Báo Cáo Thực Tập Khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại Học STU đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích mà các bạn không nên bỏ qua nhé. NẾu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhanh nhất có thể nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ SÀI GÒN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Báo Cáo Thực Tập Khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại Học STU
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH HOA MAI(S28-32)
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562

2. i
MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................i
DANH MỤC HÌNH ẢNH ....................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG............................................................................................. iv
MỞ ĐẦU................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TOÀN CẦU....................... 3
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Toàn Cầu.............. 3
1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Toàn Cầu............................................. 3
1.3. Tổ chức lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Toàn Cầu .......................... 6
1.3.1. Các thành phần cấu thành và quy mô lực lượng bán hàng................... 6
1.3.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng............................................................... 7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TRONG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ........................................................... 9
2.1. Thực trạng về quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh của công ty . 9
2.1.1. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty......................... 9
2.1.1.1.Tuyển dụng lực lượng bán hàng ..................................................... 9
2.1.1.2.Đào tạo lực lượng bán hàng.......................................................... 10
2.1.2. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty...... 11
2.1.2.1.Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng......................................... 11
2.1.2.2.Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng..................................... 12
2.1.2.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Toàn
Cầu giai đoạn 2015-2017.......................................................................... 13
2.1.2.4. Đánh giá lực lượng bán hàng....................................................... 14
2.1.2.5. Xử lý các kết quả đánh giá........................................................... 15
2.1.3. Chính sách thù lao của công ty đối với lực lượng bán hàng .............. 15
2.1.3.1. Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty.. 15
2.1.3.2.Động viên khuyến khích tạo động lực của Công ty TNHH Toàn
Cầu đối với lực lượng bán hàng................................................................ 17
2.2. Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Toàn Cầu .............................................................................................. 19
2.2.1. Những thành tựu đạt được .................................................................. 19

3. ii
2.4.2. Những hạn chế.................................................................................... 19
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TOÀN CẦU .................................................... 21
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Toàn Cầu đến 2022 trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế............................................................................ 21
3.3.1. Mục tiêu phát triển.............................................................................. 21
Mục tiêu của công ty trong thời gian tới:.................................................. 21
3.1.2. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn 2017-2022 ........... 21
3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH
Toàn Cầu .......................................................................................................... 22
3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng .......................................................... 22
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng.......... 23
3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng..................................................... 23
3.2.2.2. Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng...................................... 25
3.2.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên
bán hàng .................................................................................................... 26
3.2.3.1. Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng................................. 26
3.2.3.2. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng ................................... 28
3.2.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng ................... 30
3.2.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung................................................ 30
3.2.4.2. Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán
hàng........................................................................................................... 31
3.2.5. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng.................. 32
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 33
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 35

4. iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Thương hiệu trong hệ thống bán hàng của công ty vali túi xách toàn
cầu .......................................................................................................................... 3
Hình 1. 2: Sơ đồ tổ chức của công ty..................................................................... 4

5. iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH Toàn Cầu
đến 1/1/2018........................................................................................................... 6
Bảng 1.2: Đặc điểm của lực lượng bán hàng ......................................................... 7
Bảng 2.1: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn
Cầu năm 2016-2017 ............................................................................................... 9
Bảng 2.2: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty trong năm 2016-
2017...................................................................................................................... 11
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu bán hàng của Công ty ............ 13
Bảng 2.4: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2017 ............................... 16

6. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,
người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm
đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì
kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên
thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên
quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và
nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến.
- Trong thời gian qua, Công ty TNHH Toàn Cầu đã đạt được những
kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng
của công ty đã không thể hoàn thành tốt được kế hoạch bán hàng cũng như
thu hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu” để làm bài báo cáo thực tập tốt
nghiệp của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng
bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu .
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu nhằm đảm bảo tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH Toàn Cầu

7. 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Toàn Cầu
+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015 đến năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp
phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, so sánh và đưa ra nhận xét
5. Kết cấu của báo cáo
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu báo cáo gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Toàn Cầu
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Toàn Cầu.
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty TNHH Toàn Cầu

8. 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TOÀN
CẦU
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Toàn Cầu
Công ty vali túi xách Toàn cầu tự hào là hệ thống phân phối những sản phẩm
Vali, balo, túi xách, phụ kiện du lịch chính hãng của các thương hiệu nổi tiếng
nhất trên thế giới, đã được khẳng định về đẳng cấp và chất lượng 17 năm qua tại
Việtnam.
- Năm 2000 : Hệ thống tên Travel Point
- Năm 2015 : Đổi tên thành Global Bags & Luggage
- Năm 2017 : Đổi tên thành House Of Luggage
Công ty cũng có những trang chủ và trang mạng xã riêng dành cho hoạt động
quảng cáo và truyền thông thương hiệu hiện tại :
Trang chủ : www.houseofluggage.vn
Facebook delsey tại việt nam thuộc Công ty Toàn Cầu: www.fb.com/delseyvn
Facebook của HouseOfLuggage : www.fb.com/houseofluggagevn
Hình 1.1: Thương hiệu trong hệ thống bán hàng của công ty vali túi xách
toàn cầu
1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Toàn Cầu

