hoàn toàn không có.
+ Mạng lưới bán hàng chưa phân bố rộng rãi, số lượng các đại lí, cửa hàng còn
ít.
+ Số lượng nhân viên ít, mỗi cửa hàng chỉ có 1 đại diện bán hàng cũng chính là
nhân viên bán hàng.
+ Đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng của cửa hàng, đại lý chưa
khoa học và không chính xác.
+ Công tác tuyển dụng nhân viên chưa tập trung, nguồn tuyển dụng chưa hợp lí.
- Việc mở rộng kinh doanh khai thác nguồn hàng còn chậm chưa có đội ngũ
quản trị bán hàng giỏi.

29
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VAADOO VIỆT NAM
1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam
1.1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2025
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, yêu
cầu nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, công ty đã đề ra phương hướng
phát triển cho thời gian tới như sau :
Trong lĩnh vực kinh doanh :
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm
+ Nghiên cứu những loại sản phẩm mà tổng công ty có khả năng đảm nhận phù
hợp với chính sách của mình đồng thời tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ
giá thành sản phẩm
Trong công tác tiêu thụ và marketing :
+ Củng cố và phát triển thị trường trong nước mở rộng xuất khẩu
+ Nâng cao năng lực nghiên cứu thị trường và khả năng marketing
Trong công tác tổ chức quản lý :
+ Tiếp tục nâng cao năng lực tổ chức quản lý cho các cán bộ cho tổng công ty
+ Nâng cao nhận thức cho người lao động, tăng tinh thần trách nhiệm và lòng
hăng say nhiệt tình trong công việc của người lao động
Trong công tác lao động tiền lương:
+ Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên công ty để đảm bảo đời sống
và nâng cao năng suất trong công việc
+ Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động nhằm nâng cao năng suất và
chất lượng sản phẩm
Trong công tác hạch toán kế toán, tài chính của công ty :
+ Hoàn thiện và cải tiến công tác kế toán, kiểm toán trong doanh nghiệp.
+ Lập báo cáo thu, chi và tình hình tài chính hàng tháng lên ban giám đốc và
lãnh đạo atổng công ty để nhận định kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó ban lãnh đạo có thể đưa ra phương hướng khắc phục sai sót và phát triển
thế mạnh của doanh nghiệp
- Trong công tác tổ chức kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm :

30
+ Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của tổng
công ty sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm của công ty. Công ty phải hướng trọng
tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ
thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác. Tuy nhiên, việc
thiết kế kênh phải dựa trên khả năng tài chính của tổng công ty vì đây là điều kiện quan
trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó.
+ Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian : thẩm tra xác minh những điều kiện
của các đại lý như khả năng thanh toán, điều kiện kinh doanh, hệ thống kho bãi,
phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm của các đại lý, mở thêm các
đại lý ở 3 miền và tiến tới mở đại lý tiêu thụ sản phẩm của tổng công ty ở thị trường
nước ngoài
* Mục tiêu ngắn hạn
Phát huy những thành quả đã đạt được trong những năm vừa qua, kiên trì phấn
đấu không biết mệt mỏi của tập thể cán bộ công nhân viên chức công ty, căn cứ vào
năng lực thực tế của tổng công ty, xu hướng phát triển của ngành, của đất nước, xu thế
vận động của môi trường trong nước và thế giới, tổng công ty đã đặt ra mục tiêu cụ thể
cho 5 năm tới với các chỉ tiêu như sau :
- Giá trị doanh thu trung bình mỗi năm đạt 40 tỷ đồng
- Lợi nhuận bình quân mỗi năm đạt 1 tỷ đồng
- Nộp ngân sách nhà nước tăng với tỷ lệ 5% so với cùng kỳ
- Nâng mức thu nhập cho người lao động lên 7 triệu đồng/ tháng
- Đầu tư thiết bị máy móc tăng 15%
* Mục tiêu dài hạn
Trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty cần xác định cho mình những
mục tiêu chiến lược như sau :
- Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô bán hàng, tăng thị phần cho
trong thị trường xây dựng, tăng lợi nhuận, tăng thu cho ngân sách nhà nước, ổn định và
nâng cao mức sống cho người lao động.
- Nâng cao năng lực sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực của tổng
công ty, giảm giá thành, tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới hội
nhập kinh tế thế giới.

