Gestire il proprio tempo e quello dei propri collaboratori è una necessità ed una opportunità che valorizza il tempo a nostra disposizione e ne migliora la qualità

1. Relatore: Andrea Baioni
www.andreabaioni.it
abaioni@andreabaioni.it
Time Management

2. 2
“Che cos’è, allora, il tempo?
Se nessuno me lo chiede, lo so;
se dovessi spiegarlo a chi me ne chiede, non lo so.”
(Sant’Agostino)
Spiegare il TempoSpiegare il Tempo

3. 3
Il tempo è “the Great Equalizer”
 ne abbiamo tutti la stessa quantità
 60 minuti per ora
 1,440 minuti per giorno
 525,600 minuti per anno
Non sappiamo quanto ce ne rimanga
Tendiamo a considerare questa risorsa come
inesauribile
 non è così!
La risorsa TempoLa risorsa Tempo

4. 4
Mediamente si perdono inutilmente circa 2 ore al giorno.
 10 ore alla settimana
 480 ore all’anno.
Un poUn po’ di conti…’ di conti…

5. 5
Non avere alcun sistema di archiviazione
 Avere la scrivania disordinata e piena
 Non trovare le cose che si cercano
Appuntamenti a cui si manca e che è necessario
riprogrammare
Riunioni senza risultati
 perché non propriamente preparate
Fare cose che altri dovrebbero fare
 perchè non le farebbero mai come me…
Lavorare quando si è troppo
stanchi e incapace di concentrarsi
Non fare follow-up delle attività
Procrastinare
Perché si perde tempoPerché si perde tempo

6. 6
Work expands so as to fill the time available for its
completion” Cyril Parkinson, 1957
 Per una attività si utilizza il tempo che si ha a disposizione e non il
tempo necessario
Legge di ParkinsonLegge di Parkinson

7. 7
Gestire bene il tempo permette di avere successo.
“I risultati si ottengono facendo le cose giuste, non
facendo le cose bene!” (Peter Drucker)
Tempo e SuccessoTempo e Successo

8. 8
Le tecniche di gestione del tempo non ci vengono
insegnate in alcun momento del nostro percorso
formativo
Imparare la gestione del tempoImparare la gestione del tempo

9. 9
Perché ho così tanto lavoro da svolgere?
 E’ una situazione particolare o capita spesso?
 Comprenderne le cause
Qualità del proprio tempoQualità del proprio tempo

10. 10
La cultura mediterranea non ha molte affine con il
concetto di gestione del tempo.
 La risorsa tempo viene considerata incontrollabile.
 “presto e bene non vanno insieme”
 “per riuscire bisogna lavorare di più”..........
Gestire il TempoGestire il Tempo

11. 11
Non è fare il più possibile ma nel fare le cose che
consentano il raggiungimento dell'obiettivo
Ottimizzare le proprie attività alla ricerca di maggiore
qualità della vita, per sé e per la famiglia
 lavorative,
 Personali
 domestiche
Obiettivo del Time ManagementObiettivo del Time Management

12. 12
Non si può applicare un metodo, occorre prima
conoscersi e poi adattare tecniche esistenti alle proprie
esigenze.
Non porta buoni risultati voler per forza assumere un
modello.
Imparare la gestione del tempoImparare la gestione del tempo

13. 13
NON sono concetti complessi, quanto piuttosto semplici
tecniche e MOLTA perseveranza nell’applicarle.
Le tecniche di gestione del tempoLe tecniche di gestione del tempo

14. 14
Non comprimibile ne dilatabile
Da organizzare
Ordinato non significa vuoto
Dimensione affine: Lo SpazioDimensione affine: Lo Spazio

15. 15
Un passo necessario non solo per gestire meglio il
tempo, ma anche per sentirsi meno stressati.
 Sulla propria scrivania
 In macchina
 Nella propria mente
Metter ordineMetter ordine

16. 16
Vincoli visibili
Urgenze non rimandabili
 Aprire la porta
Regole comuni
 Legge
 sociali
Più facile organizzare lo SpazioPiù facile organizzare lo Spazio

17. 17
Il tempo deve essere gestito come il denaro
 Remember that time is money (Ben Franklin, 1748 - Advice to a
young tradesman)
Il tempo è denaro…Il tempo è denaro…

18. 18
Il Tempo o l'utilizzo che faccio del Tempo?
Cosa Gestisco?Cosa Gestisco?