9. 4
Hình 1. 2: Sơ đồ tổ chức của công ty
Giám đốc:
Giám đốc là người đứng đầu công ty, lãnh đạo và quản lý công ty về
mọi mặt công tác, đảm bảo thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của công
ty. Là người chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về mọi hoạt động
của công ty, đại diện cho công ty trong giao dịch, trong sản xuất kinh
doanh và đối tác bạn hàng. Đồng thời quyết định phương hướng kinh
doanh, phương án, kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
Giám đốc được quyền ký các hợp đồng kinh tế, quyết định giá bán
của sản phẩm hàng hoá, cũng như giá nguyên vật liệu đầu vào của quá trình
sản xuất kinh doanh, quyết định các khoản chiết khấu giảm giá cho khách
hàng mua hàng, ngoài ra còn có quyền tuyển dụng, bố trí, phân công lao
động đưa ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm hay miễn nhiệm
các thành viên khác trong công ty ...
+ Tổ chức bộ máy điều hành để hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Phó giám đốc
Là người hỗ trợ giám đốc trong công tác quản lý công ty, được phân
công hoặc uỷ quyền giải quyết một số công việc của Giám đốc và chịu
trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực được phân công hoặc uỷ quyền đó.
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
nhân
sự
Phòng
điều
hành
sản
xuất
Phòng
tài
chính-
kế
toán
Phòng
kế
hoạch
thị trường

10. 5
Các Phó giám đốc luôn phải làm đúng nhiệm vụ và quyền hạn của mình để
vận hành các phòng ban hoạt động một cách có hiệu quả. Trực tiếp chỉ đạo
hoạt động kinh doanh của công ty khi giám đốc vắng mặt.
Ngoài Giám đốc và Phó giám đốc, có thể chia cơ cấu của công ty
thành: Khối sản xuất và khối văn phòng.
- + Phòng nhân sự.
Có chức năng theo dõi các biến động về nhân sự, có sự điều chỉnh
nhân sự theo yêu cầu của sản xuất. Theo dõi việc thực hiện kỷ luật, quy
định của công nhân và các nhân viên trong công ty. Từ đó có bảng tính
lương nộp cho phòng tài chính, kế toán. Phòng nhân sự cũng là nơi lắm giữ
các thông tin, hồ sơ của công nhân và nhân viên trong công ty.
+ Phòng điều hành sản xuất.
Phòng này có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất hàng ngày, tuần, tháng
và giao cho các bộ phận, công đoạn. Theo dõi và nghiệm thu kết quả của
các bộ phận đó.
+ Phòng tài chính-kế toán.
Có nhiệm vụ theo dõi, quản lý, khai thác và sử dụng nguồn vốn của
công ty có hiệu quả. Tổ chức thực hiện công tác quản lý tài chính kế toán của
công ty, lập các chứng từ, ghi sổ sách kế toán, lên báo cáo tài chính theo quy
định của Nhà nước và những quy định riêng của công ty. Ngoài ra, phòng kế
toán còn phải lưu trữ và bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán của công ty theo
đúng thời hạn được Nhà nước quy định hay do yêu cầu của ban lãnh đạo công
ty.

11. 6
+ Phòng thị trường.
Có chức năng xúc tiến các hoạt động tiếp thị, bán hàng và lập kế
hoạch kinh doanh. Tổ chức các hoạt động bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. tiếp
nhận, xử lý, quản lý thông tin từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh.
Triển khai nghiên cứu thị trường, cập nhật thông tin thị trường, phục vụ
chiến lược kinh doanh. Đặc biệt là chức năng xây dựng và quản lý thương
hiệu.
Với bộ máy phân công lao động như trên thì số lượng công nhân
viên hiện có trong công ty là 386 người. Trong đó phân theo các tiêu thức
khác nhau được thể hiện qua bảng:
1.3. Tổ chức lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Toàn Cầu
1.3.1. Các thành phần cấu thành và quy mô lực lượng bán hàng
Bảng 1.1: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH
Toàn Cầu đến 1/1/2018
Số TT Chức danh Số lượng
1 Phó Tổng giám đốc phụ trách về bán hàng 01
2 Giám đốc bán hàng cấp miền 02
3 Giám đốc khu vực 23
4 Nhân viên bán hàng 350
Tổng số 363
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu 2017
Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao
gồm 363 nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm
vụ khác nhau như sau:
` - Phó tổng giám đốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc.
- Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh
doanh của công ty trong phạm vi miền được giao.
- Giám đốc bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc bán
hàng trong một khu vực địa lý được giao.

12. 7
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao
trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm
sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.
1.3.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm: Phó tổng giám đốc, giám
đốc bán hàng cấp miền, giám đốc khu vực và nhân viên bán hàng. Lực
lượng bán hàng có một số đặc điểm như bảng sau:
Bảng 1.2: Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Chức danh
Độ tuổi
Thâm niên
công tác
Trình độ
Từ 25 -
35 tuổi
Dưới
3
năm
Trên 3
năm
Đại học Thạc sĩ
Phó Tổng giám đốc 1 1 1
Giám đốc bán hàng cấp miền 2 2 2
Giám đốc khu vực 23 16 7 8
Nhân viên bán hàng 305 285 78 20
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu
Bảng trên cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty trẻ,
những người lao động trẻ họ sẽ có nhiều năng động, sáng tạo trong công
việc, họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày nếu
công ty yêu cầu. Tuy nhiên nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy một điều
rằng hầu hết thâm niên công tác của họ còn ít, do vậy kinh nghiệm và kỹ
năng chưa cao. Đồng thời ở bảng trên cũng cho ta thấy trình độ của đội ngũ
bán hàng của Công ty còn thấp, chỉ có một người có trình độ thạc sĩ, 30
người có trình độ đại học, còn lại chủ yếu là trình độ trung cấp hoặc có
nhiều người chỉ có trình độ sơ cấp. Như vậy điều này sẽ làm cho trình độ
của lực lượng bán hàng sẽ còn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào
tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời để công

13. 8
ty có thể phát triển trong lâu dài thì thực sự cần thiết phải quan tâm đến
việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao hơn, đáp ứng nhu cầu công việc.

