Downloaded 58 times
![Интересы и их стейкхолдеры
➢Стейкхолдеров всегда больше на одного, чем вы знаете
[начинаем обычно с 15, а не трёх!]
➢Интересов у них всегда больше на один, чем вы знаете
➢У одного стейкхолдера может быть много интересов
➢У разных стейкхолдеров может быть один интерес
➢Нам важны не столько стейкхолдеры, сколько их
интересы!!! Но без стейкхолдеров интересов не найти](https://image.slidesharecdn.com/v3-170324213037/85/slide-11-320.jpg)
Uploaded byПавел Шестопалов
Пять разворотов на пути к осознанному применению проектного управления
Документ описывает пять ключевых изменений в подходе к проектному управлению в государственных учреждениях, включая переход от вертикальной структуры к горизонтальному взаимодействию и акцент на коллективном обсуждении. Рассматриваются важные принципы проектного управления, такие как четкое определение целей, стратегии и организационной структуры, а также необходимость вовлечения заинтересованных сторон. В документе также подчеркивается важность адаптации и обучения для преодоления конфликтов и повышения эффективности проектного управления.
More Related Content
Пять разворотов на пути к осознанному применению проектного управления
- 1. ПЯТЬ РАЗВОРОТОВ НАПУТИ К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ (или как избежать профанации) Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®
- 2. Управление проектами – науказдравого смысла? «Здравый смысл — это собрание предрассудков, приобретенных нами до восемнадцатилетнего возраста» Альберт Эйнштейн
- 3. Пять разворотов напути к осознанному применению проектного управления 1. От работы в вертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному взаимодействию! 2. От индивидуальной работы с документами к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений! 3. От приоритетов сроков и затрат к приоритету целей и результатов! 4. От работы по поручениям к работе по единым планам! 5. От контроля и разбора прошедших событий в проекте к анализу и прогнозированию будущих! (почти манифест проектного управления☺ )
- 4. Вспомним основные принципы проектногоуправления
- 5. Роль и местопроектного управления в реализации стратегических целей
- 6. Проектная деятельность –как особый вид деятельности УНИКАЛЬНОСТЬ И РИСКИ •НОВЫЙ ПРОДУКТ •НОВЫЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ •НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА •ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ КОНЕЧНОСТЬ И ОГРАНИЧЕНИЯ •СРОКИ •БЮДЖЕТ •РЕСУРСЫ •ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ И Т.Д. ЗАКАЗЧИК И ЦЕЛИ •ДОСТИГАЕМЫЕ ВЫГОДЫ И ЭФФЕКТЫ •СОЗДАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ •ОТКРЫТИЕ НАПРАВЛЕНИЙ И ПР..
- 7. Проектное управление Проектное управлениеэто способ организации деятельности, при котором выполнение важных стратегических задач структурируется на отдельные программы и проекты, и для управления ими применяется комплекс соответствующих инструментов и методов ПРОЕКТ ПРОГРАММА Имеет узкое содержание с четкими целями, границами и результатами Имеет широкое содержание, которое должно принести выгоды организации Изменения минимизируются Изменения ожидаются и используются Успех измеряется в терминах: «бюджет, сроки, соответствие спецификации» Успех измеряется в терминах: «выгоды, эффекты, стратегические показатели» Акцент на выполнении работ и достижении критериев успеха Акцент приоритетах, разрешении конфликтов, а также управлении ожиданиями заинтересованных сторон Руководитель управляет функциональными специалистами, предметниками, инженерами и т.д Руководитель управляет руководителями проектов и руководителями эксплуатирующих подразделений Создается детальный план создания продукта и достижения результатов Создается укрупненный план и обеспечиваются рекомендации руководителям проектов Отслеживаются и контролируются работы Выполняется мониторинг проектов
- 8. Основные принципы проектного управления Четкое,предварительное, определение целей, результатов, содержания, этапности и границ проекта. Новое распределение ролей и ответственности в каждом проекте. Персонифицированное закрепление ответственности. Концентрация управленческих трудозатрат на первых этапах проекта. Планирование и организация – основная задача руководителя проекта. В ходе реализации, акцент на оставшуюся часть проекта. Основной инструмент контроля – прогнозирование.
- 9. СНИЖЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК От работыв вертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному взаимодействию!
