Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan

PEMANTAPAN KOMPETENSI
KINERJA SUMBER DAYA
APARATUR DAERAH
DI WILAYAH KALIMANTAN
PKP2A III
LAN
Seri Penelitian Administrasi Negara

PEMANTAPAN KOMPETENSI KINERJA SUMBER DAYA APARATUR
DAERAH
83 + ix halaman, 2005
Perpustakaan Nasional RI: Data Katalog Dalam Terbitan (KDT)
ISBN 979-99635-7-5
1. Kompetensi Aparatur 2. Sumber Daya Aparatur
Daerah
Tim Peneliti :
Drs. Asli Amin, M.Si (Peneliti Utama)
Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA (Peneliti)
Robyan Nur, SE.,MTP (Peneliti)
Baharudin, S.Sos.,M.Pd (Pembantu Peneliti)
Mustari Kurniawati, S.IP (Pembantu Peneliti)
Gugum Gumelar, SH (Koordinator Penelitian)
Sekretariat :
Aryono Mulyono, BBA
Royani, A.Md
Editor :
Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA Said Fadhil, S.IP
Siti Zakiyah, S.Si. Windra Mariani, SH
UNDANG-UNDANG HAK CIPTA NO. 19 TAHUN 2002
Pasal 72
(1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal 49 ayat (1) dan ayat (2), dipidana
dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau
denda paling sedikit Rp. 1.000.000,- (satu juta rupiah), atau pidana penjara
paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 5.000.000.000,-
(limamiliarrupiah).
(2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau
menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta
atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipidana dengan
pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling
banyak Rp.500.000.000,- (limaratusjutarupiah).

KATA PENGANTAR
Di era otonomi daerah saat ini, kompetensi sumber daya
aparatur merupakan sebuah keniscayaan. Tanpa adanya kompetensi
yang memadai, maka kebijakan otonomi daerah untuk menghasilkan
pelayanan publik yang prima, tidak mungkin dapat diwujudkan. Dengan
kata lain, kita dapat menyimpulkan bahwa kompetensi SDM yang tinggi,
dan ditopang oleh kapasitas kelembagaan dan kapasitas anggaran,
merupakan syarat utama untuk menjalankan roda pemerintahan
daerah berdasarkan prinsip otonomi luas.
Harapan terhadap peningkatan mutu dan kinerja Aparatur
sendiri dilatarbelakangi oleh adanya kesenjangan antara kinerja yang
diharapkan (intended performance) dengan kinerja nyata yang
dihasilkan (actual performance) oleh jajaran aparatur kita. Harus kita
akui bahwa saat ini masih banyak ditemukan inefisiensi dalam suatu
pekerjaan, yang merupakan bukti nyata kompetensi yang rendah.
Dalam hal ini, suatu unit organisasi dapat dikatakan berkompetensi
tinggi apabila secara total sistem (input-proses-output) yang dijalankan
dalam organisasi tersebut menunjukkan kinerja yang tinggi pula,
sehingga kompetensi tidak hanya sebagai suatu rincian kerja yang
dimiliki oleh suatu badan/individu yang memegang jabatan tertentu,
namun juga dimaknakan sebagai tingkat kemampuan untuk
melaksanakan kewenangan yang dimiliki secara optimal.
Pengelolaan SDM Aparatur melalui pengukuran standar
kompetensi diyakini bisa lebih membantu dan menjamin keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuan, terutama bagi organisasi
pemerintahan yang mempunyai tantangan yang lebih berat dimasa
depan dalam meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Untuk
mewujudkan Sumber Daya Aparatur yang berkualitas dan kompetitif itu
tidaklah mudah. Kita membutuhkan adanya strategi pemberdayaan
personel yang harus dikembangkan oleh setiap instansi, mulai dari
rekruitmen, pelatihan dan pengembangan, penempatan, promosi, serta
PEMANTAPAN KOMPETENSI KINERJA SUMBER DAYA APARATUR DAERAH
ii

aspek-aspek manajemen kepegawaian lainnya.
Hal tersebut menunjukkan bahwa untuk mencapai
keseimbangan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja yang
dihasilkan dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi
pemerintahan maka pengangkatan seorang PNS kedalam suatu
jabatan harus dilaksanakan secara selektif dan obyektif, berdasarkan
syarat jabatan, prestasi kerja dan jenjang pangkat serta standar
kompetensi jabatan sebagai dasar pengukuran kemampuan yang
dimiliki oleh PNS untuk menjalankan tugas-tugas pada jabatan yang
akan diembannya.
Pengembangan kompetensi jabatan sendiri merupakan suatu
proses yang tidak bisa dipisahkan dari pengembangan karir individu
PNS. Artinya, penempatan seseorang pada suatu jabatan struktural
tertentu hanya bisa dilakukan jika PNS tersebut telah memiliki
kompetensi individu yang memadai, sehingga dapat menjalankan
fungsi yang melekat pada jabatan tersebut. Dengan kata lain,
pengembangan karir akan sangat menentukan tinggi rendahnya
kompetensi PNS, baik sebagai individu maupun sebagai pejabat
(struktural maupun fungsional). Pada gilirannya, kompetensi PNS akan
berkontribusi secara positif terhadap pencapaian kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Oleh karenanya, pengembangan kompetensi perlu didukung
oleh kebijakan bidang kepegawaian lainnya, yakni penyusunan dan
penetapan pola karier (career pattern) bagi Pegawai Negeri Sipil
Daerah. Adanya pola pengembangan karier PNS yang jelas dan pasti,
diyakini dapat memicu kinerja, meningkatkan sikap pengabdian dan
semangat serta kemampuan profesional pada jabatan yang
dipangkunya. Paparan tadi kiranya dapat memberi pemahaman
kepada kita bahwasanya pengembangan kompetensi dan
pengembangan pola karier merupakan dua hal mendasar yang harus
dimiliki oleh suatu daerahuntuk dapat mewujudkan visi misi daerah
sekaligus merealisasikan tupoksi setiap Satuan Kerja Pemerintah
Iii

Daerah (SKPD).
Mengingat hal tersebut, PKP2A III LAN Samarinda memandang
perlu adanya sebuah kajian yang dapat memetakan kondisi tingkat
kompetensi kinerja aparat di daerah. Hasil pemetaan ini selanjutnya
akan sangat berguna dalam mendesain program-program
pengembangan kapasitas individual maupun institusional bagi daerah
tertentu. Sebagai ilustrasi, pengembangan kompetensi dapat dilakukan
antara lain melalui penyusunan analisis jabatan dan pembentukan
kader-kader analis jabatan, penyusunan standar kompetensi jabatan
(struktural maupun fungsional), penyusunan AKD (Analisis Kebutuhan
Diklat) dan AKP (Analisis Kebutuhan Pegawai), dan sebagainya.
Dengan telah selesainya laporan penelitian ini, kami ingin
menyampaikan penghargaan dan terimakasih yang tak terhingga
kepada para nara sumber, seluruh anggota tim peneliti, serta berbagai
pihak yang tidak dapat kami sebutkan satu per satu. Mudah-mudahan
Tuhan Yang Maha Kuasa membalas dengan pahala yang berlimpah.
Dan satu hal yang pasti, hasil akhir ini tentulah jauh dari ideal
apalagi kesempurnaan. Untuk itu, dengan ucapan terima kasih kami
akan sangat senang menerima kritikan atau masukan yang konstruktif
Iiii

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ........................................................................ i
Daftar Isi ................................................................................. iv
Daftar Tabel ............................................................................. vi
Daftar Gambar ......................................................................... vii
Ringkasan Eksekutif ................................................................. viii
Bab I P e n d a h u l u a n
.............................................................. 1
A. Latar Belakang ........................................................ 1
B. Perumusan Masalah ................................................ 3
C. Kerangka Pikir Pengembangan
Kompetensi Aparatur ............................................... 3
D. Ruang Lingkup ........................................................ 10
E. Tujuan dan Kegunaan ............................................... 11
F. Target/Hasil yang Diharapkan ................................... 11
G. Status dan Jangka Waktu .......................................... 11
Bab II Kerangka Teori Pengembangan Kompetensi
Kinerja Sumber DayaAparatur ....................................... 12
A. Pengertian dan Karakteristik Kompetensi ................... 12
B. Kinerja dan Pengukuran Kinerja (Prestasi Kerja) .......... 21
C. Keterkaitan Kompetensi dengan Kinerja
(Prestasi Kerja) ....................................................... 24
Bab III Arah Kebijakan Pengembangan Kompetensi Kinerja
Sumber DayaAparatur ................................................. 32
A. Pengembangan Kompetensi Dalam Konteks
Kebijakan .............................................................. 32
B. Standar Kompetensi Jabatan Struktural ..................... 39
Executive Summary .................................................................. x
Iiv

Bab IV Pengembangan Kompetensi Kinerja Sumber Daya
Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan ........................ 46
A. Struktur Responden ................................................ 46
B. Pengembangan Kompetensi Kinerja SDA
di Kabupaten Pontianak, Kalimantan Barat ................. 46
C. Pengembangan Kompetensi Kinerja SDA
di Kota Bontang, Kalimantan Timur ............................ 57
D. Pengembangan Kompetensi Kinerja SDA
di Kabupaten Katingan, Kalimantan Tengah ................ 69
Bab V Penutup ..................................................................... 80
A. Kesimpulan ............................................................ 80
B. Rekomendasi ......................................................... 80
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 83
LAMPIRAN
Iv

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Daerah Sampel/Tujuan Kajian .................................. 10
Tabel 4.1. Jumlah Responden Berdasarkan Jenjang Eselon ......... 46
Tabel 4.2. Persepsi Responden Tentang Indikator
Kompetensi di Kabupaten Pontianak (n = 20) .............. 55
Tabel 4.3. Persepsi Responden Tentang Indikator Kompetensi
di Kota Bontang (n = 25) ........................................... 68
Tabel 4.4. Persepsi Responden Tentang Indikator
Kompetensi di Kabupaten Katingan (n = 17) ............... 79
Ivi

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Central and Surface Competencies ....................... 16
Gambar 2.2. Keterampilan Manajerial
(Hersey dan Blanchard, 1980) .............................. 20
Gambar 2.3. Competency Causal Flow Model ............................ 25
Gambar 2.3. Achievement Motivation ...................................... 25
ivii

RINGKASAN EKSEKUTIF
Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi faktor merupakan
determinan yang akan menentukan keberhasilan suatu organisasi
dalam iklim persaingan global. Sebab, kunci kemampuan daya saing
adalah SDM Aparatur berkualitas yang mampu menciptakan
keunggulan bersaing. Itulah sebabnya, pengembangan kompetensi
aparatur di daerah diberbagai bidang merupakan salah satu upaya
yang wajib dilakukan bagi terciptanya aparatur di daerah yang
berkualitas, memiliki kemampuan, memanfaatkan, mengembangkan
dan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Pengembangan
kompetensi aparatur di daerah untuk dapat memenuhi tantangan
peningkatan perkembangan yang semakin pesat, efisien dan produktif,
perlu dilakukan secara terus menerus, sehingga menjadikan aparatur di
daerah tetap merupakan sumber daya yang produktif.
Namun dalam prakteknya, masih ditemukan fenomena
rendahnya kompetensi sumber daya aparatur yang secara langsung
akan berdampak pada rendahnya kinerja pelayanan. Dengan demikian
dapat ditarik sebuah asumsi dasar bahwa kinerja pelayanan adalah
sintesa atau hasil dari bekerjanya fungsi SDM secara optimal. Dan
untuk memperkuat kinerja aparatur, maka peningkatan kualitas SDM
menjadi prasyarat mutlak.
Atas dasar pemikiran tersebut, maka kajian ini diharapkan dapat
menghasilkan pemetaan tentang kebutuhan kompetensi SDM di
daerah sekaligus merumuskan berbagai strategi pemantapan
kompetensi aparatur. Dengan kata lain, hasil kajian ini diharapkan
dapat memberi konsep alternatif bagi pemerintah daerah di wilayah
Kalimantan, khususnya daerah-daerah yang menjadi tujuan penelitian,
dalam merumuskan kebijakan/peraturan daerah di bidang pembinaan
SDM dan peningkatan kinerja aparatur.
Hasil penelitian secara umum menunjukkan bahwa kompetensi
dan kinerja dari aparatur pemda masih sangat kurang. Hal ini antara lain
Iviii

dapat dilihat dari belum dibuatnya standar kompetensi jabatan, belum
diiusunnya analisis jabatan serta masih kurangnya perhatian pemda
dalam memandang kebutuhan diklat yang jelas-jelas akan dapat
meningkatkan kompetensi aparatur daerah dalam melaksanakan
tugasnya. Pada umumnya aparatur daerah terutama para pejabat
struktural telah memahami TUPOKSI yang mereka emban, karena
memang sudah tertuang dalam Perda di daerah yang bersangkutan.
Namun pemahaman ini hanya sebatas "paham" sedangkan untuk
berpikir konseptual tidak semuanya mampu. Keterbatasan aparatur
juga masih sangat dirasakan oleh pemda, hal ini dapat dilihat dari beban
kerja yang tidak sebanding dengan jumlah pegawai yang ada.
Ketersediaan anggaran menjadi alasan utama terhadap minimnya
usaha peningkatan kompetensi pegawai.
Melihat kondisi obyektif semacam itu, maka beberapa strategi
dan upaya konkrit perlu diarahkan pada peningkatan kompetensi
manajerial, kompetensi intelektual (termasuk kompetensi teknis), serta
kompetensi behavioral atau perilaku. Untuk itu, beberapa upaya seperti
pemutasian yang fair dan obyektif, pengembangan pola renumerasi
yang lebih menjamin keadilan dan kesejahteraan, serta siklus
kepegawaian lainnnya, perlu dilakukan secara lebih terbuka dan
Iix