14. 9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.1. Thực trạng về quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh của
công ty
2.1.1. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty
2.1.1.1.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì việc tiếp
theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán
hàng.
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở Công
ty do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các
giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự
có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên
phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng
vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Bảng
dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2016-
2017.
Bảng 2.1: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty TNHH
Toàn Cầu năm 2016-2017
Vị trí tuyển Số lượng
tuyển được
Số người bị
sa thải
Số người
xin nghỉ
1. Phó tổng giám đốc phụ trách
bán hàng
1 0 0
2. Giám đốc bán hàng cấp miền 1 0 0
3. Giám đốc bán hàng khu vực 10 2 4
4. Nhân viên bán hàng 100 2 36
Tổng số 112 4 40
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu (năm 2017)

15. 10
Từ bảng trên cho thấy, trong năm 2016 và năm 2017 công ty đã tuyển
dụng được tổng cộng 112 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau
đó có 4 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và 10 người tự xin
nghỉ việc. Như vậy, trong số 112 người tuyển được trong hai năm qua thi
có 14 người đã nghỉ việc (chiếm khoảng 35,7%) số lượng tuyển được).
Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kém hiệu
quả. Đây cũng có thể là một lý do khiến cho một số khu vực bán hàng
không hoàn thành kế hoạch doanh số. Đồng thời, thực trạng tuyển dụng lực
lượng bán hàng của Công ty hiện nay còn tồn tại tình trạng công ty tuyển
nhân viên bán hàng là những người thân quen, người thân của những người
lãnh đạo khá nhiều, điều đó gây nên tình trạng chất lượng nhân lực sẽ bị
ảnh hưởng nhiều, sẽ ít tuyển chọn được những người thật sự có tài năng từ
bên ngoài vào công ty.
2.1.1.2.Đào tạo lực lượng bán hàng
Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì
việc đào tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc
bán hàng. Hiện nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty TNHH Toàn
Cầu chủ yếu là lực lượng bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người
mới bước vào nghề nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng còn rất
hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng
bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Bảng dưới đây thể hiện việc đào
tạo lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu trong năm 2016-2017.

16. 11
Bảng 2.2: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty trong năm
2016-2017
Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo
Số
lần
Tổ chức/người
đào tạo
Phó tổng giám đốc phụ
trách bán hàng
-Sản phẩm mới
-Chuyên môn
4
1
Công ty TNHH
Toàn Cầu
Giám đốc miền -Sản phẩm mới
-Chuyên môn
4
1
Công ty TNHH
Toàn Cầu
Giám đốc khu vực Chuyên môn 1 Công ty TNHH
Toàn Cầu
Nhân viên bán hàng Sản phẩm 1 Công ty
TNHH Toàn Cầu
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu(năm 2017)
Qua bảng trên ta thấy hoạt động đào tào lực lượng bán hàng của công
ty trong hai năm qua rất ít và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo. Với mỗi
một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó
mới được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào
tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có
những chương trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung của ngành để
nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường.
Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình
bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách
hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công
ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc
khách hàng, những kỹ năng giao tiếp … Công ty cần xem xét đào tạo
những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách
thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc.
2.1.2. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty
2.1.2.1.Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng

17. 12
Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm
đảm bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra. Tuy vậy, việc kiểm
tra giám sát lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Toàn Cầu còn chưa chặt
chẽ và hiệu quả.
Hiện tại, đối với các giám đốc bán hàng cấp miền hàng tháng phải báo
cáo cho Phó tổng giám đốc về vấn đề doanh số hàng tháng thông qua mạng
thông tin nội bộ về doanh số tháng. Các Giám đốc bán hàng khu vực báo
cáo với giám đốc bán hàng cấp miền về doanh số bán hàng tháng thông qua
một buổi họp vào cuối tháng của giám đốc bán hàng cấp miền với tất cả
giám đốc bán hàng khu vực thuộc miền đó. Các nhân viên bán hàng hàng
tuần báo cáo trực tiếp với giám đốc bán hàng khu vực về doanh số, về tình
hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải
quyết của nhân viên thì có thể đề nghị giám đốc bán hàng khu vực giúp đỡ.
Như vậy, nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang
diễn ra ở Công ty TNHH Toàn Cầu là: Tất cả các báo cáo hay cuộc họp của
đội ngũ bán hàng kể từ nhân viên bán hàng đến các giám đốc thì đều chỉ đề
cập đến doanh số bán hàng mà chưa xem xét đến vấn đề luôn đi kèm với
doanh số đó là công nợ. Ở công ty, việc quản lý công nợ được giao cho
nhân viên phân phối. Tuy nhiên ta có thể thấy một điều rằng, hai vấn đề
doanh số và công nợ luôn có mối quan hệ với nhau mật thiết, có thể doanh
số bán ra của một nhân viên cao nhưng việc thu hồi công nợ không tốt thì
đều làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ không tốt theo. Việc công
ty không quy định mối quan hệ ràng buộc giữa doanh số và công nợ cho
nhân viên bán hàng, điều đó sẽ không nâng cao trách nhiệm của họ. Như
vậy hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều. Các mắt
xích liên hệ với nhau trong quá trình luân chuyển của hàng hoá và vốn sẽ
không tuần hoàn tốt.
2.1.2.2.Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng

18. 13
Hiện tại Công ty TNHH Toàn Cầu đang áp dụng 2 tiêu chuẩn sau để
đánh giá nhân viên bán hàng là: Kết quả về doanh số bán hàng và chi phí
chăm sóc khách hàng.
- Kết quả về doanh số bán hàng: Công ty đánh giá kết quả về doanh
số bán hàng của nhân viên bán hàng theo từng quý. Mỗi quý Công ty quy
định mức khoán cần phải đạt cho tất cả các nhân viên bán hàng theo từng
mức lương cơ bản đạt được. Nếu nhân viên bán hàng đạt mức doanh số
khoán thì sẽ nhận được mức lương cơ bản, ngoài ra nếu vượt mức doanh số
khoán thì nhân viên bán hàng sẽ được hưởng phần trăm hoa hồng trên phần
doanh số vượt đó.
- Chi phí chăm sóc khách hàng: Là khoản chi phí hàng quý nhân
viên bán hàng phải bỏ ra để chăm sóc khách hàng của mình để đạt được
doanh số. Công ty sẽ quy định mức doanh số nào thì được sử dụng chi phí
bao nhiêu để chăm sóc khách hàng. Nếu nhân viên bán hàng bỏ ra ít hơn
khoản chi phí quy định thì sẽ được tăng tiền thưởng hàng quý lên. Ngược
lại, nếu nhân viên bán hàng sử dụng nhiều hơn phần chi phí quy định thì sẽ
bị giảm thưởng quý hoặc có thể trừ vào lương cơ bản nếu không có thưởng.
Tuy nhiên việc sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá còn nhiều điều chưa rõ
ràng cho người được đánh giá thấy thoả đáng.
2.1.2.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Toàn
Cầu giai đoạn 2015-2017
Trong những năm qua cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc cũng
như sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Toàn Cầu
đã đạt được kết quả khá khả quan. Kết quả thực hiện doanh thu và lợi
nhuận bán hàng của Công ty năm sau cao hơn năm trước.
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu bán hàng của Công ty
Đơn vị tính: 1000đ
Năm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

19. 14
Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
528.000 000 605.000 000 618.000 000
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
18.000 000 20.000 000 21.000 000
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng trong những năm vừa qua
doanh số và lợi nhuận của công ty liên tục tăng. Năm 2015, công ty đạt
doanh thu 528tỷ đồng và 18tỷ lợi nhuận sau thuế thu nhập. Đến năm 2016,
mặc dù tình hình kinh tế đất nước nói chung lâm vào khủng khoảng kinh tế
thì công ty cũng vẫn đạt được mức doanh số và lợi nhuận đáng kể, công ty
đã tăng doanh thu lên 605tỷ đồng, tăng 77tỷ đồng tương đương với việc
tăng 14,6% doanh thu so với năm trước và tăng 2tỷ đồng tiền lợi nhuận
tương đương với 11,1% lợi nhuận so với năm trước. Và đến năm 2017 thì
doanh thu lại tăng lên 618tỷ đồng tương đương với 2% so với năm 2016,
lợi nhuận tăng lên 21tỷ đồng tương đương 5%. Như vậy có thể nói rằng
trong thời gian vừa qua mặc dù tình hình kinh tế cả nước nói chung không
được tốt tuy nhiên Công ty TNHH Toàn Cầu đã đạt được những thành tựu
đáng kể, công ty đã ngày càng phát triển hơn, tạo dựng được chỗ đứng trên
thị trường vali, ba lô ngày càng tốt hơn.
2.1.2.4. Đánh giá lực lượng bán hàng
Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Công ty TNHH Toàn Cầu
được thực hiện bởi trưởng nhóm bán hàng trực tiếp của nhân viên và được
thực hiện mỗi quý một lần vào đầu quý tiếp theo.
Dựa vào các chỉ tiêu đưa ra, vào thời điểm đầu quý tiếp theo giám đốc
bán hàng cấp miền sẽ tập hợp số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết
qủa làm việc của nhân viên đó trong quý. Sau đó giám đốc bán hàng cấp
miền đưa ra mức thưởng quý cho từng nhân viên bán hàng rồi chuyển
xuống phòng kế toán chuyển lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Quá

20. 15
trình đánh giá nhân viên của Công ty mang tính chất chủ quan và một
chiều, chưa có sự đánh giá hai chiều giữa nhân viên và giám đốc. Việc áp
dụng chỉ tiêu Chi phí chăm sóc khách hàng còn chưa rõ ràng do vậy quyết
định mức thưởng cho nhân viên bán hàng hàng quý luôn gây ra những thắc
mắc, không đồng tình. Họ thường có những phản ứng sau lưng giám đốc,
điều đó gây ra tâm lý không thoải mái, không hài lòng với những gì họ bỏ
ra và những gì họ được hưởng.
2.1.2.5. Xử lý các kết quả đánh giá
Các giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau
từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một
vài kết luận về nhân viên của mình.
Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được
chuyển giao lại cho phòng nhân sự của công ty, và đây là cơ sở quan trọng
để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng.
Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương
thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh
những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào
đó chưa hoàn thành chỉ tiêu công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử
chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên,
đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi
và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt
thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở
trường của mình.
2.1.3. Chính sách thù lao của công ty đối với lực lượng bán hàng
2.1.3.1. Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty
Đối với nhân viên của Công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ
lương trực tiếp và thưởng thành tích quý.
Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán
trước được chi phí của nó và người nhân viên có thể biết được thu nhập của