19. 19
Perfezionismo
 Spinge a fissare degli standard eccessivamente elevati per sé
stessi (e per gli altri) e di conseguenza difficilmente raggiungibili
Ossessione
 Eccesso di perfezionismo che diventa maniacalità
Mancanza di spontaneità
 Organizzare il tempo in modo non spontaneo significa applicare
uno sforzo ulteriore
3 miti da sfatare: non aiuta…3 miti da sfatare: non aiuta…

20. 20
Essere disposti a cambiare …
 Il cambiamento è universale…
 Il cambiamento è permanente ...
Cambiamento…Cambiamento…

21. 21
«Se puoi sognarlo, puoi farlo» (Walt Disney)
 Disneyland è stato costruito in 366 giorni, dall’escavazione al
primo giorno di apertura al pubblico.
L’Ispirazione motivaL’Ispirazione motiva

22. 22
Il 20% delle vendite di un’azienda contribuisce per 80%
ai suoi profitti
Il 20% di un documento contiene 80% delle informazioni
rilevanti
Il 20% di un gruppo di lavoro fa 80% del lavoro
Il principio di Pareto (80/20)Il principio di Pareto (80/20)

23. 23
80% del lavoro restituisce il 20% dei risultati mentre il
20% del lavoro restituisce 80% dei risultati
Effettività vs Efficienza
 Rapporto tra il risultato ottenuto e le risorse impiegate
Smart work vs Hard work
Pareto per il Time ManagementPareto per il Time Management

24. 24
Fallire la pianificazione è pianificare il fallimento
È sempre possibile modificare il piano, ma applicarsi
solo su un piano alla volta!
 Quante mappe hai per navigare?
PianificarePianificare

25. 25
Sono prioritarie quelle azioni che sono necessarie e
propedeutiche all’effettuazione di altre azioni.
 Prioritaria è una attività che se non effettuata potrebbe bloccare il
raggiungimento degli obiettivi
 Si tende a confondere le priorità con le urgenze
 Le urgenze sono attività che urlano più forte per venire eseguite,
oppure che vengono sollecitate da qualcun altro.
Priorità e UrgenzePriorità e Urgenze

26. 26
Importante
Urgente
Stress
Importante
Non Urgente
Focus
Non Importante
Non Urgente
Distrazione
Non Importante
Urgente
Delusione
I 4 QuadrantiI 4 Quadranti
II
III
I
IV
URGENTE
IMPORTANTE

27. 27
IMPORTANTE
Urgente e
Importante
Urgente
non importante:
Né urgente
né importante:
Importante
non urgente
URGENTE
II
III
I
IV
. Crisi
. Problemi urgenti
. Termine progetti, incontri
. Prevenzione
. Valori chiarimento
. Pianificazione
. Costruzione Relazione
. Empowerment
. Interruzioni, Alcune telefonate
. Alcune mail, alcune relazioni
. Alcuni incontri
. Molte attività comuni
. Alcune telefonate
. I perditempo
. Uscita dalle attività
. posta irrilevante
. Eccesso di informazione

28. 28
Gli ObiettiviGli Obiettivi

29. 29
S – Specific (specifico)
M – Measurable (Misurabile)
A - Achievable & Positive (Raggiungibili & Positivo)
R - Realistic & Rewarding (Realistico e gratificante)
T - Time Bound (Legato al Tempo)
Obiettivi "SMART"Obiettivi "SMART"