Ix
EXECUTIVE SUMMARY
Study on Competency Stabilization of Local Apparatus
Performance in Kalimantan Region
High qualified human resource is determining to the success of
an organization in this global competition era since the core of
competitive ability depends on qualified apparatus human resource
which are capable of creating excellences competition. Thus, the
development of local apparatus competition in various sectors has
become one compulsory attempt to produce local apparatus with certain
quality and competency to utilize, develop and master science and
technology. The promotion of local apparatus competency to fulfill the
growth of the rapid, efficient, and productive challenge is compulsory to
make the local apparatus remain productive. H o w e v e r , i n
practice, the phenomenon of substandard apparatus human resource
still exists, which directly can result substandard service performance.
Hence, it can be drawn one basic assumption that service performance
is the result of optimum function of human resource. And to strengthen
the apparatus performance, the improvement of human resource quality
becomes absolutely prerequisite.
On the basis of the idea, this study is expected to produce the
representation of the competency requirements of local human
resource and formulate certain strategies of apparatus competency
stabilization. In other words, this study is expected to contribute as an
alternative concept for the local government in Kalimantan region,
particularly in the research target areas to formulate local policy/law in
building human resource sector and improving the apparatus
performance.
Research result in general indicates that competency and
performance of local government remains substandard by not having
standard competency of position, analysis of position and the lack of
attention from the local government in perceiving the needs of education

ixi
and training which obviously can increase the competency of local
apparatus in executing their duty. Normally, local apparatus mainly
structural functionaries have comprehended their fundamental duty and
function since it is decanted in regulation of pertinent area. Nonetheless,
the implication is merely "comprehension" because not all apparatus
can think conceptually, and local government realizes this. It can be
seen that the duty responsibility is incompatible with the number of
employees remain. The availability of budget becomes an excuse
toward the minimum effort of improving the employees' competency.
Noticing such condition, some strategies and concrete efforts
are necessary designed to the increase of managerial, intellectual
(including technical), and behavioral competencies. Consequently,
several attempts like fair and objective permutation, development of
remuneration pattern to guarantee the justice and prosperity are
necessary to be conducted barely and professionally.

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kemajuan pesat dalam ilmu pengetahuan dan teknologi telah
mendorong perkembangan kemajuan, membuka masa depan dan
memberi harapan kehidupan organisasi masa yang akan datang. Hal
tersebut mengakibatkan adanya berbagai keterbukaan disemua
kehidupan masyarakat dunia, sehingga menimbulkan persaingan.
Berkaitan dengan hal tersebut, maka hanya negara yang memiliki
sumber daya manusia berkualitas tinggi yang mampu memenangkan
persaingan tersebut, karena kunci kemampuan daya saing adalah
manusia berkualitas yang mampu menciptakan keunggulan bersaing.
Keberhasilan kegiatan dalam pasar terbuka ditentukan oleh
produktivitas dan modal penggeraknya yaitu penggunaan IPTEK,
pengelolaan sumber daya yang dimiliki, termasuk SDM yang handal
atau berkualitas tinggi. Hal tersebut menunjukkan demikian besar
tantangan yang harus dihadapi dan betapa pentingnya peran
pendidikan dan latihan dalam menghasilkan Sumber Daya Manusia
berkualitas tinggi. Hal tersebut senantiasa akan memacu upaya
memperbaharui diri, mendorong peningkatan produktivitas sebagai
landasan utama daya saing di pasar global. Dalam proses
memperbaharui diri tersebut seluruh pihak perlu selalu meningkatkan
daya inovasi dan adaptasi terhadap segala perubahan lingkungan dan
senantiasa perlu mengadakan proses pembelajaran secara tuntas.
Konteks dari peran penting kualitas Sumber Daya Manusia dalam
menjamin keberlanjutan dan daya saing terletak pada kenyataan
bahwa telah terjadi pergeseran dalam penekanan faktor produksi dari
tenaga kerja kepada kompetensi.
Pengembangan kompetensi aparatur di daerah diberbagai
bidang merupakan salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi
1

terciptanya aparatur di daerah yang berkualitas, memiliki kemampuan,
memanfaatkan, mengembangkan dan menguasai ilmu pengetahuan
dan teknologi. Pengembangan kompetensi aparatur di daerah untuk
dapat memenuhi tantangan peningkatan perkembangan yang semakin
pesat, efisien dan produktif, perlu dilakukan secara terus menerus,
sehingga menjadikan aparatur di daerah tetap merupakan sumber daya
yang produktif. Oleh karena itu aparatur di daerah yang memiliki
kompetensi tinggi sangat menunjang tercapainya visi dan misi
organisasi untuk segera maju dan berkembang pesat, guna dapat
mengantisipasi kompetisi global.
Berdasarkan Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara
Nomor 43/KEP/2001 tanggal 20 Juli 2001 tentang Standar Kompetensi
Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil diutarakan bahwa kompetensi
adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seseorang
Pegawai Negeri Sipil berupa pengetahuan, keahlian dan sikap perilaku
yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya. Adapun maksud
standar kompetensi jabatan adalah: 1) Sebagai dasar dalam
pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian PNS dari dan dalam
jabatan; 2) Sebagai dasar penyusunan/pengembangan program
pendidikan dan pelatihan bagi PNS. Sedangkan tujuan standar
kompetensi adalah: 1) Untuk efisiensi dan efektivitas pelaksanaan
tugas dan tanggung jawab organisasi; serta 2) Untuk menciptakan
optimalisasi kinerja organisasi.
Perubahan ciri aparatur di daerah tradisional ke arah aparatur di
daerah modern menjadi suatu kenyataan yang bersifat imperatif.
Masyarakat yang dinamis telah berkembang dalam berbagai bidang
kegiatan yang semakin membutuhkan tenaga yang memiliki
kompetensi tinggi. Sesuai dengan berbagai kemajuan yang diraih oleh
masyarakat, maka kebutuhan akan pelayanan juga semakin kompleks
serta menuntut adanya kualitas pelayanan yang semakin prima.
Aparatur di daerah yang berada di tengah-tengah masyarakat
dinamis tersebut harus lebih mampu memberi berbagai pelayanan
2

sesuai dengan kebutuhan yang dituntut oleh masyarakat. Pentingnya
peran aparatur di daerah dalam penyelenggaraan pemerintahan dan
menunjang keberhasilan pembangunan telah mendorong berbagai
upaya ke arah langkah penyempurnaan. Berkaitan dengan hal ini,
aparatur di daerah dalam peranannya menghadapi tugas ganda, yakni
di satu pihak aparatur di daerah harus mampu melakukan kiat-kiat
strategis dalam rangka memberikan yang lebih baik kepada
masyarakat (outward looking), dan di lain pihak aparatur di daerah juga
harus mampu meningkatkan kompetensi dalam lingkungannya (inward
looking).
B. Perumusan Masalah
Lahirnya kebijakan otonomi daerah, difokuskan pada
diwujudkannya kemandirian daerah secara bertahap. Hal tersebut,
mengharuskan setiap daerah berupaya untuk meningkatkan dan
mengembangkan kompetensi aparatur di daerahnya masing-masing.
Pengembangan kompetensi aparatur di daerah secara
profesional dalam rangka menghadapi dinamika perubahan tersebut
belum dilakukan secara simultan, baik dengan upaya deregulasi
maupun debirokratisasi. Pengembangan kompetensi tersebut
dimaksudkan untuk mengadakan penyempurnaan di segala bidang,
memberdayakan seluruh sumber daya yang dimiliki, sehingga dapat
meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi, serta menambah
optimalnya pelayanan kepada masyarakat. Pengembangan
kompetensi disini, tidak diartikan hanya untuk menambah besarnya
kewenangan dan memperkuat aparatur di daerah ke arah struktur yang
jauh dari masyarakat, tetapi justru untuk memberdayakan bidang tugas
yang masih harus tetap dilaksanakan dan bidang tugas mana yang
telah dapat diserahkan kepada masyarakat luas. Aparatur di daerah
perlu senantiasa dipacu untuk mewujudkan kompetensi yang tinggi,
sehingga mampu memberikan pelayanan prima.
Namun dalam prakteknya, masih ditemukan fenomena
rendahnya kompetensi sumber daya aparatur yang secara langsung
3

akan berdampak pada rendahnya kinerja pelayanan. Dengan demikian
dapat ditarik sebuah asumsi dasar bahwa kinerja pelayanan adalah
sintesa atau hasil dari bekerjanya fungsi SDM secara optimal. Dan
untuk memperkuat kinerja aparatur, maka peningkatan kualitas SDM
menjadi prasyarat mutlak.
C. Kerangka Pikir Pengembangan KompetensiAparatur
Secara umum pengembangan kemampuan aparatur
menyangkut tiga dimensi birokrasi, yakni kelembagaan, prosedur dan
sumberdaya aparatur. Pengembangan salah satu dimensi belum tentu
dapat meningkatkan kinerja aparatur secara optimum kalau terdapat
kelemahan pada dimensi-dimensi lain. Perbaikan kelembagaan saja,
tanpa ada perbaikan dalam prosedur tidak dapat menyelesaikan
kelemahan adminsitrasi. Begitu juga dengan hanya perbaikan prosedur
tanpa disertai dengan perbaikan kelembagaan. Perbaikan kedua-
duanya, kelembagaan dan prosedur, juga masih belum sempurna
tanpa meningkatkan kompetensi aparatur secukupnya.
Di Indonesia, masih banyak masalah yang perlu dibenahi dalam
ketiga dimensi aparatur daerah ini. Dari segi kelembagaan, meskipun
sistem otonomi daerah sudah diperlakukan sejak tahun 1999,
kelembagaan pemerintahan daerah masih tetap seragam. Sistem
otonomi daerah menuntut adanya lembaga pemerintah daerah yang
sesuai dengan lingkungan.yang bersifat khusus agar mampu
mendukung pelaksanakan tugas-tugas pemerintahan yang sesuai
dengan itu. Tidak semua dinas yang ada pada satu daerah diperlukan
didaerah lain. Begitu juga sebaliknya. Sistem kelembagaan daerah
harus diperlakukan secara spatial. Artinya, sesuai dengan tempat dan
waktu tertentu.
Aspek kedua adalah Sumberdaya Aparatur Daerah. Pada
aspek ini juga masih terdapat banyak kelemahan, baik yang berkenaan
dengan ratio antara jumlah SDA dengan jumlah penduduk, tingkat
pendidikan dan pelatihan pada masing-masing jenjang jabatan,
keterampilan, prasarana dan sarana kerja yang tersedia serta tingkat
4

kesejahteraan. Disamping itu, berhubung dengan sempitnya lapangan
kerja dan rendahnya pendapatan masyarakat serta pengaruh budaya
masa lampau yang feodalistis, banyak aparat daerah yang lebih
menghayati dirinya sebagai pejabat ketimbang sebagai pelayan publik.
Pelayanan lebih dihayati sebagai pekerjaan bisnis, karena itu
pelayanan yang diberikan dianggap sebagai pengadaan barang atau
jasa yang harus dibayar oleh konsumen (rakyat). Sebaliknya, rakyat
juga masih merasa berkewajiban untuk membayar harga dari
pelayanan yang diterima. Kondisi aparatur yang demikian menjadi lebih
berkembang dengan maraknya pemekaran daerah-daerah baru yang
pendapatan daerahnya belum mampu menutupi anggaran rutin.
Karena itu kesejahteraan aparatur daerah "diserahkan pada inisiatif
masing-masing".
Aspek ketiga dalam bidang administrasi pemerintahan adalah
prosedur kerja dan pelayanan. Meskipun tiap instansi mempunyai
prosedur kerja yang baku dalam pelayanan, namun ada daerah yang
mampu berkreasi untuk menyederhanakan dan ada daerah yang tidak
mampu. Bahkan ada daerah yang cenderung mempersulit ketimbang
mempermudah pelayanan. Sangat tergantung pada kreatifitas masing-
masing pimpinan sebagai perwujudan dari dedikasi, kompetensi dan
moralitas aparatur.
Dengan demikian, strategi pengembangan kompetensi
aparatur sebagai upaya memenuhi tuntutan kebutuhan yang meningkat
menghadapkan kita pada tiga persoalan yang berikut: a) apa yang
dimaksudkan dengan kompetensi Aparatur ?; b) kompetensi-
kompetensi apa yang dibutuhkan untuk ditingkatkan, dan c) bagaimana
meningkatkannya ?
Kompetensi aparatur adalah kemampuan yang relevan dengan
fungsi dan tugas pokok dari seorang aparatur. Maksudnya, seorang
aparatur tidak dituntut kemampuannya untuk ahli atau mahir dalam hal-
hal yang tidak relevan dengan tupoksinya. Seorang ahli nuklir tidak
dianggap kompeten untuk menduduki jabatan dalam lingkup BKN atau
5