21. 16
họ sẽ ra sao. Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được
thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 2.4: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2017
Đơn vị tính: Triệu VNĐ / tháng
Chức danh Tiền lương Số người
(người)
Tổng số
(triệu)
Mức lương
bình quân
Phó tổng
giám đốc bán
hàng
40 1 40 5.35
Giám đốc
bán hàng cấp
miền
25 2 50 5.35
Giám đốc
bán hàng khu
vực
15 23 345 5.35
Nhân viên
bán hàng
4.5 350 1575 5.35
Tổng số 376 2010
Nguồn: Công ty TNHH Toàn Cầu
Từ bảng trên cho ta thấy mức lương cơ bản bình quân của lực lượng
bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu khá cao ( 5.35tr/tháng), so với mức
lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh cùng
lĩnh vực khác. Nếu nhìn vào mức lương bình quân thì ta có thể đánh giá
đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên,
nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản chất công việc mà lực lượng bán
hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý. Lực lượng bán hàng là một bộ phận
nòng cốt của công ty, là lực lượng tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công
ty, nuôi sống bộ máy công ty. Họ là bộ phận tạo ra sản phẩm trực tiếp là
doanh số và lợi nhuận, vì vậy có thể đánh giá được cụ thể mỗi một cá nhân

22. 17
tạo ra khoản doanh thu lợi nhuận nào một cách rõ ràng. Do vậy, nếu như áp
dụng cách tính lương như trên sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các
nhân viên, giữa nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên mới vào.
Hoặc là giữa nhân viên của khu vực này với với khu vực khác là giống
nhau, giữa vùng miền này với vùng miền khác cũng giống nhau. Công ty
chưa tính đến chi phí sinh hoạt hay mức sống ở các vùng miền là khác
nhau. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp lý, chưa khuyến
khích được nhân viên.
Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính
sách thưởng cho nhân viên bán hàng theo quý. Vào cuối mỗi quý, dựa vào
kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán
hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính
thưởng. Mức thưởng của nhân viên bán hàng sẽ được thông báo và trả
thưởng vào trước ngày cuối cùng của tháng tiếp theo. Tuy nhiên chính sách
thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập. Công ty chưa có quy
định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức thưởng cho
nhân viên được giữ bí mật với từng người. Do vậy làm ảnh hưởng đến tâm
lý trong nội bộ nhân viên. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng
còn chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, bởi vì với mỗi một
khu vực bán hàng có mức độ tiềm năng hay khả năng cạnh tranh khác
nhau. Không thể quy định chung một tiêu chuẩn đánh giá cho mọi khu vực
bán hàng như hiện nay. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình
đẳng khi họ phải quản lý ở những khu vực địa lý có ít tiềm năng hơn.
2.1.3.2.Động viên khuyến khích tạo động lực của Công ty TNHH Toàn Cầu
đối với lực lượng bán hàng
Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên
làm việc có hiệu quả, Công ty TNHH Toàn Cầu cũng tích cực chăm lo
động viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng
bán hàng nói riêng về tài chính cũng như về cả tinh thần:

23. 18
- Về tài chính:
Hàng năm ngoài việc thưởng thành tích hàng quý cho nhân viên thì
đến cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng suất sắc.
Mỗi một nhân viên bán hàng suất sắc của năm sẽ được thưởng cổ phiếu tuỳ
theo mức độ hoàn thành của công việc suất sắc đến mức nào. Đây là một
hình thức khuyến khích nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động
lực để hoàn thành tốt và suất sắc công việc được giao.
- Về tinh thần:
Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động,
công ty thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công
ty bầu ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho họ. Công đoàn công ty tổ chức được
nhiều hoạt động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của
CBNV, tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và
tương trợ. Công đoàn công ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động
lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty phát triển như:
- Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.
- Tổ chức sinh nhật của ĐVCĐ, thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia
đình lúc vui buồn, khó khăn hoặc ốm đau, tặng hoa, quà chúc mừng sinh
nhật ĐVCĐ và thường xuyên tổ chức tham dự và tặng quà cưới cho các
ĐVCĐ kịp thời, đúng ngày.
- Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em nhân ngày 20/10;
Kỷ niệm Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngoài tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà cho
chị em.
- Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu
bóng đá….
Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức
công đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân
viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công
việc của mình.

24. 19
2.2. Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH Toàn Cầu
2.2.1. Những thành tựu đạt được
Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài nhưng Công ty TNHH Toàn Cầu
đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và
phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ
cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của
công ty.
Cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực
lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng
lưới bán hàng rộng khắp đất nước. Hiện nay, Kênh phân phối là một trong
ba thế mạnh cốt lõi của Công ty TNHH Toàn Cầu với 03 trung tâm phân
phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, 23 chi nhánh tại hầu
hết các tỉnh lớn trên toàn quốc.
Hiện nay Công ty TNHH Toàn Cầu có 18.000 khách hàng là Cửa
hàng, bệnh viện, phòng khám...mua hàng trực tiếp từ công ty Công ty
TNHH Toàn Cầu trong đó có 6.000 khách hàng là khách hàng thân thiết
của Công ty TNHH Toàn Cầu. Hệ thống phân phối của Công ty TNHH
Toàn Cầu được đánh giá là một hệ thống phân phối hàng đầu của ngành tại
Việt Nam.
Số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000 khách
hàng năm 2016 đã tăng lên 24.000 vào cuối năm 2017.
Đồng thời, trong những năm qua doanh số bán hàng luôn có sự tăng
trưởng tốt, góp phần đưa công ty ngày càng phát triển.
2.4.2. Những hạn chế
Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng
lực lượng bán hàng có một số hạn chế:
- Mặc dù các Phó tổng giám đốc phụ trách về bán hàng đã lựa chọn
được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng

25. 20
bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh, trong cơ cấu cần bố trí lực lượng bán hàng
kết hợp giữa bố trí theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, như vậy sẽ
khai thác tận dụng hết khả năng của từng nhân viên bán hàng, tạo điều kiện
tốt cho họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất.
- Hoạt động tuyển dụng của công ty trong những năm qua chưa hiệu
quả, nhất là trong điều kiện hiện nay thì việc tuyển dụng được nhân tài là
việc càng khó khăn hơn
- Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng
chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở việc
đào tạo về kiến thức sản phẩm một cách sơ sài, chưa cập nhật thường
xuyên các thông tin sản phẩm mới trên thị trường cho nhân viên mới và cũ
đồng thời các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở đào tạo về kiến thức
chuyên môn sản phẩm về sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về
trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng.
- Công ty chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm tra giám sát các đại diện
bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và
chính sách khuyến khích chưa mạnh và chưa hiệu quả nhiều.
Trên đây là những kết quả đạt được cũng như những hạn chế của hoạt
động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu. Đây là cơ
sở quan trọng cho việc đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu trong thời gian tới.

26. 21
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TOÀN CẦU
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Toàn Cầu đến 2022
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
3.3.1. Mục tiêu phát triển
Mục tiêu của công ty trong thời gian tới:
 Xây dựng kênh phân phối vali, ba lô chuyên nghiêp có phạm vi
rộng nhất tại Việt Nam.
 Xây dựng bộ phận Nhân sự chuyên nghiệp với chính sách nhân
sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có
chuyên môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm.
 Tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả.
3.1.2. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn 2017-2022
Được coi là một trong 3 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững
của công ty, chính sách nhân sự ở Công ty TNHH Toàn Cầu luôn được
quan tâm hàng đầu. Công ty TNHH Toàn Cầu đã và đang xây dựng một
chính sách nhân sự ưu việt, những chế độ phúc lợi đặc biệt nhằm thu hút
đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết,
có chuyên môn giỏi cùng để đưa Công ty TNHH Toàn Cầu trở thành Công
ty phân phối va li, ba lô chính hãng số 1 Việt Nam. Với chính sách chung
về nhân sự như vậy thì Công ty TNHH Toàn Cầu đặc biệt rất quan tâm phát
triển đến lực lượng bán hàng bởi vì lực lượng bán hàng là lực lượng chính,
trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Với tầm quan trọng như
vậy của lực lượng bán hàng mà công ty đã đưa ra những chính sách, mục
tiêu phát triển lực lượng bán hàng một cách cụ thể trong giai đoạn 2017 –
2022 như sau:
Về số lượng: Kể từ năm 2017, hàng năm cùng với sự phát triển mở
rộng số lượng sản phẩm thì số lượng lực lượng bán hàng sẽ được tăng thêm

27. 22
một cách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của công ty
một cách tốt nhất.
Về trình độ: với đội ngũ lực lượng bán hàng cũ: hàng năm công ty tổ
chức nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về
chuyên môn, nghiệp vụ. Ví dụ: công ty tổ chức đào tạo về sản phẩm, thị
trường hay tổ chức cho lực lượng bán hàng đi học về tin học văn phòng
nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc của họ…Còn với đội ngũ lực lượng
bán hàng sẽ tuyển chọn trong thời gian tới thì công ty sẽ có những yêu cầu
về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao hơn.
Về chính sách đãi ngộ: để đạt được mục tiêu trên đối với lực lượng
bán hàng thì công ty xây dựng một chính sách ưu đãi tốt hơn cho lực lượng
bán hàng. Cụ thể như sau:
Tăng lương cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thưởng hàng quý hàng
năm… đồng thời có nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích khác đối với họ.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Toàn Cầu
3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cũ của Công ty hiện tại chưa hợp
lý, chưa khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Do
vậy, Công ty nên tổ chức lại lực lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa
tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm. Sự thay đổi này đồng
thời với việc Công ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân
chia lực lượng bán hàng trực tiếp một cách hợp lý nhất để khai thác hết
tiềm năng của các sản phẩm trên thị trường.
Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại
Giám đốc bán hàng
Miền Bắc
Giám đốc bán hàng
Miền Nam
Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

28. 23
Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ được phân chia
phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải
phụ trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường trên
khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt
áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ
tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên
thị trường.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả,
đã ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng
bán hàng có chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải
tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ
kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lí lịch tốt. Ngoài việc thông tin
tuyển dụng trên các phương tiện thông tin như báo chí, internet … thì Công

29. 24
ty nên có những thông tin tuyển dụng trong các trường đại học. Đó là
những nơi có nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc của
các Công ty.
Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nhân lực có thể lọc hồ
sơ nào phù hợp và lên danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến
hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng
với vị trí tuyển dụng.
Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là
trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến
hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù
hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộ phận
nhân sự có thể kiểm tra người xin việc ở một số vấn đề sau:
- Kiểm tra năng lực
- Kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển
- Kiểm tra sự thích thú công việc
- Kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty
Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ
phận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quả của
việc tuyển dụng.
Tính phù hợp được đặt hàng đầu
Trong khi hiện nay công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí,
điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi được tuyển dụng đã nghỉ
việc khá nhiều. Do vậy để có thể tuyển được người lao động đáp ứng đủ
yêu cầu đồng thời có khả năng gắn bó lâu dài thì công ty cần phải tính đến
yếu tố lựa chọn được ứng viên phù hợp, và yếu tố phù hợp phải được đặt
lên hàng đầu. Nếu ứng viên ở mức dưới yêu cầu đương nhiên bị loại. Song,
nếu vượt qua mức yêu cầu cũng không được chấp nhận, nếu chấp nhận
những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ
dẫn tới tình trạng không có tính bền vững.

