Paradigma baru dalam Manajemen Sumber daya Manusia menganggap bahwa sumber daya manusia merupakan aset organisasi (atau biasa dikenal dengan istilah human capital). Karena itu aset tersebut harus dikelola secara proaktif dan strategik (Ulrich, 1998). Manajemen talenta merupakan implementasi dari strategi atau mekanisme yang terintegrasi untuk meningkatkan kondisi lingkungan kerja dengan mengembangkan proses-proses dalam rekrutmen dan seleksi, pengembangan, pengikatan, dan mempertahankan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan serta attitude yang dibutuhkan organisasi di masa ini dan akan datang. Peran strategis dalam mengelola SDM atau (strategic human resource management) dimaknai sebagai keterkaitan antara pelaksanaan manajemen SDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja. Dalam implementasinya, peran strategis dalam mengelola SDM ini diartikan bahwa pengelola SDM harus dapat mengelaborasi semua kapasitas yang dimiliki pegawai atau SDM-nya, untuk dijadikan sebagai competitive advantage bagi organisasi. Manajemen SDM yang strategis seolah sudah menjadi suatu tuntutan untuk dilakukan.

1. Pendekatan Praktis
Manajemen Talenta
Seta A. Wicaksana
Founder and CEO of www.humanikaconsulting.com

2. Seta A. Wicaksana
0811 19 53 43
wicaksana@humanikaconsulting.com
• Business Psychologist
• Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
• Anggota Komite Dewan Komisaris Nominasi dan Remunerasi Askrindo
• Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP
• Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia
• Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI
• Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan
Integratif dalam menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor
Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan Kerja (2021),
Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021),
Manajemen Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran
Psikologi di Lingkungan Kerja (2021), Transformasi Digital: Perspektif
Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2021), Psikologi Pelayanan
(2021) dan Psikologi Konsumen (2021).
• Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila,
STP TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA
• Certified of Assessor Talent Management
• Certified of Human Resources as a Business Partner
• Certified of Risk Professional
• Certified of HR Audit
• Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila
• Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia
• Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

3. TALENT
MANAGEMENT
AIMS TO:

4. TALENT:
• Bakat atau kemampuan
khusus yang membuat
seseorang mampu
melakukan sesuatu
pekerjaan dengan baik
• Bersifat alami
(keterampilan dan
pengetahuan merupakan
sesuatu yang bisa
diperoleh dari luar)
TALENT POOL
• sekelompok individu yang diidentifikasikan mempunyai top talent
untuk mengisi jabatan strategis dalam suatu organisasi.
• diperlukan karena:
✓ Spesialisasi dan sofistikasi pekerjaan sehingga talent perlu
dikembangkan secara khusus
✓ Rekrutment dari luar organisasi perlu waktu
✓ Talent yang diperlukan tidak selalu tersedia dalam jumlah yang
cukup
TALENT PIPELINE
• Sekeolompok individu yang memenuhi kualifikasi untuk
menduduki posisi yang lowong
TALENT & TALENT POOL

5. TALENT MANAGEMENT
• Talent Management adalah proses untuk memastikan organisasi mempunyai SDM
yang handal dengan jumlah dan kualitas sesuai kebutuukan untuk saat ini dan di
masa yang akan datang.
• Talent management meliputi identifikasi, pengelolaan dan pengembangan talent.
• Talent management merupakan upaya untuk membangun talent pool yang
berkesinambungan.