dalam lingkup Lembaga Administrasi Negara. Demikian juga
sebaliknya, seorang ahli sastra tidak kompeten untuk menduduki
jabatan sebagai Kepala Badan Tenaga Atom Nasional. Latar belakang
pendidikan yang berbeda dengan tugas pokok dan fungsinya dalam
batas tertentu boleh terjadi, sejauh itu ada kaitan yang dengan
persoalan yang biasa dihadapi dalam bidang tugasnya. Pendidikan
dalam bidang ekonomi relevan dengan tugas-tugas dalam bidang
bisnis dan pembangunan, dan ada kaitan dengan tugas-tugas dalam
bidang sosial dan pemerintahan, tetapi tidak relevan dengan tugas-
tugas dalam bidang peradilan. Pendidikan dalam bidang hukum relevan
dengan tugas-tugas dalam bidang peradilan, dan ada kaitan dengan
tugas-tugas dalam bidang bisnis, tetapi tidak relevan dengan bidang
teknologi.
Pembidangan tentang kompetensi teknis ini menjadi kabur pada
jenjang jabatan yang makin tinggi. Pada jenjang jabatan yang tinggi
tugas-tugas teknis makin sedikit, sementara tugas-tugas manajerial
semakin besar. Karena itu banyak orang menganggap, pada jenjang
jabatan tertinggi yang diperlukan hanya kemampuan manajerial.
Sejauh mana pandangan ini dapat diterima, sangat tergantung pada
jenis jabatan, permasalahan yang dihadapi, kemampuan staf dan
tantangan pengembangan (kreatifitas). Pada jenis jabatan yang
mengandung muatan spesifik tinggi, kemampuan manajerial saja tidak
cukup. Apalagi kalau kemampuan staf tidak dapat dihandalkan dan ada
tantangan untuk berkreasi karena tuntutan lingkungan dan teknologi
yang makin maju. Untuk mampu berkreasi dalam lingkungan yang
dinamis itu, pada jenjang pimpinan sekurang-kurangnya diperlukan tiga
kompetensi berikut: a) kompetensi manajerial, b) kompetensi
intelektual, dan c) kompetensi behavioral.
Kompetensi manajerial seperti disebutkan diatas adalah
kemampuan memimpin dan menggerakkan organisasi secara
menyeluruh, memadukan dan mengarahkan kegiatannya untuk
mencapai tujuan bersama. Untuk itu, sekurang-kurangnya seorang
pimpinan tahu dan dapat memformulasikan tujuan bersama yang ingin
dicapai (common desirable goal), tahu kondisi organisasi (kekurangan
6

dan kekuatannya) dan mampu memadukan kekuatan yang ada serta
dapat memelihara kegairahan kerja dalam organisasi. Pengetahuan
tentang tujuan organisasi berkaitan dengan pengetahuan tentang
posisi organisasi dalam masyarakat secara menyeluruh. Seorang
pimpinan organisasi harus tahu peran apa yang harus dan dapat
dilakukan oleh organisasinya. Dia harus paham, bahwa tujuan sebuah
organisasi dalam masyarakat merupakan bagian atau sub-tujuan dari
tujuan umum dari suatu masyarakat. Selanjutnya, tujuan tiap unit dalam
organisasi merupakan bagian dari tujuan organisasi. Pemahaman
tentang hal ini dapat memperkecil kemungkinan terjadinya tabrakan
antar sub-tujuan, dan memperbesar kemungkinan untuk saling
bersinergi dalam kegiatan antar organisai dalam sebuah masyarakat
dan antar sub-organisasi dalam sebuah organisasi.
Kompetensi intelektual adalah penguasaan ilmu pengetahuan
secara luas untuk dapat memahami keterkaitan kegiatan dalam
berbagai dimensi. Kemampuan ini menjadi semakin penting dalam era
modern dimana setiap kegiatan terkait secara lintas sektoral dan
dimensi ilmu dalam wawasan yang makin luas. Tanpa ada kompetensi
intelektual yang cukup susah dibayangkan adanya kemampuan
menjadi pimpinan dalam era modern sekarang ini.
Kompetensi behavioral adalah kemampuan untuk menjaga
integritas diri sendiri dan organisasi, taqwa, berkomunikasi, mengambil
keputusan dan menghargai perbedaan pendapat. Kemampuan ini juga
mengandung makna adanya kestabilan mental dan kukuh dalam
pendirian untuk tidak terpengaruh oleh berbagai godaan dan cobaan.
Strategi pengembangan ketiga kompetensi diatas secara
umum dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Yang perlu
dimengerti, tidak penuhnya dapat diperlakukan sama pada semua
pendidikan dan pelatihan itu. Tiap kompetensi mempunyai kandungan
substansi yang berbeda. Dilihat dari unsur bakat (art) dan ilmu
pengetahuan, kompetensi intelektual mengandung unsur ilmu
7

pengetahuan yang sangat dominan, sementara kompetensi behavioral
mengandung unsur bakat yang lebih besar. Sedangkan kompetensi
manajerial merupakan gabungan yang seimbang antara kedua unsur
dimaksud. Karena itu strategi pengembangan masing-masing
kompetensi harus dilakukan dengan memperhatikan proporsi yang
dikehendaki dari kedua unsur itu.
Aspek lain yang perlu dipertimbangkan dalam pengembangan
kompetensi aparatur, seperti sudah dibicarakan terdahulu, adalah
peran tugas dan fungsi aparatur dalam lingkungan organisasi dan
sistem pemerintahan otonomi yang sekarang dianut di Indonesia.
Dalam sistem otonomi daerah dituntut adanya
penyelenggaraan pemerintahan yang sesuai dengan kepentingan dan
aspirasi masyarakat setempat. Karena itu diperlukan adanya
pengetahuan tentang masyarakat secara luas. Dalam masyarakat yang
sedang berkembang, kompetensi aparatur menyangkut kemampuan
untuk mampu melihat masa depan dan arah perkembangan yang akan
dituju. Dengan demikian, disatu pihak diperlukan adanya pengetahuan
yang luas dan yang relevan dengan kondisi setempat serta arah
perkembangan yang diperlukan. Dilain pihak, dituntut kemampuan
untuk memahami dan memformulasikan aspirasi dan kepentingan
masyarakat dalam program-program yang rasional dan konkrit.
Beberapa teknik pelaksanaan dari strategi pengembangan
yang dapat ditempuh adalah:
a. Pendidikan. Melalui pendidikan ditingkatkan kompetensi
intelektualitas dari aparatur. Pada tingkat menengah dipersiapkan
untuk mampu mengkuti latihan (siap latih). Pada jenjang pertama
dari pendidikan tinggi diarahkan pada ilmu pengetahuan yang
bersifat umum. Spesialisasi lebih lanjut diserahkan pada
pilihan masing- masing orang secara lintas fakultas dan
sekolah. Artinya, disamping pelajaran-pelajaran wajib yang bersifat
inti (core) pada sesuatu sekolah, pelajaran-pelajaran
pilihan dapat dilakukan tidak hanya terbatas dalam lingkup
8

jurusan dan fakultasnya sendiri, tetapi juga dapat dilakukan pada
fakultas dan sekolah-sekolah lain yang terkait dengan bidang
tugas yang diharapkan. Untuk itu diperlukan adanya j e j a r i n g a n
pendidikan antar fakultas dalam sebuah Universitas dan a n t a r
Fakultas dari Universitas yang berbeda. Dengan demikian, dua
orang mahasiswa yang belajar dalam satu angkatan dan jurusan yang
sama boleh jadi mempunyai keahlian dan spesialisasi yang berbeda.
Sistem spesialisasi terbuka ini menjadi lebih penting bagi aparatur
pemerintah yang mendapat tugas atau izin belajar di Perguruan
Tinggi Kedinasan. Pelajaran yang diambil sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan atau jabatan yang diinginkannya dimasa depan.
b. Pelatihan dapat dilakukan secara internship. Baik pada tempat
pelatihan ataupun dengan cara-cara yang lebih bersifat aplikatif
dilapangan. Termasuk teknik-teknik simulasi, pembahasan kasus-
kasus, program pemagangan dan lain-lain. Sejalan dengan itu,
program peningkatan dan modernisasi sarana kerja harus
menjadi prioritas penting. Keterkaitan jenis pelatihan yang diikuti
dengan penempatan pada jabatan tertentu juga harus
dijadikan salah satu dasar pertimbangan utama. Karena itu jenis
pelatihan harus relevan dengan fungsi dan tugas pokok
jabatan yang ada atau yang diperlukan dalam sesuatu daerah
otonom. Jenjang pelatihan secara nasional yang bersifat umum
sebaiknya dinilai kembali untuk disesuaikan dengan
kondisi dan spesifikasi daerah otonom. Muatan lokal dari subjek
yang diajarkan perlu ditingkatkan agar para peserta latihan mampu
memahami aspirasi dan kepentingan masyarakat setempat.
c. Pemutasian. Pengembangan wawasan aparatur dilakukan melalui
pemutasian antar instansi, antar daerah dan antar negaara. Untuk
memberi motivasi, penempatan pada jabatan yang lebih tinggi,
pemutasian dapat dijadikan salah satu kriteria pokok. Dalam sistem
otonomi daerah, mutasi menjadi semakin penting untuk menajga
kesamaan mutu aparatur antar daerah dan memelihara rasa
persatuan nasional diantara sesama serta meningkatkan
9

kemampuan kerja dalam lingkungan yang berbeda. Dengan
demikian, aparatur pemerintah menjadi salah satu sarana
pemersatu bangsa dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah
yang berbeda-beda.
d. Remunerasi. Sistem penggajian diarahkan pada dorongan untuk
bekerja secara nyaman. Untuk itu tingkat gaji aparatur
pemerintah harus dapat menjamin hidup layak bagi orang-orang
yang jujur dan berkiprah setara dengan jenis dan tingkat
pekerjaan yang sama diluar bidang pemerintahan agar mampu
menjaga diri dari godaan materi. Tingkat gaji PNS daerah
disesuaikan dengan indeks biaya hidup setempat dan
dicegah untuk tidak berada dibawah upah minimum r e g i o n a l b a g i
pegawai yang paling rendah sekalipun. Salah satu tantangan
yang perlu dipertimbangkan sehubungan dengan tingkat upah dan
gaji ini yang rendah selama ini adalah tantangan untuk
mendapatkan calon PNS yang bermutu dimasa depan. Sebagian
besar dari mereka yang berkualitas atau lulusan dari perguruan
tinggi ternama enggan menjadi PNS karena tingkat gaji yang sangat
rendah dibandingkan dengan apa yang mungkin mereka
peroleh diluar pemerintahan. Tenaga-tenaga yang bermutu
yang bersedia menjadi pegawai negeri hanyalah mereka yang
secara bersahaja memang b e r c i t a - c i t a u n t u k
mengembangkan karirnya sebagai pegawai negeri a t a u k a r e n a
alasan-alasan tertentu. Sebab itu upaya untuk terus menerus
memperbaiki tingkat hidup yang layak bagi pegawai negeri h a r u s
No. Wilayah Daerah Sampel
1 Kalimantan Timur  Kota Bontang
2 Kalimantan Barat  Kab. Pontianak
3 Kalimantan Selatan  Kab. Tapin
4 Kalimantan Tengah  Kab. Katingan
1 Misalnya total biaya pegawai = 3 % dari GNP atau total gaji pegawai daerah = 4 % dari PRB
10

