Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja dan kompensasi dengan 3 poin utama: 1) Penjelasan pengertian penilaian prestasi kerja dan tujuannya serta obyek yang dinilai. 2) Konsep dasar kompensasi meliputi jenis, tujuan, dan sistem kompensasi. 3) Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

1. 1
MAKALAH
PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Perkuliahan
Dosen Pengampu Ade Fauji, S.E, M.M
Dari Universitas Bina Bangsa Banten
O L E H:
NUR FITRI IRIYANTI
11150057
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah,
Taufik dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam
bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan
sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam pembelajaran
khususnya pelajaran dibidang " Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi ".
Tidak lupa saya mengucapkan banyak terima kasih terutama kepada kedua orang tua, dosen
yang berada di kampus Universitas BINA BANGSA, teman-teman atas support yang telah
diberikan, dan juga sumber-sumber yang telah memberikan banyak informasi sehingga
membantu dalam penulisan makalah ini.
Terlepas dari semua itu saya menyadari sepenuhnya masih ada kesalahan kekurangan dari
segi kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya menerima
segala saran dan kritik dari pemaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap makalah ini dapat bermanfaat untuk teman teman ataupun
pembacanya dalam meningkatkan pengetahuan ekonomi.
Serang, 29 Januari 2019
Penyusun

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Batasan Masalah
1.4 Tujuan Penelitian
1.5 Manfaat Penelitian
BAB II : PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja
2.1.2 Beberapa Tujuan penilaian prestasi kerja
2.1.3 Obyek Penilaian prestasi
2.1.4 Pengaruh penilaian prestasi kerja
2.2 Konsep dasar kompensasi
2.2.1 Pengertian kompensasi
2.2.2 Jenis – Jenis Kompensasi
2.2.3 Tujuan pemberian Kompensasi
2.2.4 Dasar perhitungan Kompensasi kerja
2.2.5 Sistem kompensasi kerja
2.3 Langkah – langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
kompensasi
2.3.1 Asas kopensasi
2.3.2 Metode Kompensasi
2.3.3 Sistem dan Kebijakan kompensasi
2.3.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi besarnya kompensasi
2.4 Survei Bencmarking kompensasi
2.4.1 Sejarah Benchmarking
2.4.2 Jenis jenis Bnechmarking

4. 4
2.4.3 Metode Benchmarking
2.4.4 Proses Bnechmarking
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
2.5.1 Jenis jenis Kompensasi
2.5.2 Sistem Kompensasi
2.5.3 Faktor yang mempengaruhi kompensasi
2.5.4 Program pemberian kompensasi
2.5.5 Criteria pemberian kompensasi
2.6 Tunjangan Non Finansial
2.6.1 Pengertian Tunjangan
2.6.2 Jenis jenis tunjangan non finansial
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan
baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi
mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa
organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk
kemudian tenggelam tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi
adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK
dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat
kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara
kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya,
apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan
sebagainya. Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang
atau tidaknya organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan
proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan
kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya
memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah
satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada.
Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di
seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya
kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap
penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat
sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan proses
manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan
sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya
porsi poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode
yang sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja
yang mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam
manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.
Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber
Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh
dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia
(pegawai/karyawan) pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran
yang dikehendaki baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam
melakukan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana
penggunaan waktu kerja, dan sebagainya.

6. 6
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber
daya manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan
tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang
sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di
dalam memberikan kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada
individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat
menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat
dan standar atau target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja
pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar
penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or
slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat
dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam
melakukan penilaian prestasi kerja.
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaiaman membangun suatu bentuk
prototipe sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja
karyawan.
1.3 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perengkingan terhadap penilaian kinerja.
1.4 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan
pada instansi atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penilaian dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan dating.
2) Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.
3) Memperbaiki kinerja karyawan demi keberhasilan perusahaan
4) Mengefisiensi kinerja karyawan

7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.1 PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara
yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor
atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya
PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
2.1.2. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan system merit),
2. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
3. Promosi,
4. PHK atau pemberhentian sementara,
5. Melihat potensi kinerja pegawai,
6. Rencana suksesi,
7. Transfer/pemindahan pegawai
8. Perencanaan pengadaan tenaga kerja
9. Pemberian bonus
10. Perencanaan karier
11. Evaluasi dan pengembangan Diklat
12. Komunikasi intenal
13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.

8. 8
3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
3) Memotivasi pekerja
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2.1.3. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan
indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
2. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan
keputusan, tingkat absensi.
3. Sifat
Merupakan obyek penilaian paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja karna tidak
dapat dihubungkan dengan hasil tegas yang positif .
2.1.4 PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang

9. 9
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal
yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil
PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang
tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas
penilai saat melakukan PPK.
2. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana
halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan
balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi
tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi
yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan
terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi
tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
2.2.1 Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai
individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para
karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut penghargaan dan
dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan
sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu juga
terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang pekerja
terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji
periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau
dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan organisasi.

10. 10
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang
telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut
bekerja ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan
langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada
karyawan atas sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Milkovich
dan Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas
jasa finansial dan pelayanan yang tangible (nyata), serta keuntungan yang diterima karyawan
sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan (dalam Buraidah, 2008).
Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan
dengan imbalan-imbalan finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang
melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk
kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi.
Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan kepada pegawai, ataupun tidak
langsung dimana pegawai menerima kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam
Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
2.2.2 Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji, intensif
atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor yang
bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja
yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).