6. Tujuan dilakukan Talent Management
• Setiap organisasi ingin mempunyai SDM yang berkualitas agar dapat mewujudkan visi dan misi organisasi secara efisien dan efektif
(Perspektif Strategis)
• Identifikasi dan kembangkan saluran orang-orang yang kredibel untuk menyampaikan rencana bisnis organisasi (perspektif perencanaan
suksesi)
• Kembangkan orang-orang yang akan membuat perbedaan terbesar bagi bisnis, terutama mereka yang berpotensi bekerja di level tertinggi
(perspektif segmentasi tenaga kerja)
• SDM yang diinginkan tidak selalu tersedia sehingga selalu ada kesenjangan kualitas dan kuantitas (perspektif perencanaan tenaga kerja).
• Kesenjangan dapat ditutupi melalui rekrutmen dan/atau dengan melakukan pembinaan terhadap pegawai yang ada (Perspektif
Pengembangan)
• Libatkan dan pertahankan orang-orang terbaik (maksimalkan perspektif kontribusi)
• Mengembangkan kemampuan semua orang di seluruh organisasi untuk mendorong kinerja bisnis (perspektif kinerja organisasi)
• Menanamkan proses yang digerakkan oleh bisnis untuk mengidentifikasi dan mengembangkan potensi (perspektif proses)
• Memfasilitasi percakapan dua arah yang terbuka untuk memahami minat dan aspirasi karyawan yang sebenarnya (perspektif individu)
6

7. 7
TALENT MANAGEMENT FOCUS
CRF Talent Management and Succession Planning Member Survey, 2012

8. TRENDS IN TALENT MANAGEMENT
• Integrasi yang lebih dekat antara manajemen talenta dengan pembuatan strategi bisnis
• Meningkatkan tingkat keterlibatan para pemimpin senior dalam tinjauan bakat struktural
dan fungsional
• Penilaian potensi yang lebih kuat, menggunakan proses yang konsisten seperti 9 kotak
grid
• Minat pada kelompok bakat yang lebih luas, misalnya spesialis teknis
• Perlu memahami tantangan manajemen bakat di pasar negara berkembang yang tumbuh
tinggi
• Pergeseran ke pendekatan yang lebih berpusat pada karyawan untuk manajemen bakat
CRF Talent Management and Succession Planning Member Survey, 2012

9. DIFFERENTIATED TALENT
MANAGEMENT…CRITICAL FACTORS
• Business Context Driven, Selaras dengan
tujuan, strategi, dan perspektif TM
• Leaders Engaged, Memahami risiko
bisnis yang terkait dengan TM Yang
merupakan mitra berkomitmen dalam
proses TM
• Clear Scope and Purpose, Organisasi
jelas tentang di mana ia akan
memfokuskan upayanya, dan mengapa.
• Effective Processes and Measures,
Pendekatan yang kuat dan konsisten
Informasi yang dapat diandalkan untuk
para pemimpin dan karyawan individu.
Clear Scope &
Purpose
Effective
Processes &
Measures
Forecasting
Capability
Talent
Development
& Deployment
Individual
Focus
Business
Context
CRF Talent Management and Succession Planning Member Survey, 2012

10. • Forecasting Capability, Menyeimbangkan
kebutuhan jangka pendek dan aspirasi jangka
panjang dan Kriteria untuk memandu keputusan
membuat dan/atau membeli sumber daya
• Talent Development and Deployment,
Melampaui penilaian dan perencanaan serta
mengatasi hambatan gerakan lintas organisasi
• Individual Focus, Tautan ke keterlibatan,
produktivitas, dan retensi dipahami dan
percakapan karier terbuka, yang benar-benar
dua arah
• Leader Enabled, Pengembangan pribadi adalah
panutan dari atas, Pola pikir 'seluruh organisasi'
ada, dan Pemimpin dilatih dan dikembangkan
untuk mengidentifikasi, melatih, dan
memelihara bakat
Clear Scope &
Purpose
Effective
Processes &
Measures
Forecasting
Capability
Talent
Development
& Deployment
Individual
Focus
Business
Context
DIFFERENTIATED TALENT
MANAGEMENT…CRITICAL FACTORS
CRF Talent Management and Succession Planning Member Survey, 2012

11. 11
The Talent-Strategy Framework
ASSESS
them
correctly/
RETAIN only
those you
want
ATTRACT
those you
want
PLAN who
and how
many
RECRUIT
the right
people
DEVELOP
them
carefully
TALENT
STRATEGY
1
2
3
4
5
6
Source: Global Learning Resources

