Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ HÒA
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2019

2. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ HÒA
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS . ĐẶNG THU THỦY
HÀ NỘI - 2019

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH Thuận Thượng, không sao chép bất
kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam
đoan này.
Hòa Bình, ngày 02 tháng 08 năm 2019
Tác giả luận văn

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS. Đặng Thu
Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô giáo Viện Hàn Lâm Khoa học
Xã hội Việt Nam đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại
Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin được gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc các phòng ban, và cán bộ, công nhân
viên Công ty TNHH Thuận Thượng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khảo sát
nghiên cứu thực tế để hoàn thành luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn học cùng khóa đã luôn giúp đỡ, động
viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!

5. iii
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP...................................................................... 10
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD ........ 10
1.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp........ 19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược KD của DN............................. 33
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG....................................................... 38
2.1. Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng .............................................. 38
2.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng........................................................................................... 49
2.3. Đánh giá chung .................................................................................. 59
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG ................. 61
3.1. Dự báo khái quát thị trường xây dựng và định hướng, mục tiêu
phát triển của Công ty giai đoạn từ 2020-2025 ........................................ 61
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thuận
Thượng trong những năm tới.................................................................... 64
KẾT LUẬN.................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 80

6. iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa từ viết tắt
CL Chiến lược
DN Doanh nghiệp
MKT Marketing
TM Thương mại
CNV Công nhân viên
NVL Nguyên vật liệu
VNĐ Việt Nam đồng
WTO Tổ chức thương mại thế giới
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
QTCL Quản trị chiến lược
CLKD Chiến lược kinh doanh
C.P Cổ phần
SX-KD Sản xuất kinh doanh
QTKD
SBU
Quản trị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh chiến lược

7. v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ............26
Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM ...................................28
Bảng 2.1: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty.....................................................39
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2014 – 2018.......................40
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của Công ty ...............................................................46
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của Công ty....................................................................47
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính..........................................................................47
Bảng 2.5. Bảng kê khai các máy móc thiết bị thi công chủ yếu ...............................48
Bảng 2.6. Chỉ tiêu tài chính về XD của Công ty giai đoạn 2014 – 2018..................58
Bảng 3.1: Ma trận TOWS .........................................................................................65
Bảng 3.2: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLKD của Công ty TNHH Thuận
Thượng ......................................................................................................................67

8. vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp......................................................11
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh ...............................13
Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược .......14
Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược.............15
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược .........16
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .....................................16
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS............................................................................21
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS .............................................................................22
Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS .........................................................................23
Hình 1.10: Chu kỳ sống của sản phẩm......................................................................25
Hình 1.11: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter........................................................36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thuận Thượng .........................................39
Hình 2.2: Khách hàng của Công ty TNHH Thuận Thượng......................................50
Hình 2.3: Các yếu tố cạnh tranh thị trường xây dựng dân dụng của Công ty ..........51
Hình 2.4 : Khu vực thị trường mục tiêu của Công ty ..............................................52
Hình 2.5: Tập khách hàng mục tiêu ..........................................................................53
Hình 2.6: Loại hình chiến lược kinh doanh của Công ty..........................................56
Hình 2.7: Phương án chiến lược kinh doanh của Công ty ........................................56

9. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh định hướng cho doanh nghiệp hướng đi đúng đắn để phát triển ổn
định và bền vững. Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh, đối với mọi
ngành nghề trong nền kinh tế đều có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường,
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn. Chính vì vậy mà chiến lược
kinh doanh càng quan trọng hơn bao giờ hết. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của nền
kinh tế thị trường, những doanh nghiệp kinh doanh phát triển, có thị trường rộng lớn,
nguồn lực mạnh thì lại càng quan tâm nhiều hơn tới chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh
nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một
doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong nền kinh tế thị trường
ngày càng phát triển không xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó như
một con thuyền không người lái và dễ đi sai hướng cùng với đó là bị đánh đắm một
cách dễ dàng, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là biết được mục
tiêu chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai rằng doanh nghiệp đang có
sứ mệnh gì, đang có mục tiêu chiến lược cần đạt tới là gì, dựa vào mục tiêu chiến
lược cần đạt được và ở đó cũng có cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược rằng
doanh nghiệp phải làm gì, phải bán sản phẩm gì ra thị trường, phải phục vụ khách
hàng ra sao, phải đầu tư vào lĩnh vực gì, phải chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng đối
đầu hay liên kết, tất cả những điều đó chiến lược kinh doanh của công ty cần phải giải
quyết. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào làm tốt
hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó có cơ hội đi đúng hướng và từ sự thuận lợi
là đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng doanh thu và tăng lợi nhuận.
Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là một nội dung mà hầu như bất kể ai làm
kinh doanh cũng phải biết, nhưng cũng không phải ai cũng biết làm, do đó xây dựng
chiến lược kinh doanh vẫn đang là vấn đề cần phải bàn tới.
Ngành xây dựng là một ngành phát triển mạnh trong những năm gần đây, sau
thời kỳ khủng hoảng những năm 2010-2012 thì nay ngành xây dựng đã dần ổn định
và phát triển mạnh. Ngày nay ngành xây dựng không đơn thuần là kinh doanh thuần
túy mà nó cũng đi kèm theo nhiều dịch vụ khác là dịch vụ tư vấn xây dựng, tư vấn