- 10. Заинтересованные стороны впроекте Заинтересованные стороны в проекте (Project Stakeholders) – Физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. • Инициатор • Заказчик • Инвестор • Куратор • Спонсор • Руководитель проекта • Команда проекта • Генеральный подрядчик • Субподрядчики • Поставщики • Органы власти • Эксплуатирующая организация • Потребители конечной продукции
- 11. Интересы и ихстейкхолдеры ➢Стейкхолдеров всегда больше на одного, чем вы знаете [начинаем обычно с 15, а не трёх!] ➢Интересов у них всегда больше на один, чем вы знаете ➢У одного стейкхолдера может быть много интересов ➢У разных стейкхолдеров может быть один интерес ➢Нам важны не столько стейкхолдеры, сколько их интересы!!! Но без стейкхолдеров интересов не найти
- 12. Проект – вглазах смотрящего (стейкхолдера). Все играют роли. И никакой отсебятины, всё по роли. Театральная метафора
- 13. КУРАТОР РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА Команда проектного менеджмента КОМАНДА ПРОЕКТА Организационнаяструктура проекта Руководящий комитет (совет) проекта Руководство проекта Регулирующие органы Проектный офис Интересанты по специальным областям ЗАКАЗЧИК Сотрудники Бизнес партнеры Акционеры Поставщики Финансирующие органы Заинтересованные лица и организационная структура проекта. Внутри конфликт интересов ГОСТ Р ИСО 21500 п.3.8.
- 14. Сложности матричного взаимодействия. Теперьконфликт матричный.
- 15. Когда матричная структурабудет работать? Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре Понимание и поддержка первого лица организации Понимание функциональными руководителями своей роли - менеджеров ресурсов Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного подчинения Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам между РП и функциональными руководителями. Ресурсное планирование Желательные условия Система финансового стимулирования проектной деятельности Создание Проектного офиса Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и придание им особого статуса Единый центр коммуникаций и обмена информацией
- 16. От работы ввертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному взаимодействию! ✓ Принимаем неизбежность конфликта интересов внутри команды проекта и матричного конфликта внутри организации ✓ Учимся жить в театральной метафоре – по ролям. Учимся играть разные роли в разных ситуациях. ✓Определяем правила матричного взаимодействия и формируем организационную культуру способствующую их исполнению ✓ Отдельно работаем со страхом потери власти функциональных руководителей
- 17. ОПЫТ КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВПРОЕКТЕ (ДЕЛОВАЯ ИГРА) От индивидуальной работы с документами к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений!
- 18. Жизненный цикл проекта(программы)
- 19. От индивидуальной работыс документами к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений! ✓ О терминах не спорим, о них договариваемся! ✓ В условиях неопределенности коллективный разум всегда лучше ✓ Сначала содержательное обсуждение, споры и согласование решений – потом фиксация договоренностей в документе ✓ Уходим от процедур согласования документов в разных кабинетах. ✓ Не реализуем документы и не отчитываемся ими («внедрить дорожную карту», «исполнить распоряжение правительства» и пр..) – делаем дела, отчитываемся их результатами!
- 20. ИСКЛЮЧЕНИЕ (МИНИМИЗАЦИЯ) ПЕРЕДЕЛОК ✓ Отприоритетов сроков и затрат к приоритету целей и результатов! ✓ От работы по поручениям к работе по единым планам! ✓ От контроля и разбора прошедших событий к анализу и прогнозированию будущего!