31
- Thường xuyên có chính sách khuyến khích người lao động, phát huy tính sáng
tạo và làm chủ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Phấn đấu trong mọi lĩnh vực để xứng đáng là lá cờ đầu trong toàn ngành xây
dựng Việt Nam.
- Nâng cao chất lượng bằng cách áp dụng hệ thống kiểm tra chất lượng ISO,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm tăng uy tín đối với khách hàng truyền thống, chú
trọng hơn về khâu marketing nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Mở rộng thị trường xuất khẩu, tạo nhiều công ăn việc làm cho người lao động,
tăng đóng góp cho ngân sách nhà nước, góp phần giải quyết các vấn đề xã hội.
1.2. Phương hướng phát triển lực lượng bán hàng
Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam xác định hoạt động bán hàng là vấn đề sống
còn của doanh nghiệp. Vì bán hàng chính là mắc xích cuối cùng trong dây chuyền hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng quyết định trực tiếp
đến lợi nhuận của mọi doanh nghiệp, muốn tiếp tục tồn tại và phát triển, duy trì hoạt
động sản xuất thì bắt buột doanh nghiệp phải tiêu thụ được hàng hóa, để làm được điều
này, doanh nghiệp phải quan tâm đến hoạt động bán hàng của chính mình. Nhận thức
được điều này, công ty luôn vạch ra những nhiệm vụ có tính chiến lược cho công tác
bán hàng của mình, cụ thể:
+ Tổ chức các hoạt động giao dịch, bán hàng, tiếp thụ sản phẩm nhằm tạo sự
thỏa mãn nhu cầu cho người tiêu dùng trên cơ sở tăng đoạn thị trường mục tiêu kết hợp
với các hoạt động phân phối, các hoạt động Marketing, hoạt động tài chính…
+ Tìm hiểu và phát triển khách hàng mới cho sản phẩm mà Công ty đang kinh
doanh nhằm đạt được mức thị phần vào năm 2025 và có các nhà bán buôn, bán lẻ trên
mỗi khu vực thị trường kinh doanh của Công ty, song song với nó là cố gắng giữ gìn
mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng đã có của Công ty.
+ Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, thông tin tình báo về đối thủ
cạnh tranh để tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng đưa ra những chính sách thích
hợp nhằm mụ tiêu lôi kéo thêm số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
+ Phối hợp với các đại lý nhằm quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng và nâng
cao hình ảnh công ty trên thương trường.
* Đối với công tác tổ chức lực lượng bán hàng:

32
Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng LLBH tại công ty để xây dựng được
một đội ngũ bán hàng có kiến thức, chuyên môn và kỹ năng. Tạo ra sức mạnh cho
Vaadoo Việt Nam trong thời gian tới định vị vững chắc trên thị trường miền Bắc và mở
rộng ra các khu vực trên cả nước.
Đầu tư về tiền bạc cũng như thời gian để nâng cao chất lượng công tác đào tạo
lực lượng bán hàng đáp ứng nhu cầu nhân lực bán hàng của công ty mọi lúc, mọi nới.
Xây dựng một đội ngũ nhân lực bán hàng mạnh cả về kiến thức và tinh thần cho công
ty.
Bố trí và sử dụng LLBH đúng chuyên môn, trình độ và phù hợp với mạng lưới
bán hàng của công ty nhằm mở rộng hơn nữa lực lượng bán hàng của công ty.
Hoàn thiện công tác đãi ngộ LLBH để tạo động lực cho họ làm việc đồng thời
giữ chân được người tài cho công ty.
Xây dựng hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động bán hàng của LLBH,
để biết được thực trạng hiệu quả bán hàng của đội ngũ bán hàng của công
ty. Từ đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng của công ty.
2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo
Việt Nam
2.1.Hoàn thiện mạng lưới phân phối, bán hàng
Hoàn thiện mạng lưới phân phối:
Việc quyết định lựa chọn hình thức phân phối có ảnh hưởng trực tiếp đến lực
lượng bán hàng. Do đó trước khi lựa chọn mô hình tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể
chúng ta hãy xem xét chính sách phân phối của Công ty trong thời gian đến.
Hướng chiến lược trong phân phối của Công ty trong thời gian đến là có hệ
thống phân phối hiện tại trên các thị trường trọng điểm, đồng thời mở rộng mạng lưới
phân phối đến các thị trường mới có tiềm năng và triển vọng thực hiện tốt nhất chức
năng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.
Hình thái kênh phân phối về cơ bản không có sự thay đổi lớn như hiện tại, duy
chỉ có sự thay đổi trong chiến lược phân phối ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối là:
- Tại các khu vực thị trường như Hà Nội, Hải Dương sẽ có sự gia tăng các
điểm bán sản phẩm của công ty.