10. 2
phong thủy và các hoạt động liên quan. Có thể nói ngành xây dựng ngày càng đa
dạng, các sản phẩm của nó cũng đa dạng không kém, và từ đó các doanh nghiệp trong
ngành cũng cạnh tranh gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp kinh doanh cũng đòi hỏi
phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh sao cho hợp lý nhất nhằm đưa ra được
những sản phẩm tốt hơn, phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm
xây dựng mà các doanh nghiệp đang và sẽ cung cấp.
Các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cũng tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến
vào hoạt động kinh doanh, những dịch vụ cung cấp về xây dựng nhanh và đảm bảo chất
lượng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng trong hoạt động cung cấp sản phẩm và
dịch vụ. Để đáp ứng được yêu cầu này một cách tốt nhất, các doanh nghiệp cũng xây
dựng cho mình chiến lược kinh doanh với mục tiêu rất cụ thể và sứ mệnh rõ ràng.
Công ty TNHH Thuận Thượng là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, các sản phẩm của là những sản phẩm về xây dựng công trình như: Trường học,
các công trình văn hóa tâm linh gồm đền, chùa, các công trình nhà ở dân dụng, trong
những năm qua công ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với những mục
tiêu là trở thành một công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực xây dựng mà công
ty đang tham gia, và định hướng là trở thành công ty dẫn đầu về thị trường xây dựng
tại địa bàn tỉnh Hòa Bình. Với những định hướng chiến lược như trên, công ty đã dần
dần có những thành quả nhất định như doanh thu ngày càng tăng, thương hiệu của
công ty ngày càng được khách hàng trên địa bàn tình Hòa Bình biết đến. Tuy nhiên
chiến lược kinh doanh mà công ty xây dựng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục,
để khắc phục những hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty nên đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận
Thượng”. Được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược (QTCL) nói chung và hoạch định các
công trình nghiên cứu chiến lược kinh doanh (CLKD) nói riêng ở các nước phát triển
đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học). Những
nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược (CL) chung. CLKD, các CL chức năng
đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò
là nền tảng cho sự thành công của các DN, các tập đoàn. Theo hiểu biết của tác giả có

11. 3
một số tài liệu tham khảo điển hình như:
Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases (2004),
trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô hình hoạch định & thực thi và
kiểm soát chiến lược của DN.
Trong nghiên cứu Strategic Market Management, tập trung trình bày các
nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược phát triển khu
vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh
tranh của DN. [D. Aaker, 2004].
G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy (2008), cung cấp những
mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân tích CLKD và xác lập mục tiêu
CLKD của tổ chức.
Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and
Strategies in Services Marketing’, giới thiệu những nguyên lý cơ bản về CLKD trong
các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Thomsonm & Strickland- Strategic Management (2005), Concept and Cases,
NXB Mc Graw-Hill. Trong công trình nghiên cứu này tác giả đã đề cập nhiều tới lý
thuyết về quản trị chiến lược, tro đó lý thuyết về hoạch định chiến lược được tác giả
viết rõ phong phú.
D. Aeker (2004), Stratgic Market Management, NXB Mc Graw-Hill. Trong
công trình này, tác giả nêu lên các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, Xây dựng
chiến lược kinh doanh cùng với những lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Với công trình này
tác giả đề cập tới những chiến lược cạnh tranh cơ bản như: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung có trọng điểm, có thề nói đây là một
cuốn sách hay về chiến lược cạnh tranh.
Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ. Trong công trình nghiên
cứu của mình, tác giả tập trung nhiều vào lợi thế cạnh tranh, trong đó tác giả đề cập
nhiều đến lợi thế cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của tác giả, lợi thế cạnh tranh
quốc gia xuất phát từ lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp, đây là cuốn sách hay
về chiến lược được trình bày và có ứng dụng tốt vào trong thực tiễn.
Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao cho
quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả.

