основы уп препрог - 201510 - обр

Основы управления
проектами
Авторы
д.э.н., профессор Мальцев К.В.
Картомин А.Г., PMP, консультант
mailto: kartomin@inbox.ru
+7 (951) 903-3393
http://gplus.to/akartomin
http://promanager.narod.ru

Источники знаний
Книги:
1. "Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK)", Издательство: Project Management Institute, ISBN 1933890711;
2010 г.
2. "Управление проектами: Справочное пособие". Авторы: Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. М.:Высшая школа, 2001.
3. "Основы менеджмента", Авторы: Майкл Мескон, Майкл Альберт,
Франклин Хедоури. Издательство: Вильямс, ISBN 978-5-8459-1060-8, 0-
0604-4415-0; 2009 г.
WWW:
http://gplus.to/akartomin
http://www.pmi.org/
http://www.wikipedia.org/

Основы управления проектамиОсновы управления проектами
• Понятие «проект» объединяет
разнообразные виды деятельности,
характеризуемые рядом признаков,
наиболее общими из которых являются
следующие:

Признаки проектаПризнаки проекта

• Проект – это ограниченное по времени,
целенаправленное изменение
отдельной системы с
установленными требованиями к
качеству результатов, с возможными
ограничениями расходования средств и
со специфической организацией.

Проекты МинобрнаукиПроекты Минобрнауки

Программа ННГУ:Программа ННГУ:

• Управление проектом –
использование знаний, навыков,
методов, средств и технологий при
выполнении проекта с целью
достижения или превышения ожиданий
участников проекта.

Зарождение УПЗарождение УП
Предпосылки – школа научного управления
(Фредерик Уинслоу Тейлор и его последователи), начало XX века:
•Организационные структуры
•WBS (структурная декомпозиция работ)
•Распределение ресурсов
•Принципы управления
Потребности – 50е годы:
•ВПК
•Аэрокосмическая промышленность
•Строительство
•Информационные технологии
•Реинжиниринг орг.структур и бизнес-процессов

В Европе
– IPMA с 1965г.
(Международная Ассоциация
Управления Проектами),
> 120 000 членов
Стандарт УП – ISO 21 500
В России - SOVNET
• Международные профессиональные организации:
В США – PMI с 1969г.
(Институт Управления Проектами),
> 340 000 членов
Стандарт УП - PMBOK
История управленияИстория управления
проектамипроектами
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Структуры работ,
организации
Диаграмма Ганта
Системный анализ,
Сетевые методы
Упр. конфигурацией,
Упр. командой,
Стандарты
Упр. рисками,
Инф. технологии
Генри Гант,
Анри Файоль
АО «Буз Аллен»
--> метод PERT

Преимущества управленияПреимущества управления
проектамипроектами
По данным IPMA

Общая схемаОбщая схема
Терминология,
история
Инициация
Разработка
Реализация
Завершение
Определения
Жизненный
цикл проекта
Окружение
история
Участники
Определение
цели
Разработка
концепции
СозданиеСДР
(WBS)
Сетевая
диаграмма
Оценка стоимости
Определение
бюджета
РискиОрганизация и
контроль
Организация и
контроль
Анализ и
регулирование
Анализ и
регулирование
Метод освоенного объемаМетод освоенного объема
Матрица
распределения
ответственности
(RAM)
Подведение
итогов
Подведение
итогов ПриемкаПриемка
Сводный план
Проект
Оценка
длительности

• Результаты проекта – продукция,
полезный эффект проекта.
• Содержание проекта – это
совокупность всех продуктов и услуг,
производство которых должно быть
обеспечено в рамках проекта.

Проектный треугольникПроектный треугольник
стоимость
время
объем работ

ПроектПроект
времявремя
содержани
е
содержани
е
стоимост
ь
стоимост
ь
качествокачество
рискириски
персоналперсоналкоммуникациикоммуникации
контрактыконтракты
измененияизменения
Объекты управленияОбъекты управления

Окружение проектаОкружение проекта
• среда проекта,
порождающая совокупность
внутренних или внешних
сил, которые способствуют
или мешают достижению
цели проекта.