12. The Talent-Strategy Framework
1. PLAN who and how many: Sebuah organisasi harus memiliki rencana tentang kemana strategi SDM akan memimpin perusahaan.
Departemen SDM harus memiliki tujuan yang jelas dan terukur yang selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. ATTRACT those you want: Setelah rencana ditentukan, departemen SDM harus mengembangkan metode untuk menarik kualitas dan
kuantitas karyawan baru yang diperlukan. Strategi harus menyoroti manfaat menjadi karyawan di perusahaan.
3. RECRUIT the right people: Selain menarik talenta, seringkali organisasi perlu merekrut talenta baru secara aktif. Banyak individu
berkualifikasi tinggi, yang dicari organisasi, mungkin tidak sedang mencari pekerjaan baru, atau tertarik untuk melamar posisi di
perusahaan Anda. Orang-orang ini harus direkrut secara aktif dan langsung.
4. ASSESS them correctly: Setelah minat muncul dan ada aliran pelamar yang stabil, departemen SDM perusahaan harus membedakan
antara kandidat yang tidak memenuhi syarat, dan mereka yang dapat memberikan nilai bagi perusahaan sambil dapat menyatu dengan
budaya perusahaan perusahaan.
5. DEVELOP them carefully: Hanya dengan menemukan individu berbakat, dan mempekerjakan mereka, tidak cukup untuk memiliki taktik
SDM yang sangat efektif. Jarang seorang individu, tidak peduli seberapa berkualitas, sangat cocok untuk posisi tertentu. Pelatihan
karyawan baru adalah bagian penting dari strategi bakat. Selain itu, seiring berjalannya waktu, kebutuhan bakat perusahaan akan
berubah dan keahlian karyawannya harus diperbarui dan dikembangkan dengan tepat.
6. RETAIN only those you want: Bahkan dengan praktik seleksi ekstensif ditambah dengan program pelatihan dan pengembangan,
kesalahan SDM tetap terjadi. Penting untuk terus mengevaluasi karyawan dan motivasi mereka. Karyawan yang sangat efektif harus
diberi penghargaan sementara yang berkinerja terendah harus dikeluarkan dari organisasi.

13. Karakter SDM Bertalenta
1. Kemampuan menjalankan peran. Kemampuan ini mendukung seseorang karyawan dapat memberikan hasil yang superior pada peran apa pun yang
dijalankan. Kemampuan ini yang membedakan karyawan yang memiliki kompetensi yang lebih luas daripada kemampuan spesialis.
2. Kemampuan untuk menangani perubahan. Kemampuan untuk mengadopsi perubahan sebagai bagian dari evolusi organisasi adalah salah satu
karakteristik yang dituntut dari karyawan yang bertalenta. Karyawan yang bertalenta menganggap perubahan sebagai sumber tantangan dan
peluang untuk membuktikan kompetensi dan kemampuannya. Dalam menghadapi perubahan, karyawan yang bertalenta akan menyiapkan cara-
cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Kapasitas untuk belajar. Kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan baru merupakan bagian penting dari pengembangan pribadi
bagi karyawan yang bertalenta. Karyawan bertalenta selalu berusaha memperluas pengetahuannya, serta menunjukkan kapasitas intelektual untuk
menyerap konsep dan teknik baru.
4. Profil pribadi. Profil pribadi bisa diartikan sebagai karakteristik karyawan bertalenta yang meliputi:
• Rasa percaya diri berdasarkan kemampuannya untuk menguasai perubahan terbaru dan keyakinan diri ini dikuasai berdasarkan teknik yang
mereka adopsi untuk membantu menganalisis tugas dan mengembangkan proses yang efektif untuk memberikan kinerja yang unggul.
• Keahlian dalam berkomunikasi baik tertulis maupun lisan, dan kemampuan ini akan mendukung mereka untuk menyampaikan gagasan dan
diterima oleh organisasi.
• Gabungan antara percaya diri dan komunikasi dibarengi dengan kemampuan logika (reasoning) yang memungkinkan menerapkan suatu
pendekatan pemecahan masalah.
• Fokus atau kemampuan berkonsentrasi pada faktor-faktor utama pembawa keberhasilan..
(Sudjatmiko dalam Wicaksana, 2022)