E. Tujuan dan Kegunaan
Tujuan yang ingin dicapai dari kegiatan kajian ini adalah
terbentuknya suatu model pengembangan kompetensi aparatur di
Daerah, yang akan berfungsi sebagai instrumen untuk mencapai
kinerja aparat yang lebih tinggi. Dengan kata lain, kajian ini diharapkan
dapat menghasilkan pemetaan tentang kebutuhan kompetensi SDM di
daerah sekaligus merumuskan berbagai strategi pemantapan
kompetensi aparatur. Adapun kegunaan hasil kajian ini adalah untuk
memberi konsep alternatif bagi pemerintah daerah di wilayah
Kalimantan, khususnya daerah-daerah yang menjadi tujuan penelitian,
dalam merumuskan kebijakan / peraturan daerah di bidang pembinaan
SDM dan peningkatan kinerja aparatur.
F. Target / Hasil yang diharapkan
Hasil akhir yang ingin dicapai dari kajian ini adalah tersusunnya
sebuah laporan tentang permasalahan, kondisi dan arah kebijakan
pengembangan kompetensi SDM dan upaya penguatan kinerja
aparatur.
G. Status dan Jangka Waktu
Kajian ini merupakan program baru yang dilaksanakan untuk
wilayah Kalimantan. Adapun jangka waktu yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan kajian ini adalah 9 bulan, yakni periode April - Desember
11

BAB II
KERANGKA TEORI PENGEMBANGAN KOMPETENSI KINERJA
SUMBER DAYA APARATUR
A. Pengertian dan Karakteristik Kompetensi
Kompetensi seringkali dimaknai secara beragam. Perbedaan
pemaknaan ini seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan sudut
pandang dari pihak-pihak yang mencoba memberikan definisinya.
Sekalipun demikian, dari keberagaman tersebut masih terdapat
beberapa kesamaan. Kesamaan dari para pakar tersebut pada
umumnya adalah adanya karakteristik-karakteristik yang mendasari
individu untuk mencapai kinerja superior. Kompetensi juga merupakan
pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang berhubungan
dengan pekerjaan, serta kemampuan yang dibutuhkan untuk
pekerjaan-pekerjaan non-rutin. Berikut disampaikan beberapa
pengertian kompetensi menurut beberapa pakar.
Sofo (1999:123) menyatakan: "A competency is composed of
skill, knowledge, and attitude, but in particular the consistent application
of those skill, knowledge, and attitude to the standard of performance
required in employment". Kemudian Schermerhorn (1994:113)
memberikan definisi kompetensi dalam bentuk lain yaitu: "…the central
issue concerning the aptitude and abilities of people at work. Aptitude
represents a person's capability to learn something. Ability reflects a
person's existing capacity to perform the various tasks needed for a
given job and includes both relevant knowledge and skills".
Sejalan dengan hal tersebut, Robbins (2001: 37) menyebut
kompetensi sebagai "ability, yaitu kapasitas seseorang individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan". Selanjutnya,
Robbins (2001:38) menjelaskan bahwa: "Kemampuan individu
dibentuk dari dua perangkat faktor, yaitu faktor kemampuan intelektual
dan faktor kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah
12

kemampuan yang diperlukan untuk melakukan kegiatan mental
sedangkan kemampuan fisik adalah kemampuan yang diperlukan
untuk melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, kecekatan,
kekuatan, dan keterampilan". Menurut Hooghiemstra (1994:27): "A
competency is defined as an underlying characteristic of an individual
which is causally related to effective or superior performance in a job."
Sedangkan menurut Spencer and Spencer (1993:9): "A competency is
an underlying characteristic of an individual that is causally related to
criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or
situation."
Selanjutnya Spencer and Spencer menjelaskan sebagai
berikut:
* Underlying characteristic means the competency is fairly deep and
enduring part of a person's personality and can predict behaviour in a
wide variety of situations and job tasks.
* Causally related means that a competency causes or predicts
behaviour and performance.
* Criterion-referenced means that the competency actually predicts
who does something well and poorly as measured on a specific
criterion or standard.
Di sini dijelaskan bahwa karakteristik dasar seseorang yang
berkaitan dengan kinerja yang kriterianya efektif dan/atau unggul dalam
suatu pekerjaan atau situasi tertentu. Underlying characteristic berarti
bahwa kompetensi itu bagian yang mendalam dan melekat dari
kepribadian seseorang dan dapat memprediksi perilaku dalam
berbagai situasi dan jenis pekerjaan. Causally related berarti bahwa
kompetensi menyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja.
Criterion-referenced berarti bahwa kompetensi itu benar-benar
memprediksi siapa-siapa saja yang kinerjanya baik atau buruk, seperti
yang diukur dengan suatu kriteria atau standar tertentu. Batasan
tersebut memberikan petunjuk bahwa kompetensi adalah bagian
kepribadian yang mendalam dan melekat pada diri individu yang dapat
memberikan prediksi perilaku dan kinerja dalam beragam situasi dan
pekerjaan, juga memiliki kriteria pembeda yang digunakan untuk
13

memprediksi mana yang memiliki kinerja tinggi dan mana yang memiliki
kinerja rendah.
Pada bagian lain bukunya Spencer and Spencer (1993:15)
mengatakan bahwa kompetensi dapat dibagi menjadi dua kategori
sebagai berikut:
1. Threshold Competencies
These are the essential characteristics (usually knowledge or basic
skills, such as the ability to read) that everyone in a job needs to be
minimally effective but that do not distinguish superior from average
performers. A threshold competency for a salesperson is knowledge
of the product or ability to fill out invoices.
2. Differentiating Competencies
These factors distinguish superior from average performers. For
example, achievement orientation expressed in a person's setting
goals higher than those required by the organization is a competency
that differentiates superior from average sales person.
Senada dengan itu, konsep kompetensi bersama dengan
konsep komitmen telah dimaknai sebagai modal manusia, yang secara
bersama-sama dengan konsumen dan modal struktural membentuk
modal intelektual organisasi. Berkaitan dengan itu, Ulrich (1998: 15-26)
secara tegas menyatakan bahwa kompetensi bersama-sama dengan
komitmen dipandang sebagai faktor pembentuk modal intelektual
organisasi. Dikemukakan oleh Ulrich bahwa, "Intellectual Capital =
Competence x Commitment." Dalam konteks ini, kompetensi atau
modal manusia dipandang sebagai kombinasi dari pengetahuan,
keterampilan, inovasi, dan kemampuan (ability) individu anggota
organisasi yang dapat digunakan untuk menghasilkan layanan
profesional.
Dari beberapa pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa
kompetensi merupakan akumulasi karakteristik yang dimiliki oleh
individu yang membedakannya dengan individu yang lain dalam
pelaksanaan pekerjaan. Selain itu, kompetensi dapat dipandang
14

sebagai suatu modal keberhasilan suatu organisasi.
Berdasarkan uraian pada bagian sebelumnya, Spencer and
Spencer (1993:9-11), menjelaskan mengenai lima jenis karakteristik
kompetensi sebagai berikut:
1. Motives. The things a person consistenly thunks about or wants that
cause action. Motives "drive, direct, and select" behaviour toward
certain actions or goals and away from others.
Underlying need or thought pattern that drives, directs, and selects
and individual's behaviour; eg the need for achievement.
2. Traits. Physical characteristics and consistent responses to
situations or information.
3. Self-concept.Aperson's attitudes, values, or self-image.
4. Knowledge. Information a person has in specific content areas.
5. Skill. The ability to perform a certain phiyscal or mental task.
Kemudian Hooghiemstra (1994:28) menyatakan bahwa
kompetensi dapat terdiri dari beberapa hal sebagai berikut:
1. Motive: the underlying need or thought pattern that drives, directs,
and selects and individual's behaviour; eg the need for achievement.
2. Trait: a general disposition to behave or respond in a certain way; for
instance with self-confidence, self-control, stress resistance or
'hardiness'.
3. Self-concept: (attitudes or values) measured by respondent tests
that ask people what they value, what they think they do or are
interested in doing.
4. Content knowledge: of facts or procedures, either technical (how to
trouble-shoot a defective computer) or interpersonal (techniques for
effective feedback), as measured by respondent tests. Most findings
show that content knowledge by itself rarely distinguishes superior
from average performers.
5. Cognitive and behavioral skills: either covert (eg deductive or
inductive reasoning)or observable (eg active listening skills).
Dilihat dari disiplin perilaku organisasi, kompetensi individu dan
komitmen termasuk pada kelompok faktor karakteristik individu
15

anggota organisasi. Para ahli perilaku organisasi memahami konsep
kompetensi sebagai gabungan dari kemampuan dan keterampilan.
Dalam hal ini, Kreitner dan Kinicki (2003: 185) menjelaskan bahwa:
"Kompetensi mengacu kepada dua konsep yaitu kemampuan dan
keterampilan yang saat ini mendapat perhatian yang cukup besar dalam
perilaku organisasi saat ini. Kemampuan menunjukkan karakteristik
stabil yang berkaitan dengan kemampuan maksimum fisik dan mental
seseorang. Keterampilan di sisi lain adalah kapasitas khusus untuk
memanipulasi objek". Sedangkan Wood, et al. (2001: 97) menyatakan
Skill
Knowledge
Self-concept
Trait
Motive
Visible
Hidden
Trait,
Motive
Attitudes,
Values
Self-Concept
Skill
Knowledge
Surface :
Most easily
developed
CorePersonality :
Most difficult to
develop
Gambar 2.1.
Central and Surface Competencies
(Sumber: Spencer and Spencer, 1993: 11)
Dari gambar tersebut terlihat bahwa motif dan watak merupakan
kompetensi inti atau kompetensi sentral, sedang pengetahuan dan
keterampilan disebut sebagai kompetensi permukaan. Watak, motif,
dan konsep diri merupakan kompetensi individu yang bersifat "intent"
yang mendorong untuk digunakannya pengetahuan dan keterampilan
yang dimiliki. Kemudian dari visualisasi kompetensi melalui gambar
gunung es terlihat bahwa pada dasarnya terdapat du akompetensi,
yaitu kompetensi yang dapat dilihat/diamati (visible) dan kompetensi
yang tersembunyi (hidden). Keterampilan dan pengetahuan
merupakan kompetensi yang relatif lebih mudah diamati karena dapat
diidentifikasi melalui hasil kerja seseorang. Sementara itu tiga
16

karakteristik yang lain, motif, watak, dan konsep diri, relatif sulit diamati
karena bersumber dari internal inidvidu yang bersangkutan. Berikut
disampaikan penjelasan singkat mengenai masing-masing
karakteristik tersebut.
1. Motif (Motives)
Motif merupakan suatu kondisi dalam diri individu yang
mendorong, mengarahkan serta menentukan hasil yang diperoleh
dalam mencapai tujuan untuk serangkaian kegiatan yang dilakukannya.
Dalam aktivitasnya itu terdapat suatu proses psikologis yang dapat
menentukan intensitas perbuatan tersebut. Motif yang kurang kuat
maka dorongan dan kemauannya tidak kuat, sehingga hasil
pekerjaannya (Achievement) tidak sesuai dengan kemampuan (Ability).
Jadi seseorang melakukan suatu tindakan disebabkan adanya suatu
dorongan dalam dirinya dan merupakan tenaga penguat terjadinya
perbuatan untuk mencapai tujuan.
Motif merupakan suatu energi yang dimobilisasikan secara
efektif, mengarah ke bagian dari lingkungan. Spencer and Spencer
(1993: 9) menyatakan bahwa motif (motives) merupakan sesuatu yang
konsisten dipikirkan atau diinginkan sehingga menyebabkan suatu
tindakan. Motif akan mendorong, mengarahkan perilaku, terhadap
tindakan atau tujuan tertentu dan tidak pada yang lainnya.
2. Watak (Traits)
Spencer and Spencer (1993:10), mengemukakan bahwa watak
merupakan karakteristik mental seseorang dan konsistensi respon
terhadap rangsangan, tekanan, situasi atau informasi.
3. Konsep diri (Self Concept)
Spencer and Spencer (1993:10) mengatakan bahwa konsep diri
merupakan gambaran tentang nilai luhur, yang dijunjung tinggi
seseorang, serta bayangan diri atau sikap terhadap sesuatu yang ideal,
dicita-citakan yang diwujudkan dalam pekerjaan dan kehidupannya.
Sebetulnya sikap itu tidak sesederhana yang dibayangkan orang kalau
17

belum diwujudkan dalam bentuk perilaku. Sikap yang dalam psikologi
sosial disebut sebagai attitude dapat saja mengarah kepada benda,
orang, peristiwa, pandangan, lembaga, norma, nilai, dan lain-lain.
Sikap juga dapat dipandang sebagai suatu reaksi suka atau
tidak suka terhadap sesuatu atau seseorang, yang kelihatan dari
perilaku atau perasaan. Walgito (2001:109) mengatakan; "sikap
merupakan organisasi pendapat, keyakinan seseorang mengenai
objek atau situasi yang relatif benar, yang disertai adanya perasaan
tertentu, dan memberikan dasar kepada orang tersebut untuk membuat
respon atau berperilaku dalam cara tertentu yang dipilihnya".
Selanjutnya Walgito menyatakan bahwa "perilaku seseorang akan
diwarnai atau dilatarbelakangi oleh sikap yang ada pada orang yang
bersangkutan. Namun demikian, tidak semua ahli menerima pendapat
bahwa perilaku itu dilatarbelakangi oleh sikap orang yang
bersangkutan".
Gerungan (2000:149) memberikan batasan tentang sikap.
"Attitude dapat diterjemahkan dengan sikap terhadap objek tertentu
yang dapat merupakan sikap pandangan atau sikap perasaan, tetapi
sikap tersebut disertai oleh kecenderungan untuk bertindak sesuai
dengan sikap objek tadi". Selanjutnya Gerungan menyatakan bahwa
sikap itu lebih tepat diterjemahkan sebagai sikap dan kesediaan
bereaksi terhadap sesuatu hal. Sikap itu senantiasa terarahkan
terhadap sesuatu hal, seperti objek. Tidak ada attitude tanpa ada
objeknya.
Dari berbagai pendapat tentang sikap para ahli di atas, maka
beberapa aspek yang dapat disimpulkan adalah bahwa sikap itu
merupakan pandangan/keyakinan seseorang terhadap sesuatu
objek/situasi yang bisa positif/negatif, dan akan menjadi
kecenderungan untuk bertindak.
4. Pengetahuan (Knowledge)
Pengertian antara ilmu pengetahuan dan pengetahuan
18