Окружение предприятияОкружение предприятия

ПредприятиеПредприятие

Среда проектаСреда проекта

• Участники проекта (стейкхолдеры) –
физические лица и организации,
которые непосредственно вовлечены в
проект или чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.

Участники проектаУчастники проекта

Критерии успехаКритерии успеха
• Критерии успеха и неудачи проекта –
представляют собой совокупность
показателей, которые дают
возможность судить об успешности
выполнения проекта.

Критерии успеха и неудачиКритерии успеха и неудачи
проектапроекта
• достижение поставленных целей;
• завершение проекта в установленные сроки;
• завершение проекта в рамках бюджета;
• соблюдение требований к качеству результатов;
• минимальный (согласованный) объем изменений в
предметной области проекта;
• максимальное сохранение функционирования
«родительской» организации;
• выполнение требований клиента;
• дополнительное вознаграждение подрядчика;
• удовлетворение потребностей всех участников
проекта.

Жизненный цикл проектаЖизненный цикл проекта
• Фаза проекта – набор логически
взаимосвязанных работ проекта, в процессе
завершения которых достигается один из
основных результатов проекта.
• Веха (ключевое событие,
контрольная точка) – важнейшее
событие проекта, используемое для контроля
общего хода осуществления проекта.

Жизненный цикл проектаЖизненный цикл проекта
• Каждый проект, независимо от его
сложности и объема работ, проходит в
своем развитии определенные стадии:
1. Инициация
2. Разработка (планирование)
3. Реализация
4. Завершение

ТерминологияТерминология
• Проект, его отличительные признаки
• Управление проектами, история
• Результаты vs Содержание проекта
• Проектный треугольник
• Объекты управления
• Окружение проекта
• Участники (стейкхолдеры, заинтересованные лица)
• Критерии успеха и неудачи
• Жизненный цикл
• Стадии: инициация, разработка, реализация, завершение
• Фаза проекта
• Веха (ключевое событие, контрольная точка)

Инициация проектаИнициация проекта
- стадия процесса управления проектом,
результатом которой является
санкционирование начала проекта.

Этапы инициации проектаЭтапы инициации проекта

• Разработка концепции проекта:
– Анализ проблемы и потребности в проекте
– Сбор исходных данных
– Определение целей и задач проекта
– Разработка концепции по отдельным
функциям управления проекта

• Рассмотрение и утверждение
концепции
• Собственно инициирование:
– Принятие решения о начале проекта
– Определение и назначение управляющего
проектом
– Принятие решения об обеспечении
ресурсами выполнения первой фазы
проекта

Формирование целиФормирование цели

Концепция проекта может бытьКонцепция проекта может быть
представлена в видепредставлена в виде

Разработка проектаРазработка проекта
- этап планирования- этап планирования

Планирование проектаПланирование проекта
• непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для
достижения поставленных целей
проекта с учетом складывающейся
обстановки.

Планирование проектаПланирование проекта
• Цель планирования состоит в
построении модели реализации
проекта.

Истина или ложь?Истина или ложь?
Если соединить все работы проекта в сетевую
диаграмму, то можно узнать
продолжительность проекта.
Критическая работа – это мероприятие по
оценке промежуточных результатов и
конструктивной критике исполнителей.

объекты
планирования
объекты
планирования
времявремя
содержани
е
содержани
е
стоимост
ь
стоимост
ь
персоналперсоналкоммуникациикоммуникации

Планирование работ иПланирование работ и
времени проектавремени проекта
1. Составление структурной
декомпозиции работ (СДР)
– Структурная декомпозиция работ –
графическое изображение иерархической
структуры всех работ проекта

Построение СДРПостроение СДР
Дочерние
Материнская

Работы нижнего уровня являются
способом достижения работ верхнего
уровня.