14. High Potential Talent Management Framework for Future Leader
Role of Future
Leader:
Strategic
Partner and
Change Agent
Workforce
Development
Workforce
Management
T & D Career Mgt Leadership Dev. Prog Prog Evaluation
Performance Mgt
Compensation
Workforce Planning
Succession Planning
Performance
Standard
Performance
Appraisal
360 Feedback
Fairness and
Attractive
Accuracy and
Availability
Accuracy and
Speed
Up-Skilling
Re-killing
Dual Career
Rotation
Promotion
Fast Track
Basic
Intermediate
Advance
Assignment/ Talent
Journey
Continual
Improvement
Excellence Talent Experiences for SCA, Innovation, Compliance and
Engagement
(Wicaksana, 2022)
1. Leader Mindset
Management
2. Self Management
3. Team Management
4. Team Member/
Individual
Management
5. Business
Management
*Harvard Business
Review, 2017
Culture

15. Workforce Performance
Memastikan adanya keterkaitan atau adanya dampak dari proses terhadap kinerja
organisasi secara akurat yang akan berdampak dengan penghargaan dan rekognisi
kepada SDM juga dengan tepat, sekaligus menjadi evaluasi terhadap program yang
telah dilaksanakan. Dalam tahapan ini terdapat bagian proses, yaitu: Performance
Management, Compensation, Workforce Planning, dan Succession Planning.

16. Performance Management
• Performance management, atau manajemen kinerja, adalah sebuah proses bersifat sistematis dalam perusahaan,
yang melibatkan karyawan demi mencapai misi dan tujuan organisasi. Secara umum memang performance
management dilakukan untuk menjaga kestabilan performa karyawan di perusahaan.
• Dengan menerapkan performance management, para leaders bisa mengetahui perkembangan kinerja karyawan
dari waktu ke waktu. Apabila terjadi penurunan, para leaders pun dapat segera mengambil keputusan demi masa
depan perusahaan.
• Performance management memiliki beberapa tujuan berikut:
• Mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan, sehingga membantu manajemen untuk menentukan
karyawan yang tepat dalam melakukan pekerjaan tertentu.
• Memberikan feedback kepada karyawan secara tepat sasaran dan efisien.
• Menjadi acuan untuk menentukan kompensasi, kenaikan gaji, struktur upah, dan lain-lain.
• Meningkatkan sistem komunikasi dua arah antara pihak manajemen dan karyawan.
• Meningkatkan kinerja karyawan melalui pemberdayaan karyawan dan mekanisme pemberian penghargaan
(rewards).

17. STRATEGIC
IMPORTANCE
• Consistency between job behavior and
• Organizational strategy
• Organization values
• Performance Management as an
• Employee development tool
• Administrative tool

18. Types of Performance to Measure
3 Types of Methods
• Trait based
• Behavior based
• Results based
Measurement Methods
Objective
• Production
• Dollar Sales
• Performance Tests
Subjective
• Comparative Procedures
• Ranking
• Forced Distribution

19. Why PA May Fail
Unclear
Language
Mgr not
taking PA
seriously
Mgr not
prepared
No on-
going
feedback
Mgr not
honest or
sincere
Ineffective
discussion
Lack
appraisal
skills
Mgr Lacks
Infor.
Insuff.
Rewards

20. Reward Strategic
Management
• Armstrong & Murlis (Reward Management, 5th edition, 2007) note the
importance of direction as an element in a reward strategy:
• “Reward strategy determines the direction in which reward
management innovations and developments should go to support the
business strategy, how they should be integrated, the priority that
should be given to initiatives, and the pace at which they should be
implemented.”
• The shorthand definition I mostly use is that reward strategy is “an
approach to reward based on a set of coherent principles in support of
the organization’s aims.”
• Duncan Brown (Reward Strategies: From Intent to Impact, 2001) says that
‘...reward strategy is ultimately a way of thinking that you can apply to any
reward issue arising in your organization, to see how you can create value
from it.’
• I think one can take some or a combination of these points and define what
reward strategy means for your organization. But whatever definition you
decide on, it is important to see reward strategy squarely in the context of the
organization’s strategy and overall HR strategy.

21. Reward Strategic
Management is
Holistic links
Although Reward is seen as one
of the most ‘technical’ HR
disciplines, it will fail badly if
not embedded as part of a
holistic approach to HR. In
particular, I see a strong
connection between Reward
and Learning and
Development.

22. 20 Benefits of Reward Management
• It will help you attract the top talent
• It helps retain top talent
• It contributes to a strong, positive company culture
• It strengthens your Employee Value Proposition (EVP)
• It contributes to employee wellbeing
• It increases productivity
• It helps you build a good reputation
• It improves your performance management system
• It's great for increasing true loyalty
• It encourages a long-term outlook from employees
• It increases engagement
• It encourages a proactive spirit
• Happier employees make for happier customers
• It helps lower stress levels, meaning less absenteeism
• It promotes teamwork and collaboration
• Having a reward strategy in place can prevent unintentional
awkward moments
• Reward policies make it easier to spot top talent
• Help employees focus on your company’s values
• Non-financial rewards can be just as effective in boosting
morale
• It can help employees develop new skills

23. Designing Reward System
Reward
System
Job
Evaluation
Job
Analysis
Internal Process:
1. Verified Job Analysis
2. Point Method Analysis
3. Remuneration design
4. Reward system Design
External Process:
1. Market Survey
2. Benchmarking
Focus on Operational Process:
1. Interview with incumbent
2. Data verification with supervisor (Up
Level)
3. Data Integration
4. Analysis Process
5. Creating Job description
Focus on Strategic Initiative:
1. In-depth Interview with C-Level
2. FGD with Strategic Planner
Organizational
Effectiveness
Evaluation
Fairness
Equity
Attractiveness
(Wicaksana, 2022)

25. Evaluating reward effectiveness
Unfortunately, there is no silver bullet set of
metrics that every business can apply to improve
its reward management practices. Evaluating
reward effectiveness typically involves
researching and gathering information and
evidence on your existing reward policies.
Together with collating information on industry
trends, external reward practices, and concepts.
By using this information, you will be able to
make an assessment of the effectiveness and
identify any reward issues before deciding on a
course of action.

26. Workforce Planning
Dalam WP, HR memastikan :
• Kesesuaian kompetensi dan
pekerjaannya
• Kesesuaian jumlah SDM yang
dibutuhkan
• Memiliki kemampuan bekerja yang
efektif dan efisien dalam upayanya
mencapai tujuan organisasi.
• Ketepatan waktu pemenuhan
kebutuhan SDM

27. Workforce Planning: Drivers and Budget

28. Workload Analysis
Formulation for Sustainable Business Excellence :
Organization’s Culture (Mission + Vision + Strategic + Structure + Job + Task) = People (Quantitative + Qualitative)

29. Person – Job’s Competency
Job
Qualification
and
Competency
Person Job

30. Roadmap Program
Talent
Mapping
through
Assessment
• Self Assessment (potency
online test & Competency
self Assessment)
• Competency Review from
Spv
• Talent Mapping: 9 box tools
Workload
Analysis
• Interview with incumbent
(job Analysis and workload
analysis)
• Confirmatory with
Supervisor
• Workload Analysis Report
ORGANIZAT
ION’S
STRATEGY
COMPETEN
CY
WORKFORC
E MARKET