33
- Tại các thị trường khác sẽ phát triển hệ thống các đại lý, bán buôn, bán lẻ
nhằm phân phối hoàn chỉnh có thể thực hiện đựơc việc đưa sản phẩm của Công ty đến
tận tay người tiêu dùng cuối cùng.
Sản phẩm kinh doanh là những mặt hàng dễ bảo quản, vật chất thuận tiện trong
tiêu thụ và sử dụng nên sẽ không khó khăn nhiều trong việc xác định mạng lưới phân
phối. Đó là bên cạnh hệ thống trụ sở Công ty thì việc tiêu thụ thông qua mạng lưới các
đại lý, bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong thời gian đến khi Công ty thực hiện việc mở
rộng phạm vi thị trường hoạt động.
Hoàn thiện mạng lưới bán hàng:
Do hiện tại sản phẩm của Công ty được giao cho các cửa hàng, đại lí phân phối
mà những cửa hàng, đại lí này thường đặt tại trung tâm thành phố.Vì vậy, trong thời
gian tới nhân viên bán hàng phải liên hệ với các đại lí, cửa hàng để tăng cường mạng
lưới bán hàng tại Công ty, qua đó tiết kiệm được chi phí bán hàng của Công ty do
không phải tuyển thêm các đại diện bán hàng.
Ngoài ra, Công ty còn tiến hành các chính sách hỗ trợ các đại diện bán hàng của
mình bằng việc tăng các khoản viện trợ về tài chính hoặc việc vận chuyển hàng hóa
đến khách hàng cũng như từ Công ty đến các đại diện.
Đồng thời, Công ty cũng không ngừng thực hiện các công tác truyền thông cho
sản phẩm tại các địa bàn mới của Công ty. Mặt khác tổ chức các cuộc triển lãm 1 năm
2 lần về các sản phẩm hoàn kim của công ty tại các khu vực mà Công ty hướng đến.
2.2. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ bán hàng
Định hướng cho nhân viên:
Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn
hạn, dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một
nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách lập
danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của khách
hàng và hình thức thưởng của Công ty.
Kĩ năng thu thập thông tin:
Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng, đối thủ cạnh tranh và về ngành:
cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, những
điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng, nhân viên phải phân tích tìm hiểu về

34
khách hàng của mình thuộc giai tầng nào, văn hoá nào, nghiên cứu kĩ về hành vi tiêu
dùng để tìm cách thỏa mãn.
Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp:
Hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên về kỹ năng chuyên nghiệp, như
là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải quyết cho hiệu quả.
Thực hiện công việc:
Phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở đâu và từ đó triển
khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm.
2.3. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bán hàng
Cần thiết tăng thêm nhân sự quản lý nhằm duy trì kiểm soát trong các hoạt động
của lực lượng bán hàng để đạt hiệu quả tốt. Hơn nữa, mô hình tổ chức quy trình bán
hàng hiện nay chưa được tổ chức trong mối liên hệ Công ty đến thị trường và khách
hàng đặc biệt chưa đảm bảo sự vận động và quản lý chặt chẽ các thành viên trong hệ
thống phân phối.
Mô hình tổ chức bán hàng
Sự phát triển của hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của Công ty trong môi
trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải sự hoàn thiện quy trình, tổ chức nghiệp vụ bán
hàng.
Phó giám đốc kinh doanh
Đại diện bán hàng tại các đại lý
Nhân viên Nhân viên
Nhân viên
Bộ phận phụ trách
quan hệ đại lý
Phòng kinh
doanh
Bộ phận phụ trách bán
hàng hiện trường
Đại diện bán hàng của
cửa hàng
Trưởng
khu vực

