Управление содержанием проекта (Project Scope)
● Определение содержания
● Критерии приёмки продукта
● Допущения и ограничения поставляемого продукта.
● Создание ИСР
● Декомпозиция работ по созданию проекта.
● Примеры разбивки проекта на ИСР ● Подтверждение содержания
● Процесс мониторинга содержания проекта и продукта
Модуль 2: Лекция 7-8. Обзор моделей, методологий и фреймворковYana Brodetski
Обзор моделей, методологий и фреймворков
● Введение
● Определение модели
● Определение методологии
● Определение фреймворка
● Каскадная модель (Waterfall)
● Модель прототипирования (Prototype)
● Итеративная модель ( Iterative)
● Спиральная модель (Spiral)
● V-образная модель (V-model)
● Agile методология (Agile Methodology)
Модуль 8. Лекция 37-38. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Планирование управление качеством
● Определение и характеристики дефекта;
● Задачи управления дефектами;
● Классификация важности дефектов;
● Виды тестирования;
● Правильное описание дефекта;
● Жизненный цикл дефекта;
● Работа с базами дефектов;
● Метрики на основе дефектов.
● Составление тест плана
Управление внедрением проекта
Разработка устава проекта
● 1. Описание работ (SOW)
● 2. Определение бизнес-ценности проекта
● 3. Определение высокоуровневых потребностей бизнеса
● 4. Определение допущений и ограничений проекта
● 5. Определение границ проекта
● 6. Определение списка заинтересованных сторон.
Коммерческое предложение
Определение RFI, RFP (Proposal)
Определение MSA, SOW
Структура MSA, SOW
Структура КП (RFP Proposal)
Типы контрактов
Фиксированная стоимость (Fixed Price)
Время и стоимость (Time & Material)
Командный контракт (Dedicated Team)
Подходы к выбору контракта и методологии проекта
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Управление содержанием проекта (Project Scope)
● Определение содержания
● Критерии приёмки продукта
● Допущения и ограничения поставляемого продукта.
● Создание ИСР
● Декомпозиция работ по созданию проекта.
● Примеры разбивки проекта на ИСР ● Подтверждение содержания
● Процесс мониторинга содержания проекта и продукта
Модуль 2: Лекция 7-8. Обзор моделей, методологий и фреймворковYana Brodetski
Обзор моделей, методологий и фреймворков
● Введение
● Определение модели
● Определение методологии
● Определение фреймворка
● Каскадная модель (Waterfall)
● Модель прототипирования (Prototype)
● Итеративная модель ( Iterative)
● Спиральная модель (Spiral)
● V-образная модель (V-model)
● Agile методология (Agile Methodology)
Модуль 8. Лекция 37-38. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Планирование управление качеством
● Определение и характеристики дефекта;
● Задачи управления дефектами;
● Классификация важности дефектов;
● Виды тестирования;
● Правильное описание дефекта;
● Жизненный цикл дефекта;
● Работа с базами дефектов;
● Метрики на основе дефектов.
● Составление тест плана
Управление внедрением проекта
Разработка устава проекта
● 1. Описание работ (SOW)
● 2. Определение бизнес-ценности проекта
● 3. Определение высокоуровневых потребностей бизнеса
● 4. Определение допущений и ограничений проекта
● 5. Определение границ проекта
● 6. Определение списка заинтересованных сторон.
Коммерческое предложение
Определение RFI, RFP (Proposal)
Определение MSA, SOW
Структура MSA, SOW
Структура КП (RFP Proposal)
Типы контрактов
Фиксированная стоимость (Fixed Price)
Время и стоимость (Time & Material)
Командный контракт (Dedicated Team)
Подходы к выбору контракта и методологии проекта
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Модуль 4. Лекция 19-20. Управление содержанием проектаYana Brodetski
Управление содержанием проекта (Project Scope)
Создание плана управления содержанием проекта
Свойства и функции проекта
План работ для достижения результата.
Сбор требований
Инструменты и методы сбора требований
Что такое бизнес-требования?