11. 11
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut :
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam jam
kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran
mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah
mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi,
program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-
eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil instansi,
akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial
tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi.
Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni
meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari kepuasan yang diterima baik dari
pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya
promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan
kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing
pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan demikian
kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi juga
pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi
( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :

12. 12
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi,
melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisical reinforcer ), misalnya fasilitas parkir,
telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya
pensiun dan asuransi kesehatan.
2. Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan
orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya,
penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan
kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat berupa
“kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan
rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian ( dalam
S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat
diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,
seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu
pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada
karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif
pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit

13. 13
sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-
option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak langsung ). Termasuk
perlindungan umum seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; perlindungan pribadi
dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; pembayaran saat tidak
bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara
pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua,
perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
2.2.3 Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

14. 14
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian
Dito, 2010 ).
Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat
membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi
yang dianggap layak dan cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara
internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa puas.
Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa,
sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang
signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak
signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem
komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga
kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang
tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan

15. 15
merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan
kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan
pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR (
Upah Minimum Regional ), maka perusahaan harus memberikan kompensasi kepada
karyawannya minimum sebesar UMR tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang
menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran
strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan
struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu
posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).
Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya
kompensasi yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap organisasi
atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika
kompensasi dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).

16. 16
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan,
mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika pekerja
merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah
kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi
rendah maka kepuasan kerja juga rendah, konsekuensinya turnover dan absenteeisme
karyawan akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin
tinggi pembayaran, semakin puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup
dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan
semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa
datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003
).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang
mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap
sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila
kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan
membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam
memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan
level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal
ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai
kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi.
Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi
kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan ( S. Pantja Djati
dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang
biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan.
1. Keadilan Kompensasi

17. 17
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi yang
berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang. Pertama, sistem yang berlaku dalam
perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam
perusahaan, biasanya karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang
berlaku sudah didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab,
sifat pekerjaan, pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan. Kedua,
sistem yang berlaku pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang
berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem
pembayaran kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di
kawasan yang sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis sejenis.
Ketiga, sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan. Dalam kaitannya
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya pemerintah telah menetapkan
standar.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang
layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat
pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang. Disamping itu, harapan
biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang,
pangan, perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di
masyarakat. Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang
diterima dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya
secara wajar ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
2.2.4 Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja

18. 18
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan
mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut
Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua
kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh
orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan
rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu
pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban
(accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk
menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya
fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar
lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan
karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial,
sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi
karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan

19. 19
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan
yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut
Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi
adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan
keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap
dan nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam
sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi
awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka
masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi
kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan
kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
2.2.5 Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
2 1. Sistem Waktu
3 Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
4
5 2. Sistem Hasil
6 Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
7
8 3. Sistem Borongan
9 Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
10
11 Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan
sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke
dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut.
Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi

20. 20
perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut
mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau
dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada
perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin dkk, 2010 ).
12 Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat
mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh
pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang
kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya.
Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk
mendapatkan kompensasi tersebut ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
13 Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara
lain sebagai berikut :
14 1. Produktivitas
15 2. Kemampuan untuk membayar
16 3. Kesediaan untuk membayar
17 4. Suplai dan permintaan
18 5. Organisasi karyawan
19 6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
20 Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang
mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang
dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
2.3.1 Asas Kompensasi
1. Asas adil. Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan,
dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Dengan asas adil maka akan tercipta suasana
kerja yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
2. Asas layak dan wajar. Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya
pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative penetapan besarnya

21. 21
kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan internal konsistensi yang
berlaku.
2.3.2 Metode Kompensasi
1. Metode tunggal. Suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas
ijazah terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok
seseorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standar.
2. Metode jamak. Suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan
seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut
menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. ini
terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat
diskriminasi.
Randall dan Susan (1996:107-112) mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang
digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya sebagai berikut:
1. Metode rangking. Mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan. Kemungkinan lain,
jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel semacam tingkat
kesulitan, kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan yang dibutuhkan.
2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking,
kecuali bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya
dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan khusus dari metode ini
adalah metode tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan beraneka ragam jabatan.
3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang biasa
dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di
dalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai pilihan berbeda, faktor-
faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan dapat diterima
semua pihak yang berkepentingan.
4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor yang
bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul nilai
keseluruhan suatu jabatan.
5. Metode hay guide chart-profile. Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga faktor
utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan pertanggung
jawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan tiga faktor tersebut
dan sub-sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang menerima dan
menggunakannya secara Iuas.

22. 22
2.3.4 Sistem dan Kebijakan Kompensasi
Menurut Hasibuan (2003: 122) sistem dan kebijaksanaan kompensasi terdiri atas:
1. Sistem kompensasi. Sistem pembayaran kompensasi yang umumnya diterapkan adalah:
a. Sistem Waktu. Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standart
waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah
serta dapat diterapakan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem ini
adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang dibayarkan tetap.
Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar
perjanjian.
b. Sistem Hasil. Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, Meter, Liter, dan Kilogram. Kebaikan sistem hasil
memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta
berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini ialah
kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya
kecil, sehingga kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan. Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya
jasanya atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa
berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannnya. Jadi, dalam sistem borongan pekerja bisa mendapat
balas jasa besar atau kecil, tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
2. Kebijaksanaan Kompensasi. Kebijaksaan kompensasi, baik besarnya, susunan, maupun
waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk
mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.
Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan
dan Undang-Undang perburuhan. Dengan kebijakan ini, diharapkan akan terbina kerja sama
yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.
3. Waktu Pembayaran Kompensasi. Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan
sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan
semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran
kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja
karyawan menurun, bahkan turn over karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami
bahwa balas jasa akann dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi

23. 23
kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan.
Kebijaksaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman dari pada menunda
lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.
2.3.5 Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut
(Hasibuan, 2003: 126):
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja. Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak
daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika
pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin
besar.
2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan. Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan
untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi
sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat
kompensasi relatif kecil.
3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka
tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang
berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4. Produktifitas Kerja Karyawan. Jika produktifitas kerja karyawan baik dan layak dan banyak
maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktifitas kerjanya buruk serta
sedikit maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppresnya. Pemerintah dengan Undang-Undang
dan Keppresnya menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah
ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang mentapkan besarnya balas jasa
bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenag-
wenang.
6. Biaya hidup. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat hidup di daerah itu rendah maka tingkat
kompensasii/upah semakin kecil.
7. Posisi Jabatan Karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih
rendah akan memperoleh kompensasi/gaji yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang
mendapat wewenang dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan gaji/kompensasi
yang lebih besar pula.

24. 24
8. Pendidikan dan Pengalaman Karyawan. Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja
lebih lama maka gaji/balas jasa akan semakin bear, karena kecakapan serta keterampilannya
lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang
kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.
9. Kondisi Perekonomian Nasional. Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka
tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju maka tingkat upah rendah,
karena terdapat banyak pengganggur.
10. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekrjaan yang sulit dan mempunyai resiko
(financial, keselamatan) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena
membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakan. Tetapi jika jenis dan sifat
pekerjaannya mudah dan resiko (finansial, kecelakaan) kecil, tingkat upah/balas jasanya
relatif rendah.
2.4 Survei Benchmarking kompensasi
1. 2.4.1 Defenisi Benchmarking.
Banchmarking adalah proses pengukuran operasional terhadap bisnis sebuah perusahaan
(kualitas produksi-jasa layanan) dengan membandingkannya keperusahaan/ institusi lain yang
mempunyai produksi/ jasa layanan yang lebih baik.
Pengertian benchmarking menurut para ahli:
1. Gregory H. Watson ⇒ Bencmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan
dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada
kinerja kompetitif unggul.
2. David Kearns (CEO dari Xerox) ⇒ Benchmarking adalah suatu proses pengukuran
terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat
atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. IBM ⇒ Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis
tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan
tujuan dengan prestasi dunia.
4. Teddy Pawitra ⇒ Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung
secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan
dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul.

25. 25
5. Goetsch dan Davis ⇒ Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran
operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya,
baik dari dalam maupun dari luar industri.
Benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena
dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan
benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen
perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka
menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.
1. Jenis-Jenis Benchmarking
Pada dasarnya terdapat empat jenis benchmarking (Dale, 1994 dalam Nasution, 200), yaitu:
1) Internal benchmarking
Internal benchmarking merupakan infestasi asumsi yang paling mudah diterapkan yaitu
dengan membandingkan operasi diantara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri.
Dengan demikian, internal bnchmarking dapat dikatakan sebagai suatu paket upaya perbaikan
terus menerus untuk mengidentifikasi praktis bisnis terbaik yang ada dalam lingkungan
perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila praktik bisnis disalah satu anak perusahaan atau unit
bisnis setelah diteliti memiliki performa terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini
kemudian ditularkan pada anak perusahaan lain atau unit bisnis lain yang berada dalam
kelompok perusahaan yang sama. Dengan melakukan internal benchmarking dapat diperoleh
informasi yang lebih jelas,kritis dan objektif tentang adanya kesenjangan performa antar unit
bisnis atau bagian didalam perusahaan, serta penyebab terjadi kesenjangan tersebut.
Selanjutnya dengan memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk mengurangi atau
menghilangkan kesenjangan dapat dilakukan. Implementasi internal benchmarking akan
mendorong makin berkembangnya komunikasi internal dan pemecahan masalah secara
bersama diantara unit bisnis atau bagian yang ada dala organisasi. Dalam melakukan
perbandingan perlu ditetapkan benchmarktargets. Untuk jenis internal benchmarking, yang
menjadi target adalah unit bisnis atau fungsi-fungsi dalam perusahaan yang diketahui
memiliki performa terbaik atau memiliki keunggulan tertentu pada sifat-sifat tertentu,
sehingga patut diteladani oleh unit bisnis atau fungsi-fingsi lain dalam perusahaan.
2) Competitive Benchmarking
Competitive benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal
benchmarking.