35
Hoạt động của lực lượng bán hàng chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng kinh
doanh và người có chức năng chỉ đạo thực hiện các kế hoạch về hoạt động tiêu thụ
được triển khai từ phòng kinh doanh là các trưởng khu vực. Khi đó người trực tiếp thực
hiện các công việc tiếp nhận và cung ứng sản phẩm theo các chỉ đạo đó là các nhân
viên bán hàng.
Tóm lại, với mô hình tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu cho phép Công
ty phát huy được khả năng một cách tốt nhất và tận dụng được cơ hội của thị
trường trong những năm đến. Về cơ bản chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
vẫn như mô hình tổ chức lực lượng bán của trước đây, là các quyền hạn được xuất
phát trực tiếp từ giám đốc cho đến trưởng phòng kinh doanh và từ trưởng phòng
kinh doanh tới các trưởng các khu vực bán hàng rồi đến các nhân viên bán hàng.
Ngược lại các nhân viên bán hàng sẽ báo cáo kết quả thực hiện hàng ngày cho
các,trưởng các khu vực bán hàng trên cơ sở tổng hợp kết quả định kỳ những nhân
viên này báo cáo lên trưởng phòng kinh doanh và từ đó đến giám đốc.
2.4. Xây dựng chương trình tuyển dụng
Yêu cầu đối với ứng viên:
Công ty cần tìm kiếm các ứng viên từ nguồn bên ngoài, từ các tổ chức tuyển
dụng hay các trung tâm giới thiệu việc làm tại thành phố Hà Nội, những người đi tìm
việc và thông qua quảng cáo trên báo Tuổi Trẻ, Thanh niên...
Khi tuyển dụng, Công ty cần phải phân tích và xây dựng được bản mô tả các
công việc cũng như các tiêu chuẩn làm việc của mỗi nhân viên bán hàng.
+ Công việc của nhân viên bán hàng: Công ty hoạt động trong lĩnh vực bán sản
phẩm công nghiệp cho khách hàng nên nhân viên bán hàng phải am hiểu về tính năng
cũng như lợi ích cốt lõi của sản phẩm...
 Theo dõi số lượng hàng hóa trên quầy hàng để bổ sung hàng hóa kịp thời
lên quầy.
 Các dịch vụ hỗ trợ: tuyên truyền, thuyết phục khách hàng về sản phẩm
của Công ty, thu thập và báo cáo những tin tức về khách hàng, thực hiện các chương
trình Marketing của Công ty, xử lý các sự cố đơn giản về sản phẩm, vệ sinh khu vực
bán hàng.

