Документ обсуждает управление проектами в непроектных компаниях, подчеркивая сложности и особенности, связанные с временными проектами. Основное внимание уделяется различным подходам к реализации проектов, таким как аутсорсинг и аутстаффинг, а также необходимым компетенциям и навыкам для успешного управления проектами. Документ также включает примеры успешных лидеров проектов и рекомендации для профессионалов в области управления проектами.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
В НЕПРОЕКТНЫХ КОМПАНИЯХ
Олег Тумасов, PMP, PRINCE2, MSP
Главный редактор
Журнал «Управление Проектами»

2.  С точки зрения непроектной
компании, проект – временная
деятельность, управление которой
невозможно (неэффективно) в
рамках операционной деятельности.
Две точки зрения на управление проектом
 С точки зрения Руководителя
Проекта – это новое
временное место работы и
возможность проявить себя.
Проект – это временное предприятие, направленное на
создание уникального продукта, услуги или результата. ( PMI
PM BoK, 5-е издание)

3. Способы реализации проекта
 Реализация проекта
собственными силами.
 «Аутсорсинг» - реализация
проекта силами сторонней
компании.
 «Аутстафинг» - наем
специалистов с необходимыми
компетенциями по
индивидуальному контракту на
время реализации проекта.

4. Критерии выбора подхода к реализации проекта
 Наличие необходимых (предметных и управленческих)
компетенций внутри компании.
 Жесткие строки реализации проекта.
 Толерантность к риску.
Что влияет на выбор подхода?

5. INDUSTRY PRACTICES
 Проект внедрения новой версии уже эксплуатируемой
технической/ИТ системы может быть выполнен компанией
самостоятельно.
 Внедрение новой технологии/ИТ-системы или развитие
принципиально нового вида деятельности почти всегда требует
привлечения внешних специалистов.
 Передача реализации проекта на аутсорсинг целесообразна, если
компании интересен только конечный результат, но не технология
его достижения.

6. Руководство компании или бизнес-единицы:
 Неохотно поручает управление проектом внешним специалистам, не
ожидая от них желания глубоко разобраться во внутренних процессах
компании.
 Выбирая руководителя проекта из «своих», в первую очередь обращает
внимание на предметных специалистов или менеджеров, наиболее близко
знакомых с тематикой проекта.
 Недооценивает сложность
проекта и необходимость
привлечения дополнительных
компетенций.
 Верит в то, что он/они прекрасно понимают, как реализовывать этот проект.
Предпочтения руководителей

7.  Проектные роли и границы ответственности определены нечетко и сильно
отличаются от проекта к проекту.
 Отсутствие проектной культуры – навыков работы в рамках временных
команд.
 Для сотрудников приоритет операционных активностей выше чем
проектных работ.
 «Правило 50%». «Для сотрудника, задействованного на проекте менее
чем на 50% своего рабочего времени, проект не будет в приоритете».
Особенности, с которыми сталкивается
Руководитель проекта

8. CASE-STUDY
Компания- реселлер ПО решила попробовать себя в ИТ интеграции…
ИТ директор назначен руководителем пилотного проекта…
 Он хорошо разбирается в предметной области проекта.
 У него отличные отношения с техническими специалистами, которые и
составят команду проекта.
 Руководство ему доверяет: он давно
работает в компании и хорошо себя
зарекомендовал в текущей
должности.
 Генеральный директор уверен, что
ИТ-директор прекрасно справится с
проектом, а если ему потребуется
помощь, он всегда ее получит.

9. Выбранные инструменты управления:
 Еженедельная отчетность
 MS Project в качестве инструмента планирования и учете трудозатрат.
Что выяснилось в ходе реализации проекта:
 У команды проекта большие проблемы с оценкой и учетом рабочего времени,
затраченного на проект.
 Хорошие отношения с подчиненными для ИТ-директора важнее результата
проекта.
 Некорректное планирование проявляется в непонимании целей и приоритетов
работ членами команды проекта.
Результат:
ИТ директор решил
уволиться из компании,
CASE-STUDY. Результаты

10.  Необходимы знания и опыт в предметной области проекта
(особенно в «технических» проектах).
 Навыки управления и мотивации временной команды проекта,
гибкость в подходах и общении с людьми.
ТРЕБОВАНИЯ к РУКОВОДИТЕЛЮ ПРОЕКТА
 Должен быть лидером и
наставником.
 Должен быть хорошим
коммуникатором и обладать
умением убеждать людей.
Вам это может показаться необычным, но:
Участники команды вашего проекта могут охотно и качественно
выполнять свои задачи по проекту ввиду хорошего отношения
персонально к вам!
• Этот список можно продолжить…

11. Самые известные проекты:
 Первый искусственный спутник земли.
 Первый полет человека в космос.
 Выдающийся организатор, умевший
находить нестандартные подходы.
 Обладал выдающимися знаниями в
предметной области.
 Умел принимать сложные решения в
условиях жесточайшего прессинга и
огромных рисков.
Сергей Королев – пример
выдающегося Руководителя Проекта в
«современной» (советской) истории.

12. Различия в отношении к профессии
 Роль Руководитель Проекта пока
многим представляется переходной
ступенью в карьере на срок не более 3-5
лет.
 Профессия Руководитель Проекта до
сих пор не внесена в государственный
реестр профессий.
 Некоторые университеты стали
включать Управление Проектами в
магистерские программу
в последние 5 лет.
Россия:
 Профессия Руководитель Проекта представляется привлекательной даже в
перспективе 10 – 15 лет.
 Профессия Руководитель Проекта давно признана в бизнесе и некоммерческой
сфере.
 Все крупные университеты имеют магистерские программы по управлению
проектами.
Европа, Америка:

13.  В команду проекта выбирайте людей, для которых участие в проекте само по
себе является мотиватором.
 Старайтесь так планировать работы, чтобы сотрудники были выделены на ваш
проект на 100%.
 Предпочтительнее привлечь в проект одного сотрудника на несколько ролей или
работ с загрузкой 100% чем двух, но с загрузкой 50% или менее.
 Именно руководитель проекта должен управлять фондом мотивации проекта,
без этого вы не будете иметь реального влияния.
 Добейтесь того чтобы доход участников команды проекта напрямую зависел от
показателей их работы в проекте.
Все это не отменяет вашу роль лидера в проекте.
Рекомендации Руководителю Проекта
в непроектной организации

14. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
 Стандарты проектного управления – результат коллективного
труда многих профессионалов практиков со всего мира, из
различных отраслей экономики.
 Стандартизируют роли и процессы управления проектами.
 PRINCE2 и PMI PMBoK стандартизируют процессы управления
проектами.
 IPMA CB ( СОВНЕТ НТК ) и GAPPS стандартизируют требования к
компетенциям.
Важно:
 Процессы управления проектами требует адаптации под нужды
компании.

15.  Проекты различны содержанию и масштабу, даже в рамках одной
компании.
 Требования и рекомендации по управлению проектами должны
допускать гибкость в подходах к управлению различными проектами.
 Целесообразно структурировать проекты по типам и использовать профили
требований и подходов для различных типов проектов.
 Профилирование может
задавать набор минимально
необходимых параметров
управления или требования к
руководителю – в зависимости
от масштаба проекта.
ПРОФИЛИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РЕЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

16. ВЫВОДЫ и РЕКОМЕНДАЦИИ
Организациям:
 Необходима гибкость в выборе подходов и инструментов управления проектами.
 Желательно использовать профили требований, как управлению проектом, так
и к руководителям проектов.
 известные и зарекомендовавшие себя методологии нуждаются в адаптации под
цели и задачи организации.
Руководителям проектов:
 Навыки коммуникации особенно
важны в непроектных компаниях.
 Понимание (знание) предметной
области.
 Не только квалификация, но и
крепкие нервы.
 Не забывать о необходимости
планировать свою карьеру.

17. Спасибо за внимание.
Успеха вашим проектам!
Вопросы?
Олег Тумасов, PMP, PRINCE2, MSP
Editor@pmmagazine.ru
Главный редактор
Журнал Управление Проектами
http://pmmagazine.ru