12. 4
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về QTCL và CLKD ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua trong
quá trình hội nhập quốc tế đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng
dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại. Có thể kể tên
một số Công trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa học sau:
Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2016 “Phát triển chiến lược
Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Mỹ của các DN ngành may ở Việt
Nam”. Cuốn sách tham khảo trình bày những nguyên lý thực trạng triển khai và giải
pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ, tuy có
tiềm năng nhưng luôn tồn tại&không ngừng phát triển các rào cản thương mại xuất
nhập khẩu.
Nguyễn Hoàng Việt (2016), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN ngành
may VN, cuốn sách tham khảo cung cấp khái niệm, mô hình và bản chất của CLKD
gắn với đặc điểm kinh doanh may mặc.
“Giáo trình Marketing thương mại” (2015) – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS.
Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại. Cuốn sách đã nêu các nguyên lý và các
quyết định quản trị MKT trong kinh doanh thương mại.
Nguyễn Bách Khoa (2017), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, tác giả đã
trình bày những nội dung củ chiến lược kinh doanh, những khái niệm về chiến lược
và những ví dụ thực tiễn về chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp.
Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2017), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê. Tác giả trình bày khái niệm về chiến lược kinh doanh, nội dung của quản
trị chiến lược và đặc biệt tác giả nêu rõ các chiến lược kinh doanh của các daonh
nghiệp.
Ngô Kim Thanh (2014), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, tác giả đã trình bày nội dung của quản trị chiến lược bao gồm có
hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Bộ môn quản trị chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương mại, công trình đã trình bày rõ nội dung của quản trị chiên lược như: Khái
niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ
chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của

13. 5
Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS” của tác giả Phí Văn Cương
(2017), Trường Đại học Thương mại. Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản
về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông
qua nghiên cứu thực trạng về Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phầm
giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, vận dụng
các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề
xuất một số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Công ty cổ
phần giao nhận kho vận hàng không ALS.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2017), Trường
Đại học Thương mại. Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về
Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam. Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác
giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam.
Đề tài: “Giải pháp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn
Minh.”, (2018). Luận văn thạc sĩ, Trường ĐHTM.
Tác giả đưa ra một số lý thuyết về hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất một số
giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Van Minh, đề tài đã hoàn thiện về mặt lý
thuyết và thực trạng những phần giải pháp chưa thực sự thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn
Vinacontrol” (2014). Luận văn thạc sĩ. Trường ĐHTM.
Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Tập
đoàn Vinacontrol, đề xuất những giải pháp hoạch định chiến lược cho Công ty, tuy nhiên
phần giải pháp mà tác giả đưa ra chưa thực sự sát với hạn chế nên chưa giải quyết hết
những hạn chế của Công ty dẫn đến hiệu quả của giải pháp còn kém thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phẩn
MeKong”.(2018), Luận văn thạc sĩ, Trịnh Trung Đức. Trường ĐHTM.
Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý
luận để tác giả nghiên cứu, kế thừa, trong viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp
“Hoàn thiện CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng” của cá nhân.

14. 6
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng và đưa ra một giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, những nhiệm vụ chủ yếu của nghiên cứu Luận
văn gồm:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD, những
hạn chế và nguyên nhân của việc áp dụng CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng
trong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Thuận Thượng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài
4.2.1. Phạm vi về mặt không gian
Tại Công ty TNHH Thuận Thượng.
4.2.2. Phạm vi về mặt thời gian
Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2014-2018. Các đề
xuất giải pháp hoàn thiện có phần về thời gian áp dụng giai đoạn 2020-2025.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi
Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty
TNHH Thuận Thượng và các khách hàng.
Bước 2: Lập phiếu điều tra
(1). Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng

15. 7
được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc
chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục để tìm hiểu những thông tin thực tế về chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và định hướng phát triển kinh
doanh của Công ty thời gian 2020-2025. Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được
chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như: tên,
tuổi, chức vụ, bộ phận công tác.
Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược kinh doanh của
Công ty; các chiến lược dịch vụ, giá, phân phối, xúc tiến thương mại; tình hình nhân
sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai.
(2). Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng
câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục 02 để
tìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của Công ty và mức độ hài
lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng. Cấu
trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như: tên,
tuổi, giới tính, thu nhập…
Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng, thương
hiệu dịch vụ của Công ty sau khi đã sử dụng dịch vụ của Công ty và nhu cầu, thói quen
tiêu dùng của khách hàng để có chiến lược phù hợp.
Bước 3: Phát phiếu điều tra
Nhóm 1: Lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH Thuận Thượng
Đối với các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý, chúng tôi gửi trực tiếp bản câu hỏi
bằng giấy đến người trả lời.
Nhóm 2: Các khách hàng
Đối với khách hàng, chúng tôi thông qua việc đưa bản câu hỏi tới các đơn vị đã
sử dụng dịch vụ của Công ty
Bước 4: Tổng hợp kết quả
Thu thập phiếu điều tra: Số lượng phiếu phát ra, số lượng phiếu thu vào, số
lượng phiếu hợp lệ.
Đối với mẫu phiếu điều tra các lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH
Thuận Thượng chúng tôi đã phát ra 30 phiếu, thu lại lại 30 phiếu hợp lệ (chiếm

16. 8
100%) để phân tích đánh giá.
Vì thời gian và điều kiện chi phí nên trong Luận văn này tôi chỉ phát phiếu cho 50
khách hàng để nghiên cứu và suy rộng ra cho toàn bộ khách hàng còn lại của Công ty.
Cụ thể tổng số phiếu phát ra 50 phiếu, thu về 38 phiếu hợp lệ để phân tích đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn đội ngũ nhà
quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng để làm rõ hơn những kết quả thu được từ
phiếu điều tra.
(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng
hợp kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)
5.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp
và thống kê thông qua phần mềm Excel. Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả
tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan đến chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.
5.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
5.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau như :
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty TNHH Thuận Thượng
gồm: Báo cáo tài chính của Công ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing,
các văn bản liên quan đến Công ty TNHH Thuận Thượng.
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo
nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành
xây dựng của Nhà nước và chính phủ Việt Nam.
5.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau:
Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành
tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện chứng
và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn đề phát
hiện được trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

17. 9
như: việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để
tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác định
mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty; các phương án chiến lược mà Công ty
đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của
doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh...
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của Công
ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
6.Ý nghĩa lý luận và tình hình thực tiễn
Về mặt ý nghĩa : Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có vai trò rất
quan trọng với bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển một cách hiệu quả. Có
nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đề tài
nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau
để xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản
nhất dễ hiểu và dễ sử dụng.
Tình hình thực tiễn : Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty TNHH Thuận Thượng đến năm 2025.
Để tồn tại và phát triển trước tiên phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng
biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì
luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận
Thượng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của
Công ty TNHH Thuận Thượng

18. 10
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN
* Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz (2008). Nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả CL là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. [8].
Ngày nay, các Công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. [11].
Bruce Henderson (2015), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng. Henderson
viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để
tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. [6]. Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính
thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi
trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành
động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. [10].
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những quyết
định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc
đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức". [6].
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà

19. 11
còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua
thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa
chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
* Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn
bộ Công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó.
Các Công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau
(Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng
như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất
nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các
sách lí luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản
Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách
nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế
ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn
được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải
pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
Công ty". [10].
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL
Chiến lược KD
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc
Chiến lược DN
SBU 1 SBU 3SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 1
Các chức năng KD
cho SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
CL chức năng

20. 12
chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ
chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh
(synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu điểm
ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ
chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác định và / hoặc trên
một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh
(đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị,
chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc
một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc
đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề Công ty hoặc
các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau, đa
dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản
lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến cố
của môi trường kinh doanh. Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt kê
như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào
và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử
dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân
viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.

21. 13
1.1.2. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài
hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược
phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?
Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và
hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh. Trình tự tiến
hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức
nghiên cứu
Kết hợp
trực giác với
phân tích
Đưa ra
quyết định
Thực thi
chiến lược
Đề ra các
mục tiêu
thường niên
Chính sách
từng bộ phận
Phân bổ
nguồn lực
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài
Đánh giá
thực hiện
Thực hiện
các điều
chỉnh
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân
tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực
và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi khác là “kiểm
soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra
những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của Công ty. Có
rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu

22. 14
đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được
phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của
người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC
Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn
chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi
ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược
đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn
lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra
những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh
hưởng tốt cho Công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của
Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch
định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong
quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn hàng
(1)
(2)
(3)
(4)
Hoạch định
chiến lược
Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên
ngoài
Đánh giá môi
trường nội bộ
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của
việc đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty.
Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của công ty
Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra một mô hình
chiến lược hợp lý cho công ty.

23. 15
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám
đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc
chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các
bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất
trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và
cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả
năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ
thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định
ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực
hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện
mới của môi trường kinh doanh. Kiểm soát chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến
động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm
nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới
nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi
trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh
cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.
QUÁ TRÌNH
BƯỚC CÔNG VIỆC
NỘI DUNG
CÔNG VIỆC
Thực thi
chiến lược
Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, R&D
Đề ra mục tiêu thường niên,
chính sách, phân bổ nguồn
lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa công ty.
Các quy định, chính sách
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.
(1)
(2)

24. 16
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
1.1.3. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của
mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa
là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó”. [5].
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao
gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà
khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm
xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là
phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác
biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh
tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh.
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí
Tổng giá trị
khách hàng
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng
(1)
(2)
(3)
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
chiến lược
Đánh giá lại
chiến lược
Thực hiện
những sửa đổi
cần thiết
Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến
lược
Đánh giá mức độ thực hiện
của tổ chức trong thực tế
Dựa vào kết quả của hai
bước trên, tiến hành điều
chỉnh sửa đổi cần thiết

25. 17
1.1.4. Lý thuyết về hoạch định CL của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,
có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng
rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL Công ty” của Ansoff
năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của Trường Harvard
năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến trong giai đoạn này,
đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và
đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies". Trong
giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt được
phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL sẽ
được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi CL.
Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
Công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu
nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó
như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định
CL bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu 2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài
3. Giai đoạn đánh giá bên trong 4. Giai đoạn đánh giá CL
5. Giai đoạn cụ thể hóa CL 6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ. Chúng chủ yếu
dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học
và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự
dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp

26. 18
luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay
đổi về tầm nhìn từ bên trong DN tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành.
Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.
Các lý thuyết ở giai đoạn giữa: có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc
biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của
nhà tư duy CL có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được
xem là một phức hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng của nhà cung
cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi
trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ
ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Khả năng để giành
lợi thế cạnh tranh chủ yếu là cách thức DN định vị và tạo khác biệt trong một ngành.
Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành
và giúp xác định CL cạnh tranh. Porter cũng cho biết các CL này có thể là gì. Theo
Porter có thể phát triển ba CL cạnh tranh tổng quát, đó là, dẫn đạo chi phí, khác biệt
hóa, và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một trong các CL này
hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.
Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch
sử QTCLKD là trường phái định vị do Porter khởi xướng. Sự khác biệt cơ bản của
trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có một
vài CL chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những CL này,
gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và
cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các DN khác trong ngành. Như vậy, vấn đề
đã trở thành làm phù hợp CL chung với điều kiện môi trường.
Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực
QTCL. Sự bắt đầu của chiều hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm
nhiều hơn đến nhóm CL. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số DN thực
hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành.
Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan
điểm dựa trên nguồn lực. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để DN tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên nguồn lực được Barney phát
triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận diện các năng lực

27. 19
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững "competitive conpetencies". Ông đề ra 4 tiêu chuẩn
để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.
Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL
hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế nào?”.
Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng CL thực tế thông
qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Gắn với nhau theo thời gian
các quyết định nhỏ này tạo ra và phát sinh CL.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động
lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý
định CL”. Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập chung,
hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt
chước. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản
trị cần phải xem các hoạt động KD của họ như là một danh mục các nguồn lực và
năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau.
1.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Hoàn thiện phân đoạn chiến lược và tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU
của doanh nghiệp
Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các đơn vị
kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các
đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai tại các
đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt
động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó chính là công cụ
phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính
là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU)
mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các
trung tâm CL (Strategic Centers). Trong luận án này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ
SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các
SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập".
[5]. Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD.
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng mô tả
doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến
điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực đáp ứng nhu
cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chung

28. 20
sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ
cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động".
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay các
cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các doanh
nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ “khách hàng
mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN cung
cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu không?
Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường
năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị trường
đang và sẽ hoạt động?
- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu? Phạm
vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. Ví
dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa
dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối, ...
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng
* Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường bên ngoài - Mô thức EFAS
Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe doạ
chủ yếu từ môi trường bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của DN
đối với các nhân tố môi trường bên ngoài của nó. Có 5 bước để triển khai xây dựng
mô thức EFAS:
Bước 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơ hội &
đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của Công ty.
Bước 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của Công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những Công ty không thành
công. Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này phải bằng 1.

29. 21
Bước 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1 (kém)
căn cứ vào khả năng phản ứng của Công ty với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại
này là riêng biệt của từng Công ty, trong khi đó độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt
dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định tổng
điểm quan trọng của từng nhân tố.
(1) Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của Công ty cho biết mức độ đáp ứng (phản
ứng) của Công ty đối với các nhân tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được
dựng để so sánh Công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh.
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Điểm
Xếp Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Chú giải
Các cơ hội (Opportunies):
 O1
 O2
 O3
 O4
 O5
Các đe dọa (Threats):
 T1
 T2
 T3
 T4
 T5
Tổng 1.0 (5)
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường nội tại (Mô thức IFAS): Tương tự
như với mô thức EFAS, để nhân dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan
trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử dụng mô thức đánh giá
tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp, bao
gồm khoảng 10 - 20 yếu tố.

30. 22
Bước 2: Xác định điểm quan trọng của từng nhân tố bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Điểm quan trọng được
ấn định cho mỗi nhân tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của
nhân tố đó đối với vị thế chiến lược của Công ty. Không kể nhân tố đó là điểm mạnh
hay điểm yếu, ảnh hưởng của nhân tố càng lớn thì điểm tầm quan trọng càng cao.
Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào mức độ
phản ứng của Công ty đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của
Công ty trong khi điểm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành kinh doanh.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố ở bước 2 với điểm xếp loại ở
bước 3 nhằm xác định tổng điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng
của Công ty. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình.
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Điểm
Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Chú giải
Các điểm mạnh (Strengths):
 S1
 S2
 S3
 S4
 S5
Các điểm yếu (Weaknesses):
 W1
 W2
 W3
 W4
 W5
Tổng 1.0 (5)
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Mô thức phân tích định hướng chiến lược Kinh doanh TOWS
Ma trận TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà chiến lược hoạch định
và phát triển bốn loại hình chiến lược thế vị: Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến
lược ST, và chiến lược WT. Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên ngoài).
Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của DN (qua phân tích môi

31. 23
trường bên ngoài).
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên trong).
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên trong).
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị SO : các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị WO : các chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị ST : các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh
các nguy cơ, đe dọa bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và
thiết lập các chiến lược thế vị WT: các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu
bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài.
Về cấu trúc mô thức TOW được thể hiện qua hình 1.11 cho phép xác định các
điểm chiến lược kinh doanh của DN.
TOWS
Strengths
Liệt kê những điểm mạnh
chủ yếu của DN
Weaknesses
Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu của DN
Opportunities
Liệt kê các cơ hội
cơ bản của DN
Các chiến lược SO:
CL Sử dụng thế mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược WO:
CL Tận dụng cơ hội để
vượt qua điểm yếu
Threats
Liệt kê các đe dọa
cơ bản của DN
Các chiến lược ST:
CL Tận dụng điểm mạnh để
né tránh nguy cơ,đe dọa.
Các chiến lược WT:
CL Hạn chế điểm yếu &
né tránh nguy cơ, đe dọa.
Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Định hướng chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: Tình thế chiến lược của
DN có đặc điểm: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiến ưu thế, bên trong các điểm
mạnh chiến ưu thế. Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng.
Định hướng chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: Tình thế chiến lược của
DN có đặc điểm: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng bên
ngoài các cơ hội lại chiến ưu thế lơn. Do đó mục tiêu của chiến lược WO là tận dụng
những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Định hướng chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: DN đang hoạt động rất khó

32. 24
khăn, nhiều đe dọa từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của DN. DN phải
lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọa bên ngoài.
Định hướng chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tính thế của DN rất nguy
cập, môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh
của DN rất yếu kém. Trong tình thế này DN phải lựa chọn giữa giải thể, phá sản hoặc
tìm kiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết với các DN khác.
1.2.3. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Lựa chọn các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan
điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường
hay không?
- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh
nghiệp không. Mặt khác, doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến
lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh
nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Cụ thể:
(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường
song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập
trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị
trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện
theo hai hướng cơ bản.
- Chiến lược phát triển thị trường liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để
tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ
những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách:
 Tìm thị trường trên các địa bàn mới: Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan
hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại
diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.
 Tìm các thị trường mục tiêu mới: Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng

33. 25
khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại.
 Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều công
dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo
ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ
sống mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm
riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
 Sự phát triển của sản phẩm cá biệt: Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh
nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc
bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm
cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm,
cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới''.
 Sự phát triển chủng loại sản phẩm: Doanh nghiệp có thể phát triển chủng
loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm của mình hoặc tạo ra những
sản phẩm hấp dẫn.
(2) Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định.
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể
từ khi chúng được đưa ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên
cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông
tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ
đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn.
Hình 1.10: Chu kỳ sống của sản phẩm
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Tăng
trưởng
Bão
hoà
Suy
thoái
Thời gian
Doanhsố
Biểu 1
Giới thiệu

34. 26
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Các biện pháp chiến lược ở giai đoạn này căn cứ
vào 4 yếu tố tiếp thị, trong đó 2 yếu tố định giá và chiêu thị thường dễ điều chỉnh hơn cả.
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Chiến lược Định giá
Mức độ
chiêu thị
Mục tiêu đạt được Điều kiện thị trường
Chiến lược gặt hái nhanh Cao Mạnh
Lợi nhuận cao và
thâm nhập
Ít cạnh tranh
Chiến lược gặt hái nhanh Cao Yếu
Lợi nhuận cao
giảm phí
Quy mô thị trường nhỏ và
ít cạnh tranh
Chiến lược thâm nhập nhanh Thấp Mạnh
Tăng doanh thu,
tăng thị phần
Tiềm lực thị trường lớn và
đang cạnh tranh
Chiến lược thâm nhập chậm Thấp Yếu
Tăng doanh thu,
giảm phí
Tiềm lực thị trường lớn và
ít cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
- Giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm: Mục tiêu chiến lược của giai
đoạn này là phải làm cách nào đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường.
Nguồn lực được sử dụng tập trung vào các hoạt động marketing là chính. Trong giai
đoạn này cũng cần kết hợp với các chiến lược R&D như đổi mới tiến trình (giảm phí sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm), và phát triển sản phẩm (cải tiến chất lượng hoặc
đặc tính của sản phẩm hiện có) nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
- Giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm: Đây có lẽ là giai đoạn kéo dài
nhất trong chu kỳ sống của sản phẩm. Các nhà quản trị cần tìm ra các chiến lược phù
hợp với các cơ hội khác nhau trên thị trường chứ không đơn giản là chỉ bảo vệ thị
phần hiện có. Có 3 phương án cần xem xét trong giai đoạn này:
 Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc hốc thị trường trước đó chưa khai thác.
 Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của sản phẩm.
 Cải tiến hiệu quả sản xuất, hiệu quả tiếp thị và các khâu liên quan khác.
- Giai đoạn suy thoái của sản phẩm: Có hai phương án chiến lược chính để đối
phó với giai đoạn suy thoái sản phẩm:
 Cắt giảm chi phí, thu hẹp phạm vi hoạt động để chuẩn bị giải thể/ thanh lý
sản phẩm.
 Phục hồi nguyên trạng bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc tái chu kỳ hoá vòng
đời sản phẩm (rất khó thực hiện) của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường.
(3) Chiến lược người dẫn đầu thị trường: Có 3 chiến lược khác nhau dành cho
người dẫn đầu thị trường.
 Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường: Bằng cách tìm thị trường mới phát triển
công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.