36
 Kiểm soát khu vực mà mình quản lí không để kẻ gian lấy hàng, có nhiệm
vụ bảo quản, sắp xếp hàng hóa, có khả năng dự đoán về nhu cầu của sản phẩm trong
từng thời kì để tư vấn cho bộ phận kinh doanh.
 Đạt được các chỉ tiêu được giao về doanh số.
 Có khả năng làm việc nhóm.
 Báo cáo tình trạng hàng hóa vào cuối mỗi tuần.
+ Tiêu chuẩn đối với nhân viên bán hàng: Do đối tượng chủ yếu của công ty là
khách hàng, là các tổ chức và một phần là các cá nhân nên nhân viên bán hàng phải là
người có các tiêu thức sau:
o Tiêu chuẩn thể chất: có sức khỏe, ngoại hình dễ nhìn, phong cách giao
tiếp lịch sự, nhanh nhẹn, giọng nói dễ nghe, độ tuổi từ 20-25.
o Tiêu chuẩn tri thức: phải tốt nghiệp THCN trở lên, có khả năng giao tiếp
và sử dụng các trang thiết bị văn phòng.
o Tiêu chuẩn đạo đức: kỉ luật, tự giác, trung thực thẳng thắn, tận tâm và có
trách nhiệm với công việc, có thiện chí với những người có quan hệ với mình.
o Tiêu chuẩn tâm lý: nhiệt tình, có lòng kiên trì, biết lắng nghe, mềm dẻo
với khách hàng.
Phương pháp tuyển dụng:
Với mục tiêu tuyển dụng nhân viên tại các trường đào tạo, Công ty sẽ thiết lập
quan hệ với các trường đào tạo. Vì vậy, những nhân viên được tuyển dụng bảo đảm về
trình độ lý thuyết nhưng ít có kinh nghiệm thực tế. Vai trò của bộ phận tuyển dụng là
cần tìm ra những ứng viên có đủ khả năng thích hợp với những tiêu chuẩn công việc.
* Phân loại và chuẩn bị danh sách ứng viên:
+ Trắc nghiệm ứng viên: Thông qua ngày hội việc làm tại các trường, Công ty
đồng thời tổ chức sơ tuyển ứng viên taị đây bằng hình thức thi trắc nghiệm. Nội dung
bài thi trắc nghiệm phải đánh giá được ứng viên thỏa mãn nhiều nhất có thể về các tiêu
chuẩn cần thiết của nhân viên: khả năng phân tích, sự hiểu biết...
+ Khả năng làm việc nhóm:
Những ứng viên sau khi vượt qua vòng trắc nghiệm sẽ tập hợp lại thành nhóm
độc lập ngẫu nhiên và cùng giải quyết những tình huống thực tế bán hàng.

37
Tại vòng thi này, nhà tuyển dụng sẽ có những đánh giá khách quan nhất về khả
năng làm việc nhóm của ứng viên, sự năng động, khả năng giao tiếp, khả năng nhạy
bén trong giải quyết vấn đề của ứng viên trong các tình huống.
Ứng viên được tham gia vào vòng phỏng vấn là những ứng viên đạt được những
tiêu chuẩn: khả năng giao tiếp, sự năng động, khả năng đánh giá tình huống...
+ Phỏng vấn:
Mục đích tổng quát cho phép người tuyển dụng có được đánh giá trực quan, rõ
ràng và xác đáng về:
 Sự chủ động của ứng viên trong những tình huống được đưa ra.
 Động cơ làm việc.
 Khả năng thiết lập kế hoạch và các mục tiêu cá nhân.
 Điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân.
Thông qua các vòng tuyển chon, Công ty đưa ra các đánh giá khách quan của
mình về các ứng viên. Việc tập hợp nhiều các đánh giá khác nhau về cùng một ứng
viên sẽ giúp việc lựa chọn ứng viên chính xác hơn.
+ Quan sát thực tế công việc:
Đây là bước để đánh giá lại ứng viên về khả năng tiếp xúc thực tế với công việc,
qua đó đánh giá ứng viên một cách cụ thể và sâu sắc hơn.
Ở giai đoạn này, ứng viên được tiếp xúc thực tế với môi trường làm việc, sẽ
được quan sát công việc trong tương lai của mình. Những báo cáo về thực tế công việc
qua quan sát sẽ giúp ứng viên nắm bắt được công việc của mình nhanh hơn. Qua đó,
ứng viên có thể tự thể hiện khả năng của bản thân.
2.5. Đào tạo nhân viên bán hàng
Công ty cần đưa ra các chính sách cụ thể để nâng cao trình độ của nhân viên bán
hàng cũng như khả năng thuyết phục khách hàng. Để thực hiện được điều đó thì Công
ty cần đưa nhân viên đi học tại các trường đại học trên địa bàn thành phố cũng như các
khóa học đào tạo nhân viên bán hàng.
Xây dựng chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng:
Đối với lực lượng bán hàng, Công ty cần phải có các chương trình huấn luyện
sao cho phù hợp với từng khu vực bán hàng.
Có thể thực hiện chương trình huấn luyện chìm hoặc nổi. Ở dạng huấn luyện

Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc

Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc

Similar to Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc (20)

More from Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149

More from Viết Thuê Đề Tài Trọn Gói Zalo: 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Vaadoo Việt Nam.doc