seringkali kabur. Tapi, umumnya di kalangan ilmuwan maupun para
filsuf terdapat kesepakatan bahwa ilmu adalah suatu kumpulan
pengetahuan sistematis. Demikian lazim perumusan demikian itu
sehingga pengertian ilmu sebagai aktivitas dan metode tampak
terselubung dan kurang dikenal. Dalam hal ini, Spencer and Spencer
(1993:10) mengatakan bahwa pengetahuan merupakan kemampuan
seseorang yang terbentuk dari informasi yang dimiliki dalam bidang
kajian tersebut. Sedangkan menurut The Liang Gie (2000:120):
"Pengetahuan pada dasarnya adalah keseluruhan keterangan, ide
yang terkandung dalam pernyataan-pernyataan yang dibuat mengenai
sesuatu gejala/peristiwa baik yang bersifat ilmiah atau sosial maupun
perorangan. Jadi, pengetahuan menunjuk kepada sesuatu yang
merupakan isi substantif yang terkandung dalam ilmu".
Selanjutnya The Liang Gie, dengan menyadur definisi dari The
Concise Dictionary of Education, mengatakan bahwa pengetahuan
merupakan "Aggregate of facts, information and principle that an
individual has acquired through to learning and experience..
Dari rumusan di atas, sumber-sumber pengetahuan diperoleh
dari hasil telaah (study, learning) dan pengetahuan (experience), ilham
(intuition) juga dapat menjadi sumber dari pengetahuan. Lebih lanjut,
Sofo (1999:78) mengatakan pengetahuan sebagai berikut "knowledge,
the ability to carry out a certain task by learning (learning is seen as
linking together data and reacting with one's own information,
experiences, and attitudes)". Di sini Sofo mengartikan pengetahuan
sebagai kemampuan untuk menyelesaikan tugas tertentu melalui
belajar (belajar adalah mengaitkan secara bersama-sama antara data
dengan informasi, pengalaman, dan sikap yang dimiliki seseorang).
Sofo (1999: 79) mengatakan data sebagai: "the (symbolic) reproduction
of they state of a variable. Information: attribution meaning to data".
5. Keterampilan (Skill)
Robbins (2001: 481) mengatakan persaingan makin sengit,
perubahan teknologi dan upaya meningkatkan produktivitas
19

memotivasi manajemen untuk menaikan pengeluaran bagi pelatihan.
Melalui pelatihan, akan diperoleh keterampilan yang diinginkan,
sehingga pada gilirannya akan menuju kepada peningkatan
produktivitas atau kinerja. Spencer and Spencer (1993: 11)
mengatakan bahwa keterampilan merupakan kemampuan seseorang
untuk melakukan sesuatu pekerjaan fisik maupun mental. Sedangkan
Schermerhorn (1994: 24) memberikan definisi skill sebagai berikut: "A
skill is an ability to translate knowledge into action that results in desired
performance. It is a competency that allows a person to achieve superior
performance in one or more aspects of his or her work". Sementara itu,
Katz dalam Schermerhorn (1994: 24) membagi skill dalam tiga kategori,
yaitu:
* Technical Skill; kemampuan untuk melaksanakan tugas khusus.
* Human Skill; kemampuan untuk bekerja secara baik dengan orang
lain.
* Conceptual Skill; kemampuan untuk menganalisis dan
menyelesaikan masalah yang rumit.
Hal yang sama juga dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard
(1980: 6) tentang tiga keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan proses manajemen yaitu: Technical, human, dan
conceptual. Technical Skill, merupakan kemampuan untuk
TOP
Management
MIDDLE
Management
SUPERVISORY
Management
Manajemen
Levels Skill Needed
CONCEPTUAL
HUMAN
TECHNICAL
Gambar 2.2
Keterampilan Manajerial (Hersey dan Blanchard, 1980: 7)
20

Semakin tinggi level seseorang dalam jajaran manajemen
makan semakin berkurang technical skill yang digunakannya dan
sebaliknya semakin besar conceptual skill yang diperlukannya.
Sedangkan human skill relatif sama untuk setiap level.
Greenberg and Baron (2003:109) memberikan pengertian
abilities sebagai kemampuan sebagai kesiapan mental dan fisik untuk
mengerjakan berbagai tugas dan berperan termasuk pekerjaan yang
terkait perilaku. Pada bagian lain Greenberg and baron mengatakan
terdapat dua kategori utama abilities yaitu: (1) Intellectual abilities
meliputi kemampuan untuk mengerjakan berbagai tugas yang
berhubungan dengan pengamatan dan (2) physical abilities mengarah
kepada kemampuan untuk mengerjakan tugas fisik. Robbins (2003:
264-265) membagi keterampilan ke dalam tiga kategori, yaitu (1) teknis,
(2) hubungan antar pribadi, dan (3) pemecahan masalah.
Selain itu, Kazuo (1996: 49) mengatakan bahwa "skill terbentuk
karena pengalaman juga melalui kerja praktek". Orang Jepang percaya
bahwa pekerja Amerika memperoleh keterampilan karena berpindah
pindah kerja dari perusahaan satu ke perusahaan lainnya atau belajar
melalui pusat training diluar perusahaan. Bentuk keterampilan
tergantung dari industrinya. Skill dibaginya menjadi empat, yaitu:
Type-A: high skills that do not change over the time (skilled workers or
crafts man) - keterampilan tinggi seperti pemahat.
Type-B : low skills that do not change over the time (unskilled workers or
laborer) - keterampilan rendah, seperti buruh.
Type-C : high skills that improve greatly over the time (internal promotion
worker) - keterampilan tinggi karena selalu ditingkatkan setiap
waktu.
Type-D : skills that improve slightly over the time (semi skilled workers) -
keterampilan yang perkembangannya lamban.
B. Kinerja dan Pengukuran Kinerja (Prestasi Kerja)
Setiap organisasi pada dasarnya telah mengidentifikasi bahwa
perencanaan prestasi dan terciptanya suatu prestasi organisasi
21

mempunyai kaitan yang sangat erat dengan prestasi individual para
pegawai. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa prestasi kerja
organisasi merupakan hasil dari kerjasama antara pegawai yang
bersangkutan dengan organisasi dimana pegawai tersebut bekerja.
Untuk mencapai prestasi kerja yang diinginkan, maka tujuan yang
diinginkan, standar kerja yang dinginkan, sumber daya pendukung,
pengarahan, dan dukungan dari manajer lini pegawai yang
bersangkutan menjadi sangat vital. Selain itu sisi motivasi menjadi
aspek yang terlibat dalam peningkatan prestasi kerja. Hal ini sesuai
dengan pendapat Torington dan Hall (1995:316) yang menyatakan
bahwa "Prestasi kerja dilihat sebagai hasil interaksi antara kemampuan
individual dan motivasi".
Bernardin dan Russell (1998:239) mendefinisikan prestasi kerja
sebagai "Catatan dari outcomes yang dihasilkan dari suatu pekerjaan
atau aktivitas spesifik dalam kurun waktu tertentu". Selanjutnya mereka
mengatakan bahwa prestasi kerja harus mengacu pada serangkaian
outcomes yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu dan tidak
mengacu pada karakteristik individual atau kompetensi pegawai.
Sementara itu Levinson (1997) seperti dikutip oleh Marwansyah dan
Mukaram (1999: 103) mengatakan bahwa "Unjuk kerja adalah
pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya". Berdasarkan beberapa pengertian tersebut,
kinerja/prestasi kerja dapat dimaknai sebagai berikut: "Prestasi kerja
adalah derajat kemampuan pegawai dalam mencapai standar
pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya". Atau dalam hal tidak
adanya standar yang jelas, maka prestasi kerja dapat didefinisikan
sebagai "Derajat kemampuan pegawai dalam menyelesaikan
tugasnya".
Mondy & Noe (1990: 382) mendefinisikan penilaian prestasi
kerja sebagai "Suatu sistem yang bersifat formal yang dilakukan secara
periodik untuk mereview dan mengevaluasi kinerja pegawai".
Sedangkan Irawan (1997: 188) berpendapat bahwa penilaian prestasi
kerja adalah "Suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
22

kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala". Sementara itu Levinson seperti dikutip oleh Marwansyah dan
Mukaram (1999: 103) mengatakan bahwa "Penilaian unjuk kerja adalah
uraian sistematik tentang kekuatan/kelebihan dan kelemahan yang
berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok".
Adapun sasaran proses penilaian dikemukakan oleh Alewine (1992:
244) sebagai berikut: "Sasaran proses penilaian prestasi kerja adalah
untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti apa
adanya, mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja, dan untuk
berperan serta dalam membuat rencana perbaikan kinerja". Sedangkan
tujuan umum penilaian kinerja adalah mengevaluasi dan memberikan
umpan balik konstruktif kepada para pegawai yang pada akhirnya
mencapai efektivitas organisasi.
Sementara itu, menurut Cummings dan Schwab (1973: 4),
penilaian kinerja pegawai pada umumnya memiliki dua fungsi sebagai
berikut:
1. Fungsi summative atau evaluative
Fungsi ini biasanya berhubungan dengan rencana pengambilan
keputusan yang bersifat administratif. Sebagai contoh, hasil dari
penilaian ini digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk
meningkatkan gaji pegawai yang dinilai, memberikan penghargaan
atau hukuman, promosi, dan mutasi pegawai. Dalam fungsi ini
manajer berperan sebagai hakim yang siap memberikan vonis.
2. Fungsi formative
Fungsi formative berkaitan dengan rencana untuk
meningkatkan keterampilan pegawai dan memfasilitasi
keinginan pegawai untuk meningkatkan kemampuan
mereka. Salah satu maksudnya adalah untuk
mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan p e g a w a i . M a n a j e r
berperan sebagai konsultan yang siap untuk m e m b e r i k a n
pengarahan dan pembinaan untuk kemajuan pegawai.
Sedangkan Stewart dan Stewart (1977: 5) menyatakan bahwa
23

penilaian kinerja pegawai dimaksudkan untuk:
1. Memberikan feedback bagi pegawai
Agar efektif, maka masukan yang diberikan kepada pegawai harus
jelas (tepat sasaran), deskriptif (menggambarkan contoh-contoh
pekerjaan yang benar), objektif (memberikan masukan yang positif
dan negatif), dan konstruktif (memberikan saran perbaikan).
2. Management by Objective
Manajer menentukan target dan tujuan yang harus dicapai oleh
setiap bawahan. Target dan tujuan tersebut harus disetujui oleh kedua
belah pihak, dan evaluasi dilaksanakan berdasarkan pada hal-hal
yang sudah disetujui bersama.
3. Salary review
Hasil dari penilaian digunakan untuk menentukan apakah
seseorang akan mendapatkan kenaikan atau penurunan gaji.
4. Career counselling
Dalam pelaksanaan penilaian, manajer mempunyai kesempatan
untuk melihat kemungkinan perjalanan karier pegawai, salah
satunya bisa melalui pengiriman pegawai kedalam program
diklat.
5. Succession planning
Penilaian pegawai dapat membantu manajer dalam membuat daftar
pegawai yang memiliki keterampilan dan kemampuan tertentu,
sehingga jika ada posisi yang kosong, manajer bisa dengan cepat
menunjuk seseorang.
6. Mempertahankan keadilan
Adalah suatu hal yang wajar jika seseorang lebih menyukai
seseorang dibanding orang lain. Penilaian pegawai dapat
mengurangi terjadinya hal tersebut misalnya dengan melibatkan
atasan dari atasan langsung kita untuk ikut secara acak
dalam proses penilaian.
7. Penggantian pemimpin
Sistem penilaian pegawai dapat mengurangi beban pekerjaan
manajer baru yang tidak tahu menahu kondisi dan kompetensi
24