30. 25
Một khi đã bước chân vào công ty thì nhân viên mới phải được chỉ rõ
trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ
thế, người lao động nhanh chóng bắt nhịp với guồng máy chứ không mất
thời gian tự tìm tòi công việc theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng
tuyển đều phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc.
Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tương đương, dù đã làm tốt
công việc ở cơ quan cũ thì vào Công ty TNHH Toàn Cầu vẫn phải làm việc
theo phong cách của Công ty TNHH Toàn Cầu.
Ngoài ra, như đã phân tích ở trên, hiện nay công ty với đặc thù là một
công ty tư nhân nên việc dùng người thân quen, họ hàng vào làm việc khá
nhiều, những đối tượng này nhiều khi không phù hợp với công việc hoặc có
những ưu ái hơn. Điều đó gây nên tình trạng các nhân viên khác trong công
ty không hài lòng, thấy bất bình, nội bộ nhân viên có nhiều ý kiến, gây nên
tình trạng tâm lý làm việc không tốt. Do vậy, để hạn chế tình trạng trên,
lãnh đạo công ty cần xem xét tuyển dụng những người phù hợp thì mới thu
hút được nhân tài từ bên ngoài vào.
3.2.2.2. Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng
Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào
tạo về chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào
Công ty và việc đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất
ít. Để có lực lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một
chương trình đào tạo theo một hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước.
Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm
những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào
tạo về kiến thức sản phẩm mới.
Cụ thể như sau:
- Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo
để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng

31. 26
xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ
nhân viên bán hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có
thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao.
- Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị
trường nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Vali, ba lô hiện nay
liên tục có những loại sản phẩm mới. Do vậy, để lực lượng bán hàng có thể
hiểu rõ về sản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về
thị trường, về đối thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các
khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có
sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo
ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức
khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm của công ty nói chung
cho lực lượng bán hàng.
3.2.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên
bán hàng
3.2.3.1. Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng
a. Kế hoạch làm việc tuần
Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp
thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt
hơn và đánh giá hành vi của nhân viên.
Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân
viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng
tuần của mình.
Kế hoạch tuần có thể được thiết kế theo mẫu như sau:
Nhân viên thực hiện:………………………
Tuần thứ:…………………………………..
I.Kế hoạch doanh số:
Sản phẩm A B C …. Tổng Ghi chú

32. 27
Khách hàng
Cửa hàng 1
Cửa hàng 2
Cửa hàng 3
….
Tổng
II. Kế hoạch làm việc
Công việc
Ngày thứ
Công việc Ghi chú
Thứ 2 - Công việc ưu tiên
- Công việc cần trợ giúp
Thứ 3
Thứ 4
Thứ 5
Thứ 6
Thứ 7
Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp
theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên
dưới quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân
viên bán hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có
báo cáo cụ thể với quản lý của mình.
b. Kế hoạch tháng
Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Giám đốc bán hàng cần
yêu cầu nhân viên của mình xây dựng kế hoạch doanh số tháng. Thông qua
kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽ thấy được kế
hoạch doanh số trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa
hợp lý thì người quản lý trực tiếp sẽ làm việc với nhân viên thực hiện đúng

33. 28
những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch doanh số tháng
của nhân viên bán hàng có thể được thiết kế như sau:
I. Doanh số theo sản phẩm
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
A
B
…
Tổng
II. Doanh số theo khách hàng
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
Cửa hàng A
Cửa hàng B
…
Tổng
3.2.3.2. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng
a. Báo cáo tuần
Báo cáo tuần giúp trưởng nhóm bán hàng theo dõi tình hình thực hiện
kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không,
tình hình bán hàng của các nhân viên của công ty trong khu vực cũng như
những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực, từ đó có thể đưa ra
những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như
sau:
Nhân viên thực hiện:………………………………

34. 29
Tuần thứ: ………………………………………….
I.Báo cáo doanh số:
Sản phẩm
Khách hàng
A B C …. Tổng Ghi chú
Cửa hàng 1
Cửa hàng 2
Cửa hàng 3
….
Tổng
II. Báo cáo công việc
Thứ Công việc thực hiện Đánh giá kết quả
Thứ 2
Thứ 3
Thứ 4
Thứ 5
Thứ 6
Thứ 7
b. Báo cáo tháng
Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực
hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có
những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo
tháng có thể được thiết kế như sau:
I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
A
B

35. 30
…
Tổng
II. Báo cáo doanh số theo khách hàng
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
Cửa hàng A
Cửa hàng B
…
Tổng
Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả
thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán
được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào,
khách hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra
những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo.
3.2.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng
3.2.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung.
- Các chỉ tiêu kết quả:
Đơn vị đo trực tiếp:
+ Số khách hàng mới tăng thêm
+ Doanh số bán cho khách hàng mới.
+ Số khách hàng mới mất đi
+ Lãi gộp
Đơn vị so sánh:
+ So sánh việc thực hiện kỳ này so với cùng kỳ trước
+ So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu
+ So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong cùng khu vực