26. 26
Competitive benchmarking berfungsi untuk memposisiskan produk perusahaan terhadap
produk persaing. Competitive beancmarking terapkan produk untuk menciptakan atau
meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi produk dalam pasar yang
kompetitif. Melalui competitive beanchmarking akan diperoleh informasi tentang penampilan
terbaik dari pasang, di mana informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk
menciptakan produk yang lebih baik dari yang baik, Upaya mencari model dan praktik-
praktik bisnis terbaik yang ada dipasar global, dan memiliki pengaruh langsung terhadap
pratik bisnis yang dilakukan perusahaan akan meningkatkan daya saing perusahaan di pasar
global. Dalam competitive beancmarking, target pembanding berada diluar perusahaan dan
bersifat flesibel, bergantung pada tujuan competitive beanchmarking. Dalam hal ini,
beanchmark targets dapat berupa produk-produk sejenis terbaik yang menjadi pesaing utama,
atau bukan produk sejenis asalkan performa spesifik tertentu dari produk dapat diterapkan
pada produk desain produk baru atau keunggulannya dapat mendatangkan inspirasi atau
gagasan baru bagi perbaikan produk yang ada. Implemensi competitive benchmarking relatif
lebih sulit dibandingkan internal benchmarking, karena informasi yang diperlukan berada
diluar perusahaan, yakni pesaing domestik atau luar negeri., sehingga diperlukan usaha
tambahan untuk memperoleh informasi penting. Informasi ini dapat diperoleh dari majalah-
majalah perdagangan, asosiasi bisnis sejenis, publikasi riset dan sumber lain. Competitive
benchmarking jug sering disebut sebagai external benchmarking.
3) Functional Benchmarking
Functional Beanchmarking merupakan jenis asumsi yang tidak harus membetasi pada
perbandingan terhadap pesaing langsung.
Functional Benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan – perusahaan yang
unggul dalam industri tidak sejenis. Bagaimanapun, relevansi dari perbandingan pada
functional benchmarking, nilai nilai target pembanding dapat berasal dari perusahaan tidak
sejenis yang unggul. Implementasi functionak benchmarking memang lebih sulit untuk
dilakukan, mengingat informasi yang diperlukan pada umumnya lebih sulit diperoleh, dan
bencmark targets-nya memerlukan imajinasi dan kreativitas yang tinggi.
4) Generic Benchmarking
Generic Benchmarking merupakan jenis asumsi dimana beberapa funsi bisnis dan proses
adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan di antara industri-
industri.
Gerneric beanchmarking merupakn perluasan dari functional benchmarking.
1. Proses Bechmarking
Kegiatan benchmarking dilakukan melalui beberapa tahapan, yang dimulai dari perencanaan,
analisis, integrasi, implementasi, sehingga kematangan (Camp, 1989: 17, 259 dalam Nsution,
2001: 195-197).
1) Perencanaan
Langkah awal dalam merencanakan benchmarking adalah mengidentifikasi proses atau
operasi membutuhkan perbaikan untuk benchmarking. Langkah kedua, mencari perusahaan

27. 27
lain atau pesaing yang sukses dalam melakukan operasi yang sama. Langkah ketiga,
menentukan jenis-jenis datan yang diperlukan serta menentukan metode pengamatan dan
pengukuran yang harus dilakukan. Langkah keempat, mengadakan negoisasi dengan mitra
benchmarking untuk mencapai kesepakatan penelitian benchmarking.
Pada umumnya, karakteristik perusahaan yang unggul/terbaik dalam kelasnya yang akan di-
benchmarking adalah, sebagai berikut (Karlof and Osblom, 1993:63):
1. Fokus pada persepsi, perbaikan kualitas produktivitas.
2. Kesadaran atas biaya
3. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pelanggannya.
4. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pemasok
5. Memanfaatkan teknologi mutakhir.
6. Fokus pada core business.
2) Analisis.
Setelah data terkumpul, kemudian diolah dan dan analisis untuk mengetahui kenerja suatu
proses yang nantinya akan menemukan kesenjangan/ perbandingan antara kedua pihak
(perusahaan dan mitra benchmarking), serta menentukan perbaikan target kinerja yang ingin
dicapai. Apabila ternyata proses mitra benchmarking lebih unggul, maka diadakan analisis
kelayakan implementasi dengan menghitung biaya serta pengaruhnya terhadap proses-proses
lainnya yang berkaitan.
3) Integrasi.
Apabila hasil analisis menunjukan bahwa perubahan untuk menerapkan proses baru tersebut
layak, dan mendapat dukungan setiap manajer, maka disusun perencanaan implementasinya
guna mencegah timbulnya hambtan dan gangguan, sehingga pelaksanaanya akan dapat
bejalan lancar dan berhasil. Dalam menyusun perencanaan, dapat ditargetkan kinerja proses
yang lebih unggul dari perusahaan mitra benchmarking. Untuk maksud tersebut diperlukan
pelatihan karyawan untuk mengembangkan keterampilannya. Pengembangan
keterampilan yang dibutuhkan dalam bencmarking meliputi empat faktor, yitu sebagai
berikut:
a. Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu pekerjaan
yang diperoleh dari hasil penelitian benchmarking.
b. motifasi, yaitu agar dapat memotifasi setiap orang untuk terus beljar dan meningkatkan
produktifitas kerja.

28. 28
c. situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya dalam
meningkatkan efisiensi dan produktifitas.
d. kemauan setiap orang untuk mengembangkan pengetahuannya.
4) implementasi
Implementasi benchmarking harus sesuai dengan yang telah direncanakan dan sesuai dengan
prosedur baru yang membutuhkan waktu untuk bisa menjadi kebiasaan. Setelah proses baru
digunakan dan berjalan lancar,biasanya kinerja perusahaan akan meningkat dengan pesat.
Dengan pelaksanaan perbaikan yang berkesinambungan, maka perusahaan dapat
mengungguli mitra benchmarking kesemuanya ini baru dapat tercapai bila dilakukan kegiatan
pemantauan dengan pengendalian proses secara statistik untuk mengetahui kemajuan
perbaikan yang dilakukan. Berdasarkan hasil dari kegiatan pemantauan tersebut, dilakukan
perbaikan secara berkesinambungan, sehingga dapat mengungguli proses dari mitra
benchmarking.
5) Fase kematangan
Kematangan akan tercapai pada saat praktik-prtik industri digabungkan / disatukan dalam
semua proses usaha. Ini berarti memastikan superioritas. Superioritas dapat diuji dengan
beberapa cara. Kematangan yang tercapai pada saat ini juga harus menjadi aspek yang
berlansung terus berinisiatif sendiri untuk menjadi suatu prose manajement.
Menurut Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah (proses)
banchmarking, yaitu :
1. Komitmen manajemen.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan.
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking.
5. Pembentukan tim benchmarking.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class).
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
9. Pengumpulan data.
10. Data dan penentuan gap.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya.
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan.
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

29. 29
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house.
Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang
ada di publik.
1. Riset Pihak Ketiga.
Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor .
1. Pertukaran Langsung.
Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui
telepon, dll.
1. Kunjungan Langsung.
Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif ).
Prasyarat Benchmarking :
1. Kemauan dan Komitmen.
2. Keterkaitan Tujuan Strategik.
3. Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan.
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide.
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada.
6. Proses Terdokumentasi, karena :
1. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki
pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
2. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran
peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
3. Benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu
organisasi.
4. Ketrampilan Analisis Proses.
5. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim.
Habatan – Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking :
1. Fokus Internal.