У каждой родительской работы может
иметься несколько дочерних работ,
достижение которых автоматически
обеспечивает достижение родительской
работы.
(Правило 100%)

У каждой дочерней работы может быть
только одна родительская работа.

На одном уровне дочерние работы,
декомпозирующие родительскую
должны быть равнозначны. В качестве
критерия равнозначности могут
выступать: объем и время выполнения
работ, стоимость, и пр.

Декомпозиция родительской работы на
дочерние производится по одному критерию,
в качестве которого могут выступать:
компоненты результатов и продуктов проекта,
этапы жизненного цикла проекта,
ресурсы и функциональные виды
деятельности, а также
элементы организационной структуры

При построении иерархической структуры
работ на различных уровнях можно и
следует применять различные критерии
декомпозиции.

Последовательность критериев
декомпозиции работ следует выбирать
таким образом, чтобы как можно
большая часть зависимостей и
взаимодействий между работами
оказалась на самых нижних уровнях
СДР. На верхних уровнях работы
должны быть автономны.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда
работы нижнего уровня удовлетворяют
следующим условиям:
• работы ясны и понятны руководителю и
участникам проекта (являются
элементарными),
• понятен конечный результат работы и
способы его достижения,
• временные характеристики и ответственность
за выполнение работ могут быть однозначно
определены.

временивремени
2. Определение перечня всех работ по
проекту.
3. Определение последовательности
работ.
4. Начальная оценка продолжительности
каждой работы по проекту.

Перечень работПеречень работ
№ Название работы Предшественник Продолжительность
1.1.1
«Первая работа в
перечне» ?
1.1.2.1
«Вторая работа в
перечне» 1.1.1
?
1.1.2.2
?
…
?
8.9.10
«Последняя работа
в перечне» 1.1.2, 1.2.1, …
?

Вопрос: Когда мы точно узнаем сколько
времени займет реализация проекта?
Ответ: Как только закончим!
(с) народная проектная мудрость

• Метод PERT (Program Evaluation and
Review Technique) - событийный
сетевой анализ, основанный на методе
критического пути.
• Цель - определение длительности
проекта при наличии неопределенности
в оценке продолжительностей
отдельных работ.

• В методе PERT длительность операций
рассчитывается как взвешенное
среднее оптимистического,
пессимистического и наиболее
вероятного прогнозов.
=(О+3*В+П)/5

№
Название
работы
(вероятность)
Оптимист
ичная
оценка
(20%)
Наиболее
вероятная /
ожидаемая
(60%)
Пессимис
тичная
оценка
(20%)
Взвешенное
среднее
1.1.1
Устройство
фундамента О В П =(О+3*В+П)/5
1.1.2
Возведение
сруба 10 дн 20 дн 80 дн
=(10+3*20+80)
/5
=30 дн
…
7.8.8 Покраска крыши
7.8.9
Украшение
интерьера 6 ч 6 ч 6 ч 6 ч

5. Составление сетевой диаграммы
• Сетевая диаграмма – графическое
отображение работ проекта и
зависимостей между ними.
• Цель методов сетевого планирования –
оптимизировать (сократить до
минимума) продолжительность
проекта.

• Метод критического пути (МКП)
– Критический путь – максимальный по
продолжительности полный путь в сети; проходит
через критические работы.
– Критическая работа – работа, увеличение
продолжительности которой, влечет увеличение
продолжительности всего проекта.

Пример сетевой диаграммы

6. Составление диаграммы Ганта.
Диаграмма Ганта – горизонтальная
линейная диаграмма, на которой
работы проекта представляются
протяженными во времени отрезками,
характеризующимися временными и
другими параметрами.

