Download as PDF, PPTX
Евгений Бумагин. Проектное управление в госсекторе: в поисках успешной формулы!
Документ описывает внедрение проектного офиса в Ленинградской области, выявляя проблемы, связанные с адаптацией проектного управления в госсекторе. Основные препятствия включают недостаток знаний у госслужащих, отсутствие законодательных основ и низкую эффективность взаимодействия между ведомствами. Приводится также успешный кейс внедрения, включая стратегические цели и план развития проектного управления до 2030 года.
More Related Content
Similar to Евгений Бумагин. Проектное управление в госсекторе: в поисках успешной формулы!
Евгений Бумагин. Проектное управление в госсекторе: в поисках успешной формулы!
- 1. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО ОФИСАВ ГОССЕКТОРЕ: В ПОИСКАХ УСПЕШНОЙ ФОРМУЛЫ Евгений Бумагин Руководитель центрального проектного офиса Правительства Ленинградской области
- 2. БУМАГИН ЕВГЕНИЙ к.э.н.,PMP Руководитель Центрального Проектного офиса Правительства Ленинградской области Основатель и президент Петербургского отделения PMI Профессионал управления проектами. Практик. Опыт работы в проектах около 15 лет Специализация – внедрение проектных офисов. Внедрил более 10 проектных офисов
- 3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯВ ОРГАНАХ ГОСВЛАСТИ 3
- 4. Нужна существенная адаптацияклассической системы проектного управления под работу в госсекторе 4
- 5. Жёсткая организационная структураорганов власти (вертикаль) 5
- 6. Недостаток у госслужащихпрофессиональных знаний и навыков по проектному управлению 6
- 7. Отсутствие основ нормативногоправового регулирования управления проектами 7
- 8. Сложность оценивания результатовпроектов, реализуемых органами государственной власти 8
- 9.
- 10. Сложная сочетаемость методовуправления проектами с характерным для российских бюрократических структур «управлением по поручениям» в реактивном режиме 10
- 11. Отсутствие законодательных основ для мотивации госслужащихза реализацию проектов 11
- 12.
- 13. 13 ПОХОЖЕ ПОСЛЕ СБОРКИ СИСТЕМУПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НУЖНО «ОБРАБОТАТЬ НАПИЛЬНИКОМ»
- 14. КЕЙС: Внедрение проектногоофиса в Правительстве Ленинградской области
- 15. Eleme nt One Eleme nt Three Низкая эффективность межведомственного взаимодействия Нет приоритетов,все задачи одинаково важны Сроки проектов постоянно переносятся Проблемы реализации проектов в Ленинградской области 1 2 3 4 15 Непонятно с кого спросить за результат «Нет четкой системы промежуточного контроля: нет реперных точек, по которым мы оцениваем, как проект реализуется, насколько он успешен, какие могут быть проблемы с его реализацией». Губернатор Ленинградской области А.Ю.Дрозденко
- 16. Центральный Проектный офисПравительства Ленинградской области Проектный офис создан в 4 кв. 2015 года Работает 6 сотрудников, все сертифицированы по проектному управлению (PMP, ПМ Стандарт) Реализуется 26 проектов, Бюджет портфеля проектов ~ 70 млрд. рб., (включая сопровождение инвест проектов) Осуществляется портфельное, программное и проектное управление ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ 16
- 17.
- 18. Проекты в Ленинградскойобласти ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ 18 Строительный блок Экономический блок 6 проектов 2 проекта 18 проектов Губернатор
- 19. Реестр проектов вЛенинградской области 19
- 20. 20 КОМАНДА ЦЕНТРАЛЬНОГО ПРОЕКТНОГО ОФИСА ЕвгенийБумагин Руководитель проектного офиса КООРДИНАТОРЫ ПРОЕКТОВ Владимир КуркаПавел Хурда Алекс ГаузеАндрей ФистюлевЗоя Федотова
- 21. Дорожная карта внедрениясистемы управления проектами в Ленинградской области Быстрый старт Системный рост Повышение зрелости, масштабирование 2016 2017 2018 Тиражирование 1 2 3 4 1. Оргштаб и Центральный проектный офис 2. Концепция проектного управления 3. Запуск пилотных проектов 1. Методология 2. Базовый функционал ИСУП 3. Работающие процессы 1. Отраслевые Проектные офисы 2. Расширенный функционал ИСУП 3. Портфельное управление 4. Мотивация 1. Сквозное управление изменениями 2. Оценка эффективности 3. Проектное управление в муниципалитетах 21
- 22. 22 Текущий и целевойуровень зрелости процессов проектной деятельности Текущий уровень зрелости процессов проектной деятельности: 1 «Начальный» Целевой уровень зрелости процессов проектной деятельности: 3 «Определяемый»
- 23. 23 Структура объектов проектногоуправления Портфель программ и проектов Ленинградской области Портфель проектов Проектная программа Проект Портфель проектов Проект Проект Портфель проектов содержит программы, проекты, а также может включать операционную деятельность Проект Проект
- 24. Система проектов Ленинградскойобласти 24 80% 20% Проекты по улучшению инвестиционного климата Проекты, обеспечивающие реализацию Стратегии СЭР Проекты, входящие в перечень приоритетных федеральных направлений Операционная (поддерживающая) деятельность Проектная деятельность (развитие) Деятельность органа исполнительной власти
- 25. К ЧЕМУ ИДЕМ: Стратегияпринята в августе 2016 года ТОП-10 РЕГИОНОВ ПО ПРОМПРОИЗВОДСТВУ (СЕЙЧАС – 12 МЕСТО) ТОП-15 РЕГИОНОВ ПО СЕЛЬХОЗПРОИЗВ-ВУ (СЕЙЧАС – 17 МЕСТО) КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНИ КАК В ЕВРОПЕ ВТОРОЙ ПО ВЕЛИЧИНЕ В РФ ТРАНСПОРТНО- ЛОГИСТИЧЕСКИЙ УЗЕЛ Документ общественного согласия Учет федеральной рамки и макроусловий Стратегия «положена» на территорию Основа – четкие приоритеты развития и проектная логика Стратегия - 2030 1 2 3 4 5 25
- 26. Достижение стратегических целейрегиона при планировании проектов «сверху-вниз» Определение приоритетов развития региона и стратегических проектных инициатив Фиксирование стратегических проектов, показателей развития приоритетных направлений Формирование системы мероприятий и проектов, бюджетирование через госпрограммы Реализация конкретных проектов в связи с целями стратегии региона и госпрограммами 26Стратегия 2030 – основа для принятия решения о старте проектов СТРАТЕГИЯ 2030 ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ ГОСПРОГРАММА ПРОЕКТ
- 27. 27 Отбор проектов измножества инициатив («проектное сито») – задача Проектного офиса Проекты Задачи, поручения в рамках операционной деятельности Инициативы ПРОЕКТНЫЙ ОФИС
- 28. Реализация инициативы направленана получение результата, уникального для конечных пользователей 28 Наличие трех и более признаков является основанием для реализации инициативы в форме проекта Уникальный результат Реализация инициативы приведет к изменению организационной структуры и (или) процессов управления Существенные изменения в ОИВ Реализация инициативы не является регулярным действием и имеет установленный срок окончания Ограниченность во времени Реализация инициативы относится к полномочиям нескольких органов исполнительной власти Задействованы несколько ОИВ Создание временной команды, сложные требования к продукту проекта, большое количество заинтересованных сторон Уникальные условия реализации Требуется повышенное внимание к работе с рисками – возможными событиями, негативно влияющими на результат Высокая степень неопределенности 1 2 3 4 5 6
- 29. 29 ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ ОФИС РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА 2 РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТАN ОРГШТАБ (ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ) РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА 1 КОМАНДА ПРОЕКТА 1 КОМАНДА ПРОЕКТА 2 КОМАНДА ПРОЕКТА N РУКОВОДИТЕЛЬ ШТАБА – ГУБЕРНАТОР ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЯ - 2030 (ПРОЕКТНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ) ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ ФУНКЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ ↓ КООРДИНАЦИЯ ↓ КОНТРОЛЬ … ПРОЕКТЫ Организационная система управления проектами
- 30. 30 Ролевая модель управленияпроектом Коллегиальный орган Проектная роль Оргштаб Губернатор ЛО Заказчик проекта Куратор проекта Подразделение ОИВ, ответственное за проектное управление Руководитель проекта Исполнители Поток информации Прямое подчинение Администратор проекта Отраслевой заказчик Центральный Проектный офис Инициатор проекта Экспертная группа Координатор проекта
- 31. 31 Взаимодействие с ОтраслевымиПроектными офисами Оргштаб Центральный Проектный офис Руководитель ведомственного проекта координация Отраслевой Проектный офис (например, по национальной предпринимательской инициативе) Отраслевой Проектный комитет руководство консолидированная отчетность отчетность поручения Исполнители руководствоотчетность консолидированная отчетность, отчеты по губернаторским проектам поручения Центральный Проектный офис: 1. предоставляет Отраслевым Проектным офисам: - Методологию проектного управления - Шаблоны документов - Информационную систему для ведения проектов - Консультационную поддержку - Обучение и оценку персонала 2. получает от Отраслевых Проектных офисов: - Реестр проектов - Консолидированную отчетность - Отчеты по губернаторским проектам - Отчеты о завершении проектов 3. Контролирует соблюдение методологии Отраслевым проектным офисом и в отраслевых проектах Рычаги управления отраслевыми проектами сосредоточены в Отраслевом Проектом комитете
- 32. 32 Приоритетные проекты –концентрация ресурсов на федеральном и региональном уровне 11 приоритетных направлений Предложенные решения соответствует проектному подходу на федеральном уровне Деятельность Федеральных ОИВ Проект Проект Проект Деятельность ОИВ Ленинградской области Проект Проект Проект Приоритетные направления стратегии Ленобласти Проект Процессы, поручения, регулярная деятельность Процессы, поручения, регулярная деятельность
- 33. Бюджет на проекты Госпрограмма1 Основные мероприятия Госпрограмма n Основные мероприятия Из основных мероприятий разных госпрограмм Бюджет ПРОЕКТ 33 КАК ЕСТЬ: ПРОЕКТ 1 Подпрограмма Госпрограмма Подпрограмма Мероприятие Мероприятие ПРОЕКТ 2 Из бюджета госпрограмм (на уровне подпрограмм или мероприятий) КАК БУДЕТ:
- 34. Проектный офис -функции Выполняет мониторинг реализации проектов Развивает проектную методологию и контролирует ее соблюдение в проектах Обеспечивает работу ОргШтаба Проводит обучение и консультирование по проектному управлению Поддерживает информационную систему управления проектами ФУНКЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА 34
- 35. Ролевая структура впроектах в Ленинградской области Оргштаб Заказчик проекта Команда проекта Требования Ключевые решения Ресурсы Результаты проекта Задачи Куратор проекта Руководитель проекта Координатор проекта Проектный офис Методологическая поддержка 35
- 36. Команды проектов 36 Руководитель проектаи члены команды наделены полномочиями по принятию решений в рамках проекта без согласования с функциональным руководителем Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Руководитель проекта Член команды проекта Член команды проекта Член команды проекта Команда проекта - ролевая временная структура
- 37. Жизненный цикл проекта РеализацияИнициированиеПланирование Закрытие Принятие решения о переходе на следующую стадию Пост-проект Проектная инициатива Паспорт проекта Итоговый отчет Отчет о статусе проекта Запрос на изменение Отчет по мониторингу показателей Определение ключевых параметров проекта, и принятие решения о запуске проекта Заявка Планирование проекта (цели, сроки, стоимость, роли, риски) Мониторинг Выполнение работ проекта, достижение результатов Анализ запланированных и фактических результатов, анализ отклонений Акты приемки Мониторинга эффектов проекта Приемка результатов 37
- 38. 38 Использование контрольных точекв проектах 1. Достижение промежуточных и окончательных результатов проекта 2. Принятие ключевых управленческих решений (например: переход на следующую фазу, утверждение паспорта) 3. Контроль качества работ, результатов (чек-лист, перечень необходимых виз, документов) 4. Интеграция со смежными процессами 5. Интеграция с другими проектами 6. Определение уровня ответственности 7. Основание для делегирования, разделение на более детальные к.т. уровня ниже работа работа результат Принятие управленческих решений Достижение результата РеализацияПланирование Паспорт проекта утвержден Проект 2 Проект 1 Интеграция Результат проекта передан Контроль качества Работа Чек-лист:
- 39. 39 Контроль качества впроектах Основные разделы чек-листа: • Получение результатов • Достижение целевых показателей • Разработка документов по управлению проектом Контроль качества Работа Чек-лист: При прохождении контрольной точки Руководитель проекта проверяет контрольный список (чек-лист) … … … …
- 40. Проектный светофор -система раннего оповещения Общая информация о ходе реализации проекта по срокам, бюджету, рискам, поручениям Выполнение календарного плана работ и контрольных точек Статус по контрольным точкам 2. Исполнение задач по проекту 1. Индикаторы проекта 3. Контрольные точки проекта 40
- 41. 41 Структура документов проектногоуправления 1. Положения 2. Регламенты 3. Методики и инструкции Положение об управлении проектами Положение о Проектном офисе Регламент проектной деятельности Шаблоны документов Положение об Оргштабе 4. Шаблоны Методические рекомендации, методические указания Документ будет создан в рамках проекта Документ будет создан рамках дальнейшего развития проектного управления Существующий документ, в который необходимо внести изменения Нормативно-методические документы Организационно-распорядительные документы Ролевые инструкции Положение о мотивации
- 42. Инструменты планирования (SCRUM) План-графикпроекта Календарно-сетевое планирование Длительный этап планирования и декомпозиции работ Точная оценка трудозатрат для всего продукта на раннем этапе Сложный процесс внесения изменений Отсутствие оценки ценности задач Приоритизированный список элементов продукта Детализация элементов в начале каждой итерации Приоритизация элементов Заказчиком Внесение корректировок перед каждой итерацией Оценка трудозатрат с учётом новых данных о продукте и команде, полученных в ходе проекта 42 План-график проекта приоритизирован по ценности
- 43. Инструменты отчетности (SCRUM) Отчетпо проекту Общий статус проекта Статус задач и к.т. Бюджет Риски Поручения Общий статус проекта Диаграмма «сгорания» Статус задач и к.т. Бюджет Риски Поручения 43 Отчет содержит инф. о готовности продукта («диаграмма сгорания»)
- 44. 44 Диаграмма сгорания Основнойинструмент отслеживания прогресса и планирования в Scrum График показывает идеальное выполнение задач и фактическое, что позволяет корректировать усилия, а по линии тренда фактического исполнения можно определить величину просрочки По вертикали откладывается количество задач и человеко-часов, заложенных в проект, по горизонтали – время. 0 5 10 15 20 25 30 День 1 День 2 День 3 День 4 День 5 День 6 День 7 День 8 День 9 День 10 День 11 День 12 День 13 День 14 Идеал Задачи
- 45. Схема применения системымотивации 45 Модель компетенций Система мотивации Оценка участников проекта и принятие комиссией решения по мотивации Передача информации в Проектный офис для обновления профилей руководителя проекта и участников команды Реализация решения (выплаты, другие поощрения) Итоговый отчет по проекту Профиль проекта 1 Требования к компетенциям проектной роли Показатели сложности и важности проекта Степень соответствия плановых показателей проекта фактическим Процедура принятия решения, порядок расчета 2 3
- 46. 46 Этапы внедрения ИСУП 1.Определение пользователей и их потребностей 2. Определение требований к платформе, состава модулей для внедрения и интеграции 3. Формирование технического задания, развертывание демо-стендов поставщиками 4. Проектирование и разработка 5. Развертывание и тестирование 6. Обучение работе в ИСУП 7. Проведение опытной эксплуатации и запуск в промышленную эксплуатацию 8. Организация сопровождения ИСУП Реализация может быть выполнена в несколько очередей (фаз) внедрения по мере развития функционала
- 47. 47 Модули ИСУП иинтеграция Паспортизация проектов Управление сроками Управления показателями деятельности Управления персоналом Управления финансовыми показателями проекта Управления рисками, проблемами и открытыми вопросами Сбор отчетности по проектам Формирование аналитической отчетности и контроль по проектам Управление изменениями Хранение проектных документов Администрирование и права доступа Журналирование действий Оповещения Интеграция со смежными информационными системами • Система электронного документооборота (СЭД) • Система мониторинга госпрограмм • Финансовые системы (АЦК Финансы, 1С) • Системы кадрового делопроизводства • Система авторизации и управления правами доступа • Сервис ЭЦП • Резервное копирование и восстановление Основной модуль Вспомогательный модуль
- 48. УСПЕШЕН ЛИ ПРОЕКТНЫЙОФИС ПРАВИТЕЛЬСТВА ЛЕНОБЛАСТИ?
- 49. ОЦЕНКА ЭКСПЕРТАМИ ПРОЕКТНОГО ОФИСАБУДЕТ 2 НОЯБРЯ
- 50. ЧЕРЕЗ ГОД НА СЛЕДУЮЩЕЙКОНФЕРЕНЦИИ ПОСМОТРИМ ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ! СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!