36. 31
- Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử:
Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập
trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị
thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông
qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất
lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo.
3.2.4.2. Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán hàng.
Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có
các chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá
của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho
nhân viên bán hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán
hàng Công ty cần kết hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ
tiêu đánh giá như mục (3.4.4.1). Kết quả đánh giá và các giải pháp điều
chỉnh có thể được thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 3-1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh
Vấn đề của
nhân viên
Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh
Hành vi
Cư xử thấp,
kết quả thấp
- Bỏ sức lao động chưa hợp lý
- Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa
hợp lý
- Hỗ trợ bán hàng kém
- Cạnh tranh cao
- Phân công lại khu vực
- Huấn luyện lại nhân viên này
- Tăng cường hỗ trợ bán hàng
- Động viên nhân viên làm
việc tích cực hơn.
Hành vi
Cư xử thấp,
kết quả cao
- Đánh giá sai tiềm năng
- Đối thủ cạnh tranh yếu
- Vị trí trên thương trường của
Công ty mạnh
- Phương pháp bán hàng hiệu
quả
- Đánh giá lại tiềm năng bán
hàng của khu vực
- Thưởng thích đáng
- Tuyên truyền phương pháp
bán hàng cho nhân viên khác

37. 32
- Phân bổ những nỗ lực hợp lý
Hành vi
Cư xử cao,
kết quả thấp
- Nhân viên không có khả năng
- Bỏ sức lao động không hợp lý
- Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý
- Khu vực cạnh tranh mạnh
- Hỗ trợ tiếp thị của Công ty
yếu
- Nhân viên cần phải được
huấn luyện lại
- Phân công khu vực khác
- Phân bổ nỗ lực hiệu quả
- Tăng cường hỗ trợ tiếp thị
Hành vi
Cư xử cao,
kết quả cao
- Nhân viên có năng lực cao
- Bỏ sức lao động hợp lý
- Tuyên dương
- Thưởng thích đáng
Nguồn: NXB Thống kê TP.HCM, 2016
3.2.5. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng
Phần nhiều các nhân viên bán hàng được thưởng cao trong thời gian
qua là do họ được làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn.
Đồng thời hầu hết những nhân viên này họ hầu hết được thừa hưởng kết
quả làm việc từ những nhân viên cũ để lại, ví dụ như: Có những nhân viên
đã từng làm việc xuất sắc ở một khu vực nào đó, họ được Công ty đề bạt
lên chức vụ cao hơn, do đó họ để lại khu vực kinh doanh cho người mới
tiếp nhận. Như vậy có thể nói mặc nhiên người nhân viên mới tiếp nhận vị
trí này họ sẽ được hưởng rất nhiều thuận lợi trong công việc, họ hầu như
không phải phát triển khách hàng mới nhiều, họ sẽ được hưởng doanh số
trên phần việc mà nhân viên cũ để lại từ những khách hàng cũ nhiều tiềm
năng và khá trung thành với công ty. Như vậy, chính việc Công ty chưa xác
định mức thưởng phù hợp cho từng loại đối tượng khác nhau nên nhiều khi
gây bất bình trong nội bộ công ty. Để thực hiện được chế độ thưởng phù
hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực hiện những
điều sau:

38. 33
- Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên
ngay từ đầu năm.
- Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng
như khối lượng công việc.
- Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho
từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.
- Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc.
- Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng
- Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm.
KẾT LUẬN
Thị trường va li, ba lô hiện nay tại Việt Nam là thị trường cạnh tranh
giữa các nhà phân phối các sản phẩm chính hãng trong nước với nhau. Các
Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến việc bán hàng
một cách hiệu quả. Do vậy các Công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến
việc quản trị lực lượng bán hàng một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu
phát triển của mình.
Bài báo cáo tốt nghiệp “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH Toàn Cầu” đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Báo cáo
đã vận dụng tổng hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng
bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ
thể của Công ty, của thị trường để kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản
trị lực lượng bán hàng của Công ty có tính thực tế cao, cụ thể kết quả đạt
được như sau:

39. 34
Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về Bán hàng, quản trị bán
hàng, quản trị lực lượng bán hàng.
Thứ hai: Phân tích thực trạng tình hình quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty TNHH Toàn Cầu để qua đó chỉ ra những mặt còn hạn chế, tồn
tại cũng như những thành tựu mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua.
Thứ 3: Xây dựng được những giải pháp để hoàn thiện quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty TNHH Toàn Cầu để Công ty ngày càng phát
triển trong thời gian tới.
Tuy nhiên, do kinh nghiệm thực tế của em còn bị hạn chế…, nên bài
báo cáo tốt nghiệp không tránh khỏi những điểm sai sót. Vì vậy, em rất
mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ giáo viên hướng dẫn và sự hướng
dẫn của Công ty TNHH Toàn Cầu để giúp em hoàn thiện bài báo cáo thực
tập tốt nghiệp của mình.

40. 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Thị Thu Hường(2014), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng,
NXB Thống kê
2. Lê Đăng Lăng (2005), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống
kê
3. Trần Đình Khải, (2015) Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB
Thống kê
4. Jamers M.(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh
5. Philip Kotler (2011), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê
6. Philip Kotler (2012), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê