Khóa Luận Hoàn Thiện Hoạt Động Bán Hàng Tại Công Ty Chánh Sâm đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. KHÓA LUẬN HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CHÁNH SÂM
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562

2. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP...........................................................................................................................2
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng .................................................................................2
1.1.3. Quản trị bán hàng..............................................................................................................3
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng......................................................4
1.2.1. Vĩ mô .....................................................................................................................4
1.2.2.Vi mô ......................................................................................................................5
1.3. Các nội dung của quản trị bán hàng .........................................................................6
1.3.1. Lập kế hoạch bán hàng .....................................................................................................6
1.3.2. Tổ chức bộ máy bán hàng.................................................................................................7
1.3.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng .....................................................9
1.3.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối ...................................................13
1.3.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng........................................................................................15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
CHÁNH SÂM...........................................................................................................................16
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty.........................................................................................16
2.1.1. Quá trình hình thành .......................................................................................................16
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng Công ty TNHH Chánh Sâm ........................................................17
2.1.3. Quá trình phát triển.........................................................................................................17
2.1.4. Nhiệm vụ và quyền hạn.......................................................................................18
2.1.4.1.. Nhiệm vụ.....................................................................................................................18
2.1.4.2. Quyền hạn....................................................................................................................18
2.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị............................................................................21
2.1.6.1. Bộ máy tổ chức của công ty.........................................................................................21
2.1.6.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban .......................................................................21
2.1.7. Tình hình nhân sự của công ty........................................................................................22
2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 – 2016)...............23
2.2.Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Chánh Sâm..............................25
2.2.1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty...........................25
2.2.1.1.Vĩ mô ............................................................................................................................25
2.2.1.2.Vi mô ............................................................................................................................28

3. 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Chánh Sâm...........................29
2.2.2.1.Công tác lập kế hoạch bán hàng ...................................................................................29
2.2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại......................................................32
2.2.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối ................................................38
2.2.2.5.Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng .......................................................................41
2.3. Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Công ty ...................................................42
2.3.1. Những điểm mạnh...........................................................................................................42
2.3.2. Những điểm yếu..............................................................................................................42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH CHÁNH SÂM ............................................................44
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Chánh Sâm....................................44
3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty.......................................................................................44
3.1.2. Phương hướng phát triển của công ty giai đoạn 2018 – 2020 ........................................44
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Chánh
Sâm ................................................................................................................................45
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch bán hang....................................................................45
3.2.2. Tổ chức sắp xếp các địa điểm bán hàng hợp lý ..............................................................46
3.2.3. Xây dựng đội ngũ quản trị và lực lượng bán hàng vững mạnh ......................................46
3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng ...............................47
3.2.5. Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng ...........................................48
KẾT LUẬN ...................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................50

4. 1
MỞ ĐẦU
Do sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền
kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước nên hoạt động sản xuất kinh doanh của
hầu hết các doanh nghiệp luôn đương đầu với nhiều khó khăn, trở ngại nhưng cơ chế
này cũng tạo ra cơ hội làm giàu cho những doanh nghiệp thực sự giỏi giang đứng
vững, tạo cơ hội làm cho sản xuất kinh doanh tốt hơn.
Do đó các nhà quản lý của các doanh nghiệp phải luôn tìm tòi, học hỏi để theo
kịp với thời cuộc. Hiện nay mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh muốn có lợi nhuận cao và
gây được ấn tượng tốt trên thị trường, trước hết họ phải tạo được uy tín của mình trên
thị trường bằng việc nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, hơn nữa phải quản lý tốt
mọi khoản chi phí từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng vì việc tiết kiệm các khoản
chi phí sẽ làm giảm giá thành sản phẩm nên thu hút được khách hàng. Thực tế cho
thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển phải có những biện pháp cụ thể để thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa và
khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường thông qua các chỉ tiêu đạt được
như thị phần, doanh số bán hàng năm, lợi nhuận hàng năm, mức tăng trưởng của
doanh nghiệp,... Để thực hiện các mục tiêu nói trên, nhà quản trị bán hàng phải tiến
hành các hoạt động tổ chức bán hàng hợp lý nhất để góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong điều kiện nguồn
lực cho phép của mình.
Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp nhằm giúp
Công ty hoàn thiện hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng cố và phát triển hơn nữa,
em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động bán hàng tại công ty TNHH Chánh
Sâm”
Báo cáo ngoài phần mở đầu và kết luận được bố cục thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị bán hàng trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Chánh
Sâm
Chương 3: Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng tại công
ty TNHH Chánh Sâm

5. 2
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1. Khái niệm về bán hàng
Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu,
khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm
thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. Bán hàng làm cho hàng hóa lưu
thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ nơi dư thừa hàng hóa đến nơi có nhu
cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán khi họ nắm bắt tốt các
cơ hội từ thị trường và điều chỉnh phù hợp các chính sách phục vụ quyền lợi cho
người tiêu dùng (James M. Comer, 2002).
Những người trong đội ngũ bán hàng có thể có rất nhiều chức danh như người
bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng,
giám đốc kinh doanh khu vực... họ đều tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục khách
hàng về chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp họ. Trong thời đại
cạnh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh doanh bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp và quyết định vận mệnh thắng thua trên thương trường.
1.1.2. Vai trò của bán hàng
 Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp thì quá trình bán hàng có vai trò hết sức
quan trọng. Chính hoạt động bán hàng sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, cũng nhờ nó mà doanh nghiệp tự đánh giá được hàng hóa của mình sản xuất
hay kinh doanh được xã hội chấp nhận ở mức độ nào. Do vậy, hoạt động bán hàng
vừa là công việc hàng ngày, vừa là mối quan tâm của các nhà kinh doanh.
 Thứ hai, đối với các doanh nghiệp kinh doanh Thương mại thì bán hàng chính
là khâu cuối cùng kết thúc quá trình lưu thông hàng hóa. Trong thời đại ngày nay với
việc bùng nổ thông tin, sự phát triển như vũ bão trong lĩnh vực khoa học công nghệ thì
việc bán hàng luôn bị cạnh tranh từ nhiều phía. Thực tế, có những mặt hàng vừa được
đưa ra thị trường, thậm chí còn đang trong giai đoạn nghiên cứu thì đã xuất hiện

6. 3
những mặt hàng khác ưu việt hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng của xã hội cũng thường
xuyên thay đổi.
 Thứ ba, nhờ có hoạt động bán hàng mà hàng hóa được chuyển thành tiền tệ,
thực hiện vùng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và hoạt động chu chuyển kinh tế
trong xã hội, đảm bảo phục vụ cho các nhu cầu xã hội, việc bán hàng có vai trò quyết
định đối với việc thực hiện các mục tiêu và giải pháp mà doanh nghiệp theo đuổi thúc
đẩy vòng lặp của quá trình tái sản xuất, qua đó tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức
lao động góp phần thực hiện các mục tiêu của hoạt động kinh doanh.
 Thứ tư, hoạt động bán hàng là một vấn đề hết sức cần thiết vì nó sẽ giúp cho
doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh hơn, tiết kiệm được chi phí bảo quản, đem lại cho
doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn và chứng tỏ hàng hóa chiếm được lòng tin của
khách hàng, tăng nhanh vị thế trên thị thường (Robert J. Calvin, 2004).
1.1.3. Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
của doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình
kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu, chương trình bán hàng, đến việc tuyển
dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên (ThS. Tôn
Thất Hải, 2009); (ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009).
Mỗi doanh nghiệp, cấp độ thấp nhất của ngạch quản trị bán hàng có thể bao gồm
nhiều chức vụ khác nhau tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp như quản trị theo
ngành hàng, theo khu vực hay giám sát mại vụ. Họ là người trực tiếp giám sát
công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản
lý bán cao hơn như Giám đốc kinh doanh hay Trưởng phòng mại vụ. Họ đều có
chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển đội ngũ bán hàng cho doanh nghiệp một
cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hai mục tiêu của quản trị bán hàng là “con người” và “lợi nhuận”. Các doanh
nghiệp thành công đều có mục tiêu xác định rõ ràng với những giải pháp cụ thể để
đạt được những mục tiêu ấy. Các nhà quản trị của doanh nghiệp xây dựng những mục
tiêu kinh doanh sau khi đánh giá cẩn thận các cơ hội kinh doanh cũng như các nguồn
lực của doanh nghiệp. Những mục tiêu này được cụ thể hóa thành những chỉ tiêu tăng

7. 4
trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức của doanh
nghiệp đến từng định mức cho từng vùng, địa phương.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng
1.2.1. Vĩ mô
Môi trường văn hoá xã hội.
Một cách đơn giản có thể hiểu : Thị trường = Hàng hoá + Túi tiền của họ. Như
vậy, ta phải nghiên cứu khách hàng và túi tiền của họ để đưa ra một cách chính xác về
sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. Ở đây nó bao gồm các nhân tố như về
dân số, xu hướng vận động của dân số, thu nhập và phận bố thu nhập... Từ đó xem
xem nó ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng như thế nào.
Môi trường chính trị và pháp luật.
Sự ổn định về chính trị, sản phẩm lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của
nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết
và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định
bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành
chúng... có ảnh hường rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp
Môi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng. Kinh tế phát
triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên, rồi lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn và nhất
là khả năng quan hệ ngoại thương với nước ngoài đó là buôn bán với nước ngoài, là
khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại.
Cung cầu hàng hoá trên thị trường.
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung hàng hoá trên thị trường
tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hoá giảm sẽ kích thích
khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì
quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ ngây ảnh hưởng
xấu đến doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh.
Đó là đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp hoặc
các mặt hàng có thể thay thế nhau người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau:

8. 5
+ Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng
một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm).
+ Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ chủng
loại sản phẩm).
+ Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó.
+ Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng nhất định.
1.2.2.Vi mô
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn vốn đó là sức mạnh của doanh nghiệp (Buôn tài không bằng dài vốn).
Do vậy việc doanh nghiệp huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả năng phân
phối, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng
đến hoạt động bán hàng. Một doanh nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng khả năng
bán hàng thì phải có tiền để đầu tư vào các khâu, các công việc mà doanh nghiệp lựa
chọn cho chiến lược phát triển của mình.
Tiềm năng con người.
Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực đó là sự chủ động phát triển
sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới
thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi với điều kiện của thị trường.
Con người còn có vai trò quyết định đến việc tổ chức và quản lý như thế nào.
Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ
quản lý đều quyết định đến sự thành công về hoạt động của doanh nghiệp.
Tiềm lực vô hình.
Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá: Một nhãn hiệu được ưa chuộng thì
sẽ thu hút được khách hàng đến mua hàng và trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của
doanh nghiệp.
Uy tín và mối quan hệ lãnh đạo doanh nghiệp: Nó có ảnh hưởng đến các giao
dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức bán hàng ở “ cấp cao nhất “, trong các hợp
đồng lớn (doanh ngiệp lớn, vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp
nhỏ.
Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của doanh
nghiệp

9. 6
Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến
kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản
phẩm. Sự thay đổi quá mức ở “ đầu vào “ sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào “ “ chi phí
“ “khối lượng cung cấp “, “ thời điểm giao hàng “...Do vậy sẽ gây ảnh hưởng đến khả
năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có sẵn để cung cấp nhu
cầu liên tục của khách hàng sẽ làm cho họ yên tâm hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm.
Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng...phù
hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy, việc tung ra thị
trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng
cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của phương thức thanh toán.
Phương thức thanh toán nhanh gọn đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được
nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những quy định về thanh toán rườm rà, qua nhiều
khâu trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho khách hàng. Vì vậy, các doanh
nghiệp phải áp dụng phương thức thanh toán thuận tiện để thu hút nhiều khách hàng.
Ảnh hưởng của công tác xúc tiến.
Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động bán hàng ; nó giúp người
mua hiểu biết về sản phẩm, thế lực của doanh nghiệp. Xúc tiến tạo điều kiện đưa
nhanh hàng vào lưu thông.
1.3. Các nội dung của quản trị bán hàng
1.3.1. Lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch bán hàng được thực hiện qua 6 bước sau:
 Bước 1: Lập kế hoạch: Trưởng Phòng kinh doanh lập kế hoạch phân phối các
chỉ tiêu kinh doanh theo năm, tháng. Chỉ tiêu bán hàng được lập dựa trên cơ sở giải
pháp kinh doanh chung của doanh nghiệp. Chỉ tiêu bán hàng được Trưởng Phòng bán
hàng lập cho từng thời kỳ, lên kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thực hiện mục tiêu bán
hàng được lập theo sơ đồ Gannt (ThS. Phạm Thị Thu Phương, 1995).
 Bước 2: Thực hiện: Triển khai thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh cho Phòng.
Việc triển khai bao gồm hướng dẫn các mục tiêu, chỉ tiêu bán hàng, phân chỉ tiêu cho

10. 7
các bộ phận trực thuộc, các Cửa hàng, hướng dẫn các bước cần thực hiện, nhiệm vụ
của các cá nhân liên quan.
 Bước 3: Nhận và xử lý yêu cầu khách hàng: Liên lạc, ghi nhận các yêu cầu
thông tin của khách hàng và bắt đầu quá trình thực hiện theo kế hoạch thực hiện mục
tiêu chỉ tiêu. Trường hợp khách hàng cần thông tin như tên Cửa hàng trưởng, nhân
viên, đại diện Đại lý, mẫu sản phẩm báo giá, giới thiệu tính năng sản phẩm thì cung
cấp cho khách hàng. Yêu cầu khách hàng được phân loại theo khu vực và tính chất
mua lẻ hay mua sỉ. Trường hợp khách hàng mua hàng tại các khu vực thì người nhận
chuyển thông tin của khách hàng cho người phụ trách khu vực đó. Đối với khách hàng
mua lẻ thì giới thiệu khách đến Cửa hàng của doanh nghiệp hoặc Đại lý gần nhất. Đối
với khách hàng mua sỉ thì thực hiện theo quy trình ký kết hợp đồng.
 Bước 4: Tiếp xúc khách hàng: Giới thiệu khách hàng về Catalogue của
doanh nghiệp, giới thiệu lịch sử, các lĩnh vực kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp
cho khách hàng. Gởi khách hàng Bảng báo giá của các sản phẩm và giới thiệu các tính
năng của sản phẩm cho khách hàng, cách thức sử dụng cho khách và các chính sách
bảo hành, chăm sóc-dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp. Giải đáp thắc mắc của
khách hàng, trường hợp khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì liên
hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải quyết.
 Bước 5: Bán hàng cho khách hàng: Để đảm bảo số lượng hàng hóa dự trữ
trong Cửa hàng luôn đầy đủ, Cửa hàng trưởng phải để ra mức định mức tồn kho cho
Cửa hàng và trình trưởng Phòng bán duyệt. Trong quá trình bán hàng phải theo dõi để
số lượng hàng trong Cửa hàng phù hợp với định mức tồn kho tối thiểu. Cho hàng vào
túi theo mẫu của doanh nghiệp, kèm theo hướng dẫn sử dụng sản phẩm dịch vụ bảo
hành và chuyển phiếu bảo hành cho khách hàng, ghi đầy đủ thông tin. Xuất hóa đơn
VAT cho khách hàng theo mẫu của doanh nghiệp.
 Bước 6: Lưu hồ sơ: Toàn bộ thông tin bán hàng gồm tên khách, thông tin liên
lạc, loại sản phẩm phải được ghi nhận đầy đủ trong phần theo dõi doanh thu.
1.3.2. Tổ chức bộ máy bán hàng
Tổ chức bộ máy bán hàng là sự phân bổ sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp
lý căn cứ vào khả năng kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện giải pháp bán

11. 8
hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Có 4 dạng cấu trúc bộ
máy bán hàng thường dùng trong doanh nghiệp như bán theo lãnh thổ, bán theo sản
phẩm, bán theo khách hàng và bán kiểu phức hợp (Douglas J. Dalrymple, 2001);
(William L. Cron, 2001); (Thomas E. Decarlo, 2001), (xem Hình 1.2).
Nguồn: (ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009
Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc bộ máy bán hàng
- Bán theo lãnh thổ: Là sự tổ chức bộ máy bán bằng cách phân công mỗi nhân
viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý nhất định, trong đó nhân viên lo liệu việc
chào bán toàn bộ hàng hóa của doanh nghiệp. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi
thế, xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hoạt
động trong khu vực đó nên nhân viên sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay lãnh
đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực, phí tổn đi lại tương đối thấp.
- Bán theo sản phẩm: Là sự tổ chức bộ máy bán qua đó nhân viên bán chuyên
trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của doanh nghiệp. Qua đó nhân
viên bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Bán theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó
khăn nếu như khách hàng lớn mua nhiều sản phẩm khác nhau thì nhân viên bán đi lại
trùng tuyến và cùng chờ đợi nhân viên bán của cùng khách hàng tiếp kiến.
- Bán theo khách hàng: Là sự tổ chức bộ máy bán qua đó nhân viên bán chuyên
trách việc chào bán cho những khách hàng hay ngành công nghiệp nào đó. Việc tổ
chức bán xoay quanh khách hàng có thể giúp doanh nghiệp trở nên chuyên chú hơn và
xây dựng mối quan hệ gần gũi với khách hàng quan trọng.
- Bán kiểu phức hợp: Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại hàng cho nhiều khách
hàng trên một địa bàn rộng, doanh nghiệp đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc bán
lại với nhau. Nhân viên bán được chuyên môn hóa theo khách hàng và lãnh thổ, theo
sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng.
Cấu trúc bộ máy bán hàng
Bán theo
lãnh thổ
Bán theo
sản phẩm
Bán theo
khách hàng
Bán kiểu
phức hợp

12. 9
1.3.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng
1.3.3.1. Tuyển dụng nhân viên bán hàng
 Tuyển dụng nhân viên bán hàng: Là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp
xếp các nhân viên bán cho phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp về công việc bán.
Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng
chuyên môn hóa càng rộng càng tốt. Trên thị trường lao động, doanh nghiệp có thể
cần liên hệ tới nhiều nguồn hoặc sử dụng các nguồn khác nhau cho các vị trí bán khác
nhau. Trong quá trình tuyển dụng thì có 7 nguồn chính
Nguồn: (ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009
Hình 1.2: Sơ đồ nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng
- Nguồn doanh nghiệp: Là những nhân viên hiện tại của doanh nghiệp, là nhóm
người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng sử dụng ngay như các thư ký, người giữ kho
và những người khác đều có thể bán hàng được. Các chi phí tuyển dụng đối với họ
không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được tuyển, thông qua yêu cầu công
việc của doanh nghiệp.
- Các cơ sở giáo dục: Nhiều doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các
trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm đào tạo việc làm, cụ thể nếu công việc bán hàng
đòi hỏi kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn. Các cơ sở giáo dục được lựa chọn
dựa trên danh tiếng của họ và chương trình đào tạo phù hợp yêu cầu kinh doanh của
các doanh nghiệp.
- Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự: Là những nhân viên bán hàng được thuê
từ các đối thủ khác và các doanh nghiệp tương tự vì có môi trường bán hàng tư tượng
và hợp đồng tốt hơn.
Nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng
Nguồn
DN
Các
cơ sở
giáo
dục
Các đối
thủ và
DN
tương
tự
Nhà
cung
cấp/
khách
hàng
Quảng
cáo
trực
tiếp
Các
văn
phòng
việc
làm
Các
nguồn
khác

13. 10
- Nhà cung cấp/khách hàng: Khách hàng và các nhà cung cấp cũng là một nguồn
tuyển dụng cho những nhân viên bán có kinh nghiệm. Họ được thử thách trong dạng
doanh nghiệp kinh doanh và gần gũi với các sản phẩm của đối thủ.
- Quảng cáo trực tiếp: Phần lớn các Báo chí đều có các quảng cáo tìm người bán
hàng cho các doanh nghiệp. Phụ thuộc vào vị trí bán hàng, các doanh nghiệp có thể
cùng quảng cáo trên các Tạp chí Thương mại và các thông tin chuyên ngành.
- Các văn phòng việc làm: Sử dụng để sắp xếp những nhân viên bán hàng có khả
năng. Những người đại diện và nhà tư vấn có kiến thức được chuyên môn hóa, đào tạo
đầy đủ để xác định, sắp xếp cả quá trình tuyển dụng cho doanh nghiệp.
- Các nguồn khác: Gồm các bảng yết thị, bảng tóm tắt bình thường, Hội chợ việc
làm, chợ ngoài trời và các chỉ dẫn việc làm.
 Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng được chia ra thành hai loại:
chính thức và không chính thức:
- Tuyển dụng chính thức: Nhà quản trị tiến hành một hoặc nhiều hoạt động như
thực hiện các chuyến đi tuyển dụng tại trường các Đại học được tổ chức vào gần mùa
tốt nghiệp, viết quảng cáo, tiến hành tư vấn, phỏng vấn người bán hàng để tìm được
những người dự tuyển thích hợp, thu hút các nhà cung cấp hoặc các nhân viên của đối
thủ một cách tích cực.
- Tuyển dụng không chính thức: Nhà quản trị tiến hành hoạt động tuyển dụng
thường xuyên, không kể đến qui mô của doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa là cac nhà
quản trị duy trì mối quan hệ với những người dự tuyển trên diện rộng và tạo sự ổn
định về những người dự tuyển chất lượng, có thể làm đơn giản hóa nhiều quá trình
tuyển dụng chính thức giúp tránh được chi phí do có một số vị trí bị trống (GS. TS.
Nguyễn Thành Độ, 2004); (TS. Nguyễn Ngọc Huyền, 2004).
1.3.3.2. Đào tạo phát triển nhân viên bán hàng
Các chương trình đào tạo tại doanh nghiệp có mục tiêu nội dung khác nhau và
phụ thuộc vào đội ngũ bán hiện có hoặc những nhân viên mới được tuyển dụng (PGS.
TS Phạm Vũ Luận, 2001).
 Đội ngũ nhân viên bán hàng hiện có: Các chương trình đào tạo được chia
thành 2 loại như chương trình được thiết kế chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển

14. 11
sang vị trí khác trong doanh nghiệp đó, có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và
hiệu quả của một nhân viên bán hàng tại thực tế.
 Đội ngũ nhân viên bán hàng mới tuyển dụng: Được đào tạo theo cách mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, doanh nghiệp muốn các nhân viên mới bao trùm các
vùng, liên hệ với các khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Họ cần được đào
tạo để đáp ứng 2 yêu cầu căn bản như:
- Tăng cường kiến thức-kinh nghiệm: Là đào tạo cho họ những kỹ năng của các
nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đào tạo là giúp cho các nhân viên
mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương
pháp thích hợp để giải quyết chúng trong quá trình bán hàng.
- Chuẩn bị tính xã hội hóa: Đào tạo nhân viên để hòa nhập dễ dàng tính xã hội
hóa vào môi trường văn hóa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường xuyên thiết lập
các chương trình đào tạo chính thức và nhận thấy tầm quan trọng của việc xã hội hóa
có thể loại trừ.
 Các mẫu chương trình đào tạo lựa chọn: Đào tạo đội ngũ bán hàng được áp
dụng đa dạng, rộng rãi ở các doanh nghiệp cho những người bán hàng. Có 3 chương
trình đào tạo lựa chọn mà các doanh nghiệp hay gặp (xem Hình 1.4).
- Chương trình chìm hoặc nổi: Nhân viên bán hàng mới lập tức được giao một
khu vực bán hàng. Nhà quản trị bán hàng hoặc người đào tạo bán hàng thực tế là
người chịu trách nhiệm duy nhất về đào tạo nhân viên này.
- Chương trình thiết kế: Những người mới tuyển trong chương trình đào tạo
chính thức, họ nghiên cứu về các tuyến sản phẩm của doanh nghiệp, các kỹ năng bán
hàng cần thiết và các thông tin khác về khách hàng.
- Chương trình tổng hợp: Đào tạo nhân viên bán hàng mới bằng cách sắp xếp họ
làm việc bên cạnh các nhân viên cũ có trình độ và kinh nghiệm. Nhân viên mới được
trả lương và đi cùng với nhân viên cũ trong khoảng một thời gian. Cuối kỳ đào tạo,
nhà quản trị phỏng vấn các nhân viên cũ về công việc của nhân viên mới.

15. 12
Nguồn: Phát triển từ kết quả nghiên cứu
Hình 1.3: Sơ đồ chương trình đào tạo lựa chọn
 Chương trình đào tạo bán hàng hiệu quả: Chương trình này được thể hiện
thông qua 6 giai đoạn
- Đánh giá nhu cầu: Là một quá trình, trong đó mọi doanh nghiệp cần chú ý xác
định rõ nội dung của các chương trình đào tạo tương lai, nội dung được chuyên môn
hóa như thường lệ với thời gian cần có kiến thức và kỹ năng.
- Các mục tiêu của chương trình: Mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là
có những nhân viên bán được hàng ở ngoài thị trường và mục tiêu này phụ thuộc vào
kết quả đánh giá các nhu cầu.
Chương trình tổng hợp Loại ra
Nhân
viên
bán hàng
mới
Cho
ra
thực
tế
Thẩm
định
Huấn
luyện
Thẩm
định
Loại ra
Chương trình
huấn luyện
chính thức
Chương trình thiết kế Loại ra
Nhân
viên
bán hàng
mới
Chương trình
huấn luyện
chính thức
Thẩm
định
Giao việc
và huấn luyện
không chính
thức
Chương trình chìm hoặc nổi Loại ra
Nhân
viên
bán hàng
mới
Giao việc khu
vực và huấn
luyện không
chính thức
Thẩm
định
Vẫn giữ
công việc
được giao

16. 13
- Đánh giá nguồn: Phần đánh giá nguồn nhận thấy các doanh nghiệp quyết định
đào tạo bán hàng là cần thiết. Quyết định đưa ra cần phải thực hiện, xem xét ai sẽ tiến
hành đào tạo, đào tạo ở đâu, đào tạo trong bao lâu.
Nguồn: Phát triển từ kết quả nghiên cứu
Hình 1.4: Sơ đồ chương trình đào tạo bán hàng hiệu quả
1.3.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối
1.3.4.1. Các biện pháp động viên nhân viên
 Đối với nhân viên bán hàng của doanh nghiệp: Có các biện pháp động viên
như được hưởng các khoản thù lao vật chất (tiền lương thưởng, khoản phụ cấp, phúc
lợi…). Và các khoản thù lao tinh thần (khen thưởng, tuyên dương, cơ hội thăng tiến,
tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…).
 Đối với các Đại lý trực thuộc: Có các biện pháp động viên như được hưởng
các chế độ lương (chiết khấu theo phần trăm doanh thu, thanh toán nhanh sẽ tăng thêm
phần trăm doanh thu...). Và các chế độ thưởng (theo tháng, quý, năm...).
Giải pháp phối hợp
Đánh giá nhu cầu
Các mục tiêu của chương trình
Đánh giá nguồn
Nội dung chương trình: Kiến trúc và kỹ năng
Thực hiện: Huấn luyện trên công việc, huấn luyện ở phòng học, tự nghiên cứu
Đánh giá nguồn

17. 14
1.3.4.2. Tổ chức mạng lưới phân phối
Việc tổ chức mạng lưới phân phối vào thị trường được xác định cụ thể qua 3
phương án phân phối như trực tiếp, gián tiếp và hỗn hợp (ThS. Tôn Thất Hải, 2009);
(ThS. Hà Thị Thùy Dương, 2009), (xem Hình 1.6).
Nguồn: Phát triển từ kết quả nghiên cứu
Hình 1.5: Sơ đồ phương án kênh phân phối
 Kênh phân phối trực tiếp: Doanh nghiệp thiết lập quan hệ trực tiếp với các
khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng thông qua đội ngũ bán hàng hoặc
các Đại lý. Thông thường mối quan hệ này được hình thành từ những giao dịch trực
tiếp giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng với khách hàng.
 Kênh phân phối gián tiếp: Sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những
nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu
hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp và thường được dùng khi đội ngũ
bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
 Kênh phân phối hỗn hợp: Một doanh nghiệp có thể sử dụng kênh phân phối
hỗn hợp, khi một số khách hàng này phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp nhưng một
số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp, do doanh nghiệp phục vụ trên
các thị trường khác nhau với đặc tính kinh tế, Marketing khác nhau.
Trực tiếp
Doanh nghiệp
Đại lý Đội ngũ
bán hàng
của DN
Khách hàng
Hỗn hợp
Doanh nghiệp
Đại lý Đội ngũ
bán hàng
của DN
Các trung
gian khác
Khách hàng
Gián tiếp
Doanh nghiệp
Đội ngũ
bán hàng
của DN
Đại lý
Khách hàng
Các trung gian

18. 15
1.3.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng
 Các mục tiêu cần kiểm soát
- Mục tiêu của việc bán hàng: Bán đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng; Bán
đủ số lượng đã thỏa thuận; Bán kịp thời hạn đã cam kết trong hợp đồng bán hàng.
- Mục tiêu của việc thu tiền: Thu đúng người, đúng lô hàng; Thu đủ số tiền cần
phải thu; Thu kịp thời hạn và không để nợ quá hạn.
- Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo: Bộ phận kế toán & Bộ phận bán hàng
ghi nhận và báo cáo: Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dễ hiểu.
 Một số rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát tương ứng
- Bán hàng nhưng không thu được tiền, do khách hàng không có khả năng trả hay
có tiền nhưng không chịu trả: Đánh giá uy tín khách; Duyệt hạn mức tín dụng.
- Bán hàng không đúng giá quy định, tính toán sai phần trăm chiết khấu bán: Phê
duyệt giá bán; Cập nhật giá mới.
- Giao hàng trễ so với thời gian quy định trong hợp đồng: Kiểm tra tồn kho trước
khi chấp nhận đơn hàng; Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng.
- Giao hàng sai quy cách, phẩm chất và số lượng giao: Khách hàng ký duyệt mẫu
hàng; Đối chiếu đơn đặt hàng; Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng.
- Phát hành hóa đơn VAT sai: Phê duyệt hóa đơn; Đối chiếu hóa đơn với đơn đặt
hàng và phiếu xuất kho.
- Tiền bán hàng bị lạm dụng: Định kỳ đối chiếu công nợ; Thường xuyên đối
chiếu số dư Ngân hàng; Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền.
- Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ: Các chứng từ bán hàng điều chuyển về Phòng
kế toán ghi chép; Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho.

19. 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH CHÁNH SÂM
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
2.1.1. Quá trình hình thành
Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0311059528 ngày
11/08/2011 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh. Công ty chính thức
đi vào hoạt động ngày 15/09/2011
 Tên tiếng việt: Công ty TNHH MTV Chánh Sâm
 Tên giao dịch: CHANHSAM.CO.LTD
 Tên viết tắt: CS CO.LTD
 MST : 0311059528
 Địa chỉ trụ sở chính: D56, Lê Thị Riêng, Phường Thới An , Quận 12, TP.HCM
 Ngườiđại diện theo pháp luật : Lê Ngọc Sang
 Email: congtytnhhmtvchanhsam@gmail.com
 Điện thoại: (08) 62568253
 Fax: 08.62568353
 Hotline: 0974.537.942
Hình 2.1 Logo
- Slogan: Bạn Đồng Hành Cuộc Sống
- Hình thức pháp lý: Công ty TNHH Chánh Sâm được thành lập ngày 15/09/2011
- Ngành nghề kinh doanh: Mục tiêu chính của công ty là hoạt động phân phối các sản
phẩm thiết bị y tế thương hiệu Microlife, là thương hiệu của một tập đoàn lớn chuyên
sản xuất các sản phẩm thiết bị y tế. Ngoài ra công ty TNHH Chánh Sâm còn cung cấp
dịch vụ bảo trì, sửa chữa thiết bị bệnh viện. Đồng thời khi có điều kiện, Công ty sẽ mở
rộng thêm các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khai thác khác để phát huy hết tiềm
năng sẵn có của mình. Công ty dự kiến kinh doanh các ngành nghề:

20. 17
 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
 Hoạt động tư vấn quản lý
 Hoạt động thiết kế đồ họa
 Bán buôn đồ dùng cho gia đình ( lĩnh vực y tế)
 Sửa chữa máy móc, thiết bị
 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy tính
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng Công ty TNHH Chánh Sâm
“Trở thành 1 trong 3 nhà sản xuất phân phối thiết bị y sinh chuyên nghiệp hàng
đầu Việt Nam” – “Microlife – nơi đặt niềm tin”
2.1.3. Quá trình phát triển
 Năm 2011 đến năm 2014
Trong những ngày đầu thành lập, Công ty TNHH Chánh Sâm đã tạo được chỗ đứng
trong thị trường thiết bị y sinh là một trong những doanh nghiệp, tiên phong trong lĩnh
vực kinh doanh thiết bị y sinh.
 Năm 2014 đến năm 2015
Vào những năm tiếp theo để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty TNHH Chánh
Sâm đã mở rộng địa điểm kinh doanh ở khu vực Đồng Nai, Bình Dương... Hải Công
ty TNHH Chánh Sâm luôn hướng đến lợi ích của khách hàng, nhà đầu tư và cộng
đồng với tiêu chí: “Sản phẩm tốt nhất – Dịch vụ tốt nhất – Giá cả phù hợp”.
Công ty TNHH Chánh Sâm là nơi tập hợp của những con người tâm huyết, hoài
bão, năng động, sáng tạo và không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kiến
thức từ thực tiễn và các khóa huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp với phương châm:
“TẬN TỤY - UY TÍN - VÌ LỢI ÍCH KHÁCH HÀNG”.
 Năm 2015 đến nay
Qua 8 năm kinh doanh dịch vụ, sản phẩm thiết bị y sinh ở thị trường TP.HCM và
các tỉnh ven thành phố, Công ty TNHH Chánh Sâm từng bước khẳng định uy tín trong
việc tiếp thị và phân phối các dự án kinh doanh thiết bị y sinh.
Bên cạnh đó, Công ty tích cực tìm kiếm khách hàng tiềm năng ngoài thị trường và
duy trì hợp tác với những khách hàng hiện có của công ty, gắn bó và chăm sóc khách
hàng.

21. 18
2.1.4. Nhiệm vụ và quyền hạn
2.1.4.1.. Nhiệm vụ
Hiện tại, Công ty TNHH Chánh Sâm đã nhận được sự ủy thác của các nhà công ty
mẹ tại Mỹ trong việc tiếp thị và phân phối của nhiều sản phẩm
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về thiết bị y sinh và luôn nỗ lực đầu
tư vào những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà cung cấp
các dịch vụ có chất lượng tốt nhất. Công ty TNHH Chánh Sâm quyết tâm trở thành
một công ty hàng đầu trong lĩnh vực Thiết bị y sinh. Công ty luôn cố gắng không
ngừng để tạo nên những giá trị riêng biệt cho khách hàng, cho nhân viên, và cho cộng
đồng.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng trong tổ chức, gắn kết, giúp nhau
cùng phát triển. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi, lương bổng cho nhân viên khi
làm việc.
2.1.4.2. Quyền hạn
Là một đơn vị kinh doanh lĩnh vực thiết bị y sinh, Công ty thực hiện chế độ hạch
toán kinh doanh theo chế độ kế toán hiện hành.
Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng để giải quyết những vấn đề
phát sinh trong quá trình thực hiện và tranh chấp về hợp đồng với các bên có liên
quan. Công ty mở tài khoản bằng tiền Việt Nam tại ngân hàng Techcombank
2.1.5..Sản phẩm và thị trường tiêu thụ
2.1.5.1. Sản phẩm
Bảng 2.1:Danh mục sản phẩm và đặc điểm sản phẩm
STT Sản Phẩm Đặc điểm sản phẩm
1 A200
Thiết bị đo huyết áp hoàn toàn tự động, cung cấp giải pháp
toàn diện, kết nối máy tính và công nghệ Afid mới nhất giúp
phát hiện bệnh Rung Tâm Nhĩ. Sản phẩm thích hợp sử dụng
tại sở y tế, bệnh viện, phòng khám hoặc tại gia đình dành
cho người tiêu dùng muốn sử dụng máy đo huyết áp cao cấp
với công nghệ và tính năng mới nhất.
2 BP A100 Plus
Thiết bị đo huyết áp cao cấp hoàn toàn tự động, trang bị
công nghệ MAM tự đo trung bình và công nghệ PAD phát

22. 19
hiện rối loạn nhịp tim, thiết kế sang trọng.
3 BP 3AQ1
Máy đo huyết áp hoàn toàn tự động, trang bị công nghệ
PAD cảnh báo rối loạn nhịp tim. Sản phẩm thích hợp sử
dụng tại gia đình với độ chính xác cao, cho kết quả tin cậy.
4 BP 3BU1-3
Máy đo huyết áp cổ tay BP 3BU1-3 thuận tiện để theo dõi
huyết áp tại nhà, dành cho người phải di chuyển, muốn sử
dụng máy đo huyết áp dể dàng, gọn nhẹ, dể thao tác.
5 BP 3BJ1-4D
Máy đo huyết áp cổ tay nhỏ gọn, trang bị công nghệ MAM
đo trung bình cho kết quả tin cậy, sử dụng tại gia đình, dành
cho người cần kiểm tra huyết áp thường xuyên, hay di
chuyển đi du lịch hoặc làm việc.
Do công ty TNHH Chánh Sâm là một trong hai nhà phân phối độc quyền của
tập đoàn Microlife tại Việt Nam, Vì vậy nhìn chung sản phẩm của công ty chủ yếu là
phục vụ nhu cầu khách hàng từ Đà Nẵng đổ về khu vực Nam Bộ.
Công ty TNHH Chánh Sâm có hệ thống Đại lý phân phối và tiêu thụ tại các
tỉnh, thành phố từ Đà Nẵng đổ về khu vực phía nam và phân phối mạnh nhất là
Tp.HCM.
2.1.5.2.Khách hàng
Nhóm khách hàng của công ty rất đa dạng: từ những người có thu nhập thấp, trung
bình đến những người có thu nhập khá và trong tương lai công ty yêu cầu bên nhà sản
xuất nghiên cứu, để cho ra dòng sản phẩm đặc biệt, tích hợp tất cả các tính năng về
vấn đề sức khỏe mà người tiêu dùng Việt Nam và Toàn thế giới đang quan tâm.
- Phân loại khách hàng theo thu nhập:
+ Với khách hàng có thu nhập khá: công ty có dòng sản phẩm phục vụ là A200 với
công nghệ đột phá Afid phát hiện bệnh rung tâm nhĩ
+ Với khách hàng có thu nhập trung bình sẽ phù hợp với sản phẩm: BP A100 Plus với
công nghệ MAM và PAD, giúp người sử dụng có được kết quả chính xác và tầm soát
được các nguy cơ bệnh tim mạch.
+ Với khách hàng có thu nhập thấp: công ty có sản phẩm BP 3AQ1, BP 3BU1-3, BP
3BJ1-4D. Sản phẩm dể sử dụng, tiện khi đi du lịch và di chuyển.

23. 20
Về dòng máy đo huyết áp, công ty phân phối với nhiều model nhằm phân khúc
thị trường người sử dụng theo giá và theo tính năng. Máy đo huyết áp Microlife được
xác nhận và kiểm chứng bởi hiệp hội tăng huyết áp Anh Quốc ( BHS), Hiệp Hội Tăng
Huyết Áp Châu Âu ( EHS), Hiệp Hội Tăng Huyết Áp Đức ( GS).
Máy đo huyết áp Microlife còn cho ra đời công nghệ đột phá Afid, Với công
nghệ Afid có thể phát hiện được bệnh Rung Tâm Nhĩ, Bệnh Rung Tâm Nhĩ là một
trong những nguyên nhân gây ra nguy cơ đột quỵ.
Ngoài công nghệ mang tính đột phá Afid, máy đo huyết áp thương hiệu
Microlife còn có các công nghệ khác như:
Công Nghệ MAM: Micrilife Average Mode – Cho độ tin cậy cao bằng cách tự
động phân tích kết quả của ba lần đo liên tiếp trong thời gian chưa đầy 3 phút. Công
nghệ MAM được cấp bằng phát minh Hoa Kỳ. Các thiết bị Microlife tích hợp công
nghệ MAM được phân cấp A/A của Hiệp Hội Tăng Huyết Áp Anh Quốc.
Công Nghệ PAD: Công nghệ PAD giúp phát hiện sớm chứng rối loạn nhịp tim,
nó có ý nghĩa rất quan trọng vì nó cảnh báo nguy cơ bệnh tim mạch và cho phép chúng
ta điều trị sớm.
Ngoài các sản phẩm đo huyết áp, công ty còn có các dòng sản phẩm khác như
máy đo đường huyết, nhiệt kế điện tử, máy phun khí dung.
2.1.5.3.Đối thủ cạnh tranh
Hiện tại trên thị trường máy đo huyết áp điện tử có rất nhiều thương hiệu khác
nhau của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Nhưng trên thị trường đối thủ trực tiếp của
Microlife là máy đo huyết áp Omrom ( Nhât).
Do đặc thù của máy đo huyết áp điện tử là rất dể nhập và phân phối, vì vậy các
doanh nghiệp có thể nhập dể dàng. Nhưng hiện nay do tính khắc nghiệt của thị trường,
một số doanh nghiệp không được thị trường chấp nhận và ủng hộ nên dần dần rút khỏi
thị trường. một số có thể cầm cự đến nay nhưng vì khủng hoảng kinh tế nên không thể
mở rộng quy mô để đủ sức cạnh tranh mạnh trên thị trường.
Do có chính sách hợp lý trong quá trình kinh doanh, công ty đã có những bước
phát triển trong thời kỳ khủng hoản, vì vậy công ty vẫn còn trên đà phát triển và có
khả năng cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm Omrom ( thương hiệu đi tiên phong trong
dòng máy đo huyết áp điện tử tại Việt Nam)

24. 21
2.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
2.1.6.1. Bộ máy tổ chức của công ty
Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức theo mô hình chức năng và cơ cấu quản lý của Công ty
2.1.6.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm
cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc điều hành
Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản lý của công
ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
Phó Giám đốc Thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc, thay mặt Giám đốc điều hành
công việc kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy
quyền. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch đầu tư, bán hàng, nhân sự và chỉ đạo các
trưởng Cửa hàng.
Phòng Kế toán Tài chính: Quản lý giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo
quyết toán của các Cửa hàng, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các
nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban
hành. Thường xuyên cung cấp các thông tin kinh tế giúp Ban Giám đốc quyết định
mọi hoạt động kinh doanh trong Công ty.
Phòng: Kinh doanh: Thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc, thay mặt Giám đốc điều
hành công việc kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy
Giám đốc
Phòng Kế toán
Tài chính
Phó Giám đốc
Phòng
Nội chính
Phòng Kế hoạch
Đầu tư
Phòng
Nội chính

25. 22
quyền. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch đầu tư, bán hàng, nhân sự và chỉ đạo các
trưởng Cửa hàng.
Phòng Kế hoạch Đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc, thực hiện các nhiệm vụ quyền
hạn theo quy định của Luật doanh nghiệp, các Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công
ty chỉ đạo, điều hành các hoạt động chung của bộ máy Công ty; Tổ chức phối hợp
hoạt động của các Phòng, Ban và đơn vị trong Công ty để thực hiện kế hoạch, công
tác chuẩn bị đầu tư, tiến trình và kết quả đầu tư của Công ty.
Phòng Nội chính: Tham mưu cho Giám đốc trong công việc quản lý, điều hành
mọi hoạt động của Công ty. Tham mưu công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống
quản lý Công ty. Tổ chức và giám sát thực hiện công tác quản trị hành chính của Công
ty, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương và quy định đánh giá nhân
sự.
2.1.7. Tình hình nhân sự của công ty
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính và độ tuổi
ĐVT: Người
TT Tiêu thức
Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%)
1 Số nhân viên 58 100 60 100
2
Giới
tính
- Nam 41 71.00% 42 70.00%
- Nữ 17 29.00% 18 30.00%
3
Độ
tuổi
- 20 → 30 37 64.00% 36 59.26%
- 31 → 40 14 24.00% 18 29.63%
- Trên 40 7 12.00% 7 11.11%
(Nguồn: Phòng Nội chính)
* Phân tích số lượng lao động:
Số lượng nhân viên của Công ty năm 2015 là 58 người, trong đó gồm 41 nam,
chiếm 71% toàn công ty. Năm 2016 tăng thêm 2 người số lượng lao động trong công
ty gần như ổn định và sự thay đổi là không đáng kể.
* Phân loại theo độ tuổi lao động:

26. 23
Trong Công ty, lực lượng nhân viên từ 20 đến 30 tuổi chiếm đa số, sau đó đến
lực lượng lao động từ 31 – 40 tuổi. Đứng thứ 3 trong Công ty là lực lượng lao động
trên 40 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động tại Công ty không biến động nhiều về số
lượng và chất lượng. Trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi 20-30 chiếm tỷ
lệ khá cao nên đây là một lợi thế của Công ty trong ngành dịch vụ đòi hỏi sự năng
động, sáng tạo và sức trẻ.
Ngay từ khi thành lập, Công ty TNHH Chánh Sâm không ngừng vươn lên hoàn
thiện về mặt tổ chức, chất lượng dịch vụ và sản phẩm hàng hóa.
Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ học vấn và chuyên
môn cao, được đào tạo khá chu đáo bài bản (70% cán bộ công nhân viên có trình độ
đại học, cao đẳng) công ty cam kết sẽ mang lại cho quý khách hàng sản phẩm, dịch vụ
tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 –
2016)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất.
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
2016/2015 2015/2014
Doanh
thu tăng
Tỷ lệ
tăng %
Doanh
thu tăng
Tỷ lệ
tăng %
Tổng doanh thu 126 136 154 10 7,93 18 13,23
Tổng chi phí 109 116 129 7 6,4 13 11,2
Lợi nhuận 17 20 25 3 18 5 25
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

27. 24
Biểu đồ 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Nhận xét:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao. Cụ thể doanh thu năm 2016 đạt 154 tỷ đồng, tăng 18 tỷ đồng so với doanh thu đạt
được năm 2015 (136 tỷ đồng), tương ứng tăng 13,23% so với cùng kỳ năm 2015, năm
2015 doanh thu cũng tăng hơn 2014 10 tỷ đồng, đạt 7,93%. Doanh thu tăng trưởng
hàng năm như vậy là điều đáng mừng cho công ty, trong năm 2015 và năm 2016 công
ty đã mở rộng thêm một số cửa hàng tại miền Đông và Bình Tây, tình hình kinh doanh
tại 2 cửa hàng này tuy mới hoạt động nhưng mang lại doanh thu cao cho công ty.
Tổng chi phí của Công ty năm 2016 là 129 tỷ đồng tăng 13 tỷ đồng so với năm
2015 tương ứng tăng 11,2%. Sở dĩ tổng chi phí tăng lên trong năm 2016 là do Công ty
chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn với các nước bên
ngoài nên chi phí cho nguyên vật liệu tăng lên đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết
bị, khấu hao máy móc hiện đại cũng tăng lên. Ngoài ra chi phí đầu tư cho 2 cửa hàng
Bình Tây và Miền Đông đã chiếm mất một khoảng chi phí lớn cho công ty trong giai
đoạn 2015-2016
Lợi nhuận của Công ty năm 2016 là 25 tỷ đồng tăng 5 tỷ đồng so với năm 2015
là 20 tỷ đồng, tương ứng tăng 25%. Lợi nhuận của Công ty năm 2016 đã tăng lên một
cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở rộng, tăng
126
136
154
109
116
129
17 20
25
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2014 2015 2016
DOANH THU
CHI PHÍ
LỢI NHUẬN
Log. (DOANH THU)
Poly. (CHI PHÍ)
Log. (LỢI NHUẬN)

28. 25
cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số lượng mà còn đảm bảo chất
lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách hàng trong nước mà cả ở
nước ngoài.
Tình hình lợi nhuận cũng đã tăng theo doanh thu, tuy 2 năm qua chi phí để mở
rộng thêm cửa hàng kinh doanh nhưng tình hình lợi nhuận vẫn tăng đều hàng năm,
cho thấy công ty đang trên đà phát triển thuận lợi. Lợi nhuận đang tăng trưởng mang
về cho công ty lợi nhuận, trong kinh doanh, để tiếp túc giữ vững thị phần của mình
trên thị trường, công ty cần nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và markting cũng
như sử dụng lao động trong công ty, ngoài ra cần phải phân tích nhu cầu của khách
hàng để có thể bắt kịp thị trường, đáp ứng kịp thời, đúng thời điểm nhu cầu của khách
hàng hiện đại
2.2.Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Chánh Sâm
2.2.1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty
2.2.1.1.Vĩ mô
Về môi trường văn hóa
Để có thể thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ
lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố
của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Văn hoá là môi
trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật, đạo đức, phong
tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá
ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng.
Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng
xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá,
dịch vụ mà họ cần mua. Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu
hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu
về nhà ở và thiết bị nội thất y sinh đi kèm cũng tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền
thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty. Cùng với sự phát triển của xã
hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều
kiện cho công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật cao...
Về môi trường chính trị pháp luật