Табличная составляющаяТабличная составляющая
диаграммы Гантадиаграммы Ганта
№
Название
работы
Предшеств
енник
Продолжи
тельность
Исполни
тель Ресурсы
Стоимо
сть
1.1.1
фундамента П1
1.1.2
сруба 1.1.1 П2
…
7.8.8
Покраска
крыши 6.4, 7.8.6
7.8.9
Украшение
интерьера
1.1.2, 2.3.9,
… 7.8.8 ПN

Планирование трудовыхПланирование трудовых
ресурсовресурсов
1. Определение перечня
исполнителей.
2. Назначение исполнителей.
3. Анализ расписания и
разрешение возникших
противоречий.

Проект «Домик для Гани»Проект «Домик для Гани»
Табель
ный № Сотрудник Специальность Ставка Календарь
1 Парфён Рогожин Работы с бетоном 10 руб. в день ...
2 Лев Мышкин Все работает бесплатно ...
3 Ганя
Амбициозный
молодой человек
Неизвестна (никакой
фактической работы
не делал) ...
4
Настасья
Филипповна Художник 8 тыщ в день ...
Перечень исполнителей:

Responsibility AssignmentResponsibility Assignment
Matrix (RAM)Matrix (RAM)
Матрица распределения
ответственности
Таблица, ставящая в соответствие
организационную структуру проекта
иерархической структуре работ и
помогающая обеспечить назначение
ответственных на каждый элемент
содержания проекта.

Матрица распределенияМатрица распределения
ответственностиответственности
((илиили RACI matrix)RACI matrix)
Участник 1 Участник 2 Участник 3 Участник 4
Работа 1 И О У
Работа 2 О, У К И
Работа 3 У И
Работа 4 И О И, У
О = Отвечает, У = Утверждает, К = Консультирует, И = Информируется
R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed

Планирование стоимостиПланирование стоимости
1. Определение стоимости
использования ресурсов
2. Определение стоимости каждой
проектной работы
3. Определение стоимости проекта
• Стоимость проекта – совокупность
стоимостей ресурсов проекта и
стоимостей выполнения работ.

Стоимость проекта определяется ресурсами,
необходимыми для выполнения работ, в том числе:
Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по
контракту);
Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг)
Приспособления, устройства и производственные
мощности;
Расходные товары (канцелярские принадлежности
и т.д.);
Материалы;
Обучение, семинары, конференции;
Субконтракты;
Перевозки и т.д.

Проект «Домик для Гани»Проект «Домик для Гани»
№
Название
работы
Предшес
твенник
Продол
житель
ность
Исполните
ль Ресурсы Стоимость
1.1.1
фундамента - 5 дней
Парфён
Рогожин (10
руб. в день)
Цемент
100 мешков по
рублю, колода
за червонец 160руб
1.1.2
сруба 1.1.1 20 дней
Лев Мышкин
(работает
бесплатно)
Топор (2 руб),
кругляк 10 кубов
по 40 руб.
Обучение 80руб. 482руб
…
7.8.9
Украшение
интерьера
1.1.2,
2.3.9, …
7.8.8 6 часов
Настасья
Филипповна
(8 тыщ в
день)
бумага, краски –
10 руб,
вдохновение -
бесценно 6010 руб.
- Итого - - - - 8652 руб.

4. Составление сметы проекта
• Смета проекта – документ, содержащий
обоснование и расчет стоимости
проекта, обычно на основе объемов
работ проекта, требуемых ресурсов и
цен.
5. Согласование сметы

6. Составление бюджета проекта
• Бюджет – документ, определяющий
ресурсные ограничения проекта.
7. Согласование и утверждение бюджета
проекта

• Бюджет может составляться в виде:
– Календарных планов-графиков затрат
– Матрицы распределения расходов;
– Столбчатых диаграмм затрат;
– Столбчатых диаграмм кумулятивных
затрат
– Линейных диаграмм распределенных во
времени кумулятивных затрат
– Круговых диаграмм структуры расходов и
пр.

Управление рискамиУправление рисками
• Управление риском в проекте – раздел
управления проектами, включающий в
себя процессы, связанные с
определением, анализом и разработкой
соответствующих мер реагирования на
риски в проекте.