30. 30
Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik
dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.
1. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas.
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil).
1. Skedul Yang Tidak Realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
1. Komposisi Tim Yang Kirang Tepat.
Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi
sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking.
1. Bersedia Menerima “OK-in-Class”
Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya.
2.5 JENIS KOMPENSASI
Kompensasi merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan kualitas karyawannya
untuk pertumbuhan perusahaan. Setiap perusahaan memiliki suatu sistem kompensasi yang
berbeda-beda sesuai dengan visi, misi, dan tujuannya. Menurut Simamora (2004) kompensasi
menurut jenisnya terdiri dari:
1. Kompensasi Finansial
a. Kompensasi Langsung : (1) Bayaran Pokok (Base Pay) yaitu gaji dan upah (2) Bayaran
Prestasi (Merit Pay) (3) Bayaran Insentif (Insentive Pay) yaitu bonus, komisi, pembagian
laba, pembagian keuntungan, dan pembagian saham (4) Bayaran Tertangguh (Deferred Pay)
yaitu program tabungan, dan anuitas pembelian saham.
b. Kompensasi Tidak Langsung: (1) Program perlindungan yaitu asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, dan asuransi tenaga kerja (2) Bayaran di luar jam kerja yaitu liburan, hari
besar, cuti tahunan, dan cuti hamil. (3) Fasilitas yaitu kendaraan, ruang kantor, tempat parkir.
2. Kompensasi Non financial
Menurut Simamora (2001), kompensasi non finansial adalah segala bentuk penghargaan
yang diberikan oleh perusahaan dalam bentuk bukan finansial atau bukan uang. Kompensasi
non finansial mencakup lingkungan kerja dan pekerjaan.

31. 31
a. Lingkungan kerja
Menurut Sunyoto (2012) adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang
dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya
kebersihan, musik, penerangan, dan lain-lain.
b. Pekerjaan
Menurut Utami (2005) berkaitan dengan pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, tugas yang
menarik, dan tantangan. Menurut Simamora (2004) secara umum kompensasi dapat dibagi
menjadi dua golongan besar yaitu imbalan-imbalan intrinsik (intrinsic reward) dan imbalan-
imbalan ekstrinsik (exstrinsic reward). Berikut ini akan dijelaskan satu persatu pengertian dua
golongan tersebut :
1) Kompensasi intrinsik
Imbalan – imbalan intrinsik (intrinsic reward) adalah imbalan – imbalan yang dinilai di dalam
dan dari mereka sendiri. Imbalan intrinsik meleka /inheren pada aktivitas itu sendiri, dan
pemberiannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan – tindakan dari orang lain atau
hal – hal lainnya. Tipe – tipe imbalan intrinsik paling lazim yang revelan terhadap perilaku
organisasi adalah jenis – jenis perasaan yang berbeda yang dialami oleh orang – orang
sebagai akibat mereka pada pekerjaan.
2) Kompensasi Ekstrinsik
Uang barangkali merupakan imbalan ekstrinsik yang paling sering didalam organisasi, dan
diberikan dalam berbagai bentuk dan pada berbagai basis, gaji, bonus, kenaikan merit, dan
rencana – rencana pembagian keuntungan adalah indikasi dari beberapa cara dimana uang
digunakan sebagai imbalan-imbalan ekstrinsik didalam organisasi.
E. SISTEM KOMPENSASI
1. Pengertian Sistem Kompensasi
Kompensasi terdiri dari kompnsasi secara langsung dan kompensasi secara tidak
perlengkap, kompensasi secara langsung ialah upah dan gaji, sedangkan kompensasi
pelengkap ialah merupakan kompensasi penunjang kompensasi secara langsung, misalnya
insentif, jasa-jas atas karyawan, jaminan sosial, serta asurans, dan lain sebagainya. System
kompensasi ialah suatu system yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi dari muli
penentuan besaran kompensasi dan cara pemberianya.
2. Tujuan Sistem Kompensasi

32. 32
a. menghargai prestasi kerja: pembeian kompensasi yang memandai merupakan suatu bentuk
penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawan.
b. menjamin keadilan: Sistem kompensasi yang baik akan menjamin terwujudnya keadilan
bagi dan diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masingkaryawan akan memperoleh
imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan serta prestasi kerja.
c. Mempertahankan karyawan: sistem kompensasi yang baik akan membuatkaryawan betah
sehingga akan mengurangi tingkaat keluarnya karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu: sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih
banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan, maka perusahaan
akan banyak alternatife dalam memilih kayawan yang bermutu tinggi diantara pelamar atau
calon karyawan yang ada.
e. Pengendalian biaya: Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi
seringnya melakukan rekrutmen, sebagai akibat makin banyaknya pelamar yang keluar kerja,
hal ini berarti penghematan biaya.
f. Memenuhi peraturan yang berlaku: Sistem administrasi kompensasi yang baik akan
mengadaptasi peraturan perundanganyang berlaku, sehingga akan menghindari adanya
gugatan dai pihak karyawan, maupunpihak eksternal lainya.
F. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
1. Produktivitas
setiap peusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal. Keuntungan ini
dapat berupa keuntungan material maupun keuntungan non material. Untuk itu, setiap
perusahaan harus mampu menungkatkan produktivitas kerja karyawan, agar memberikan
kontibusi yang optimal bai perusahaan. Perusahaan tidak mungkin membayar kompensasi
karyawanya melebihi kemampuan perusahaan tersebut dalam memberikan kompensasi.
Sebab jika peusahaan memberikan kompensasi diatas kemampuan perusahaan, maka
perusahaan itu akan terancam bangkrut.
2. Kesediaan Untuk Membayar
kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian kompensasi
kayawan . banyak perusahaan yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi tidak
semua peusahaan bersedia memberikan kompensasi yang tinggi.
3. Kemampuan Untuk Membayar

33. 33
Tanpa memperhatikan semua factor lainya, dalam jangka panjang, realisasi pemberian
kompensasi tergantung pada kemampuan membayar perusahaan. Seperti telah disebutkan
diatas, kemampuan membayar tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, dimana hal
ini dipengaruhi produktivitas karyawaan yang tercermin dalam baiya karyawan.
4. Berbagai Kebijakan Pengupah Dan Penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijakan-kebijakan yang mempengaruhi
pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalahh memberikan
kenaikan upah yang sama besarnya kepada karyawan anggota serikat buruh maupun
karyawan yang bukan anggota serikat. bnyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan
pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar untuk menarik para karyawan terbaik.
Perusahaan-perusahaan lain jugamungkinmenetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis
bila indeks biaya hidup naik.
5. Kendala-Kendala Pemerintah
Tekanan-tekanan ekstenal dari pemerintah dengan segala peaturanya mempengaruhi
penetapan kompensasi perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja lembur, dan
pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendalala
kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah.
G. PROGRAM PEMBERIAN KOMPENSASI
Program pemberian kompensasi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan
mauun karyawan. Program ini akan memberikan gambaran sejauh mana perusahaan
berkepentingan terhadap karyawan dan sebarapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh
karyawan terhadap perusahaan.
Terdapat delapan komponen penting dalam pemberian kompensasi antar lain:
1. Organisasi Adminitrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadminitrasian pemberian
kompensasi yang baik. Sebab pemberian kompensasi bukan hanya sekedar memberikan dan
membagikan upah atau gaji kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan
kemampuan perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainya yang
berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode diantaranya :
a. Metode tunggal

34. 34
Metode tunggal yaitu metode penetapan gaji pokokyang hanya di dasarkan ijajah terakhir
atau pendidikan formal yang ditempuh karyawan. Jadi tingkat dan golongan gaji pokok
seseorang hanya ditetapkan atas ijajah terakhir yang dijadikan standarnya. Misalnya pegawai
negri dengan ijajah S-1 maka goonganya ialah III-A, dan gaji pokoknya adalah gaji pokok
III-A untuk setiap departemen juga sama.
b. Metode jamak
Metode jamak yaitu suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas beberapa
pertimbangan, seperti ijajah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman yang
dimiliki. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-prusahaan
swasta yang didalam nya masih sering terdapat diskriminasi.
3. Struktur Pemberian Kompensasi
Struktur pemberian kompensasi yang baik adalah mengantut paham keadilan. Dalam
keadilan ini bukan berarti kompensasi sama rata bagi setiap karyawan,tetapi setiap karyawan
akan memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawab pekerjaanya. Tanggu jawab
pekerjaan bukan beraarti besar kecil atau berat ringanya suatu pekerjaan dilihat dari segi fisik,
melainkan tanggung jawab pekerjaan yang diembanya bagi keberlangsungan perusahaan.
4. Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan pemberian imbalan
atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikirankaryawan terhadap organisas, melainkan juga
merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kinerja karyawan. Dengan kompensasi
itu, setiap karyawan akan sadar bahwa kegairahan akan mendatangkan keuntungan bukan
saja hanya untuk organisasi melainkan juga untuk dirinya sendiri dan keluarganya.
5. Tambahan penghasilan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi karyawan untuk
memperoleh tambahan penghasilan, bukan hanya upah atau gajiyang rutin. Penghasilan
tambahan tersebut misalnya pembagian keuntungan perusahaan bagi kayawan ( bukan hanya
kepada pemilik modal), melalui bonus, pemberian uang cuti,dan sebagainya.
6. Terjaminya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jam
Setiap karyawan perusahaan mengharapkan kompensasi yang diterima tidak akan
memngalami penurunan, bahkan karyawan berharap kompensasi yang diterimanya semakin
hari semakin mengingkat . demikian juga mereka tidak ingin adanya pemutusan hubungan
kerja ( PHK). Oleh sebab itu, program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa
perusahaan merupakan sumber utama pendapatan bagi karyaan, sehingga karyawan akan
berkerja dengan maksimal.

35. 35
7. Kompensasi bagi kelopok manejerial
Pimpinan atau manejer setiap perusahaan merupakan Kelompok yang bertanggung jawab
terhadap hidup matinya perusahaan. Oleh sebab itu, wajarlah apabila kompensasi yang
mereka terima itu lebih besar dari karyawan biasa.
8. Prospek dimasa depan
Dalam program pemberian kompensasi, prospek dimasa depan harus diutamakan pula.
Untuk memperhitungkan prospek dimasa mendatang, perlu memperhitungkan tiga dimensi
waktu.hal ini berarti dalam penyusunan program pemberian kompensasi, harus
memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu, organisasi saat ini, dan prospek
organisasi dimas mendatang.
H. KRITERIA DAN WAKTU PEMBERIAN KOMPENSASI
1. Criteria Pemberian Kompensasi
Kebijakan tentang pemberian kompensasi terhadap karyawan bukan sesuatu yang statis,
melainkan hal yang bersifat dinamis. Hal ini berartipemberian kompensasi suatu perusahaan
dapat berubah dari waktu kewaktu. Factor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian
kompensasi antara lain, keadaan perekonomian suatu Negara, kebijaksanaan pemerintah,
tuntunan serikat pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan, dan teknologi. Namun demikian,
agar perubahan ketentuan tersebut tidak begitu menimbulkan keguncangan, ada beberapa
criteria yang perlu diperhatikan dalam menentukan kebijakan pemberian kompensasi, antara
lain :
a. Biaya hidup
Kriteria biaya ini sebenarnya berorientasi kepada karyawan atau kebutuhan karyawan.
Dengan menggunakan criteria biaya hidup ini, perusahaan harus memberikan kompensasi
yang sesuai dengna biaya hidup karyawan dan keluarganya.
b. Produktivitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja yang dihasilkan karyawan optimal, maka kompensasi yang akan
di peroleh oleh karyawan akan semakin optimalpula. Sebaliknya kalau produktivits kerja
karyawan rendah, makan kompensasi yang akan diperoleh juga rendah.
c. Skala upah dan gaji yang berlaku
Memang sulit mengambil skala pemberian kompensasi yang umum berlaku, karena
bervariasinya jenis perusahaan, organisasi pemerintah, perusahaan milik Negara, dan swasta
(baik kecil maupun besar) mempunyai standard an skala penggajian yang berbeda-beda.
Namun, pemberian kompensasi secara umum, dapat mengacu kepada perusahaan/organisasi

36. 36
yang sejenis, yang sudah mempunyai skala pemberian kompensasi secara umum, dapat
mengacu kepada perusahaan atau organisasi yang sejenis, yang sudah mempunyai skala
pemberian kompensasi minimal lebih tinggi dari upah minimum yang telah diberikan.
d. Kemampuan membayar
Semua organisasi selalu memperhitungkan besarnya biaya yang harus di keluarkan untuk
membayar upah atau kompensasi karyawanya karyawanya, dikaitan dengan biaya
keseluruhan organisasi.
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik,mempertahankan, dan member motivasi kepada
karyawan
Perusahaan yang baik akan selalu menarik calon karyawan untuk berkerja didalamnya,
serta mempertahankan karyawanya untuk tetap betah berkerja didalamnya, disamping itu,
organisasi yang baik akan memberikan motivasi kerja bagi para karyawanya.
f. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja lebih banyak daripada lowongan pekerjaan yang tersedia, maka
kompensasi yang akan diberikan menjadi reltif lebih kecil, karena banyaknya supplay tenaga
kerja. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan yang tersedia,
maka kompensasi yang akan diberikan menjadi relative lebih besasr karena jumlah tenaga
kerja terbatas.
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
Apabila serikat buruh nya kuat dan berpengaruh maaka tingkat kompensasi semakin
besar, sebaliknya apabila serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat
kompensasi relative kecil.
h. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang memiliki jabatan yang lebih tinggi akan menerima kompensasi yag lebih
besar. Sebaliknya, karyawan dengan jabatan yang lebih rendah akan memperoleh kompensasi
yang lebih kecil.
i. Pendidikan dan pengalaman kerja
Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja karyawan akan mempengaruhi besar
kompensasi yang diberikan kepada karyawan . semakin tinggi tingkat pekerjaan dan semakin
lama pengalaman karyawan dalam berkerja, maka kompensasi yang di berikan akan semakin
meningkat.
2. Waktu Pembayaran Kompensasi

37. 37
Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan,
supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan karyawan semakin besar,
ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Tetapi jika pembayaran kompensasi tidak
tepat waktnya, akibatnya disiplin, moral, gairah kerja karyawan akan menurun, bahkan
trunover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami balas jasa ini akan di
gunakan karyawan dan keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhanya, dimana
kebutuhan itu tidak dapat di tunda seperti kebutuhan makanya. Kebijaksanaan pembayaran
kompensasi ini hendaknya berpedoman “ dari pada menunda lebih baik mempercepat dan
menetapkan waktu yang lebih tepat” Misalnya gaji dibayar setiap tanggal satu. Jika pada
tanggal satu jatuh pada hari libur ( minggu) sebaiknya gaji itu di bayar pada hari sabtu-nya
(dipercepat). Pemberian upah insentif dan kesejahteraanya hendaknya di tetapkan waktu yang
paling tepat misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tersebut memiliki
damfak positif.
2.6 Tunjangan non Finansial
2.6.1 PengertianTunjangan
ContohKompensasi Non-Finansial
PentingnyaMenginformasikanMengenai PaketTunjangan
Tunjangan(KompensasiFinansial TidakLangsung):
JumlahPaketYangDitawarkanOrganisasi KepadaPekerja Sebagai ImbalanAtasPenggunaanTenaga
Kerjanya.(Wibowo,2007)
TunjanganMerupakanKompensasi TambahanYangBertujuanUntukMengikatKaryawanAgarTetap
BekerjaPadaPerusahaan(Handoko,1994)
PerwujudanFleksibilitasTempatKerja
1. TunjanganWajib(DiharuskanOlehHukum)
- TunjanganPribadi -->MisalnyaPerawatanKesehatan,PerawatanGigi
- PenyeimbanganPekerjaanDanKehidupanPribadi -->MisalnyaPemberianCuti,PemberianHari
Libur
- PerlindunganPenghasilanDanAset -->MisalnyaAsuransi Jiwa,AsuransiKecelakaan,
- PengembanganKeterampilan -->MisalnyaPenggantianBiayaPendidikan
- Program-ProgramKaryawanTambahan -->MisalnyaKursusPendidikan,Pusat - PusatKebugaran,
PusatPerencanaanKarir

38. 38
2. TunjanganTidakWajib(Sukarela)
TujuanUtama Dari TunjanganKaryawanAdalahUntuk MembuatKaryawanMengabdikanHidupnya
Pada Organisasi DalamJangkaPanjang(Flippo,1990)
TunjanganUmumnyaMembebani PerusahaanDenganUang,NamunParaKaryawanBiasanya
MenerimanyaSecaraTidakLangsung
Sebagai Contoh,SebuahOrganisasi BisaMembelanjakanBeberapaRibuDolarSetahunSebagai
PendanaanUntukPremi Asuransi KesehatanUntukSetiapKaryawan
BeberapaContohKompensasiNonFinansial,Yaitu:
PekerjaanItuSendiri
KebijakanPerusahaan
JenjangKarierYangJelas
LingkunganPekerjaanYangNyaman
Asuransi Kesehatan
Program Pensiun
FleksibilitasTempatKerja
Sarana Dan Prasarana KantorYang Memadai
Mengikuti SeminarDanPendidikan
KesempatanMembeli SahamPerusahaan
Komponen-KomponenKompensasiNonfinansialMeliputi:
A. JabatanItu Sendiri
B. LingkunganKerja
Kompensasi Nonfinansial DiupayakanUntukMewujudkanKeseimbanganAntaraPekerjaanDan
KehidupanYangMenghasilkanKehidupanYangLebihMenyenangkanBagi ParaKaryawan
Para Pemberi KerjaMemberikanSebagianBesar TunjanganSecaraSukarela,NamunHukum
MewajibkanTunjangan-TunjanganLainnya,Misalnya:
Kompensasi MerupakanBalasJasaYang DiberikanOlehOrganisasi /PerusahaanKepadaKaryawan,
Yang Dapat BersifatFinansial MaupunNonFinansial,PadaPeriode YangTetap.SistemKompensasi
Yang BaikAkan Mampu MemberikanKepuasanBagi KaryawanDanMemungkinkanPerusahaan
Memperoleh,Mempekerjakan,DanMempertahankanKaryawan
MeskipunHukumMewajibkanBeberapaTunjangan,Organisasi-OrganisasiSecaraSukarela
Memberikan SejumlahTunjanganLainnya,Misalnya:

39. 39
Jenis- JenisTunjangan
Kompensasi Nonfinansial
JabatanSebagai FaktorKompensasi NonFinancial
JabatanItu Sendiri Sebagai FaktorKompensasi Nonfinansial
LingkunganSebagai FaktorKompensasi NonFinansial
Kompensasi Nonfinancial
PerwujudanFleksibilitasTempatKerja
BerdasarkanTeori KarakteristikJabatan:
DikembangkanOlehJ.RichardHackmanDan Greg Oldham.
MenurutTeori Ini,Para KaryawanMengalami KompensasiIntrinsik(NonMateri),JikaDalamJabatan
MerekaSecara SignifikanTerdapatLimaDimensi JabatanInti,Yaitu:
Variasi Keterampilan
IdentitasTugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
OlehKelompok11
Gayuh Sediono
AdikhaTri Atmaja
Fahmi SetyansahAmari
Lufi Frastika
PerusahaanHarusMenciptakanLingkunganKerjaYangFleksibilitas(AdaKeseimbanganKerjaDan
Kehidupan) TujuannyaUntukMeminimalkanStress
D. Telecommuting
KaryawanBisaTetap Tinggal Di Rumah Dan MenjalankanPekerjaanMerekaMenggunakanKomputer
Dan Alat-AlatElektronikLainnyaYangMenghubungkanMerekaDenganKantorMereka.
E. KerjaParuh-Waktu
Variasi KerjaParuh-WaktuDi Mana Para KaryawanMenerimaBayaranPurna-WaktuDan
MenghasilkanLebihBanyakProdukDalamJamYang LebihSedikit.

40. 40
TunjanganDan ImbalanNonfinansial
LingkunganKerjaSebagai FaktorKompensasi NonFinancial
Kompensasi /Imbalan
- JaminanSosial
- Kompensasi Pengangguran
- Kompensasi Karyawan
- Cuti KeluargaDanPengobatan
ManajemenSumberDayaManusia
Kompensasi NonFinansial AdalahBalasJasaYang DiberikanPerusahaan KepadaKaryawanBukan
BerbentukUang,Tapi BerwujudFasilitas
Kompensasi Nonfinansial Meliputi KepuasanYangDiterimaSeseorangDari PekerjaanItuSendiri
AtauDari LingkunganPsikologisDan/AtauFisikDi ManaOrang TersebutBekerja.
MenjalankanSebuahJabatanYangPenuhTanggungJawabDan MenantangDi TempatYang Jelek
(KurangNyaman) TidakAkanMenyenangkanBagi SebagianBesarOrang

41. 41
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka
Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an.
Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu
adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem
informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan
sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak
termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an
muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan
pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya
berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan
pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih
didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang
dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk
menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang
mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan
administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi
Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna
semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar
masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan
bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara
memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan
bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih
dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan
eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat
meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama
keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang
yang melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan
mengimplementasikan rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen
Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat

42. 42
kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih
kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada
analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/
fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang
dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan
dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
B. Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
Manajemen Strategik.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena
masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen
strategi dalam suatu perusahaan.

43. 43
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases.
USA: The Dryden Press
Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance.
New York : The free pross.
Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation
and Control. Malaysia: McGraw Hill