30. 30
Obiettivi di lungo periodo
Obiettivi dell'anno
Obiettivi settimanali
3 passi verso l3 passi verso l’efficacia personale’efficacia personale

31. 31
Confrontarsi conConfrontarsi con
il Time Managementil Time Management

32. 32
Il concetto di Time management si basa
sull'accettazione della propria personalità nei confronti
del tempo.
 Evitare la tentazione di deresponsabilizzazione in modo che le
tecniche di gestione del tempo non risultino imposte
ConoscersiConoscersi

33. 33
Quali sono i nostri ritmi e i momenti di maggior
rendimento durante la giornata.
 Analogia con il tempo metereologico
Come si utilizza attualmente il proprio tempo
 Analisi del diario del tempo
Che Tempo sono?Che Tempo sono?

34. 34
Gufi vs Allodole
Focalizzati vs Dispersivi
Procrastinatori vs Paniac
Quando e come rendiamo di più?Quando e come rendiamo di più?

35. 35
Usiamo i picchi per concentrarci sulle attività prioritarie
Usiamo i vostri tempi “calanti” per svolgere attività
semplici o di routine
Tempi e orariTempi e orari
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%

36. 36
Bassa Energia
 Riunioni di routine del personale
 Apertura / smistamento posta
 Rispondere alla corrispondenza
 Raccolta dei dati
Alta Energia
 Trattare con i clienti arrabbiati
 Scrivere offerte
 Risolvere criticità
Gestire l’energiaGestire l’energia

37. 37
Dopo l'analisi dell' utilizzo del tempo, individuare le
principali aree di miglioramento
 Identificare i ladri di tempo
 le attività o le abitudini che tendono a consumare tempo senza portare
risultati.
Aree di miglioramentoAree di miglioramento

38. 38
E’ una risposta dell'organismo a stimoli di diversa natura
(stressors). – (Hans Selye – 1976)
 Reazione di adattamento a richieste ambientali, e si esplicita
come reazione di attacco-fuga a livello psico-fisico.
Reazioni troppo durature o intense generano i sintomi
del di-stress che si manifesta in senso di
insoddisfazione, paura, irascibilità, scarsa
concentrazione, inefficacia lavorativa.
Cosa è lo stressCosa è lo stress

39. 39
Gli effetti negativi si verificano quando:
 il livello dello stress è più elevato della capacità di sostenerlo (che
può variare da persona a persona)
 i segnali di allarme non vengono percepiti e restano quindi
inascoltati
 le strategie di gestione della tensione sono inadeguate
Gli effetti dello stressGli effetti dello stress

40. 40
Lo stress in se non è un elemento negativo per la nostra
salute.
 A fare la differenza è come la persona vive la situazione.
Lo stress positivo o eustress si ha quando uno o più
stimoli, anche di natura diversa, allenano la capacità di
adattamento psicofisica individuale
 In questo caso lo stress è una forma di energia utilizzata per
poter più agevolmente raggiungere un obiettivo.
EustressEustress

41. 41
 Le condizioni di tensione di un singolo possono influenzare lo
stato generale del gruppo.
 E’ responsabilità di tutti i membri di un gruppo fare in modo che
nessuno si senta stressato:
 aumentando la consapevolezza del livello di stress
 identificando e discutendo gli atteggiamenti negativi
 identificando i fabbisogni formativi/educativi
 rivedendo regolarmente le priorità e il carico di lavoro
 usando il confronto come misura preventiva
 delegando
 partecipando nella definizione di obiettivi
 Monitorando l'uso del tempo
 incoraggiando un comportamento rispettoso
La gestione dello stressLa gestione dello stress

42. 42
Le perdite di TempoLe perdite di Tempo

43. 43
«Il tempo è una variabile soggettiva, ciò che ci piace
passa velocemente, ciò che non ci piace diventa quasi
eterno.»
Legge di Fraisse (Paul Fraisse- Psicologo)
Il tempo sprecatoIl tempo sprecato