Achievement
Motivation
Goal Setting,
Personal Responsibility,
Use of Feedback
Continuous
Improvement
Quality,
Productivity, Sales,
Earnings
Innovation
Calculated Risk
Taking
New Products,
Service, and
Processes
“Doing Better”
* Competition with
standard of Excellence
* Unique
Accomplishment
“Intent”
Personal
Characteristics
Motive
Trait
Self - Concept
Knowledge
“Action”
Behaviour
Skill
“Outcome”
Job Performance
Gambar 2.3.
Competency Causal Flow Model
Selanjutnya, Spencer and Spencer memberikan contoh
keterkaitan kompetensi dengan kinerja sebagai berikut:
Gambar 2.4.
Achievement Motivation
Dari gambar tersebut terlihat bahwa kompetensi, apabila
difasilitasi dengan tepat, akan berkaitan dengan peningkatan yang
berkelanjutan, dan kompetensi individu ini akan memberikan kontribusi
positif pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
25

Namun demikian perlu disadari bahwa kompetensi pegawai,
dalam hal ini staf/pelaksana, tidak akan memberikan kontribusi yang
positif dalam pencapaian keberhasilan organisasi tanpa didukung oleh
aspek yang lain, yaitu kompetensi kepemimpinan dan adanya kultur
organisasi yang konstruktif. Dalam kaitannya dengan hal ini Zwell
(2000: 9) berpendapat bahwa landasan keberhasilan organisasi
dibentuk oleh tiga tiang pancang sebagai berikut:
1. The competence of its leadership.
2. The competence of its employees.
3. The degree to which the corporate culture fosters and maximazes
competence.
Oleh karena itu, kompetensi para manajer pun merupakan
suatu hal yang esensial dalam membangun dan mencapai tujuan
organisasi.
Dalam kaitannya dengan kompetensi manajerial, Kazt (1974:
90-102) melalui penelitian yang dilakukannya berhasil mengidentifikasi
empat keterampilan manajerial generik yang dibutuhkan untuk menjadi
seorang manajer yang efektif, yaitu conceptual, human, administrative
dan technical skills. Selain penelitian yang dilakukan oleh Kantz,
Spencer dan Spencer (1993: 201) juga melakukan penelitian dilakukan
terhadap manajer pada berbagai perusahaan yang berbeda.
Berdasarkan penelitiannya, Spencer and Spencer berhasil
mengidentifikasi 11 (sebelas) kompetensi generik yang penting dimiliki
seorang manajer, yaitu (1) impact and influence, (2) achievement
orientation, (3) teamwork and cooperation, (4) analytical thinking, (5)
initiative, (6) developing others, (7) self confidence, (8) directive ness,
(9) information seeking, (10) team leadership, dan (11) conceptual
thinking.
Kreitner dan Kinicki (2003: 7) mengacu pada hasil penelitian
meta analisis yang dilakukan Clark Wilson terhadap berbagai penelitian
yang dilakukan selama kurun waktu 20 tahun terakhir, berhasil
mengidentifikasi 11 kategori penguasaan keahlian manajerial yang
ditampilkan manajer yang efektif sebagai berikut:
26

1. Menjelaskan tujuan dan target kepada semua orang.
2. Memberi semangat untuk berpartisipasi, komunikasi, dan memberi
saran.
3. Merencanakan dan mengatur arus kerja dengan teratur.
4. Memiliki pengalaman teknis dan administratif
5. Memberikan fasilitas kerja melalui kerja dalam tim, pendidikan,
pengajaran dan semangat.
6. Menyediakan umpan balik
7. Membiarkan segalanya berjalan sesuai dengan jadwal, dan tepat
waktu.
8. Mengendalikan segalanya tanpa merasa terkekang
9. Menerapkan tekanan yang masuk akal demi keberhasilan tujuan.
10. Memberikan wewenang dan mendelegasikan tugas kepada orang
lain.
11. Menanggapi penampilan yang baik dengan memberikan
penghargaan dan pujian yang positif.
Selanjutnya, Spencer dan Spencer (1993: 25-89)
mengemukakan bahwa, kompetensi yang dimiliki individu dapat
dibedakan menjadi enam kluster kompetensi sebagai berikut:
1. Kompetensi berprestasi dan bertindak (Achievement and Action).
Esensi kluster ini adalah dorongan untuk bertindak dari
seseorang dan pengaruhnya terhadap peningkatan produktivitas.
Ada empat sub-kluster yang termasuk kompetensi
berprestasi dan bertindak ini, yaitu:
* Orientasi prestasi (achievement orientation), yang dimaknai
sebagai "a concern for working well or for competing against a
standard may be the individual's own past performance" (Spencer
and Spencer, 1993: 25). Selanjutnya menurut Spencer and
Spencer, ada istilah lain yang dapat dipakai untuk orientasi
prestasi ini yaitu: orientasi hasil, orientasi efisiensi, konsen pada
standar, fokus pada peningkatan, kewirasusahaan, dan
peningkatan pemanfaatan sumber daya.
* Perhatian terhadap kerapihan, mutu, dan ketelitian (concern for
order, quality and accuracy, yang direfleksikan dalam "an
27

underlying drive to reduce uncertainty in the surrounding
environment" (Spencer and Spencer, 1993: 29). Istilah lain yang
sepadan dengan perhatian pada kerapihan, mutu dan ketelitian
ini adalah monitoring, konsen pada kejelasan, semangat untuk
mengurangi ketidakpastian dan keteguhan memegang aturan.
* Inisiatif (initiative), yang diartikan sebagai "a preference for taking
dorongan dan harapan atas pekerjaan, tapi lebih dari itu
merupakan orientasi yang membuat pegawai melakukan
peningkatan dalam hasil pekerjaannya. Istilah lain yang sepadan
dengan inisiatif adalah orientasi strategik untuk masa depan dan
pemanfaatan peluang serta menjadi pro-aktif.
* Pencarian informasi (information seeking), yang diartikan sebagai
"a desire to know about things, people or issues drive information
seeking" (Spencer and Spencer, 1993: 34). Pencarian informasi
mengacu bukan hanya pada penemuan informasi akan tetapi
lebih kepada penemuan nilai lebih atas informasi tersebut dalam
kaitannya dengan kebutuhan pekerjaan atau organisasi. Istilah
yang sepadan dengan konsep pencarian informasi ini adalah
identifikasi dan pengkajian masalah, pengamatan fokus dan
pencarian mendalam.
2. Kompetensi pelayanan (Helping and Human Service). Esensi kluster
ini termasuk kesungguhan dalam memahami keinginan,
kepentingan dan kebutuhan orang serta termasuk kebutuhan orang
yang akan dilayaninya. Ada dua sub-kulter dalam
kompetensi ini yaitu:
* Empati (interpersonal understanding), yang diartikan sebagai
"wanting to understand other people" (Spencer and Spencer,
1993: 37). Keinginan untuk memahami orang lain ini dapat
diistilahkan juga dengan sensivitas terhadap orang lain dan
kepedulian terhadap orang lain.
* Orientasi pelayanan dan kepuasan (customer service
orientation), yang dapat diartikan sebagai "to help or serve
others" (Spencer and Spencer, 1993: 40). Kesiapan dan
action" (Spencer and Spencer, 1993: 29). Inisiatif lebih dari
28
action" (Spencer and Spencer, 1993: 29). Inisiatif lebih dari

membantu atau melayani orang lain ini dapat diistilahkan
juga dengan fokus kepada pelanggan dan perhatian
kepada kepuasan pelanggan.
3. Kompetensi mempengaruhi orang lain (The Impact and Influence).
Esensi kluster ini adalah kepada kemampuan dirinya dalam
mempengaruhi orang lain. Ada tiga sub-kluster yang termasuk
kompetensi ini yaitu:
1. Mendorong dan mempengaruhi (impact and influence), yang
dapat diekspresikan dalam sebuah "intention to persuade,
convenience, influence, or impress others, in order to get them
to support the speaker's agenda; or the desire to have a specific
impact or effect on others" (Spencer and Spencer, 1993:
45). Mendorong dan mempengaruhi ini dapat
diistilahkan juga dengan pendekatan penentuan target,
kemampuan kolaboratif dan kemampuan strategik.
2. Kesadaran berorganisasi (organizational awareness), yang
merujuk kepada "the individual's ability to understand the power
relationship in his or her own organization or in other organizations
(costumer, supplier, etc). (Spencer and Spencer, 1993:48).
3. Membangun hubungan kerja (relationship building), yang dapat
diartikan sebagai "…is working to build or maintain friendly, warm
relationship or networks of contact with people who are, or might
someday be, useful in achieving work-related goals" (Spencer
and Spencer, 1993: 50). Membangun hubungan kerja ini dapat juga
diistilahkan dengan jaringan kerja dan pengembangan
hubungan.
4. Kompetensi manajerial (Managerial). Adapun yang dimaksud
dengan kompetensi manajerial ini adalah mengacu kepada
kemampuan khusus dalam pengelolaan sumber daya
organisasi. Dalam kompetensi ini ada tiga sub-kluster yang
terdiri dari:
* Mengembangkan orang lain (developing others), yang diartikan
sebagai "is special version impact and influence, in which the
29

intent is to teach or foster the development of one or several other
people" (Spencer and Spencer, 1993: 50). Kemampuan
mengembangkan orang lain ini dapat diistilahkan juga dengan
pembimbingan atau penyediaan dukungan untuk orang lain.
* Pengarahan (defectiveness), yang dapat diartikan sebagai "the
individual's intent to make others comply with his or her wishes
(Spencer and Spencer, 1993: 57). Kompetensi pengarahan ini
dapat juga diistilahkan dalam pemanfaatan kekuasaan.
* Kerja kelompok dan bekerjasama (teamwork and cooperation).
konsep ini mengacu kepada "a genuine intention to work
cooperatively with other" (Spencer and Spencer, 1993: 61). Istilah
yang sepadan dengan kemampuan kerja kelompok ini adalah
pengelolaan konflik, pengelolaan iklim.
5. Kompetensi keahlian (Cognitive). Yang menjadi esensi dari
kompetensi ini adalah kemampuan individu dalam memahami
situasi, tugas, masalah dan peluang yang ada melalui pengetahuan
tertentu. Ada tiga sub-kluster yang termasuk dalam kompetensi ini,
yaitu:
* Berpikir analitis (analytical thinking), yang dapat diartikan sebagai
"…is understanding a situation by breaking it apart into smaller
pieces, or tracing the implication of situation in step-by-step
causal way" (Spencer and Spencer, 1993: 68). Istilah yang juga
sering dipakai untuk kompetensi ini adalah berpikir praktis,
kemampuan analisis masalah.
* Berpikir konseptual (conceptual thinking), yang dapat diartikan
sebagai ".. is understanding a situation or problem by putting the
pieces together, seeing the large picture" (Spencer and Spencer,
1993: 70). Peristilahan lain yang juga dapat dipakai adalah:
berpikir kritis, penggunaan konsep dan kemampuan
menggeneralisasikan teori.
* Keahlian teknis (expertise). Kemampuan ini mengacu kepada
kemampuan keilmuan dan kaitannya dengan pekerjaan.
"includes both mastery of s body of job related knowledge
(which can be technical, professional or managerial)
(Spencer and Spencer, 1993 : 68).
30

6. Efektivitas diri (Personal Effectiveness). Yang menjadi esensi dari
kompetensi ini merefleksi pada kedewasaan seseorang dalam
hubungannya dengan orang lain dalam pekerjaan. Ada tiga sub-
kluster yang termasuk kompetensi ini yaitu:
* Pengendalian diri (self-control). Pengendalian diri ini diartikan
sebagai "the ability to keep emotion under control and restrain
negative action when faced with opposition or hostility from other,
or when working under condition stress" (Spencer and Spencer,
1993:78). Untuk itu istilah lain yang dapat dipakai adalah stamina
dan pengendalian stress.
31

BAB III
ARAH KEBIJAKAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI KINERJA
SUMBER DAYA APARATUR
A. Pengembangan Kompetensi Dalam Konteks Kebijakan
Sesungguhnya banyak sekali kebijakan dan program
pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi SDM
aparatur, baik dalam tataran individual maupun tataran struktur jabatan.
Kebijakan tersebut pada umumnya berbentuk penetapan pedoman dan
standar tentang kompetensi maupun juga berupa pengembangan
sistem kediklatan.
Namun dalam kajian ini, akan disajikan 3 (tiga) kebijakan yang
berkaitan langsung dengan kompetensi SDM aparat yakni: 1) SK
Kepala BKN No. 43/Kep/2001; 2) SK Kepala BKN No. 46A/2003; serta
3) Dokumen Proses Perencanaan Pembangunan Nasional yang
dikeluarkan Bappenas (2003). Masing-masing isi dan arah
pengembangan kompetensi menurut tiga kebijakan tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Standar Kompetensi Umum Jabatan Struktural Menurut Keputusan
Kepala BKN No. 43/Kep/2001
a. Standar Kompetensi Umum Jabatan Struktural Eselon I:
* Mampu memahami dan mewujudkan kepemerintahan yang
baik (good governance) dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab organisasi.
* Mampu merumuskan visi, misi dan tujuan organisasi sebagai
bagian integral dari pembangunan nasional.
* Mampu mensosialisasikan visi baik kedalam maupun keluar
unit organisasi.
* Mampu menetapkan sasaran organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi.
* Mampu melakukan manajemen perubahan dalam rangka
penyesuaian terhadap perkembangan zaman.
32