35. 27
 Duy trì thị phần: Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ
mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.
 Mở rộng thị phần: Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng
thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ,
tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
(4) Chiến lược của Công ty thách thức có thể là Công tylớn những cũng không phải là số
một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau:
 Tấn công tạt sườn: Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, Công ty
thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà
các Công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
 Tấn công bao vây: Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm
giữ thị trường rộng của đối phương.
 Tấn công tập hậu: Là tránh đối đầu trực tiếp với Công ty dẫn đầu bằng cách
vòng qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ
đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.
 Đánh du kích: Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào Công ty
dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.
(5) Chiến lược của những người theo sau: Các DN này thường không thách
thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói
chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.
 Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
 Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ
một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.
 Ngườicảibiên:họhọctậpsảnphẩmcủangườisảnđầurồitìmcáchcảitiếnchúng.
(6) Chiến lược của những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà
ở đó các Công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. Chiến lược của hãng này là
chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường một cách
công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng
một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.
1.2.3.2. Đánh giá lựa chọn chiến lược qua Ma trận QSPM
Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM): Ngoài việc đánh gia theo thang
điểm để xác định danh sách các chiến lược theo thứ tự ưu tiên, còn có một kỹ thuật phân
tích trong các tài liệu được thiết kế để xác định tính hấp dẫn tương đối của các lựa chọn

36. 28
thay thế có thể. Kỹ thuật đó là mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM), nằm ở
giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của việc xây dựng chiến lược.
Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lược thế vị nào là chiến
lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu nhập vào từ giai đoạn , sử
dụng các kết quả kết hợp từ phân tích trong giai đoạn II để "quyết định" một cách
khách quan chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược thay thế. Đó là các mô thức
EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thức IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma trận
TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, và ma trận chiến lược tổng hợp trong giai
đoạn II, sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng QSPM trong giai đoạn III.
QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế vị một
cách khách quan dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chính đã được
nhận dạng trước đó. Giống như các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược khác,
QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác.
Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược thế vị
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến
lược 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị / Luật pháp
Xã hội / Văn hoá
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
(Khả năng phản ứng của Công ty)
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất
Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Sau đây là 6 bước để xây dựng QSPM:
- Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ (10 nhân tố) bên ngoài chính và các điểm
mạnh/ yếu (10 nhân tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên
lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS.

37. 29
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các
chiến lược thế vị mà Công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên
hàng đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu
có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đối cảu mỗi chiến lược thế vị. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn,
2: có hẫp dẫn đôi chút, 3: khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng
điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗii chiến lược thế vị.
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột
chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn trong một
nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với các chiến
lược khác trong nhóm.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau
dựa trên mức độ các yếu tố thành công cơ bản chính được sử dụng và hoàn thiện.
Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong một tập các lựa chọn được tính toán
thông qua việc xác định những ảnh hưởng cộng dồn của mỗi nhân tố thành công cơ
bản bên trong và bên ngoài.
Điểm tích cực của QSPM là một nhóm các chiến lược có thể được xem xét một cách
liên tục và đồng thời. Không có sự hạn chế số lượng các chiến lược được đánh giá hay số
lượng của các nhóm chiến lược có thể được xem xét đồng thời khi sử dụng QSPM. Một
điểm tích cực khác của QSPM là nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải liên kết các nhân tố
bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình quyết định. Phát triển QSPM sẽ làm giảm
khả năng các nhân tố quan trọng bị bỏ qua hay bị đánh giá không thích hợp. QSPM thu hút
các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược. Mặc dù phát triển
một QSPM đòi hỏi một số các quyết định chủ quan, nhưng việc ra một số các quyết định
nhỏ cùng với cách thức tăng cường khả năng sinh lời sẽ làm cho các quyết định chiến lược
cuối cùng trở nên tốt nhất cho tổ chức.