Определение функциональных требований
Определение нефункциональных требований
Правила описания требований
Как описывать нефункциональные требования
Структура документа для описания требованиий
Матрица отслеживания требований. (документация)
Модуль 6. Лекция 25-26. Управление срока проектаYana Brodetski
Управление сроками проекта
● Планирование управление расписанием
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Определение операций
● Инструменты: планирование методом набегающей волны. ● Выходы:
● Список и параметры операций
● Список контрольных событий
● Расписание согласно методологии
Модуль 14. Лекция 55-56. Управление релизами и развертыванием продуктаYana Brodetski
Управление релизами и развертыванием
продукта (Release and Deployment)
● Планирование управлением поставками
продукта
● Определение артефактов
● Формирование плана конфигурации поставки
продукта
● Определение и формирование плана релиза
продукта
Модуль 9. Лекция 39-40. Управление человеческими ресурсами проектаYana Brodetski
Управление человеческими ресурсами проекта
● Планирование управление
человеческими ресурсами:
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Набор команды проекта
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Цель этого процесса состоит в том, чтобы ответить на вопрос: «Есть ли у нас стоящий и жизнеспособный проект?» Мандат на проект обычно является единственным документом, который существует при запуске этого процесса, и этой информации недостаточно для того, чтобы Совет проекта принял решение о начале Стадии инициации.
Курс Управления Проектами.
Лекция 1- 2 .
Содержание:
Вступление
Что такое Project Management
Кто такие менеджеры проектов в IT?
Должностные обязанности менеджера проектов.
Разница между Product и Project Manager.
Перспективы развития: горизонтальная и вертикальная карьерная лестница.
Типы IT компаний.
Разница между аутсорс, аутстафф и продуктовой.
Модуль 12. Лекция 51-52. Управление изменениями проектаYana Brodetski
Управление изменениями проекта
● Планирование управления изменениями
на проекте
● Составление плана управления
изменениями
● Разница между изменением и багом
● Методы оценки влияния изменения на
проект
● Утверждение и внесение изменений на
всех этапах проекта
Модуль 3. Лекция 17-18. Управление интеграцией проектаYana Brodetski
Управление внедрением проекта
Разработка проектного плана (процессы планирования)
Создание и структура плана проекта
Содержание плана проекта
Правила составления технической документации
Написание технического задания
Руководство и управление работами проекта
Мониторинг и контроль работ проекта
Интегрированный контроль изменений проекта
Закрытие проекта или фазы проекта
Модуль 8. Лекция 35-36. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Обеспечение качества
● Входы
● Инструменты и методы
● Диаграммы сходства
● Диаграммы процесса осуществления программы
● Ориентированные графы взаимоотношений
● Древовидные диаграммы
● Матрицы приоритетов
● Диаграммы сети операций
● Матричные диаграммы
● Выходы
● Контроль качества
● Входы
● Методы и инструменты
● Выходы
Модуль 6. Лекция 29-30. Управление сроками проектаYana Brodetski
Разработка расписания
● Анализ сети расписания
● Метод критического пути
● Метод критической цепи
● Методы оптимизации ресурсов
● Методы моделирования: “что если”;имитация
● Опережения и задержки
● Сжатие расписания
● Диаграммы: Ганта, контрольных событий, сети расписания проекта
● Контроль расписания проекта
Фреймворк Scrum
Основные понятия фреймворка
Преимущества и недостатки фреймворка
Артефакты Scrum
Роли в Scrum
Event - ы в Scrum
Работа с Backlog. Приоритезация задач
Планирование и мониторинг спринта
Выбор методологии для проекта:
Подходы
Рекомендации
Модуль 4. Лекция 19-20. Управление содержанием проектаYana Brodetski
Управление содержанием проекта (Project Scope)
Создание плана управления содержанием проекта
Свойства и функции проекта
План работ для достижения результата.
Сбор требований
Инструменты и методы сбора требований
Что такое бизнес-требования?
Определение функциональных требований
Определение нефункциональных требований
Правила описания требований
Как описывать нефункциональные требования
Структура документа для описания требованиий
Матрица отслеживания требований. (документация)
Модуль 6. Лекция 25-26. Управление срока проектаYana Brodetski
Управление сроками проекта
● Планирование управление расписанием
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Определение операций
● Инструменты: планирование методом набегающей волны. ● Выходы:
● Список и параметры операций
● Список контрольных событий
● Расписание согласно методологии
Модуль 14. Лекция 55-56. Управление релизами и развертыванием продуктаYana Brodetski
Управление релизами и развертыванием
продукта (Release and Deployment)
● Планирование управлением поставками
продукта
● Определение артефактов
● Формирование плана конфигурации поставки
продукта
● Определение и формирование плана релиза
продукта
Модуль 9. Лекция 39-40. Управление человеческими ресурсами проектаYana Brodetski
Управление человеческими ресурсами проекта
● Планирование управление
человеческими ресурсами:
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Набор команды проекта
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Цель этого процесса состоит в том, чтобы ответить на вопрос: «Есть ли у нас стоящий и жизнеспособный проект?» Мандат на проект обычно является единственным документом, который существует при запуске этого процесса, и этой информации недостаточно для того, чтобы Совет проекта принял решение о начале Стадии инициации.
Курс Управления Проектами.
Лекция 1- 2 .
Содержание:
Вступление
Что такое Project Management
Кто такие менеджеры проектов в IT?
Должностные обязанности менеджера проектов.
Разница между Product и Project Manager.
Перспективы развития: горизонтальная и вертикальная карьерная лестница.
Типы IT компаний.
Разница между аутсорс, аутстафф и продуктовой.
Модуль 12. Лекция 51-52. Управление изменениями проектаYana Brodetski
Управление изменениями проекта
● Планирование управления изменениями
на проекте
● Составление плана управления
изменениями
● Разница между изменением и багом
● Методы оценки влияния изменения на
проект
● Утверждение и внесение изменений на
всех этапах проекта
Модуль 3. Лекция 17-18. Управление интеграцией проектаYana Brodetski
Управление внедрением проекта
Разработка проектного плана (процессы планирования)
Создание и структура плана проекта
Содержание плана проекта
Правила составления технической документации
Написание технического задания
Руководство и управление работами проекта
Мониторинг и контроль работ проекта
Интегрированный контроль изменений проекта
Закрытие проекта или фазы проекта
Модуль 8. Лекция 35-36. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Обеспечение качества
● Входы
● Инструменты и методы
● Диаграммы сходства
● Диаграммы процесса осуществления программы
● Ориентированные графы взаимоотношений
● Древовидные диаграммы
● Матрицы приоритетов
● Диаграммы сети операций
● Матричные диаграммы
● Выходы
● Контроль качества
● Входы
● Методы и инструменты
● Выходы
Модуль 6. Лекция 29-30. Управление сроками проектаYana Brodetski
Разработка расписания
● Анализ сети расписания
● Метод критического пути
● Метод критической цепи
● Методы оптимизации ресурсов
● Методы моделирования: “что если”;имитация
● Опережения и задержки
● Сжатие расписания
● Диаграммы: Ганта, контрольных событий, сети расписания проекта
● Контроль расписания проекта
Фреймворк Scrum
Основные понятия фреймворка
Преимущества и недостатки фреймворка
Артефакты Scrum
Роли в Scrum
Event - ы в Scrum
Работа с Backlog. Приоритезация задач
Планирование и мониторинг спринта
Выбор методологии для проекта:
Подходы
Рекомендации
* Немного общей информации про проектное управление
* Детально - про классическое планирование по PMBoK (спасибо Рите Мулкахи и ее команде).
* Немного общей информации про SCRUM
Основы управления проектами. Планирование проекта
Апраксина Людмила Александровна, MBA, Директор консалтинговой компании «АЗИЯФИНАНС» г. Уфа
23 октября 2014г.
По статистике, три из четырех проектов заканчиваются неудачей. Из-за нечетких целей, плохого планирования, недоучета рисков и так далее и тому подобное.
И есть еще одна причина.
Плохое управление людьми. Проекты делают люди, поэтому, все управление проектами – это управление людьми. А вовсе не вырисовывание красивых картинок в MSProject. Об этом вы поговорите с Олегом Вайнбергом, экс CIO и тьютором факультета менеджмента Открытого Университета Великобритании.
Мастер-класс - управление проектами для новичковRenat Akmalov
Хотите получить базовые знания в области методологии управления проектами? Узнать как можно быстро распланировать свой день (или неделю?), чтобы всё успеть и максимально достигнуть всех поставленных целей?
Об этом - в презентации.
Презентация "Использование механизмов управления проектами с помощью функцион...Helen Kopteva
Данная презентация была подготовлена Андреем Кукановым ("Кодерлайн") для вебинара "Использование механизмов управления проектами с помощью функционала 1С:Документооборот". Речь шла о том, как контроль при проектном управлении меняет подходы к работе со стороны высшего менеджмента, делает управление более прозрачным и понятным.
Конспект составлен по Е-курс "Использование и управление информационной системы" для подготовки к экзамену по квалификации специалиста информационной технологии
Бизнес Организатор (БизОр) – система управления бизнесом, включающая в себя более 100 ноу-хау по управлению предприятием, мотивации сотрудников, постановке задач.
Использование системы на предприятии позволяет:
- мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей;
- осуществлять планирование и контроль работы над проектами;
- увеличить прибыль и повысить исполнительную дисциплину.
В БизОр реализовано развитое управление правами доступа, базирующееся на иерархической структуре предприятия и системе ролей в задачах.
Предусмотрены два режима работы с программой:
• Персональный режим - для решения собственных задач;
• Режим руководителя (доступ к "облаку" данных сотрудников) – предоставляет руководителям всех уровней удобный контроль выполнения задач подчинёнными.
Учитывая традиционно высокий уровень занятости топ менеджеров, в БизОр предусмотрена возможность делегирования полномочий по конкретным задачам помощникам.
Система статусов задач помогает правильно выстроить процесс их согласования и утверждения, контроль хода выполнения и приёмку результатов работ. Для каждой задачи назначается ответственный исполнитель.
Система показателей результативности (KPI), реализованная в Бизнес Организаторе – это мощный и удобный инструмент повышения уровня мотивации, ответственности и результативности, позволяющий оценить всю работу сотрудника за отчётный период. Система может вводиться постепенно, дополняя и заменяя уже существующие в компании механизмы мотивации. После постановки SMART-целей и выявления ключевых оценочных показателей, определения их периодичности (месячный, квартальный, полу
ПРЕДСТАВЛЯЕМ СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ, УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Система «Бизнес Организатор» — это уникальная система управления бизнесом с использованием более 100 ноу-хау по управлению предприятием, мотивации сотрудников, постановке задач и получению требуемого результата – резкого роста прибыли.
Similar to Управление проектом: планирование, выполнение, контроль (20)
Управление проектом: планирование, выполнение, контроль
1. Управление проектом: планирование, выполнение, контроль
Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных
областях.
Общие принципы организации проектных работ
Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу),
обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как
проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск
новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов
деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения
суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые мы получили в
результате.
Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и
имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ
важно помнить, что для эффективного проектного управления нельзя ставить перед собой
неопределенную цель. Результаты, которые мы хотим получить, должны быть достаточно хорошо
определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской
деятельности: в проектном подходе мы изначально уже достаточно четко представляем себе
результат, который мы получим в результате выполнения проекта. Конечно, множество
технических деталей и других подробностей еще предстоит выяснить в ходе реализации проекта,
но в самом начале проекта мы уже уверены в том, что цель проекта достижима, и кроме того,
достаточно ясно представляем себе результат, который мы должны получить, или продукт,
который мы должны разработать.
То, что мы должны получить в результате, а также качество этого результата и критерии, по
которым мы будем проверять качество, мы определяем заранее, в самом начале проекта или до
его начала. В процессе выполнения проекта мы уточняем эти требования.
Выполняя проект, мы заинтересованы получить качественный результат при разумных затратах.
Чтобы не получилось так, что в самом начале мы задумывали получить определенный результат с
высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что мы получаем совсем не то, что хотели, мы
разбиваем проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для
каждого из этих временных отрезков мы определяем требования к результату, которого мы хотим
достичь за указанное время.
Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований,
проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного
образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка
результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная
приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность
несколько месяцев и более.
Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее
глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта
прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.
2. Общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей
зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих реализации
проекта: планирование, выполнение и контроль. Об этом будет рассказываться в следующих
разделах статьи.
Планирование в проекте
В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача руководителя проекта – это организовать
во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать
выполнение этих работ. В этом разделе мы рассмотрим, как выполняется планирование в
проекте.
В предыдущем разделе мы уже говорили о том, что обычно проект разбивается на несколько
временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого
из этих отрезков устанавливается исходя из времени, необходимого для завершения
определенного этапа работ (для этапов), или же планом проекта на определенный календарный
промежуток времени – неделю, месяц (для итераций).
Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно
выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ,
и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок
состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя,
месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей,
ответственных за их выполнение.
Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные
работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач,
которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление
такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта
обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют
списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и
оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план.
Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но
регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика
запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При
перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были
включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к
запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является
отсутствие необходимости частого перепланирования.
Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц,
срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из
виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не
справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования,
удаляются из плана работ.
Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин,
таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта
необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки
3. выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними
причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что
необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.
При планировании проекта, и в частности, при планировании работ в проекте, очень важное
место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в
особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, у нас должны
быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как
для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач. Например, для задачи разработки
эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки
эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при
разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда,
когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае если эти
требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в
результате которой будет достигнут нужный результат.
Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый
временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач.
Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником
информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных
проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.
Выполнение проекта
На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками
проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так.
Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель,
выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким
образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого
необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.
Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и
своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над
совместными задачами. В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за
тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как
человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и
информация, которая должна использоваться при выполнении задач).
Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то
новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании. Задача менеджера проекта – как
можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его
исполнителям.
В процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению
качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с
последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие
как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах),
внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение
уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта –
выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации.
4. Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и
выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной
команды для более точного планирования. В мониторинг проекта входят следующие активности:
Определение текущего состояния дел в проекте;
Определение невыявленных требований и работ в проекте;
Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения.
О каждом из этих пунктов можно много рассказывать, однако их детальное рассмотрение
выходит за рамки данной статьи.
Контроль в проекте
В данной статье мы будем иметь в виду четыре аспекта контроля: контроль за ходом выполнения
проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль
ресурсов.
Говоря о контроле, мы подразумеваем не ряд временных формальных мероприятий, но
постоянную деятельность менеджера проекта, направленную на достижение конечного
результата – качественное выполнение всех запланированных работ в срок.
Выполнять общий контроль за ходом проекта, особенно большого и сложного, помогают метрики
проекта. Метрики – это измеримые (количественные) показатели, которые позволяют нам судить
о положении дел в проекте. Их набор может быть разным в зависимости от целей и масштабов
выполняемого проекта. Они регулярно измеряются и обновляются на протяжении всего проекта.
Как правило, информация, которую мы получаем, анализируя значения метрик, позволяет нам
ответить на следующие вопросы:
1. Наблюдаем ли мы в настоящий момент превышение сроков и бюджета проекта, и каков
прогноз относительно сроков и бюджета на будущее?
2. Насколько полно мы достигаем поставленных целей? Определены ли у нас однозначные
критерии достижения поставленных целей? Соответствуют ли эти критерии
действительным требованиям к результатам? Не изменялись ли эти критерии в процессе
работы над текущими задачами?
3. Насколько полно мы утилизируем ресурсы проекта? Нет ли у нас недостатка в ресурсах, и
каковы прогнозы относительно потребности в ресурсах на будущее?
4. Обеспечиваем ли мы необходимое качество результатов, и как мы можем повысить
качество при необходимости?
5. Как быстро мы движемся к завершению проекта, и что нужно сделать при необходимости,
чтобы завершить проект быстрее?
Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа
выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации.
Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний
по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не
наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в
проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще
справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике
такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам
5. выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не
удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish
Group, опубликованным в 2011 году, только 32% всех проектов считаются успешно
завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов
завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль состояния дел в
проекте - одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта.
Контроль в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале
в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль
должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно
использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и
результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и
достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы.
Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации.
Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную
итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих
выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы.
Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой
менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте
(несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан
спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в
случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае
несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать
участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать
подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не
наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации.
Заключение
Планирование, выполнение и контроль – три кита проектного менеджмента. Менеджер проекта
должен постоянно помнить об их взаимосвязи и принимать все меры к тому, чтобы не допустить
ошибок на всех этапах проекта.