- 21. История одного проекта. Неизвестнацель – невозможно оценить успех Здание Сиднейской оперы • Здание – памятник ЮНЕСКО • Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы • В 2003 присуждена Притцкеровская премия • Символ Австралии •1966 – Отставка датского архитектора Йорна Утсона •1967 – новый архитектор проекта •1973 – окончание проекта •1959 – начало проекта ИТОГО: Бюджет превышен в 10 раз Сроки проекта – 14 лет •1962 – бюджет превышен в 2 раза
- 22. Основные управленческие ошибкиреализации крупных проектов: ➢ Нечеткое формулирование ЦЕЛЕЙ, результатов и границ проекта ➢ Недостаточно проработанные СТРАТЕГИЯ и ПЛАН реализации проекта ➢ Неадекватная ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА управления проекта ➢ Дисбаланс ИНТЕРЕСОВ участников проекта ➢ Неэффективные КОММУНИКАЦИИ внутри проекта и с внешними организациями «Изучив 157 финансируемых Всемирным Банком проектов, попавших в затруднительное положение, мы пришли к выводу, что наиболее распространенные причины проблем связаны с УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ… …Ключевая проблема с крупными инфраструктурными проектами заключается в нечетком определении ролей ЗАКАЗЧИКА, руководителя проекта и подрядчика и отсутствии разграничения ответственности…» Из доклада Амнона Голана, директора Института экономического развития Всемирного банка Основные причины проблем реализации крупных инфраструктурных проектов
- 23. Сначала цели ирезультаты! Потом считаем сколько требуется затрат и времени… ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ СРОКИЗАТРАТЫ
- 24. От работы попоручениям к работе по единым планам! «Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование – это всё, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим ПОДЧИНЁННЫМ действовать САМОСТОЯТЕЛЬНО» Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, генерал армии и 34 президент США Ни один план не переживает встречи с противником. План – ничто, планирование – все! Хельмут Карл фон Мольтке (Старший). Прусский и германский полководец. Генерал фельдмаршал. Выработка планов — напрасная трата времени, если это не поручено ТЕМ, кто будет их ИСПОЛНЯТЬ. Генри Киссинджер, американский государственный деятель, дипломат и эксперт в области международных отношений
- 25. Все новое –это хорошо забытое старое! График подготовки Ракетоносителя Р7 https://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE
- 26. Зачем нужен план? 1.Ничего не забыть! Определить полный состав работ 2. Зафиксировать точки получения важных результатов в проекте 3. Определить последовательность действий 4. Оценить: a) Сроки b) Ресурсы c) Затраты 5. Для поиска оптимального способа реализации (по срокам, затратам, ресурсам и т.д.) 6. Для анализа и учета рисковых ситуаций 7. Для координации, отслеживания и контроля в ходе реализации 8. Для ПРОГНОЗИРОВАНИЯ и своевременного (проактивного) принятия решений по корректировке оставшейся части плана.
- 27.
- 28. Факт не исправить!Прогноз важнее фактических данных Три вида показателей проекта: • Базовые • Фактические • Текущие (прогнозные) Контроль!
- 29. Пять разворотов напути к осознанному применению проектного управления ✓ От работы в вертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному взаимодействию! ✓ От индивидуальной работы с документами к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений! ✓ От приоритетов сроков и затрат к приоритету целей и результатов! ✓ От работы по поручениям к работе по единым планам! ✓ От контроля и разбора прошедших событий к анализу и прогнозированию будущего! С чего начать?
- 30. Вспомним Джона Коттера Шаг1 • Создать атмосферу срочности изменений Шаг 2 • Сформировать мощную коалицию единомышленников Шаг 3 • Определить цель и видение изменений Шаг 4 • Донести цель и видение. «Пропитка» смыслом изменений Шаг 5 • Устранить препятствия Шаг 6 • Спланировать будущие победы Шаг 7 • Закрепить первые результаты изменений Шаг 8 • Закрепить изменения в организационной культуре
- 31. Проектный офис –тоже Руководство, но для проектов ПРОЕКТНЫЙ ОФИС – это постоянная организационная структура, предназначенная для поддержки управления программами и проектами, стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, а также развития проектного управления в организации.
- 32. Структура федерального (типового) проектногоофиса Департамент проектной деятельности Отдел методологии и развития СУПД Разработка проектов НПА Разработка методических рекомендаций Разработка требований к компетентности Отдел мониторинга и контроля проектной деятельности Сбор отчетности о реализации проектов Анализ и прогнозирование хода реализации проектов Аудит и проактивное управление рисками Отдел сопровождения приоритетных программ и проектов Координация действий участников проектов Обеспечение исполнения регламента Обеспечение деятельности коллегиальных органов Центр компетенций проектного управления (структура в РАНХиГС) Формирование и реализация учебных программ Обеспечение оценки уровня компетенций проектного персонала
- 33. Структура проектов Регионального проектногоофиса (вариант) Региональная составляющая приоритетных программ и проектов РФ Проекты по реализации целевых моделей в рамках улучшения инвестиционного климата Приоритетные программы и проекты Субъекта РФ Проекты в рамках активностей ФОИВ требующих реализации в Субъекте
- 34. Перспектива - стратегическийпроектный офис Управление реализацией стратегии Основная роль стратегического Проектного офиса
- 35. Уроки внедрения проектногоуправления в органах государственной власти • Упущения в организации работы с заинтересованными сторонами (нейтральные стейкхолдеры становятся противниками внедрения) • Директивные методы внедрения без поддержки, PR и достаточной просветительской и образовательной работы • Переоценка масштабов внедрения первого этапа • Переоценка сроков основных КТ и упор на приоритете сроков • Недостаточная квалификация сотрудников Проектного офиса в области проектного управления и отсутствие образовательных программ для них • Внедрение проектного управления не организовано как проект!!!
- 36.