• Риск - возможность воздействия на
проект случайного события, которое
может нанести ущерб и препятствовать
достижению целей проекта.

• Риск проекта характеризуется двумя
параметрами:
– Вероятность наступления рискового
события (risk probability)
– Размер потерь (amount at stake) в
результате наступления рискового события

Ранжирование рисковРанжирование рисков

Планирование управленияПланирование управления
рискамирисками
• Разработка концепции управления рисками
(на этапе инициации):
– Определение целей управления рисками в
проекте
– Определение возможных источников рисков
– Выбор стратегии управления рисками в проекте
– Анализ альтернатив
– Определение требований к системе управления
рисками
– Утверждение концепции

1. Идентификация рисков
2. Определение вероятности
наступления рисковых событий
3. Определение степени влияния
рискового события на проект
4. Ранжирование рисковых событий

• Планирование мер предотвращения
рисковые события:
– Определение допустимой степени риска
участников
– Проверка устойчивости и безубыточности проекта
– Распределение рисков между участниками
проекта в соответствии с их функциями, долей
участия и ответственностью
– Определение изменений для внесения их в
проектные решения с целью снижения риска

• Планирование мер реагирования на
рисковые события:
– Перенос рисков на других участников
– Страхование рисков в проекте
– Планирование резервов для смягчения
рисковых событий

Реализация проектаРеализация проекта

выполнения работвыполнения работ

Организация
и контроль
Организация
и контроль
времявремя содержаниесодержание стоимостьстоимость
команда проектакоманда проектараспределение информациираспределение информации

Цель контроляЦель контроля
обеспечение выполнения плановых
показателей

Содержание контроляСодержание контроля

Элементы
эффективной
системы
контроля

Методы мониторингаМетоды мониторинга

Анализ и регулированиеАнализ и регулирование

В ходе реализации проекта
руководителю нужно уметь определять,
укладывается ли проект в
запланированный бюджет
будет ли он завершен в
запланированные сроки.

• Выполнение первых 90 процентов
календарного плана занимает 90%
времени.
• Остальные 10 процентов плана
занимают еще 90% времени.
(с) народная проектная мудрость

Истина или ложь?Истина или ложь?
Показатели, измеримые в денежном выражении,
можно использовать для определения
отклонений от:
бюджета проекта
календарного плана проекта

Плановые (бюджетные) затраты (БСЗР) –
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
это Бюджетная Стоимость
Запланированных Работ, в
соответствии с расписанием

Фактические затраты (ФСВР) –
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
это Фактическая Стоимость
Выполненных Работ на
текущую дату

Освоенный объем (БСВР) –
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
это Бюджетная (плановая) Стоимость
фактически Выполненных Работ

• ОКП (Отклонение от Календарного Плана) –
отклонение от календарного графика по
запланированной стоимости. Значение ОКП
равно нулю, когда проект завершен, так как
все запланированные объемы освоены.
ОКП = БСВР – БСЗР
< 0 – отставание от плана
> 0 – опережение плана

• ОПС (Отклонение По Стоимости) –
отклонение фактической стоимости
выполненных работ от их запланированной
стоимости. Важный показатель,
отображающий перерасход средств.
ОПС = БСВР - ФСВР
< 0 – превышение бюджета
> 0 – в рамках бюджета

• ИОКП (Индекс Отклонения от Календарного
Плана) – индикатор выполнения
календарного плана. Используется для
прогноза завершения проекта.
ИОКП = БСВР/ БСЗР

• Значение меньше 1 показывает, что
завершено меньше работ чем
запланировано.
• Значение больше 1 показывает, что работы
выполняются с опережением.
• В первую очередь необходимо
анализировать работы, находящиеся на
критическом пути, что бы понимать с
опережением или с опозданием будет
завершен проект.