38. 30
1.2.4. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh
* Thiết lập mục tiêu hàng năm
Soát lại các mục tiêu chiến lược, điều kiện môi trường và chiến lược kinh
doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá
trình thực hiện chiến lược.
- Soát lại các mục tiêu chiến lược: Bước quan trọng đầu tiên trong quá trình triển
khai và thực hiện chiến lược là soát lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước đó và
các quyết định có liên quan đến điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo
chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính
xác, nội dung chiến lược, nhận thức rõ được sự cần thiết phải theo đuổi mục tiêu chiến
lược này. Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược coi như một bước đánh giá cuối cùng
về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu chiến lược đề ra.
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà
các DN phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn,
các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có tính lượng, có tính thách thức, thực
tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp DN, bộ phận
chức năng và các đơn vị trực thuộc.
Mục tiêu hàng năm có ý nghãi đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược.
Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện
chiến lược chung vì nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;
+ là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành trong công việc của các quản trị viên;
+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra;
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban.
* Đảm bảo các nguồn lực cho triển khai thực hiện chiến lược
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ
nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược, DN cần tiến hành đánh giá và điều
chỉnh các nguồn lực của mình.
- Đánh giá nguồn lực: Xác định xem DN có đủ nguồn lực để thực hiện chiến
lược đề ra hay không. Nếu thấy còn thiếu nguồn lực nào đó thì phải có những hoạt
động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực. Để sử dụng các
nguồn lực có hiệu quả thì DN cần chú ý giải quyết hai vấn đề sau:

39. 31
+ Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán
bộ nhân viên trong DN.
+ Ban lãnh đạo cần tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng
hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như vì mục đích của tổ chức.
- Điều chỉnh nguồn nhân lực: Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng
và chất lượng của nguồn lực có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo
nguồn lực là phân nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân sự; và nguồn
lực về công nghệ.
* Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược kinh doanh thì DN cần phải xác định một cơ cấu tổ
chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo
đuổi được các chiến lược có hiệu quả nhất. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, DN
thường dựa vào các căn cứ sau:
- Trình độ chuyên môn hóa
- Tiêu chuẩn hóa trong tổ chức
- Phối hợp các hoạt động trong tổ chức
- Mức độ phân cấp và phân quyền trong tổ chức.
Mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu tổ chức là đưa ra được một cơ chế mà qua
đó các quản trị viên có thể phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng trong toàn
DN nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN.
1.2.5. Theo dõi đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN
* Theo dõi và đánh giá chiến lược kinh doanh của DN
Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cần phải thường xuyên tổ chức
theo dõi xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể dạt được mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút
được nguồn nhân lực. Qua khảo sát, những vấn đề vướng mắc trong việc thực hiện
chiến lược kinh doanh là:
- Việc thực hiện chiến lược kinh doanh mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến
ban đầu
- Những vấn đề phát sinh không lường trước được

40. 32
- Công tác điều hành các công việc thực hiện không hiệu quả.
- Các hoạt động cạnh tranh và các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm
kiểm soát của DN gây tác động xấu đến tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện chiến lược kinh doanh không đủ
năng lực.
- Công nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện một cách đúng mực theo yêu
cầu của việc thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chưa được xác định một cách
chi tiết.
- Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách
đúng mực.
- Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực hiện chưa tương xứng.
Như vậy theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát ở mọi khâu, mọi
hoạt động của quản trị chiến lược kinh doanh. Nói cách khác, xét về mục đích thì bản
chất của theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh là theo dõi quản lý. Kết quả của
công tác theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh của DN phục vụ mục tiêu quản lý ở
mọi giai đoạn của công tác quản lý.
* Điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN
Thực hiện điều chỉnh chiến lược kinh doanh là bước tiếp theo của quá trình theo
dõi, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Đây là khâu cuối cùng của quá trình
nói trên. Để thực hiện điều chỉnh chiến lược phải xác định được xu hướng và mức độ
thay đổi của các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại tại DN so với yêu cầu thực hiện
chiến lược kinh doanh đã xác lập.
Quá trình điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Bước
này sảy ra khi các nhà quản lý chiến lược kinh doanh của DN thừa nhận một khoảng
cách giữa các tình trạng hoạt động mong muốn của DN với hoạt động thực tế của DN
đang diễn ra trên thị trường. Để thiết lập khoảng cách thực sự này có thể áp dụng
nhiều phương pháp, trong đó có ma trận SWOT là một phương pháp được áp dụng có
hiệu quả tốt. Kết thúc bước 1 là việc xác định tình trạng tương lai lý tưởng của chiến
lược kinh doanh.
- Bước 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh. DN
phải phân tích được các nhân tố gây ra những trậm trễ và cản trở đạt được trạng thái