29. 26
Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong những năm qua nước
ta đang chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường
có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhà nước đã đẩy
mạnh xây dựng, đổi mới thể chế pháp luật trong Hiến pháp năm 1992 thay cho Hiến
pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh quan trọng thể hiện sự thay đổi này là: Luật
đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam, bộ luật thuế áp dụng thống nhất cho
mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thiết bị y
sinh, luật doanh nghiệp, luật bản quyền…
Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính phủ
cũng đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm
2005, Chính phủ đã bãi bỏ hơn 200 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ phí không hợp
lý, đơn giản thủ tục giấy phép thành lập doanh nghiệp... đã tạo ra môi trường pháp lý
thôngthoáng thuận lợi hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với mặt hàng thiết bị công nghiệp nhập khẩu, Chính phủ đã có pháp lệnh
về chất lượng hàng hóa, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn
mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các công ty làm ăn chân
chính. Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị
trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng không
ghi rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất ...
Về môi trường kinh tế
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn
định, trung bình gần 8%. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, theo số liệu
công bố của Tổng cục thống kê Việt Nam thì thu nhập bình quân đầu người hiện
nay tăng từ 835 USD (năm 2007) lên hơn 1500 USD (năm 2016). Bên cạnh đó sự
phân hoá thu nhập với khoảng cách ngày càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng người
tiêu dùng chấp nhận mức giá cao và có những người chỉ chấp nhận mức giá vừa
phải và thấp cho sản phẩm mình tiêu dùng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì
nhu cầu của thị trường đối với các sản phẩm thiết bị nội thất y sinh đòi hỏi phải thoả
mãn về chất lượng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn và an toàn hơn.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu Á nhưng nhìn chung về
cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích

30. 27
cực tới thị trường tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những tác động tiêu
cực của thị trường tài chính quốc tế. Sự thuận lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ
tạo điều kiện cho công ty đầu tư mở rộng kinh doanh.
Về khách hàng
Đây là yếu tố quan trọng, nhân tố chính, khởi nguồn cho mọi hoạt động, chính
sách hay cam kết của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu
kỹ lưỡng khách hàng của mình. Với loại hình kinh doanh là phân phối hàng nội thất
thiết bị y sinh cao cấp của Tây Ban Nha nên khách hàng của công ty rất đa dạng, bao
gồm nhiều loại khách hàng khác nhau: Người tiêu thụ cuối cùng, người bán lẻ, người
bán buôn và các đại lý. Đối với người tiêu thụ cuối cùng, mặc dù công ty có các
showroom đều có thể bán lẻ ở các địa điểm kinh doanh, nhưng lượng bán không
đáng kể vì chỉ có thể bán cho số dân nhỏ quanh đó. Mà các địa điểm kinh doanh này
chủ yếu là để trưng bày hàng hoá nhằm thu hút người bán buôn và bán lẻ đến mua
với số lượng lớn.
Người bán lẻ: Số lượng này tương đối lớn, họ có thể trực tiếp nhập hàng từ các điểm
kinh doanh của công ty hoặc cũng có thể nhập hàng thông qua trung gian là người
bán buôn khi họ ở xa địa điểm kinh doanh của công ty. Loại khách hàng này có ưu
điểm là thanh toán ngay sau khi nhận hàng nhưng có nhược điểm là mỗi lần giao
dịch số lượng không lớn.
Người bán buôn, và các đại lý: Đây là lực lượng khách hàng chính của công ty. Họ
nhập với số lượng hàng trăm triệu một lần. Họ có thể tự vận chuyển hoặc công ty có
thể dùng hệ thống xe tải của mình vận chuyển đến tận nơi theo yêu cầu của khách
hàng. Có loại khách hàng này là do công ty kinh doanh với lượng lớn và địa điểm
kinh doanh ở mỗi tỉnh công ty lại không có, trong khi đó để mặt hàng đường đến
được tay người tiêu dùng ở tận mọi ngóc ngách, vùng sâu, vùng xa nên ở các huyện
lại đặt ra yêu cầu phải có các nhà buôn lớn nhập từ các điểm kinh doanh về và từ đây
phân phối cho hệ thống bán lẻ của các làng, xã. Vấn đề đặt ra là công ty phải thu hút
được ngày càng nhiều các loại khách hàng này. Hiện nay ở TP.HCM đều có chi
nhánh của các hãng cạnh tranh nên công ty phải cạnh tranh với các đối thủ này bằng
thủ tục nhanh gọn và đa dạng chủng loại để khách hàng lựa chọn tuỳ theo yêu cầu
của họ.

31. 28
Về các đối thủ cạnh tranh
Thị trường phân phối thiết bị nội thất y sinh ở nước ta hiện nay có sự cạnh tranh khá
quyết liệt. Bên cạnh hơn 30 nhà phân phối có quy mô vừa và lớn còn hàng trăm
doanh nghiệp nhỏ lẻ. Các đối thủ cạnh tranh lớn trong lĩnh vự phân phối thiết bị nội
thất y sinh có thể điểm qua một vài tên tuổi như sau: Fago, Malloca, Torino, Teka,
Giovani, Faber, Pelia, Benza, Texgio, Jiko, Ario, Binova, Marbella... Trong đó có 4
đối thủ lớn là: Electrolux, Binova, Torino và Fago.Điều này được thể hiện rõ hơn qua
bảng 3.1 ở trang sau.
Nhìn chung, để cạnh tranh với đối thủ của mình công ty phải xuất phát bằng con
đường dịch vụ là chính. Công ty cần phải thể hiện ưu thế của mình về các chất lượng
dịch vụ như lắp đặt, bảo hành; mỗi khách hàng đến với công ty đều được phục vụ tận
tình, chu đáo và thủ tục gọn nhẹ. Bên cạnh đó, đây cũng cơ hội để công ty có thể học
hỏi kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh để áp dụng cho phù hợp với điều kiện kinh
doanh của mình.
2.2.1.2.Vi mô
Về nội lực của doanh nghiệp
Với gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối các thiết bị y sinh
được nhập khẩu trực tiếp từ Tây Ban Nha, công ty TNHH Thương mại và dịch vụ
Thanh Long đã và đang tạo dựng được hình ảnh và uy tín của mình trên thương
trường. Ngoài nguồn vốn điều lệ 1 tỷ đồng của công ty qua một thời gian ngắn
nguồn vốn của công ty bây giờ đã có thêm nguồn vốn trong lưu thông đang ngày
một tăng, điều này cho thấy công ty đang có một nội lực phát triển khá vững chắc.
Bên cạnh các trang thiết bị hiện đại, công ty cũng tuyển chọn đội ngũ nhân viên có
trình độ, với mục đích đem lại những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người sử
dụng Việt Nam. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đến công tác mở rộng thị trường
tiêu thụ thể hiện qua các cuộc triễn lãm, hội chợ…
Mặc dù công ty đã sử dụng nhiều biện pháp để làm tăng hiệu quả kinh doanh nhưng
tiền vốn lưu động còn quá ít và sử dụng chưa thật hiệu quả nên lợi nhuận thu được
chưa cao. Những năm qua công tác marketing của công ty chưa được coi trọng và
đẩy mạnh. Bên cạnh đó, các kế hoạch chiến lược bán hàng, xúc tiến thương bán hàng
chưa có hiệu quả rõ rệt. Mạng lưới kinh doanh của công ty còn nhỏ, chính sách giá

32. 29
của công ty còn chịu nhiều ảnh hưởng của bên ngoài và kém linh hoạt so với đối thủ
cạnh tranh.
Về sản phẩm của công ty
Thiết bị y sinh là sản phẩm cồng kềnh và điều kiện bảo quản không quá khắt
khe mà chỉ cần tuân thủ đúng các yêu cầu về chú ý bảo quản ghi trên bao bì. Các mặt
hàng này có ưu điểm là có thể bảo quản trong thời gian dài mà không làm giảm chất
lượng. Ở công ty, các sản phẩm y sinh là mặt hàng kinh doanh tương đối hiệu quả,
nó được thể hiện ở mặt lợi nhuận luôn cao hơn các sản phẩm Y sinh. Mẫu mã hai
dòng sản phẩm này cũng rất đa dạng và có chất lượng cao, trên sản phẩm có ghi rõ
nơi sản xuất, chất lượng sản phẩm, nơi đóng; thùng đựng đủ độ dày và lót xốp đảm
bảo không bị tác động của môi trường. Điều này giúp cho khách hàng nắm chắc được
các thông tin về loại thiết bị mình mua, như vậy công ty đã tạo được niềm tin cho
khách hàng.
Tuy nhiên, doanh thu từ các sản phẩm này là không được ổn định và nhất là
giữa kế hoạch đặt ra so với kết quả thực hiện là không có sự tương đồng. Hơn nữa,
do dự báo chưa được chính xác, diễn biến thị trường luôn thay đổi nên nó gây ảnh
hưởng rất lớn đến tổng doanh thu. Mặt hàng thiết bị y sinh trong những năm qua
chưa ổn định là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực nên
nhiều hãng nước ngoài như Mỹ, Pháp, Ý tận dụng cơ hội thâm nhập vào thị trường
trong nước ngày một nhiều, nhất là các liên doanh đang trên đà đi vào hoạt động,
trong khi đó khả năng tiêu thụ năm sau lớn hơn năm trước không đáng kể.
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Chánh Sâm
2.2.2.1.Công tác lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được Phòng Kinh doanh thực hiện theo một
quy trình cụ thể:
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Xác lập
mục tiêu
của đội
ngũ bán
Lập kế
hoạch
bán
hàng
Chính
sách
sản
phẩm
Tiếp
cận
khách
hàng
Gặp gỡ
khách,
ký hợp
đồng
Chính
sách
sau
bán

33. 30
Sơ đồ 2.2.Công tác lập kế hoạch bán hàng của Công ty
 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng: Tìm kiếm khách hàng mới mở rộng
hoạt động kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận thông qua các nội dung như tìm hiểu
các thông tin về thị trường, phân loại và xác định những thị trường mục tiêu xử lý
thông tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu, giá cả hàng hóa Công ty.
Thu nhập thông tin phản hồi, xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả,
sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.
 Lập kế hoạch bán hàng: Việc lập kế hoạch kinh doanh bán hàng tại Công ty
được Phòng Kinh doanh thực hiện và trình lên Ban Giám đốc cùng các cấp quản trị
thảo luận quyết định. Kế hoạch được dựa trên những số liệu báo cáo bán hàng của các
tháng, quý trước đó thông qua các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ
các khu vực và năng lực của các nhà phân phối, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng
tồn kho… Sau đó, Ban quản trị của Công ty đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các
Cửa hàng, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Tuy nhiên trong việc lập kế
hoạch này thì Công ty còn hạn chế là chưa xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ
thể, để đảm bảo các tiêu chí cơ bản như những mốc thời gian chi tiết, mục tiêu từng
giai đoạn, có thể đo lường được, tương thích với thời hạn hoàn thành.
 Chính sách sản phẩm: Công ty thường xuyên tung ra thị trường những sản phẩm
mới để tăng doanh thu và bù lại cho sự suy tàn của những sản phẩm cũ, kiểm tra các
sản phẩm mới mà Công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu và giảm thiểu các khâu
không cần thiết trong hoạt động bán hàng, hướng tới giảm giá thành sản phẩm và các
chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm để phục vụ cho
mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với thị hiếu từng vùng, địa phương trên thị
trường.
 Tiếp cận khách hàng: Công ty chào hàng qua 3 Kênh như gọi điện thoại trực tiếp
khách hàng qua danh sách mà Phòng kinh doanh đã sàng lọc và thu nhập được, gửi E-
mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà Công ty có được trên website của Công ty
và cuối cùng là gửi các Tập quảng cáo cho khách hàng từ những Hội chợ, buổi trưng
bày bán hàng và tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.
 Gặp gỡ khách hàng, ký kết hợp đồng: Khi gặp gỡ khách hàng thì nhân viên bán
hàng của Công ty thực hiện công việc như giới thiệu về Catalogue, tính năng, bảng giá

34. 31
các sản phẩm, lĩnh vực đang kinh doanh và quy mô hoạt động của Công ty cho khách
hàng. Giải đáp các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của Công ty, trường hợp
khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có
trách nhiệm xin ý kiến giải quyết. Khi khách hàng đồng ý và chấp nhận sản phẩm,
nhân viên tiến hành ký kết hợp đồng theo đơn đặt hàng của khách hàng.
 Chính sách sau bán: Sau khi bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng, tạo chữ tín bền
vững cho Công ty như giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng
lớn, thực hiện trích thưởng, khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ, khách
hàng được hưởng đầy đủ quyền lợi liên quan đến sản phẩm.
Kế hoạch về nhân sự
Để đánh giá được hiệu quả công tác quản trị bán hàng, có thể đo lường thông qua
chỉ số chất lượng quản trị bán hàng như mặt hàng kinh doanh, doanh thu bán hàng, số
lao động và thu nhập bình quân
Bảng 2.2. Số lao động và thu nhập bình quân của Công ty năm 2014-2016
Chỉ tiêu ĐVT
KH
2014
TH
2014
KH
2015
TH
2015
KH
2016
TH
2016
Số lao động bình
quân
Người 55 54 60 58 60 60
TNBQ
người/tháng
Triệu
đồng
6.5 6.9 6.95 8.14 9.59 9.64
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Số lao động bình quân trong năm 2014 giảm 1 người so với kế hoạch, năm 2015
giảm 2 người so với kế hoạch và năm 2016 được giữ nguyên. Thu nhập bình quân
người lao động năm 2015 tăng 17.97% so với năm 2014 do thực hiện sắp xếp lại bộ
máy tổ chức kinh doanh, năm 2016 giảm 30.7% so với năm 2015 do lợi nhuận đạt ở
mức thấp
Koạch về doanh số bán hàng
Bảng 2.3: Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2014-2016
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu KH TH KH TH KH TH

35. 32
2014 2014 2015 2015 2016 2016
Tổng doanh thu 120.250 120.720 121.760 126.477 126.650 126.896
Nguồn: phòng kinh doanh
Thị phần về doanh thu bán hàng của Công ty được tăng lên theo từng năm, năm
2014 tổng doanh thu bán hàng tăng 2.3% so với kế hoạch, năm 2015 tăng 21.68% so
với kế hoạch và năm 2016 tăng 0.9% so với kế hoạch
2.2.2.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
Đặc điểm bộ máy bán hàng:
Bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty gồm có 2 bộ phận: Bán hàng bên trong và bán
hàng bên ngoài, cụ thể:
 Bộ phận bán hàng bên trong: Là đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại trụ sở
Chính của Công ty, có nhiệm vụ xúc tiến hoạt động bán hàng như thu thập xử lý các
báo cáo bán hàng và theo dõi dự trữ của các Cửa hàng, nhận đơn hàng... Họ được
tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như trình độ, khả năng
hiểu biết các đối thủ cạnh trạnh và năng động nhiệt tình trong công việc.
 Bộ phận bán hàng bên ngoài: Là đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc ở các Cửa
hàng, có nhiệm vụ làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Họ được tuyển chọn
dựa trên những tiêu chí như có trình độ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm, ngoại ngữ
giao tiếp, tin học, diện mạo dễ gần, tác phong nhanh nhẹn lịch sự, có sự nhạy cảm với
tình hình, trí nhớ tốt và nhiệt tình hăng say với công việc…
Bảng 2.4.Đặc điểm chung của bộ máy bán hàng công ty
Chức danh
Đặc điểm
Độ
tuổi
Trình độ Thâm niên
Trung
cấp
(Người)
Cao
đẳng
(Người)
Đại học
(Người)
Thạc sỹ
(Người)
Dưới
(3
năm)
Trên
(3
năm)
1.Trưởng phòng Kinh
doanh Công ty
46-60 1 1

36. 33
2. Giám sát bán hàng
các CH
31-45 3 3
3 Nhân viên bán Dưới 30 1 8 25 21 13
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Qua Bảng 2.4 cho thấy, bộ máy bán hàng của Công ty có độ tuổi rất đa dạng, trình độ
từ Trung cấp đến Thạc sĩ, thâm niên công tác trên 3 năm 43.2% và dưới 3 năm 56.8%.
Trong đó, trưởng Kinh doanh Công ty có độ tuổi từ 46-60, trình độ Thạc sĩ (1 người)
và thâm niên công tác trên 3 năm. Tiếp theo, Giám sát bán hàng các Cửa hàng có độ
tuổi từ 31-45, trình độ Thạc sĩ (3 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Nhân viên
bán hàng các Cửa hàng có độ dưới 30, trình độ Trung cấp (0 người), Cao Đẳng (8
người) và Đại học (25 người), thâm niên công tác dưới 3 năm (21 người) và trên 3
năm (13 người), họ có kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng, sức khỏe tốt, học hỏi tiếp thu
công việc nhanh, năng động nhiệt tình.
Cơ cấu tổ chức và quy mô bộ máy bán hàng
Cơ cấu tổ chức: Sản phẩm của Công ty rất đa dạng cho những khách hàng khác nhau
nên Công ty lựa chọn cơ cấu tổ chức bán theo khu vực
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng của Công ty
Thị trường của Công chia thành 6 Cửa hàng khác nhau. Mỗi Cửa hàng có một
Giám sát quản lý điều hành công việc, chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận bán
hàng của Cửa hàng. Mỗi Giám sát có các đại diện bán hàng phụ trách các Đại lý bán
khác nhau. Việc tổ chức bán hàng theo từng cấp bậc này triệt tiêu khả năng hai hay
nhiều đại diện bán hàng của Công ty đến tiếp xúc bán cho cùng một khách.
Giám sát bán hàng các Cửa hàng
Nhân viên bán hàng các Cửa hàng
Các Đại lý hoa hồng
Trưởng phòng doanh Công ty

37. 34
 Quy mô bộ máy bán hàng: Những thành phần và quy mô bộ máy bán hàng
của Công ty được thể hiện qua Bảng 3.2
Bảng 2.5: Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng
Chức danh Số lượng (người)
1. Trưởng phòng Kinh doanh Công ty 1
2. Giám sát bán hàng các Cửa hàng 3
3. Nhân viên bán hàng các Cửa hàng 29
Tổng số 33
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Qua Bảng 3.2 cho thấy, quy mô bộ máy bán hàng mà Công ty sử dụng bao gồm 33
người, mỗi thành phần có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cụ thể:
 Trưởng phòng kinh doanh Công ty: Phụ trách chung về công tác bán hàng bên
trong và bên ngoài của Công ty.
 Giám sát bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh
của Công ty trong phạm vi Cửa hàng được giao.
 Nhân viên bán hàng các Cửa hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được
giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc
khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.
Phân chia các khu vực bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô bộ máy bán hàng xác định ở trên, Công ty
chia thị trường TP.HCM thành 4 Cửa hàng, Đà Nẵng 1 cửa hàng, Cần Thơ 1 cửa hàng
và phân bổ nhân viên vào các Cửa hàng. Mỗi nhân viên bán hàng của các Cửa hàng
phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm
bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên
bán hàng cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ.
Bảng 2.6: Các cửa hàng trực thuộc của công ty
STT Cửa hàng Số lượng nhân viên
1 Đà Nẵng 6

38. 35
2 Bến Thành (TP.HCM) 5
3
Bình Tây
(TP.HCM)
5
4
Hoàng Diệu
(TP.HCM)
5
5
Miền Đông
(TP.HCM)
6
6 Cần Thơ 5
Tổng số 33
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Qua Bảng 2.7, cho thấy số lượng nhân viên được phân bổ và phụ trách công việc
bán hàng ở khu vực Cửa hàng Đà Nẵng (6 người), Bến Thành (5 người), Bình Tây (5
người), Hoàng Diệu (5 người), Miền Đông (6 người) và Cần Thơ (5 người). Sự phân
chia số lượng nhân viên bán hàng ở các Cửa hàng của Công ty dựa theo khu vực địa lý
giúp cho các nhân viên bán hàng được thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực
của mình giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian bán hàng hữu ích cho nhân viên.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Trong thị trường cạnh tranh, hoạt động chào bán hàng của công ty có vị trí rất
quan trọng. Nếu việc chào bán hàng của nhân viên bán hàng không tốt sẽ bỏ qua dịp
dược tiếp cận trực tiếp với khách hàng, đây là cơ hội để truyền các thông tin về sản
phẩm và dịch vụ của công ty để thuyết phục khách hàng mua hàng của mình. Nếu
nhân viên bán hàng không nắm vững tính năng, công dụng, cách sử dụng, phương
thức bán sẽ không thuyết phục được khách mua hàng. Ngay tại thị trường TP.HCM
đã có rất nhiều đối thủ bán các sản phẩm của nhiều hãng nổi tiếng đối chọi với hãng
sản phẩm của công ty nên sự cạnh tranh về bán sản phẩm là rất cao. Nhận thức được
ý nghĩa này, bộ phận bán hàng đã được bố trí 100% nhân viên dưới độ tuổi dưới 30
trong đó 70% có trình độ đại học và 20 % có trình độ cao đẳng liên quan đến lĩnh
vực bán hàng. Như vậy bộ phận bán hàng đều được đào tạo trong cơ chế kinh tế thị
trường rất thuận lợi cho việc thực hiện nghiệp vụ chào bán hàng.
Tuy nhiên, các cửa hàng ngoài làm công tác bán hàng trực tiếp còn là nơi trưng
diện hàng hoá trong khi đó thì ở các nơi này việc bày hàng làm chưa được tốt. Bên
cạnh đó, sự chỉ đạo của công ty còn chưa có bài bản, chưa có yêu cầu người bán phải
thực hiện đúng nội dung chào bán hàng. Điều này một phần cũng là do nhận thức của

39. 36
từng người bán hàng, họ chào bán hàng theo cảm tính và nhìn chung là chưa thuyết
phục được khách mua, chưa có tác động vào quá trình mua của khách. Để khách hàng
đi đến quyết định mua thì người bán phải chủ động mời chào khách, chủ động cung
cấp thông tin sản phẩm cả trước trong và sau khi chào bán cho khách hàng tạo cơ sở
cho khách hàng quyết định mua, vì thế việc không chủ động mời chào khách hàng của
nhân viên, bộ phân bán hàng hiện nay được coi là tồn tại lớn do chưa nhận thức đúng
ý nghĩa của hoạt động này.
2.2.2.3.Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Công tác tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Trong công tác tuyển dụng, không phải mọi trường hợp đều phải áp dụng một quy
trình theo khuôn mẫu, cũng có những trường hợp đặc biệt hoặc tuyển dụng cho các vị
trí bán khác nhau thì có cách tuyển dụng khác nhau. Đối với bộ phận bán hàng tại
Công ty qua tìm hiểu, có thể tập hợp lại những yêu cầu chung đối với các nhân viên
bán hàng theo quy trình tuyển dụng thông qua 6 bước như chuẩn bị tuyển dụng, xác
định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định các địa điểm, thời gian cụ thể
tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng và hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập
Bảng 2.7. Quy trình tuyển dụng tại công ty
STT Các bước Nội dung
1
Chuẩn bị tuyển
dụng.
Công ty lên kế hoạch tuyển dụng để xác định số lượng, vị
trí bán hàng và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên cần
tuyển dụng.
2
Xác định các
phương pháp và
các nguồn tuyển
dụng.
Công ty xác định các vị trí bán hàng nào nên tuyển dụng
người làm việc ở bên trong Công ty và các vị trí bán hàng
nào nên tuyển dụng người ở bên ngoài và các hình thức
tuyển dụng cần áp dụng.
3
Xác định các địa
điểm và thời
gian cụ thể dể
Công ty xác định các địa điểm cung cấp nguồn lao động
thích hợp như các Trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm
đào tạo nghề… Lên kế hoạch thời gian cụ thể tuyển dụng

40. 37
tuyển dụng. dài hạn, ngắn hạn và phù hợp với nhu cầu.
4 Tìm kiếm, lựa
chọn ứng viên.
Công ty sử dụng nhiều hình thức tìm kiếm khác nhau để
thu hút các ứng viên. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các
buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên.
5
Đánh giá quá
trình tuyển dụng.
Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì sai sót
không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu
nhân sự của Công ty hay không.
6
Hướng dẫn nhân
viên mới hòa
nhập.
Giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc
và hòa nhập với môi trường kinh doanh. Công ty áp dụng
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
(Nguồn: Công ty TNHH Chánh Sâm)
Các nhân viên mới được tuyển dụng, ban đầu được Công ty ký kết hợp đồng thử
việc, thời gian là 3 tháng. Sau thời gian thử việc, Công ty dựa vào các kết quả doanh
số bán hàng và những quan sát theo dõi của bộ phận quản trị bán hàng về nhân viên
đó như thái độ, khả năng giao tiếp bán hàng. Sau đó, Giám đốc Công ty sẽ ký kết hợp
đồng chính thức, trở thành nhân viên bán hàng của Công ty.
Công tác đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
 Đối với những nhân viên bán hàng mới: Công ty chủ yếu đào tạo các kỹ
năng giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng. Các nhân viên này được Phòng Kinh doanh
cung cấp các tài liệu có liên quan đến công việc bán hàng như các đặc điểm chung về
hàng hóa, thị trường kinh doanh, phương thức kinh doanh, lịch sử hình thành phát
triển Công ty và một số sách báo tạp chí có bài viết về Công ty. Sau đó, được phân bổ
vào các vị trí bán hàng cụ thể và tiến hành đào tạo hướng dẫn thêm. Thường thì các
nhân viên mới được tập sự bằng cách bắt tay ngay vào công việc, cùng với sự hướng
dẫn của các nhân viên cũ để thực hiện các nghiệp vụ bán hàng.
 Đối với những cán bộ công nhân viên bán hàng cũ: Công ty rất khuyến
khích đội ngũ này tự nguyện đi học tập, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều
kiện cho phép nghỉ làm nhưng vẫn được hưởng lương cơ bản, hỗ trợ một phần học phí
và chi phí đi lại học tập. Ngoài ra, còn tùy thuộc vào kết quả tình hình kinh doanh mà

41. 38
Công ty có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ này. Trong
trường hợp này Công ty cử nhân viên đại diện tham gia vào các khóa học, lớp học về
mảng chuyên môn này. Sau đó, nhân viên này sẽ truyền đạt lại những kiến thức cho
các nhân viên các trong Công ty.
2.2.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối
Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Đối với nhân viên bán hàng của Công ty:
Công ty động viên và kích thích nhân viên bán hàng thông qua 2 khoản thù lao như
vật chất và tinh thần, cụ thể:
a. Phúc lợi vật chất
Về tiền lương: Công ty áp dụng tiền lương khoán đối với nhân viên bán hàng:
đầu kỳ Công ty giao định mức bán cho các Cửa hàng, từ đó xây dựng quỹ lương cho
từng Cửa hàng. Các Cửa hàng dựa vào hiệu quả công việc bán hàng của từng nhân
viên để chia lương cho nhân viên dựa trên quỹ lương được giao và nếu vượt định mức
thì Cửa hàng báo lên cấp trên để bổ sung lương và thưởng cho nhân viên.
Về tiền thưởng: Là một khoản thù lao để bổ sung thêm cho tiền lương. Tiền
thưởng của nhân viên bán hàng trong Công ty dựa vào mức doanh số bán hàng của
từng nhân viên. Công ty thực hiện phân bố tiền lương theo từng quý, cuối mỗi quý
dựa vào doanh số bán hàng của từng nhân viên, các Cửa hàng gửi lên và định mức
giao đầu quý để xác định mức thưởng cho từng nhân viên.
Về các khoản phụ cấp: Là khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương và bổ
sung cho tiền lương cơ bản, nó bù đắp thêm cho nhân viên khi họ phải làm việc trong
điều kiện không ổn định, thuận lợi mà những thiệt hại đó chưa được tính vào tiền
lương cơ bản của nhân viên và Công ty có những khoản phụ cấp cho nhân viên như
nghỉ phép, đi lại, trách nhiệm…
Về phúc lợi: Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty gồm những lao động theo
thời vụ và theo hợp đồng, họ đều được hưởng đầy đủ các khoản phúc lợi như tiền Bảo
hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn, tiền nghỉ ngày Lễ Tết, …
b. Về khoản thù lao tinh thần: Ngoài các khoản thù lao về vật chất, Công ty còn áp
dụng các khoản thù lao về tinh thần đối với đội ngũ nhân viên bán hàng như thực hiện
việc xét khen thưởng, tuyên dương các nhân viên bán hàng đạt doanh số cao trong

42. 39
năm, căn cứ vào hiệu quả công việc của từng nhân viên bán hàng để chuyển hợp đồng
ngắn hạn lên hợp đồng dài hạn.
Đối với các Đại lý: Công ty động viên và kích thích các Đại lý bán hàng thông qua 2
chế độ như lương và thưởng, cụ thể:
Về chế độ lương: Công ty vẫn giữ chế độ chiết khấu là 4% doanh thu, nếu Đại lý
nào thanh toán nhanh sẽ được hưởng thêm 0.9% doanh thu. Thông thường, việc thanh
toán được thực hiện qua giao dịch tại các Ngân hàng, toàn bộ chi phí chuyển tiền do
Công ty chi trả.
Về chế độ thưởng: Công ty chia làm 3 hình thức thưởng cho các Đại lý như theo
tháng, quý, năm, cụ thể:
 Theo tháng: Công ty khoán mức tiêu thụ cụ thể cho từng Đại lý, nếu
Đại lý nào tiêu thụ đạt trên 80% doanh thu thì được thưởng 0.8% doanh thu.
Nếu đạt 100% thì được thưởng 10% doanh thu và nếu vượt thì thưởng 1.3%
doanh thu vượt.
 Theo quý: Nếu Đại lý nào tiêu thụ đạt doanh thu khoán cả 3 tháng thì
được thưởng 0.5% doanh thu, còn nếu đạt trên 80% thì thưởng 0.4% doanh thu.
 Theo năm: Công ty áp dụng cho 10 Đại lý có doanh thu tiêu thụ cao
nhất. Các mức thưởng lần lượt từ cao xuống thấp. Ngoài ra, Công ty còn
thưởng 1 triệu đồng cho Đại lý được thưởng cả 4 quý.
Tổ chức mạng lưới phân phối
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến
công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhận. Công việc
chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh
phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các
hội nghị khách hàng, tham gia quảng bá sản phẩm trên các kênh thông tin xây dựng.
Nhưng do mạng lưới hoạt động kinh doanh nhỏ (gọi công ty gia đình). Trị trường chủ
yếu ở Miền Nam , tiêu biểu Hồ Chí Minh, Các tỉnh lân cận và Khu vực miền Tây. Chi
nhánh đại diện TP HCM do còn phụ thuộc nhiều điều kiện như vốn, nhân sự, thị
trường,…, nên chưa chính thức hoạt động chỉ mang hinh thức đại diện để mở rộng thị
trường tương lai hiện tại gọi là cầm chừng.