PMO in the Government Office

1. 0
Внедрение проектного управления в государственных
органах в свете российской и международной практики
Март, 2017

2. 1
Внедрение проектного управления в государственных
органах
Нормативная база
•Указ Президента Российской Федерации от 30.06.2016 № 306 "О Совете при
Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным
проектам"
•Постановление Правительства Российской Федерации от 15.10.2016 № 1050 "Об
организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации"
•Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15.10.2016 № 2165-р
Задачи
•Обеспечение достижения результатов запланированных органами исполнительной
власти;
•Соблюдение сокращения сроков достижения результатов;
•Повышение эффективности использования ресурсов;
•Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе
исполнительной власти;
•Повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и
межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными
организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти, за счет
использования единых подходов проектного управления.

3. 2
Реализация крупных проектов в Башкортостане
• 105 контрольных точек в паспортах приоритетных проектов и программ с
участием субъектов РФ относится к проектам в сфере строительства, ЖКХ
• Значительная часть проектных инициатив и проектов – сфера инфраструктурных
и социальных проектов
• Примеры:
• программа по развитию Уфимской агломерации в рамках приоритетного проекта
«Безопасные и качественные дороги»
• строительство на условиях государственно-частного партнерства (Группа ВТБ)
восточного выезда из Уфы на федеральную трассу М-5 «Урал» протяженностью
14 км. (автодорожный тоннель длиной 1,25 км, мостовой переход через Уфимку,
2,57 км, первая очередь восточного обхода Уфы до М-5,10,2 км).
• проектная инициатива по созданию линейного объекта – мостового перехода
через реку Белая
• строительство школ в рамках приоритетного проекта «Создание современной
образовательной среды для школьников»
• строительство нового корпуса Республиканского перинатального центра
Создание профильных компетенций в региональном проектном офисе

4. 3
Разница в подходах в России и за рубежом
•Объявлены масштабные планы по
модернизации и созданию
инфраструктурных объектов –
Великобритания (национальный
инфраструктурный план + регионы
– 500 млрд. фунтов), план Трампа
– 1 трлн. долл.
•Роль Infrastructure and Projects
Authority – оценка результатов в
рамках управления проектом (final
approval)
• В условиях дефицита ресурсов в
России роль проектного
управления – концентрация
ресурсов в рамках приоритетных
проектов и программ
• Много проектов, которые не
обеспечены ресурсами
• Проектный офис не говорит «как
и что делать», нет компетенций
по отбору и оценке проектов,
отсутствует pipeline проектов
Россия За рубежом
•Создание организационной структуры, ориентированной на управление
контрактами в рамках государственных инвестиций и закупок
•Пересмотр функций контроля в соответствии с лучшими международными
практиками

5. 4
Роль проектного офиса
Обеспечение наилучших условий для государства как инвестора и
покупателя в процессе исполнения контрактов
Бюджет Как и что делать
КонтрольРезультаты

6. 5
Сложность задач крупных капитальных проектов
Границы проекта
Затраты на проект
Организационная
схема
Изменения в контракте
Сроки/Реализация
Комплексная
разработка
проектов
Динамичные
планы
реализации
Различные
типы контрактов/
Стратегии реализации
Бюджеты/
Масштаб задач
● Квалифицированный
персонал
● Конкурентная оплата
● Удерживание
профессионалов
● Организационные препятствия
● Соответствие правовым требованиям
● Обеспечение позитивного общественного
имиджа
● Соответствие заемных
средств и потока
наличности масштабам
задач
● Рост затрат и отсрочек по
проекту усложняет работу
по управлению и
привлечению средств для
финансирования
● Агрессивные временные рамки проекта
● Ориентация на результат– пуск в эксплуатацию
и начало получения денежного потока в
кратчайшие сроки
Соответствие
ресурсам
Доступ к рынку
капитала и его
требования
Соответствие
нормам
Активная
конкуренция

7. 6
Взаимосвязанный подход к управлению проектами
через многофакторные измерения
Управление
капитальными
проектами
Управление знаниями
Управление людьми
Управление
процессами
Управление проектами
Управление
технологиями
Стратегический
менеджмент
Фаза 3
Сопровождение
Фаза 2
Внедрение
Фаза 1
Определение
Этап :
Развитие
Этап :
Итерация
Этап:
Стратегия
Планирование/
Анализ
существующих
стандартов
Измерить
Усовершенствовать
Разработать/
Адаптировать
шаблоны
Определить и
спланировать
пилотные проекты
Выполнить проекты
Разработать
целевую модель
Расставить
приоритеты и
разработать план
внедрения
Проанализировать
стратегические
расхожденияУправление проектами