44. 44
Utilizzo eccessivo del telefono
Imprevisti
Visitatori indesiderati
Rapporti interpersonali inutili
Posta indesiderata
Riunioni senza ordine del giorno
Attività superflue e senza valore aggiunto
Rifare le cose fatte male da noi o dagli altri
Fare attività che stanno già facendo
altre persone
Perditempo MinoriPerditempo Minori

45. 45
Procrastinazione
 “Procrastination is the thief of time”
(Edward Young - Night Thoughts, 1742)
Paura di delegare
Non voler dire "NO"
Bassa Autostima
Mancata individuazione degli obiettivi / priorità
Mancanza di disciplina
Perditempo MaggioriPerditempo Maggiori

46. 46
La DelegaLa Delega

47. 47
Si può fare molto di più con l'aiuto di qualcuno
 Nessuno è un'isola
 Il tempo “perso” a istruire e a delegare i propri collaboratori è un
investimento a lungo termine
 «Se qualcuno ha fame, non dategli un pesce, ma insegnategli a
pescare» (Confucio)
Un piccolo aiuto…Un piccolo aiuto…

48. 48
Alleggerire le attività di routine
Lasciare più tempo per programmare
Aumentare la capacità di gestire il proprio tempo
Motivare e migliorare la soddisfazione professionale di
coloro ai quali è diretta
Sviluppare lo spirito di squadra
Aumentare la produttività
 Migliora i risultati, facendo più completo uso delle risorse
Perché delegarePerché delegare

49. 49
Concedere autorità con responsabilità
NON abdicare
Delegare e NON scaricareDelegare e NON scaricare

50. 50
Considerare l'appropriatezza dei compiti,
Valutare se delegare interamente o in parte.
 Delegare sia le attività “piacevoli”, che quelle non percepite come
tali!
Cosa delegareCosa delegare

51. 51
Verso L’alto Verso il basso
Da che parte delegare?Da che parte delegare?

52. 52
Ascoltare e ricordare le competenze extra lavorative e
non solo le mansioni in azienda
Raccogliere i suggerimenti
Fare riunioni per verificare ed aggiornare la conoscenza
dello staff
Conoscere il proprio staffConoscere il proprio staff

53. 53
La persona alla quale affidare un lavoro deve possedere
 Competenze
 Conoscenze
 Motivazione
 Potenziale per portare a termine l’attività
 Delegare sempre la persona più indicata e capace
Chi delegareChi delegare

54. 54
Le persone raccolgono le sfide
 delegare fino a quando non si lamentano
La comunicazione deve essere chiara
 Mettere per iscritto
Esprimere l'importanza del compito
Come delegareCome delegare

55. 55
Prima di delegare semplificare
 L’efficienza applicata a un’azione inefficiente amplifica
l’inefficienza. Si genera traffico inutile, e quindi l’inefficienza
aumenta.
Eccedere i carichi di lavoro del 20%.
 Dare allo staff un’attività costante da seguire evitando che
finisca i compiti prima dell’orario di lavoro, e quindi inizi un
percorso di giustificazione.
Mandare i collaboratori cautamente allo sbaraglio.
 Non spiegare tutto, lasciare che suggerisca nuove strade.
5 passi 5 – 1,2,3..5 passi 5 – 1,2,3..

56. 56
Delegare le decisioni
 La capacità delle persone raddoppia quando sono investite di
responsabilità e percepiscono di godere di fiducia. Se qualcuno
viene a chiedere l’autorizzazioni per decisioni irrilevanti abbiamo
sbagliato la delega...
Fornire una statistica al collaboratore
 Non si può controllare ciò che non si può misurare.
5 passi 5 – …4,5!5 passi 5 – …4,5!

57. 57
Dedicare il tempo necessario a spiegare l’attività.
Essere chiari e precisi
Assicurarsi che la persona abbia capito cosa fare
Esplicitare i risultati attesi
Istruire la personaIstruire la persona

58. 58
Assicurarsi che vi sia una comunicazione a doppio senso
Seguire lSeguire l’attività’attività

59. 59
Controllare i passi iniziali
Definire scadenze intermedie
Instaurare un sistema di feedback.
Imparare a concedere eventuali errori!
Monitorare i progressiMonitorare i progressi

60. 60
Dare feedback positivi
 Fare apprezzamenti e critiche costruttive.
Rivedere il processoRivedere il processo

61. 61
Saper direSaper dire

62. 62
Non ci si può occupare di tutto
Per non accettare impegni o progetti che non si
riuscirebbero a portare a termine nei tempi stabiliti
 Sarà più facile giustificare le ragioni di un rifiuto.
 Sarà più facile portare a termine gli impegni priorizzati.
Perché direPerché dire “NO”“NO”

63. 63
Aiuta a tenere sempre presente gli obiettivi
 Non accettare impegni che non sono in linea con gli obiettivi e le
mete prefissate.
Gli altri sembrano avere le idee molto chiare su come
potremmo spendere meglio il nostro tempo …
 Ma gli altri non conoscono bene come noi i nostri obiettivi …
E se è No è No!E se è No è No!

64. 64
La pianificazioneLa pianificazione

65. 65
Efficacia indica la capacità di raggiungere l'obiettivo
prefissato
Efficienza valuta l'abilità di farlo impiegando le risorse
minime indispensabili.
 Se due atleti si prefiggono di correre i 100 metri in meno di 10
secondi e riescono nel loro intento, sono entrambi efficaci;
 tra i due risulterà più efficiente quello che avrà raggiunto
l'obiettivo con il minimo dispendio di risorse
(tempo dedicato all'allenamento e costi per materiale tecnico,
allenatore, nutrizionista, integratori ecc.).
Efficacia vs EfficienzaEfficacia vs Efficienza

66. 66
“Oltre a una certa soglia di lavoro l'efficacia personale
tende a decrescere” (Ivan Illich)
 Identificare il proprio ciclo di energia
 Identificare la propria soglia
Legge di IllichLegge di Illich

67. 67
Il tasso d'efficacia media al lavoro è solo del 30 – 40 %.
La maggior parte delle energie e del tempo non ha modo
d'essere applicata perché mancano obiettivi chiari,
programmazione, priorità e visione d’insieme.
Perché pianificarePerché pianificare

68. 68
To do List
Agenda
Fogli di programmazione
 piani giornalieri, settimanali, mensili, trimestrali, annuali
Diagrammi di flusso
Gli strumentiGli strumenti

69. 69
To do ListTo do List

70. 70
La lista del TO DO non è l’agenda
Un impegno da pianificare
Colorare i successi
Le liste del To DoLe liste del To Do

71. 71
Mantenere l'elenco aggiornato
Distinguere attività importanti da attività urgenti
Segnare come chiusi tutti i compiti completati
Scrivere commenti per le attività completate a metà
Non consentire aggiunte alla lista non concordate prima
Dividere le attività in piccoli passi
Fare prima le attività che piacciono meno
Inserire le date di scadenza
Includere obiettivi personali e professionali
Tips & TricksTips & Tricks

72. 72
Determinare l'importanza relativa e la precedenza di
eventi.
 Necessario per un'efficace pianificazione.
 Assegnare priorità impedisce di passare il tempo in cose che non
hanno veramente un valore.
PriorizzarePriorizzare

73. 73
Il TelefonoIl Telefono

74. 74
Mantenere le chiamate brevi
 Una volta completati gli argomenti asserire di avere una persona
in attesa
 Se necessario, riagganciare mentre si sta parlando
 Avere qualcosa immediatamente successivo
 in attesa di una persona per un appuntamento
Iniziare la telefonata dichiarando gli obiettivi
 Pianificare le chiamate prima di telefonare
 scrivere i temi per punti come se fossero inseriti in una slide di
presentazione.
Non mettetersi comodi
 Niente piedi sulla scrivania!
9 Regole 9 - 1/39 Regole 9 - 1/3

75. 75
Avere sempre 2 tipi di blocchi e 2 tipi di penne vicino
 Usare un sistema di note evoluto (es.: Evernote)
Definire un orario per le chiamate in uscita
 poco prima di pranzo
Usare il trasferimento di chiamata
 Non solo per ricevere…
NON RISPONDErE se non necessario
 Anche agli “Sconosciuti”
9 Regole 9 - 2/39 Regole 9 - 2/3

76. 76
Se si è impegnati, diciamolo all’interlocutore,
 chiedere se si tratta di cosa urgente
 annotare il numero
 richiamare entro il tempo concordato.
Dopo la telefonata, decidere cosa fare delle informazioni
raccolte
 Fanno parte del piano di lavoro o sono una interruzione?
 L’azione richiesta è urgente?
9 Regole 9 - 3/39 Regole 9 - 3/3

77. 77
Lasciare un messaggio dettagliato nella segreteria
Chiedere a chi risponde quando sarà disponibile la
persona cercata e offrirsi di richiamare segnandolo sul
proprio calendario
Persona non disponibilePersona non disponibile

78. 78
Mantenerla aggiornata
Trasferite i dati dal biglietto da visita nei momenti di
bassa energia
Completare le informazioni con
 e-mail
 Skype id
 Indirizzo di casa
 Cellulare
 Informazioni personali
La rubricaLa rubrica

79. 79
Gestire le e-mailGestire le e-mail

80. 80
Fissare momenti prestabiliti nei quali scaricare le e-mail
 Si possono sempre leggere ma meglio gestirle in una sola volta
Quando…Quando…

81. 81
Usare le regole!
 Cosa non si legge mai?
Marcare lo SPAM
 Guardare la cartella SPAM una sola volta alla settimana e
svuotarla
Creare cartelle/sottocartelle per ordinare la posta
Delegare => Inoltro
Come…Come…

82. 82
Accoppiata mittente/oggetto
 Mittente conosciuto
 Oggetto personalizzato
Firmare sempre i messaggi (anche se si risponde da
smartphone)
Non mettere l'indirizzo di qualsiasi persona nel CC
Farsi leggereFarsi leggere

83. 83
Se si vuole che qualcuno faccia qualcosa, fate che sia
unico destinatario.
 Evitare la diffusione di responsabilità.
 Affidare una richiesta concreta/compito e una scadenza.
Se si vuole che qualcuno faccia qualcosa, mettere in CC
un destinatario importante.
Essere insistenti se qualcuno non risponde in 48 ore.
Tips & TricksTips & Tricks

84. 84
AgendaAgenda

85. 85
Avere sempre l'agenda disponibile
Inserire tutti gli eventi lavorativi e privati
 vacanze, meeting, trasferimenti, etc
Inserire tutte le riunioni indicando sempre:
 inizio e termine previsti
 tempi di spostamento
 località e telefono
 numero partecipanti
Gestire lGestire l’agenda’agenda

86. 86
Evidenziare le attività per importanza
Colorare per tipologia di evento
Identificare cosa è terminato
A colpo dA colpo d’occhio’occhio

87. 87
Gestire le riunioniGestire le riunioni

88. 88
Avere un ordine del giorno chiaro e condiviso
 Mandare lista argomenti ai partecipanti
 Avere un numero ragionevole di punti da discutere
 Non uscire dall'ordine del giorno
Invitare solo i partecipanti necessari
Prepararsi a registrare tutti gli spunti
Preparare la riunionePreparare la riunione

89. 89
Riunione presso altri
 Arrivare puntuali
 Andare via puntuali
 Occupare il proprio spazio
 Alzarsi prima dell’interlocutore
Appuntamento presso il proprio ufficio
 Vedi gestione riunioni
Incontro in locale pubblico
 Parcheggiare a pagamento
 Il locale chiude o cambia destinazione
Utilizzare tecniche diverseUtilizzare tecniche diverse

90. 90
Notificare chiaramente se si arriverà tardi
Evitare riunioni
 di routine
 di emergenza
 improvvisate
Evitare il lunedì mattina e il venerdì pomeriggio
Non dimenticate…Non dimenticate…

91. 91
Definire inizio e fine (max 1 ora)
 Dare informazione di inizio e fine a tutti
 Non concedere deroghe ne a se ne ad altri
Arrivare per primi
Rendere l’ufficio comodo per se, e non confortevole per
gli altri
 Non usare sedie morbide e confortevoli
Chiudere la porta e staccare il telefono
Riassumere in chiusura
Inviare una relazione scritta
Tips & TricksTips & Tricks

92. 92
Recuperare TempoRecuperare Tempo

93. 93
Sui mezzi pubblici
Durante le attese dai medici
Nell'attesa di aerei/treni
Nelle attese “in attesa” al telefono
Quando si è in anticipo
Utilizzate al meglio i tempi dUtilizzate al meglio i tempi d’attesa’attesa

94. 94
Riempire imprevisti tempi di attesa con i compiti in fondo
alla TO DO List
Non fare dopo quello che potresti fare ora
La distanza fra fare una attività fatta male e una fatta
bene è spesso infinitesimamente piccola…
AnticipareAnticipare

95. 95
Scrivere lettere/mail
Aggiornare agenda o calendario
Leggere o ascoltare registrazioni
 Libri, riviste, appunti, etc
Leggere la corrispondenza
 mail o cartacea
Cosa fare nel tempo recuperatoCosa fare nel tempo recuperato

96. 96
5 interruzioni da 8 minuti intervallate da pause di 5
minuti rubano 1 ora…
 È necessario ridurre la frequenza e la durata delle interruzioni
Trasformare le telefonate in e-mail
Spegnete ogni alert
 E-mail
 Chat
 Skype
Ridurre le interruzioniRidurre le interruzioni

97. 97
Utilizzare la tecnologiaUtilizzare la tecnologia

98. 98
Archivi
 Contenitori
 Etichettatrici
Agende
 Orologi
 Timer
Telefono
 Vivavoce
 Smartphone
Posta elettronica
Computer
 Ebook reader
 Notebook
La cassetta degli attrezziLa cassetta degli attrezzi

99. 99
OneNote
Outlook
Project
Lotus Notes
iCloud
Google
DropBox
Onedrive
Software vs Web AppSoftware vs Web App

100. 100
I seccatoriI seccatori

101. 101
-
Colleghi che hanno voglia di chiacchierare
 Ridurre al minimo le interruzioni, chiudendo se possibile, la porta
dell’ufficio.
 Non cadere nelle trappole di comunicazione:
 Come va? (NIENTE «e tu?»)
 Eccessi di educazione
 Posso chiederti se conosci…
Colleghi che vogliono informazioni da parte nostra.
 Spiegare dove e in che modo reperire le informazioni per evitare
che l’interruzione si ripresenti in seguito.
Colleghi ed affiniColleghi ed affini

102. 102
Abbreviare gli incontri indesiderati
 Accogliere i disturbatori in piedi senza farli accomodare
 Fare in modo che le sedie dell’ufficio siano ingombrate da
materiale
Evitare incontri improvvisi e riunioni volanti
 Non ricevere senza appuntamento
Il cliente importante che passa per un saluto
 Salutare garbatamente e millantare un appuntamento… un giro
dell'isolato aiuta a rilassare e a scartare il pericolo
Gli altri…Gli altri…

103. 103
"Sono nel mezzo di una attività adesso ..."
Iniziaee con "Ho solo 5 minuti"
Stare in piedi avvicinandovi alla porta
 Si può integrare stringendo la mano
 Evitare domande
Guardare l'orologio sul muro dietro l'interlocutore
Farsii chiamare
 Segretaria
 Fake call
Offrire un caffè fuori ufficio
Tagliate cortoTagliate corto

104. 104
Dice il saggioDice il saggio

105. 105
Un saggio un giorno posò davanti a sé un grande vaso di
cemento.
Di seguito mostrò una dozzina di pietre, le mise davanti a
sé ed incominciò ad introdurle nel vaso, una alla volta
finché il vaso fu pieno fino all’orlo.
Quando non fu possibile introdurre alcun'altra pietra,
egli si rivolse agli studenti e domandò:
“Pensate che il vaso sia pieno?"
Tutti i presenti nell’aula risposero:
“Sì."
Egli chiese poi:
“Davvero?"
The Big Rocks of Life – 1/6The Big Rocks of Life – 1/6

106. 106
Il saggio mostrò in seguito un contenitore pieno di
ghiaia.
Rovesciò poi parte della ghiaia nel vaso e scosse il vaso
in modo tale che la ghiaia scendesse e riempisse gli
spazi vuoti rimasti tra le pietre.
Si rivolse poi agli studenti e chiese loro
“Pensate che il vaso sia pieno?"
A questo punto l'intera classe cominciò a comprendere
la situazione ed uno degli studenti rispose:
“Forse no,"
The Big Rocks of Life – 2/6The Big Rocks of Life – 2/6

107. 107
Il saggio estrasse poi un contenitore pieno di sabbia,
rovesciò parte della sabbia nel vaso, la quale scese tra
gli spazi creatisi tra le rocce e la ghiaia.
Ancora una volta egli chiese alla classe:
“Pensate che il vaso sia pieno?”
E la classe rispose all'unisono:
" No!“.
The Big Rocks of Life – 3/6The Big Rocks of Life – 3/6

108. 108
Egli prese poi una caraffa contenente dell'acqua e la
versò nel vaso fino a quando l'acqua raggiunse l'orlo del
vaso.
Egli si rivolse poi agli studenti e domandò:
“Qual è lo scopo di questa dimostrazione?“
Uno studente rispose:
“Quello di dimostrare che a discapito di quanto si sia
impegnati, se si vuole si potrà sempre fare di più!“.
The Big Rocks of Life – 4/6The Big Rocks of Life – 4/6

109. 109
Il saggio rispose:
"No, la morale di questa storia è che se non si
introducono per prime le pietre grandi, non si
potrebbero mai introdurre in seguito le altre cose.
“Quali sono le “grandi pietre” della vostra vita?
I vostri figli; i vostri cari; la vostra educazione; i vostri
sogni; una causa importante; insegnare o assistere gli
altri; dedicarvi a quanto amate; tempo per voi stessi; la
vostra salute; il/la vostro/a partner.
The Big Rocks of Life – 5/6The Big Rocks of Life – 5/6

110. 110
Ricordate di occuparvi innanzitutto delle GRANDI
PIETRE nella vostra vita oppure rischierete di non
raggiungere tutte le altre.
Se spenderete troppe delle vostre energie nelle cose di
minor conto, (la ghiaia, la sabbia, l’acqua) rischierete di
non avere il tempo da dedicare alle questioni importanti
della vostra vita (le grandi pietre).
Stasera o domani, quando rifletterete su questa storia,
domandatevi: Quali sono le “Grandi Pietre” nella mia
vita? Iniziate poi a mettere le Grandi Pietre nel vaso!
The Big Rocks of Life – 6/6The Big Rocks of Life – 6/6

111. 111
Domande e RisposteDomande e Risposte

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• LA RETE TI PORTA IN RETE – 8 GIUGNO 2012
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