• ИОС (Индекс Отклонения Стоимости) –
индекс стоимости выполненных работ.
Определяет эффективность использования
бюджета по выполненным работам.
ИОС = БСВР/ФСВР
• Значение меньше 1 показывает, что уровень
затрат опережает объем выполненных работ.
• Значение больше 1 показывает, что уровень
затрат меньше фактического объема
выполненных работ.

Индикатор Формула вычисления Значение Трактовка
Отклонение от
календарного плана ОКП
(SV)
ОКП = БСВР - БСЗР
SV = BCWP - BCWS
<0 Отставание от
плана
= 0 Выполнение в срок
>0 Опережение плана
Отклонение по стоимости
ОПС (CV)
ОПС = БСВР- ФСВР
CV = BCWP - ACWP
<0 Превышение затрат
= 0 Затраты по плану
>0 Экономия средств
Относительное отклонение
по стоимости ООПС (cv%)
ООПС = [ (БСВР - ФСВР) /
БСВР ] х 100
CV% = [ (BCWP - ACWP) /
BCWP ] x 100
Индекс отклонения
стоимости ИОС (CPI)
ИОС=БСВР/ФСВР
CPI = BCWP/ACWP
Относительное отклонение
от календарного плана
ООКП (SV%)
ООКП = (ОКП / БСЗР) х 100
SV% = (SV/BCWS)xlOO
плана
Индекс отклонения от
календарного плана ИОКП
(SPI)
ИОКП = БСВР/ БСЗР
SPI = BCWP / BCWS
плана

Индикатор Формула вычисления Значение Трактовка
Предварительная оценка
по завершении ПОПЗ
(ЕАС)
ПОПЗ = ФСВР + (БПЗ -
БСВР) / ИОС
ЕАС = ACWP + (ВАС -
BCWP) / CPI
< ВАС (БПЗ) Экономия средств
= ВАС (БПЗ) Затраты по плану
> ВАС (БПЗ) Превышение затрат
Отклонение по завершении
ОПЗ (VAC)
ОПЗ = БПЗ -ПОПЗ
VAC = ВАС - ЕАС
< 0 Превышение затрат
> 0 Экономия средств
Показатель
эффективности
выполнения ПЭВ (TCPI)
ПЭВ = (БПЗ - БСВР) /
(БПЗ - ФСВР)
TCPI = (ВАС - BCWP) /
(ВАС - ACWP)
>1 Средства экономятся,
можно повысить
качество работ
=1 Ход работ
соответствует плану
<1 Возможно превышение
затрат, нужно повысить
эффективность

Пример
• Проект по постройке десяти одинаковых
садовых домов

БСЗР
ФСВР
БСВР
Отклонение от календарного плана
ОКП
ОКП = БСВР - БСЗР
Отклонение по стоимости
ОПС
ОПС = БСВР - ФСВР
Относительное отклонение по стоимости
ОПС%
ОПС% = (БСВР-ФСВР)/БСВР
Индекс отклонения стоимости
ИОС
ИОС = БСВР/ФСВР
Относительное отклонение от календарного плана
ООКП%
ООКП% = ОКП/БСЗР

Завершение проектаЗавершение проекта

Завершение проектаЗавершение проекта
Процедуры закрытия
проекта, включая
разрешение всех спорных
вопросов

Ввод в эксплуатацию и принятие
проекта заказчикам
Процедуры ввода в эксплуатацию и
принятия проекта заказчиком зависят
непосредственно от того, что являлось
результатом проекта

Ввод в эксплуатацию и
принятие проекта заказчикам
• Передача заказчику описание продуктов проекта,
протоколов тестирования, отчетов по
проведенным проверкам;
• Заключительная оценка финансовой ситуации
(постпроектный отчет)
• Заключительный отчет по проекту и проектная
документация
• Список открытых вопросов и заключительных
работ
• Список претензий
• Соглашение относительно учебных курсов,
гарантийных обязательств и ответственности

ЗавершениеЗавершение
время
предметна
я область
стоимост
ь
качество
риски
персоналкоммуникации
контракт
ы
изменения
время
содержани
е
стоимост
ь
качество
риски
контракты
изменения

время
предметна
я область
стоимост
ь
качество
риски
контракты
изменения

время
предметна
я область
стоимост
ь
качество
риски
контракт
ы
изменения

Что еще может понадобиться?Что еще может понадобиться?
 Управление качеством
 Управление персоналом
 Организационные структуры

Управление качествомУправление качеством
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Диаграммы
Парето
Контрольные карты,
Цикл PDCA
Управление по
целям (KPI)
Бережливое
производство (TPS)
Шесть сигм (6σ)
Уолтер
Шухарт
Уильям
Деминг
Каору
Ишикава
Вилфредо
Парето
Тайити
Оно
JIT (just-in-time)
Кайдзен
5S
встроенное качество
99,99966 % выходов без дефектов
поток создания ценности
гистограммы
14 принципов,
7 пороков (deadly diseases)
Питер
Друкер
блок-схемы
RCA
диаграмма Ишикавы
бенчмаркинг

• Назначение персонала проекта
• Ресурсные календари
• Обновления плана управления
проектом
Набор команды: методыНабор команды: методы
• Предварительное назначение
• Переговоры
• Набор персонала
• Виртуальные команды
И выходы:И выходы:

• Наблюдение и обсуждение
• Оценка эффективности исполнения
проекта
• Урегулирование конфликтов
• Журнал регистрации проблем
• Навыки межличностных отношений
(типы власти руководителя, стили
лидерства, мотивация)
Управление командойУправление командой

Формирование (Forming). Команда собирается вместе и узнает о проекте и
о своих формальных ролях и ответственности в нем. Члены команды на
данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.
Шторм(Storming). Команда начинает изучать работы по проекту,
технические решения и подход к управлению проектом. Если члены
команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и
перспективам, обстановка может стать деструктивной.
Урегулирование (Norming). Члены команды начинают работать вместе и
подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы
содействовать командной работе. Члены команды начинают доверять друг
другу.
Результативность(Performing). Функционируют как хорошо организованное
подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают
проблемы.
Завершение(Adjourning). Команда завершает работу и переходит к
следующему проекту.
Стадии развития командСтадии развития команд

ПринципыПринципы
• При помощи принципов устанавливаются
ясные и четкие правила поведения,
приемлемые среди членов команды проекта.
Чем раньше члены команды придут к
взаимному соглашению о правилах поведения,
тем меньше вероятность возникновения
недоразумений и тем выше
производительность труда.
• Обсуждение принципов дает возможность
членам команды выявить важные для них
положения.

Функциональная структураФункциональная структура
(линейно-функциональная)
Серым выделен персонал, задействованный в работах проекта
Координация проекта
Общие службы
(обучение, качество, и т.п.)

Матричная - слабаяМатричная - слабая
Координация проекта

Матричная -Матричная -
сбалансированнаясбалансированная
Управление проектом

Матричная - строгаяМатричная - строгая
(обучение, качество, и т.п.)Управление проектом

ПроектнаяПроектная
Управление проектом

Влияние организации наВлияние организации на
проектыпроекты
функционал
ьная
Слабая
матрица
Сбалансиро
ванная
матрица
Сильная
матрица
Проектная
Полномочия
проектного
менеджера
слабые ограниченные низкие-
умеренные
умеренные-
высокие
высокие
Доступность
ресурсов
слабая ограниченная низкая
умеренная
умеренная
высокая
высокая
Кто
контролирует
бюджет
Функциональ
ный
менеджер
Функциональ
ный
менеджер
вариативно Проектный
менеджер
Проектный
менеджер
Роль
менеджера
проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Администрат
ивный
персонал
проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость

основы уп препрог - 201510 - обр

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to основы уп препрог - 201510 - обр

Similar to основы уп препрог - 201510 - обр (20)

основы уп препрог - 201510 - обр

Editor's Notes