* Mampu berkomunikasi dalam bahasa Inggris dengan baik.
* Mampu mengakomodasi isu regional/global dalam
penetapan kebijakan-kebijakan organisasi.
* Mampu mengantisipasi dampak perubahan politik terhadap
organisasi.
* Mampu membangun jaringan kerja/melakukan kerjasama
dengan instansi-instansi terkait baik di dalam negeri
maupun di luar negeri.
* Mampu melaksanakan pengorganisasian dalam rangka
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab organisasi.
* Mampu merencanakan/mengatur sumberdaya-
sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung
kelancaran pelaksanaan tugas organisasi.
* Mampu melakukan pendelegasian wewenang terhadap
pejabat dibawahnya.
* Mampu melakukan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi
dalam organisasi.
* Mampu menumbuh-kembangkan inovasi, kreasi dan
motivasi pegawai dalam rangka pengoptimalan kinerja
organisasi.
* Mampu menetapkan kebijakan-kebijakan yang tepat untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
* Mampu menetapkan kebijakan pengawasan dan
pengendalian dalam organisasi.
* Mampu memberikan akuntabilitas kinerja organisasi.
* Mampu menjaga keseimbangan konflik kebutuhan dari
unit- unit organisasi.
* Mampu melakukan analisis resiko dalam rangka existensi
organisasi.
* Mampu melakukan evaluasi kinerja organisasi/unit
organisasi dibawahnya dan menetapkan tindak lanjut yang
diperlukan.
b. Standar Kompetensi Umum Jabatan Struktural Eselon II:
* Mampu mengaktualisasikan nilai-nilai kejuangan dan
pandangan hidup bangsa menjadi sikap dan perilaku dalam
33

p e n y e l e n g g a r a a n p e m e r i n t a h a n d a n
pembangunan.
* Mampu memahami dan mewujudkan kepemerintahan
yang baik (good governance) dalam pelaksanaan tugas
dan tanggung jawab organisasinya.
* Mampu menetapkan program-program pelayanan yang baik
tanggung jawab unit organisasinya.
* Mampu memahami dan menjelaskan keragaman dan sosial
budaya lingkungan dalam rangka peningkatan citra dan kinerja
organisasi.
* Mampu mengaktualisasikan kode etik PNS dalam
meningkatkan profesionalisme, moralitas dan etos kerja.
* Mampu melakukan manajemen perubahan dalam rangka
penyesuaian terhadap perkembangan zaman.
* Mampu berkomunikasi dalam bahasa inggris dengan baik.
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab organisasi.
dengan instansi-instansi terkait baik di dalam negeri maupun di
luar negeri untuk meningkatkan kinerja unit organisasinya.
* Mampu melakukan analisis resiko dalam rangka existensi unit
organisasi.
* Mampu merencanakan/mengatur sumberdaya yang
dibutuhkan untuk mendukung kelancaran pelaksanaan tugas
organisasi.
dalam unit organisasinya.
* Mampu menumbuh-kembangkan inovasi, kreasi dan motivasi
pegawai dalam rangka optimalisasi kinerja unit organisasinya.
* Mampu membentuk suasana kerja yang baik di unit
organisasinya.
* Mampu menetapkan program-program yang tepat dalam
rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia.
* Mampu menetapkan program-program pengawasan dan
terhadap kepentingan publik sesuai dengan tugas dan
terhadap kepentingan publik sesuai dengan tugas dan
34

pengendalian dalam unit organisasinya.
* Mampu memberikan akuntabilitas kinerja unit organisasinya.
* Mampu melakukan evaluasi kinerja unit organisasinya/unit
diperlukan.
* Mampu memberikan masukan-masukan tentang perbaikan/
pengembangan kebijakan kepada pejabat diatasnya.
c. Standar Kompetensi Umum Jabatan Struktural Eselon III:
tanggung jawab organisasinya.
* Mampu memberikan pelayanan-pelayanan yang baik
terhadap kepentingan publik sesuai dengan tugas
dan tanggung jawab unit organisasinya.
* Mampu berkomunikasi dalam bahasa Inggris.
* Mampu melakukan pengorganisasian dalam rangka
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab unit organisasinya.
* Mampu melakukan pendelegasian wewenang terhadap
bawahannya.
* Mampu mengatur/mendayagunakan sumberdaya untuk
mendukung kelancaran pelaksanaan tugas unit organisasi.
dengan instansi-instansi terkait dalam organisasi maupun di
luar organisasi untuk meningkatkan kinerja unit organisasinya.
pegawai untuk mengoptimalkan kinerja unit organisasinya.
* Mampu menetapkan kegiatan-kegiatan yang tepat dalam
rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam unit
organisasinya.
* Mampu mendayagunakan teknologi informasi yang
berkembang dalam menunjang kelancaran
pelaksanaan tugas
* Mampu menetapkan kegiatan-kegiatan pengawasan dan
35

pengendalian dalam unit organisasinya
* Mampu memberikan akuntabilitas kinerja unit organisasinya
* Mampu melakukan evaluasi kinerja unit organisasinya/unit
diperlukan.
pengembangan program kepada pejabat atasannya tentang
kebijakan-kebijakan maupun pelaksanaannya.
d. Standar Kompetensi Umum Jabatan Struktural Eselon IV:
tanggung
* Mampu memberikan pelayanan prima terhadap publik sesuai
dengan tugas dan tanggung jawab unit organisasinya.
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab unit organisasinya.
* Mampu mengatur/mendayagunakan sumberdaya untuk
mendukung kelancaran pelaksanaan tugas unit organisasi.
* Mampu mengambil keputusan yang tepat sesuai dengan
kewenangan dan prosedur yang berlaku di unit kerjanya.
dengan unit-unit terkait baik dalam organisasi maupun di luar
organisasi untuk meningkatkan kinerja unit organisasinya.
pegawai untuk mengoptimalkan kinerja unit organisasinya.
* Mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka
peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam unit
organisasinya.
* Mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan pengawasan dan
pengendalian dalam unit organisasinya.
* Mampu memberikan akuntabilitas kinerja unit organisasinya.
* Mampu melakukan evaluasi kinerja unit organisasi dan para
bawahannya dan menetapkan tindak lanjut yang diperlukan.
jawab organisasinya.
jawab organisasinya.
36

pengembangan kegiatan-kegiatan kepada pejabat diatasnya.
2. Standar Kompetensi Dasar dan Kompetensi Bidang bagi Jabatan
Struktural Menurut Keputusan Kepala BKN No. 46A/2003
a. Kompetensi Dasar, meliputi: Integritas (Int), Kepemimpinan
(Kp), Perencanaan dan Pengorganisasian (PP), Kerjasama (Ks),
serta Fleksibilitas (F).
b. Kompetensi Bidang, meliputi: Berorientasi pada Pelayanan
(BpP), Berorientasi pada Kualitas (BpK), Berpikir Analitis (BA),
Berpikir Konseptual (BK), Empati (E), Inisiatif (Ins),
Keahlian Teknikal/ Profesional/Manajerial (KTPM),
Kesadaran Berorganisasi (KB), Komitmen terhadap
Organisasi (KtO), Komunikasi (K), Kreatif dan I n o v a t i f
( K I ) , M e n g a r a h k a n / M e m b e r i k a n P e r i n t a h ( M M P ) ,
Manajemen Konflik (MK), Membangun Hubungan Kerja (MHK),
Membangun Hubungan Kerja Strategik (MHKS), Membimbing
(M), Memimpin Kelompok (MKl), Memimpin Rapat (MR), Mencari
Informasi (MI), Mengambil Resiko (MR), Mengembangkan
Orang Lain (MOL), Pembelajaran yang Berkelanjutan (PB),
Pendelegasian Wewenang (PW), Pengambilan
Keputusan (PK), Pengambilan K e p u t u s a n
Strategis (PKS), Pengaturan Kerja (PKj), Pengendalian
Diri (PD), Perbaikan Terus Menerus (PTM), Percaya Diri (PcD),
Perhatian terhadap Keteraturan (PtK), Proaktif (P), Semangat
untuk Berprestasi (SuB), serta Tanggap akan Pengaruh Budaya
(TPB).
2
3. Peningkatan Kapasitas Aparat Pemerintah Daerah versi Bappenas
Dalam Proggram Pembangunan Nasional (PROPENAS) dinyatakan
bahwa salah satu upaya untuk memantapkan perwujudan otonomi
daerah adalah melalui peningkatan kapasitas aparatur
pemerintahan daerah. Upaya ini ditempuh melalui 5 Rencana Tindak
2 Dokumen Proses Perencanaan Pembangunan Nasional, Bab IX, 2003. Dapat dilihat
http://www.bappenas.go.id/ind/upload/Proses%20Perencanaan/Proses%20Perencanaan%20Pembangu
n an%20Nasional/Matriks%20Bab%209%20%2823%20Juni%202003%29.pdf
37

sebagai berikut:
a. Menyusun pengelolaan SDM aparatur daerah melalui
penyediaan sistem informasi, instrumen analisis, sistem
penghargaan dan p e n g h u k u m a n ( r e w a r d a n d
punishment). Rencana tindak ini d i j a b a r k a n
lebih lanjut kedalam indikator kinerja sebagai berikut:
* Tersedianya sistem informasi pengelolaan SDM aparatur
pemerintah daerah.
* Terlaksananya analisis kebutuhan peningkatan kapasitas
aparatur pemerintahan daerah (analisis kebutuhan diklat,
s a r a n a p r a s a r a n a , k e s e j a h t e r a a n ) d a n
teridentifikasikannya diklat prioritas.
* Tersedianya sistem penghargaan dan penghukuman
disertai pemberian insentif moril/material yang
memadai maupun pemberian dis-insentif
moril/material.
* Tersusunnya pedoman standar kompetensi aparatur
daerah dan analisa kinerja jabatan.
* Tersedianya sistem jaringan dokumentasi dan informasi yang
b. Memberikan fasilitasi penyelenggaraan diklat kepada lembaga
diklat daerah dalam bentuk penyusunan manual dan pedoman.
Rencana tindak ini dijabarkan lebih lanjut kedalam indikator
kinerja sebagai berikut:
* Tersusunnya manual dan pedoman diklat daerah.
* Tersusunnya desain pedoman sistem pembelajaran yang
sesuai dengan kebutuhan belajar dan karakteristik aparatur
pemerintah daerah.
* Terbentuknya jaringan kerja antar lembaga diklat daerah
dengan lembaga diklat lainnya, lembaga profesi dan
perguruan tinggi.
c. Melaksanakan bimbingan teknis dan fungsional aparatur daerah
dan asosiasi daerah, terutama untuk aparatur di daerah-daerah
pemekaran baru, perbatasan, daerah miskin, dan daerah yang
sumber daya alamnya terbatas, serta daerah pasca konflik.
sama di Pusat dan di Daerah.
38
sama di Pusat dan di Daerah.

Rencana tindak ini dijabarkan lebih lanjut kedalam indikator kinerja
sebagai berikut:
* Tersusunnya modul diklat dan media pembelajaran yang sesuai
dengan tujuan belajar.
* Tersedianya tenaga pengajar yang cukup untuk
penyelenggaraan diklat di daerah.
* Terlaksananya diklat dengan prioritas tinggi bagi target grup
strategis pimpinan pemerintahan daerah, yaitu: Diklat
Kepemimpinan, Diklat bagi Pimpinan DPRD, Diklat bagi calon
anggota DPRD, dan Diklat hasil rencana tindak lanjut bagi
pejabat Eselon II Propinsi dan Kabupaten/Kota.
* Terlaksananya diklat yang bertujuan untuk percepatan
penerapan desentralisasi dan otonomi daerah serta ketahanan
NKRI pada wilayah baru hasil pemekaran, perbatasan, daerah
miskin, dan daerah yang sumber daya alamnya terbatas, serta
daerah pasca konflik.
* Terlaksananya diklat di bidang penyelenggaraan pemerintahan
yang bebas KKN dan pelayanan publik yang baik.
d. Mengembangkan pelayanan sistem informasi pengaduan
masyarakat. Rencana tindak ini dijabarkan lebih lanjut kedalam
indikator kinerja sebagai berikut:
* Tersusunnya sistem penanganan pengaduan masyarakat.
* Meningkatnya kemampuan aparatur dalam menangani
pengaduan masyarakat.
e. Menyiapkan evaluasi kerangka kebijakan pelatihan nasional
SDM aparatur daerah. Rencana tindak ini dijabarkan lebih lanjut
kedalam indikator kinerja sebagai berikut:
* Tersedianya instrumen monitoring dan evaluasi diklat yang
dapat mengukur efektivitas input, proses, hasil dan
dampak diklat.
* Terlaksananya monitoring dan evaluasi diklat.
* Terlaksananya kaji ulang terhadap pedoman dan
kurikulum/silabi diklat prioritas bagi pemerintah daerah.
B. Standar Kompetensi Jabatan Struktural
39

Sebagaimana telah disinggung diatas, salah satu dasar
kebijakan dalam rangka pengembangan kompetensi SDM Aparatur
adalah pengaturan tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural.
Dalam kaitannya dengan kompetensi, pemerintah pada dasarnya
sudah mengambil dan/atau menentukan suatu kebijakan meskipun
masih terbatas dalam ruang lingkup tertentu, yaitu kompetensi bagi
para pejabat struktural. Kebijakan tersebut pada awalnya diatur dalam
Keputusan Kepala BKN No. 43/KEP/2001 tentang Standar Kompetensi
Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil. Pada keputusan tersebut,
ditetapkan berbagai kompetensi untuk para pejabat struktural, sejak
jabatan struktural eselon IV hingga struktural eselon I. Namun seiring
dengan berjalannya waktu, terjadi evaluasi yang menyebabkan
kebijakan tersebut dinyatakan tidak berlaku dan sebagai penggantinya
diterbitkan Keputusan Kepala BKN No. 46A Tahun 2003 tentang
Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural.
Menurut Keputusan Kepala BKN No. 46A Tahun 2003:
"Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh
seorang Pegawai Negeri Sipil berupa pengetahuan, keterampilan, dan
sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya,
sehingga Pegawai Negeri Sipil tersebut dapat melaksanakan tugasnya
secara profesional, efektif, dan efisien". Kemudian, dalam keputusan
tersebut dijelaskan juga bahwa kompetensi bagi para pejabat struktural
dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu Kompetensi Dasar dan
Kompetensi Bidang. Kompetensi Dasar adalah kompetensi yang wajib
dimiliki oleh setiap pejabat struktural. Sedangkan Kompetensi Bidang
adalah kompetensi yang diperlukan oleh setiap pejabat struktural
sesuai dengan bidang pekerjaaan yang menjadi tanggung jawabnya.
Selanjutnya dalam ketentuan tersebut dinyatakan bahwa
Kompetensi Dasar berikut penjelasannya adalah sebagai berikut:
1. Integritas (Int)
Bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai dan kebijakan
organisasi serta kode etik profesi dengan mempertahankan norma-
40

norma sosial, etika, dan organisasi walaupun dalam keadaan yang
sulit untuk melakukannya sehingga terdapat satu kesatuan antara
kata dan perbuatan. Dalam setiap keadaan dapat
mengkomunikasikan maksud, ide, serta perasaan secara terbuka,
jujur, dan langsung.
2. Kepemimpinan (Kp)
Tindakan membujuk, meyakinkan, dan mempengaruhi atau
memberi kesan kepada orang lain dengan tujuan agar mereka
mengikuti atau mendukung rencana kerja unit organisasi.
3. Perencanaan dan Pengorganisasian (PP)
Menyusun rencana kerja dan melakukan tindakan-tindakan tertentu
untuk unit kerjanya sendiri dan unit kerja orang lain demi kelancaran
pelaksanaan tugas.
4. Kerjasama (Ks)
Dorongan atau kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain
dan menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu
tugas.
5. Fleksibilitas (F)
Kemampuan untuk menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif
dalam situasi dan kondisi yang berbeda dan dengan berbagai
individu atau unit kerja lain; menyesuaikan diri dan bekerja
secara efektif, artinya menghargai pendapat yang berbeda dan
dapat menerima dengan mudah perubahan dalam
organisasi.
Adapun Kompetensi Bidang terdiri dari 33 kompetensi sebagai
berikut:
1. Berorientasi pada Pelayanan (BpP)
Keinginan untuk membantu atau melayani orang lain guna
memenuhi kebutuhan mereka, artinya selalu berusaha untuk
mengetahui dan memenuhi kebutuhan orang lain yang
menggunakan hasil kerja kita, baik internal maupun eksternal
organisasi.
2. Berorientasi pada Kualitas (BpK)
Melaksanakan tugas-tugas dengan teliti berdasarkan prosedur
yang berlaku dan mempertimbangkan semua aspek dari
41

pekerjaan.
3. Berpikir Analitis (BA)
Kemampuan untuk memahami situasi atau masalah dengan
menguraikan masalah tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih
rinci dan mengidentifikasi penyebab dari situasi atau masalah
tersebut serta memprediksi akibatnya.
4. Berpikir Konseptual (BK)
Kemampuan untuk mengidentifikasi permasalahan dalam
pelaksanaan tugas, mengolah data yang beragam dan tidak
lengkap menjadi informasi yang jelas, mengidentifikasi pokok
permasalahan, serta menciptakan konsep baru.
5. Empati (E)
Kemampuan untuk mendengarkan dan memahami pikiran,
perasaan, atau masalah orang lain yang tidak terucapkan atau
tidak sepenuhnya disampaikan.
6. Inisiatif (Ins)
Melakukan tindakan dengan cepat tanpa menunggu perintah
lebih dahulu untuk mencapai tujuan/sasaran unit organisasi; tindakan
ini dilakukan untuk mencapai sasaran melampaui dari yang
disyaratkan.
7. Keahlian Teknikal/Profesional/Manajerial (KTPM)
Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan
pekerjaanberupa teknik, manajerial, maupun operasional, serta
memiliki motivasi untuk menggunakan dan mengembangkan
serta memberikan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan
kepada orang lain.
8. Kesadaran Berorganisasi (KB)
Mengetahui situasi dan iklim organisasi agar memahami masalah
dalam pengambilan keputusan.
9. Komitmen terhadap Organisasi (KtO)
Kemampuan untuk menyeleraskan sikap dan perilaku dengan
mengutamakan kepentingan organisasi dalam rangka
mewujudkan visi dan misi organisasi.
10. Komunikasi (K)
Menyampaikan informasi atau pendapat dengan jelas kepada
42

pihak lain dan membantu mereka untuk memahami informasi
atau pendapat yang disampaikan.
11. Kreatif dan Inovatif (KI)
Mengembangkan pemikiran-pemikiran dan melakukan
perubahan untuk pengembangan organisasi.
12. Mengarahkan/Memberikan Perintah (MMP)
Kemampuan untuk memerintah dan mengarahkan orang lain
untuk melakukan sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya.
13. Manajemen Konflik (MK)
Mengatasi konflik yang terjadi pada orang lain dengan cara
menyesuaikan nilai-nilai yang ada pada orang-orang tersebut
untuk mengatasi konflik yang terjadi.
14. Membangun Hubungan Kerja (MHK)
Menjalin dan membina hubungan kerja dengan pihak-pihak yang
terkait dalam rangka pencapaian tujuan.
15. Membangun Hubungan Kerja Strategik (MHKS)
Mengembangkan dan melaksanakan hubungan kerjasama untuk
mencapai tujuan organisasi.
16. Membimbing (M)
Memberikan bimbingan dan umpan balik secara teratur terhadap
bawahan agar bekeja secara terarah sesuai dengan rencana.
17. Memimpin Kelompok (MKl)
Kemampuan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok kerja
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
18. Memimpin Rapat (MR)
Memimpin rapat atau pertemuan dengan menggunakan metode
hubungan antar manusia untuk mengembangkan ide-ide dari
peserta rapat guna pencapaian tujuan.
19. Mencari Informasi (MI)
Mengumpulkan data/informasi yang dibutuhkan untuk
menunjang kelancaran pelaksanaan pekerjaan dan pengambilan
keputusan.
20. Mengambil Risiko (MRs)
Keberanian melakukan tindakan yang didasarkan pada
perhitungan, manfaat, maupun dampak yang ditimbulkan oleh
tindakan tersebut.
43

21. Mengembangkan Orang Lain (MOL)
Melakukan upaya untuk mendorong pengembangan orang lain
agar bekerja lebih optimal.
22. Pembelajaran yang Berkelanjutan (PB)
Mencari dan menerapkan pengetahuan baru untuk mendukung
kelancaran pelaksanaan tugas.
23. Pendelegasian Wewenang (PW)
Melimpahkan kewenangan pengambilan keputusan kepada
bawahan agar pelaksanaan pekerjaan lebih efisien dan efektif.
24. Pengambilan Keputusan (PK)
Melakukan identifikasi terhadap masalah-masalah yang dihadapi
dalam pelaksanaan pekerjaan dan menentukan tindakan yang
tepat dalam rangka pencapaian tujuan.
25. Pengambilan Keputusan Strategis (PKS)
Mengikuti perkembangan lingkungan, mengidentifikasi masalah
utama yang dihadapi organisasi dan menentukan tindakan-
tindakan strategis untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.
26. Pengaturan Kerja (Pkj)
Menentukan sistematika pelaksanaan pekerjaan yang efisien
dengan efektivitas waktu dan sumber daya seseorang.
27. Pengendalian Diri (PD)
Kemampuan untuk pengendalian diri pada saat menghadapi
masalah yang sulit, kritik dari orang lain, atau pada saat bekerja di
bawah tekanan dengan sikap yang positif.
28. Perbaikan Terus Menerus (PTM)
Melakukan tindakan secara terusmenerus dengan menggunakan
cara-cara yang tepat agar pekerjaan dapat terlaksana secara
efisien dan efektif.
29. Percaya Diri (PcD)
Keyakinan pada kemampuan diri sendiri dalam melaksanakan
tugas pekerjaan.
30. Perhatian terhadap Keteraturan (PtK)
Dorongan dalam diri seseorang untuk memastikan/mengurangi
ketidakpastian, khususnya berkaitan dengan penugasan kualitas
dan ketepatan/ketelitian data dan informasi di tempat kerja.
44

31. Proaktif (P)
Dorongan untuk bertindak melebihi yang dibutuhkan atau yang
dituntut oleh pekerjaan/lingkungannya dan melakukan sesuatu
tanpa menunggu perintah lebih dahulu. Tindakan ini dilakukan
untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan atau
menghindari timbulnya masalah.
32. Semangat untuk Berprestasi (SB)
Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga
ia terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di atas
standar.
33. Tanggap akan Pengaruh Budaya (TPB)
Menghargai keragaman budaya dan perbedaannya yang menjadi
latar belakang individu pegawai.
Dari uraian mengenai kompetensi tersebut, dapat dikatakan
bahwa dalam mengidentifikasi kompetensi jabatan diperlukan dua
variabel penting yang harus dipenuhi oleh setiap pejabat yaitu
kompetensi dasar dan kompetensi bidang. Kompetensi dasar yang
harus dimiliki oleh setiap pemegang jabatan meliputi integritas,
kepemimpinan, perencanaan, dan pengorganisasian, kerjasama dan
fleksibilitas. Sedang untuk kompetensi bidang dipilih dari kompetensi
yang tersedia sesuai bidang pekerjaan yang menjadi tanggung
45

BAB IV
PENGEMBANGAN KOMPETENSI KINERJA SUMBER DAYA
APARATUR DAERAH DI WILAYAH KALIMANTAN
A. Struktur Responden
Dalam rangka menggali informasi tentang kompetensi kinerja
SDA ini, dipilih responden dari kalangan Sekretariat Daerah, yang lebih
dikhususkan lagi bagi para pejabat Eselon III (Kepala Bagian) dan IV
(Kepala Sub-Bagian). Oleh karena itu, hasil analisis dalam penelitian ini
lebih mencerminkan kondisi di lingkungan Sekretariat Daerah,
meskipun dalam beberapa hal dapat pula digunakan untuk
menganalisis kondisi diluar unit-unit Sekretariat Daerah. Adapun jumlah
responden untuk setiap daerah berdasarkan jenjang eselonnya, adalah
sebagai berikut:
Daerah
Jenjang
Eselon Bontang Pontianak Katingan
III
IV
10
15
5
15
4
13
Jml Resp. 25 20 17
B. Pengembangan Kompetensi Kinerja SDA di Kabupaten
Pontianak
1. Kondisi Umum Daerah
Menurut Staatsblad tahun 1926, Kalbar dibagi kedalam 12 Neo-
Swapraja dan diantaranya itu terdapat Mempawah. Sesudah
kemerdekaan Indonesia (Proklamasi 17 Agustus 1945), segala
wewenang yang pernah dilimpahkan kepada Daerah Istimewa
Kalimantan Barat dikembalikan kepada Negara Kesatuan
Republik Indonesia berdasasrkan KepMen RI No. PEM 20/6/10
tanggal 8 September 1951 yang dulunya membagi daerah
46

Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan

Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan

Similar to Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan (20)

More from Tri Widodo W. UTOMO

More from Tri Widodo W. UTOMO (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (14)

Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan