Документ обсуждает применение карт ума в методологии управления проектами PRINCE2, подчеркивая важность фильтрации информации для удобства восприятия. Он также описывает адаптацию процессов и продуктов управления в зависимости от специфики проекта, включая организационные и контекстуальные аспекты. Кроме того, в документе рассматриваются ключевые этапы и стратегии управления проектами, включая планирование, мониторинг и управление рисками.

1. Использование «карт ума» на примере
конспекта по методологии управления
проектами PRINCE2
1. Имеем вот такую карту 1-го уровня
2. При раскрытии всех уровней карта становится «нечитабельной»
1

2. 3. Вот как с пользой можно использовать Фильтр для поиска необходимой
информации.
4. Вот таки 2 вида получаются после фильтрации
2

3. 3

4. 5. При экспорте, например: в MS Word
6. Получаем документ с текстом, который относится только к Менеджеру
проекта за счет текстовых примечаний, прикрепленным к структуре.
7. На следующей странице полная карта на листе формата А0.
4

5. 6.1.1.
6.1. Что такое адаптация?
6.2.1. Адаптация тем
Применение используемых
6.2.2. организацией терминов и языка
6.2.3. Адаптация управленческих продуктов
6. АДАПТАЦИЯ
6.2. Общий подход к адаптации
6.2.4. Адаптация описаний ролей
6.2.5. Адаптация процессов
6.3.1. Проекты в программном окружении
6.3.2. Масштаб проекта
6.3.3. Коммерческая внешняя среда «заказчик/поставщик»
6.3.4. Проекты с участием нескольких организаций
6.3. Примеры адаптации
6.3.5. Тип проекта
6.3.6. Различия по секторам
6.4.1.
6.4. Своды знаний
5. ВВЕДЕНИЕ В ПРОЦЕССЫ
5.1. Начало проекта
5.3.1. Цель
5.2.1. Цель
5.2.2.1. Компетенции
5.2.2.2. Руководство и контроль
5.3.2.3. Как, когда и что?
5.2.2.4. Планы по реализации выгод
5.3.2.5. Качество
5.2.4.1. Утвердить инициацию
5.1.2. Задачи
5.1.2.3. Ответственные
5.2. Руководство проектом
5.1.2.5. Время не будет потрачено впустую
5.3.2.10. Адаптация
5.3.3. Контекст
«Отчет об инциденте»
5.1.3. Контекст
«Отчет об исключении»
5.1.3.1. Мандат на проект
Совет или решение, поступившее от
руководства организации или программы
5.1.4. Операции и рекомендованные действия
Операции и
5.2.4. рекомендованные действия
Назначить ответственного
руководителя и менеджера
проекта
Помочь менеджеру проекта
5.1.4.2. Зафиксировать предыдущий опыт
Отложить решение
5.3.4.5.
Принять решение
Создать структуру проектной
команды и назначить ее
5.1.4.3.
членов
Установить средства
контроля проекта
5.7.2.2. Оценить
5.6.2.3. Просмотреть
5.6.2. Задачи
Точная информация о
прогрессе
5.5.4.2. Выполнить «Пакет работ»
5.5.4.3. Предоставление «Пакета работ»
Подготовить
5.7.4.1. запланированное закрытие
5.6.2.6. Запросить
Подготовить
5.7.4.2. преждевременное закрытие
5.6.3. Контекст
5.7.4.3. Передача продуктов
5.6.4.1. Спланировать следующую стадию
Операции и
5.7.4. рекомендованные действия
5.7.4.4. Оценить проект
5.6.4.2. Обновить «План проекта»
5.6.4.3. Обновить «Экономическое обоснование»
Операции и
5.4.4. рекомендованные действия
5.7. Закрытие проекта
5.7.3. Контекст
5.6.2.5. Записать
Операции и
5.5.4. рекомендованные действия
5.7.2. Задачи
5.7.2.3. Убедиться
5.6. Управление границами стадии
1.1. PRojects IN C ontrol Environment
Операции и
5.6.4. рекомендованные действия
5.7.4.5. Рекомендовать закрытие проекта
5.6.4.4. Отчитаться о конце стадии
1.2.
5.6.4.5. Создать «План исключения»
5.4.4.7. Перенести инциденты и риски на следующий уровень
Предпринять
5.4.4.8. корректирующие действия
Подготовить "Стратегию
5.3.4.3. управления качеством"
5.2.4.4. Осуществлять ситуационное руководство
5.5. Управление созданием продукта
5.5.3. Контекст
5.4.4.6. Зафиксировать и проанализировать инциденты и риски
Подготовить "Стратегию
5.3.4.2. управления рисками"
5.3.4.4. Подготовить «Стратегию управления коммуникацией»
5.1.4.1.
5.4.4.5. Отчитаться по ключевым моментам
5.3.4.1. Подготовить "Стратегию управления конфигурацией"
5.2.4.4.1 Поводы
«Отчета по ключевым
моментам»
5.1.3.2. Краткое изложение проекта
5.4.4.4. Определить статус стадии
5.6.2.2. Подготовить
5.5.2. Задачи
5.5.4.1. Принять «Пакет работ»
Получить выполненный
5.4.4.3.
«Пакет работ»
5.3.2.9. Информация
Продукты в рамках
ограничений
5.7.2.1. Обеспечить
5.6.2.4. Предоставлять
5.5.2.4.
5.4. Контроль стадии
5.4.4.2. Оценить статус «Пакета работ»
5.3. Инициация проекта
Неформальная просьба дать
совет или указать
направление
5.1.2.4. План
5.5.2.3.
Продукты в рамках
ограничений
5.4.3. Контекст
5.3.2.8. Прогресс
5.6.2.1. Доказать
5.5.2.2. Члены команд(ы)
5.4.2. Задачи
5.4.4.1. Утвердить «Пакет работ»
5.3.2.7. Риски, инциденты и изменения
Утвердить «План стадии»
5.2.4.3. или «План исключения»
5.1.2.2. Информации достаточно
5.4.2.4.
5.3.2. Задачи
5.3.2.6. Контроль версий
5.2.4.2. Утвердить проект
5.1.2.1. Экономическая целесообразность
Экономическое обоснование
под контролем
5.3.2.4. Кто принимает решения?
5.2.3. Контекст
5.1.1. Цель
5.4.2.3.
5.7.1. Цель
5.6.1. Цель
5.5.2.1. Работа
5.4.2.2. Риски под контролем
5.3.2.2. Объем
5.2.2. Задачи
5.2.2.3. Взаимосвязь
5.5.1. Цель
5.4.1. Цель
5.4.2.1. Создание продуктов текущей стадии
5.3.2.1. Почему?
1.3.2. Компания APM Group (APMG) осуществляет сертификацию
5.3.4.6. Создать «План проекта»
5.2.4.4.2 Управляющий совет проекта
1.4. Проект
5.3.4.7. Обновить «Экономическое обоснование»
Попросить совета
Держать в курсе дела
5.3.4.8.
Подготовить набросок
«Экономического
5.1.4.4.
обоснования»
Зарегистрированный товарный знак Офиса
1.3.1. правительственной коммерции (OGC) в Великобритании
1.3. Официально
Операции и
5.3.4. рекомендованные действия
Временная организация, которая создается с целью
предоставления одного или более бизнес-продуктов в
1.4.1. соответствии с согласованным экономическим обоснованием
Собрать «Документацию по
инициации проекта»
5.2.4.5. Утвердить закрытие проекта
1.5.1.1.
5.1.4.4.1 Ответственный руководитель
5.1.4.4.2 Экономическое обоснование
5.1.4.4.3 Менеджер проекта
1. ВВЕДЕНИЕ
Ответственный руководитель
Старший пользователь
Описание продукта проекта
5.1.4.5.
Выбрать подход к проекту и
составить «Краткое
изложение проекта»
1.5.1.
1.5.1.2.
Спланировать стадию
5.1.4.6.
инициации
1.5. Управление проектами
1.5.1.3.
1.5.2. Цель
1.6.1. отвечает за текущее руководство проектом
1.6.2.1. вовлечение заинтересованных сторон
1.6. Менеджер проекта
1.6.2. текущее руководство заключается в
1.6.2.2. планирование и мониторинг выгод
1.6.2.3. мотивирование членов команды
PRINCE2
2.1.1.
www.forum-kosenko.at.ua
2.1.1.1. 7 принципов
4. ВВЕДЕНИЕ в ТЕМЫ
2.1.1.2. 7 тем
2.1.1.3. 7 процессов
2.1.1.4. Адаптация
2.1. Структура
4.2. Организация
4.1.1. Цель
4.1.2.1. Конечный продукт
4.1.2.2. Результат
4.3. Качество
4.2.1. Цель
4.1.2. Определение
4.4.2. Определение
4.3.3. Управление
4.2.2.1.
4.1.3. Подход
4.4.2.1. Уровни планирования PRINCE2
4.7.2.2. Допуск
4.7.2.3. Исключение
Введение в метод управления
2. проектами PRINCE2
2.2. Другие руководства OGC
4.7.3. Управление по исключениям
2.3.1. Техническая работа
4.6.2.1.3 Проблема / сомнение
2.3. Что НЕ дает?
4.7.3.1. Управляющий совет
4.6.2.2. Изменение
4.5.2.2. Риск
4.7.3.2. Менеджер проекта
4.1. Экономическое обоснование
4.1.4. Содержание
4.6.3.3. «Отчет о статусе продуктов»
4.5.4. Реестр
4.1.4.6. Временные рамки
2.4.4. - легко интегрируется со специфическими отраслевыми стандартами;
2.4.5. - помогает распределять ресурсы в момент принятия решения «да или нет»;
4.7.5.1. Допуски по:
4.6.3.4. «Оперативный журнал»
4.6.3.5. «Реестр инцидентов»
4.5.5. Процедура управления
4.1.4.7. Затраты
2.4.3. - предлагает общую терминологическую базу и подход;
4.7.5. Делегирование полномочий
4.6.3.2. «Запись об элементе конфигурации»
4.5.3. Стратегия управления
2.4.6. - подробная, но не слишком сложная структура отчетов;
2.4.7. - снижает количество собраний до самого необходимого минимума;
4.7.5.1.1 Срокам
2.4.8. - содействует обучению и постоянному совершенствованию;
4.6.3.6. «Отчет об инциденте»
4.7.5.1.2 Затратам
4.1.4.8. Инвестиционная оценка
4.6.4.1. Планирование
4.1.4.9. Ключевые риски
4.2.3. Уровни
4.1.5.2. Менеджер проекта
4.6.4.3. Контроль
4.4.2.1.2 Менеджер команды
4.2.3.1.
4.1.5.3. Ответственный руководитель
4.5.5.1. Идентификация
4.4.3. Подход
4.3.3.2.2
2.4.12. - четко определенные роли и обязанности всех участников;
2.4.14. - участие заинтересованных сторон в планировании и принятии решений;
4.7.5.1.6 Выгодам
2.4.15. - управление по исключениям для старших руководителей;
4.6.4.5. Подтверждение и проверка
2.4.16. - акцент на продукте - что предоставит проект;
2.4.17. - планы отвечают нуждам различных уровней управления;
4.5.5.1.1 Контекста
4.4.3.1.
2.4.11. - имеются аккредитованные тренинговые организации;
2.4.13. - постоянное подтверждение целесообразности проекта;
4.7.5.1.5 Качеству
4.7.5.2. Контроль
4.1.5.6. Внутренний контроль проекта
4.1.5.7. Поддержка проекта
2.4.10. мобильности персонала;
2.4. Преимущества
4.7.5.1.4 Риску
4.6.4. Процедура управления конфигурацией
4.6.4.4. Фиксация статуса
4.4.2.1.3 Старший поставщик
Обязанности
4.1.5. участников проекта
2.4.9. - способствует повторному использованию активов проекта, содействует
4.7.5.1.3 Объему работ
4.6.4.2. Идентификация
4.4.2.1.1 Менеджер проекта
4.1.5.1. Руководство организации/программы
2.3.3. Лидерские способности
2.4.2. - может применяться к проекту любого типа;
4.7.4. Подход
4.6.3.1. «Стратегия управления конфигурацией»
4.5.2.2.2 Возможность
4.3.3.2.1
2.3.2. Технические приемы
2.4.1. - проверенная общепризнанная лучшая практика;
4.6.3. Подход
4.5.2.2.1 Угроза
4.1.4.4. Ожидаемые выгоды
4.1.5.5. Старший поставщик
4.7.2.1. Прогресс
Отклонение от
4.6.2.1.2 спецификации
4.5.2.1. Инцидент
4.1.4.3. Бизнес-альтернативы
4.1.5.4. Старший пользователь
4.6.2.1. Инцидент
4.5.2. Определение
4.1.4.2. Причины
4.7.2. Определение
4.6.2.1.1 Запрос на изменение
4.3.3.2. Контроль
2.2.1.
4.7.1. Цель
4.6.2. Определение
вариабельность - появление разных результатов
4.5.1.2.
в рамках одного и того же процесса
4.1.4.1. Резюме
4.7. Прогресс
4.6.1. Цель
неопределенность — оценка нашего знания о
результате как мера предсказуемости степени
вариабельности.
4.1.3.3. Подтверждение выгод
4.1.4.5. Ожидаемые неизбежные потери
4.6. Изменение
4.5.1. Цель
4.5.1.1.
4.3.3.1. Планирование
4.1.3.2. Проверка и сохранение
4.5. Риски
4.4.1. Цель
4.3.2. Определение
4.2.2. Определение
4.1.2.3. Выгода
4.1.3.1. Разработка
4.4. Планы
4.3.1. Цель
2.4.18. - контроль качества на протяжении всего жизненного цикла проекта;
4.5.5.1.2 Рисков
2.4.19. - управление рисками проекта и бизнеса;
2.4.20. - обеспечивает передачу инцидентов на следующий уровень;
2.4.21. - диагностический инструмент для контроля и оценки.
3. ПРИНЦИПЫ
Постоянная оценка
3.1. целесообразности
3.2. Учет предыдущего опыта
4.6.5.1.
4.3.3.3. Внешний контроль
Определенные роли и
3.3. обязанности
4.6.5. Процедура контроля инцидентов и изменений
3.4. Управление по стадиям
4.3.3.3.1
Взаимосвязь между внутренним контролем проекта и внешним контролем
качества в PRINCE2
3.5. Управление по исключениям
3.6. Акцент на продуктах
3.7. Адаптация к внешним условиям проекта
4.2.4. Команда по управлению проектом
4.5.5.2. Оценка
4.2.4.1. Команда по управлению проектом (источник: OGC)
4.5.5.2.1 Оценка вероятности и эффекта
Обязанности
4.6.6. участников проекта
4.6.6.1. Руководство организации/программы
4.6.6.2. Менеджер проекта
4.6.6.3. Ответственный руководитель
4.7.5.2.1 Управляющий совет
4.6.6.4. Старший пользователь
4.4.4. Техника планирования по продукту
4.7.5.2.2 Менеджер проекта
4.6.6.5. Старший поставщик
4.7.6. Управленческие стадии
4.6.6.6. Менеджер команды
4.4.4.1.
4.6.6.7. Поддержка проекта
4.5.5.2.2 Итоговая
4.7.6.1.
4.3.4. Подход
4.2.4.1.1 Управляющий совет проекта
4.7.7.1.1 План проекта
4.5.5.3. Планирование
4.3.4.1. Путь аудита качества
4.7.7.1.2 План стадии
4.5.5.3.1 Реакции на угрозы и возможности
4.2.4.1.2 Ответственный руководитель
4.7.7.1. Исходные данные
4.7.7.1.3 План исключений
4.4.4.2. «Иерархическая структура продуктов» для управленческих продуктов PRINCE2
4.2.4.1.3 Старший пользователь
4.7.7.1.4 Пакеты работ
4.2.4.1.4 Старший поставщик
4.7.7.2.1 Оперативный журнал
4.2.4.1.5 Внутренний контроль
4.7.7.2.2 Реестр инцидентов и Отчет об инциденте
4.7.7.2.3 Отчет о статусе продуктов
4.2.4.1.6 Менеджер проекта
4.2.4.1.7 Менеджер команды
4.7.7. Средства событийного и периодического контроля
4.7.7.2.5 Реестр рисков
4.2.4.1.8 Поддержка проекта
4.2.4.2.
4.7.7.2. Средства оценки
4.7.7.2.4 Реестр качества
Отчеты о прохождении контрольных точек
Возможная структура с использованием групп пользователей и поставщиков
(на основе материалов OGC по PRINCE2)
4.7.7.3.1 Менеджер команды
4.7.7.3. Отчеты
Отчеты по ключевым моментам
Отчеты в конце стадий
Отчет о завершении проекта
4.7.7.3.2 Менеджер проекта
4.7.7.4.1 Журнал уроков
4.7.7.4. Уроки
4.7.7.4.2 Отчет об усвоенных уроках
4.7.8. Сообщения об исключениях
4.5.5.4. Внедрение
Обязанности
4.4.5. участников проекта
4.5.5.4.1 Владелец риска
4.5.5.4.2 Лицо, ответственное за действия в случае риска
4.5.5.5. Общение
4.4.5.1. Руководство организации/программы
4.4.5.2. Менеджер проекта
4.4.5.3. Ответственный руководитель
Обязанности
4.5.6. участников проекта
4.4.5.4. Старший пользователь
4.5.6.1. Руководство организации/программы
4.4.5.5. Старший поставщик
4.5.6.2. Менеджер проекта
4.4.5.6. Внутренний контроль проекта
4.5.6.3. Ответственный руководитель
4.4.5.7. Поддержка проекта
4.5.6.4. Старший пользователь
4.5.6.5. Старший поставщик
4.2.5.1. Менеджер проекта
4.5.6.6. Внутренний контроль проекта
4.2.5. Стратегия управления коммуникацией
4.5.6.7. Поддержка проекта
4.2.5.2. Ответственный руководитель
4.5.6.8. Управляющий совет проекта
4.5.6.9. Менеджер команды
4.5.6.10. Владелец риска
4.5.6.11. Лицо, ответственное за действия в случае риска
Обязанности
4.3.5. участников проекта
4.3.5.1. Руководство организации/программы
4.3.5.2. Менеджер проекта
4.3.5.3. Ответственный руководитель
4.3.5.4. Старший пользователь
4.3.5.5. Старший поставщик
4.3.5.6. Внутренний контроль проекта
4.3.5.7. Поддержка проекта
PRINCE-2.mmap - 25.12.2013 - Mindjet
Обязанности
4.7.9. участников проекта
4.7.9.1. Руководство организации/программы
4.7.9.2. Менеджер проекта
4.7.9.3. Менеджер команды
4.7.9.4. Ответственный руководитель
4.7.9.5. Старший пользователь
4.7.9.6. Старший поставщик
4.7.9.7. Внутренний контроль проекта
4.7.9.8. Поддержка проекта