8. 7
• Детальная разработка
проекта
• Технико-экономический
анализ
• Утверждение бюджета и
графика проекта
• Системы контроля
• Выбор поставщиков и
построение системы МТО
• Распределение рисков
• Контрактование
Жизненный цикл типичного капитального проекта
Структура
управления
• Определить
необходимые ресурсы
• Составить бюджет и
график проекта
• Спрогнозировать
денежные потоки и
окупаемость
• Определить риски
• Определить источники
финансирования
• Предварительное
проектирование
• Модель реализации
проекта
• Планирование
ресурсов
• Система управления
проектом
• Налоговое
планирование
• Ведение контрактов
• Управление затратами
и сроками
• Управление
изменениями
• Гарантия качества
• Безопасность
• Рассмотрение
претензий
• Испытания и прием
результатов проекта
• Пуск в эксплуатацию
• Завершение
выполнения
обязательств по
контрактам
• Разрешение претензий
ПереходКлючевыезадачи
• Одобрение
финансирования для
последующего
планирования
• Утверждение проекта • Переход к
строительству
• Переход к операционной
деятельности
• Закрытие проекта
Организация / Роли и ответственности / Комплектация штатов
Ключевые результаты деятельности
Прозрачная система отчетов руководству
Постоянная оценка рисков и их минимизация
Калькуляция себестоимости / Контроль над сроками / Финансовая система
Уменьшение влияния на затраты и сроки реализации проекта
Оценка Планирование Схема реализации
и МТО
Строительство Закрытие

9. 8
Планирование
ресурсов
Разработка бизнес-
плана
Общее управление и
контроль над
изменениями
План работ/
текущие отчеты
Управление
результатами
Управление рисками
 Защищает проект, препятствуя возникновению непредвиденных обстоятельств в потребности
ресурсов
 Предотвращает задержки рабочего времени из-за нехватки ресурсов
 Обеспечивает согласованность каждой инициативы со стратегическими и финансовыми целями компании
 Способствует анализу полученных преимуществ и дает возможность гибкого управления проектом
 Обеспечивает систематический и контролируемый подход к изучению и одобрению изменений для
достижения целей проекта
 Обеспечивает прозрачный контроль и учет, а также постоянство процессов в случае изменений
 Устанавливает предварительные цели и ожидания
 Измеряет прогресс на постоянной основе – сдерживает результаты и риски от достижения
критического уровня
 Препятствует простоям посредством раннего обнаружения проблем, делегирования полномочий для
принятия мер или быстрого донесения информации до руководства проекта для принятия решений
 Предотвращает метод “пожаротушения” во время критических периодов на проекте
 Позволяет на постоянной основе планировать риски, которые не могут быть ликвидированы
 Способствует быстрому принятию решений и разрешению конфликтов путем централизированного
контроля и установления универсальных стандартов для команды
Организация и система
управления
Коммуникации и
отчетность для
руководства
 Стандартизированная система минимизирует риски ненужных сообщений и конфликтов
 Все менеджеры и члены команд остаются активными до конца, избегая возможное увеличение затрат
и отсрочек
РазработкапроектаВыполнениепроектаСтруктура процессов управления проектов

10. 9
Оценка результатов управления проектом
Достигнутое значение
% завершено по
направлению
%завершено по фазам
Промежуточные сроки
Непредвиденная нагрузка
Одобренные заказы на изменения
Прогнозные и заданные издержки
Запрос информации
Модернизация схемы
Критические результаты
Бюджет
Затраты к срокам
Рассматриваемые заказы на изменения
Поток денежных средств

11. Равиль Ахтямов
Заведующий отделом организации
проектной деятельности
департамента планирования, анализа и
контроля
Аппарата Правительства Республики
Башкортостан
Равиль на ранней стадии карьеры почти 10 лет работал в органе
государственного регулирования финансового сектора и
инвестиционных рынков Республики Башкортостан.
Затем перешел в индустрию управления активами и в течение 4
лет работал над созданием инвестиционных фондов и
управляющей компании.
С 2011 года и по сей день работает в сфере консультирования
(инвестиции / повышение эффективности государственного
сектора), сначала в московском офисе Deloitte и с ноября 2015 г.
занимается организацией проектного офиса в Аппарате
Правительства Республики Башкортостан и внедрением
проектного управления в работу правительства.
Языки
•Русский, английский
Образование
Экономист – Башкирский государственный университет
Кандидат экономических наук – Башкирский государственный
университет
Курсы по управлению проектами
Конференции по управлению проектами
Правительство Республики Башкортостан /
АО «Региональный фонд»
ПАО «Газпром»
Евразийский Экономический Союз/ Евразийская
Экономическая Комиссия
• Участие в разработке разделов стратегии развития финансового
рынка ЕАЭС до 2025 года
• Разработка и внедрение комплексной системы управления
проектами
• Разработка и внедрение корпоративного стандарта по
управлению проектами
• Организация обучения по управлению проектами
• Руководство проектами по созданию системы раскрытия
информации и финансового анализа
• Структурирование инвестиционных фондов недвижимости
• Разработка стратегии и целевой операционной модели для
инвестиционных фондов
Основные проекты
Карьера
Опыт