31. SUCCESSION PLANNING:
ARE THEY READY?

32. SUCCESSION PLANNING
Succession Planning adalah strategi-strategi
dan rencana-rencana yang dibuat oleh pemilik
perusahaan untuk mengembangkan segala
potensi, talenta, dan kemampuan yang dimiliki
oleh karyawan-karyawannya untuk
mendapatkan calon-calon pemimpin
perusahaan yang terbaik.
What’s
needed for
future
success?
Assess
your talent
What are
the gaps?
Develop
the talent
pipeline
TALENT
POOL
“Knowing where you’re heading and developing the
talent pool to get you there. “

33. Succession Planning as Integrated System
SYSTEM POLICY TALENT
Workforce
Management
Organizational
Effectiveness
Workforce
Staffing
Workforce
Development
Business
Strategic
COMPETENCIES
Competitiveness
Sustainability
Business
Excellence
©2020 Humanika Consulting’s Talent Management Integrated Model
TECHNOLOGY BIG DATA ANALYSIS

34. What’s needed for future success?
SYSTEM Organizational
Effectiveness
Business
Strategic
1. Apakah Organisasi telah memiliki Sistem
yang terintegrasi?
2. Apakah sudah berbasis pada
kompetensi?
3. Apakah sudah menurunkan strategi,
bisnis proses hingga Pengelolaan SDM
dengan menggunakan Job Analysis, Job
Evaluasi?
4. Apakah sudah memiliki (dual) career
path?
5. Apakah penilaian kinerja sudah obyektif?
1. Bagaimana Kinerja Bisnis saat ini?
2. Apakah bisnis anda mendatangkan
dampak positif bagi stakeholder?
3. Apakah bisnis anda saat ini memiliki
pelayanan terbaik?
4. Bagimana posisi bisnis Anda ditengah
pesaing Bisnis lainnya?
5. Apakah selalu ada Inovasi dalam bisnis
anda?

35. STEP 1:
JOB FAMILY CATEGORIZATION
STEP 2:
COMPETENCY MAPPING
STEP 3:
CAREER MAPPING MAP
Vision, Mission,
HR Strategy, Org
Structure. Job
description.
Policies and
Procedures
Reports
Enhanced Career Path: Methodology
Identify common and essential
competencies per function and matching
each competencies between Families.
Compile a career path map between
families based on the potential for
possible transfer by matching the level
of similarity of competencies.
Identifying functions within organization and categorized it.

36. Job Movement Possibilities (Career Path)
Job Family: Operational Services
Management
Operational
Support
Staff
Toll Gate
Admin.
Staff
Engineering &
Maintenance
Supervisor
Traffic Mgt
Service
Supervisor
Head Of Toll
Gate
Operational
Excellence
QHSE
Supervisor
Operational
Excellence
QHSE
Manager
Engineering &
Maintenance
Manager
Operational
Business
Services
Manager
Toll IT
Equipment
Supervisor
JOB FAMILY & OTHERS
Engineering & Maintenance
Operational Services
QHSE (BU)
IT Operational
SBU (BMN & JTSE)
Traffic
Management
Services
Supervisor
Operational
Business
Services
Manager
Head of
Toll Gate
Structural Movement
Functional Movement
Promotion
Rotation
Civil Engineer
(Bachelor Degree)
Non-Electric/Electronic
(Vocational High School)
Non-Civil Engineering
(Bachelor Degree)
Management Function
REMARK
1. Education qualification for staff
at Operational Business Services
is mostly High School/Vocational
2. The movement of employee at
this family for both structural
and functional is very limited
3. By this limitation of movement,
the possible highest structural
career is in middle management
level unless qualification of
educational and required
competencies in new roles is
fulfilled.
Shift Leader
Toll Gate
Collection
Staff
Technic &
Maintenance
Staff
Computer/IT/Network
(Vocational High School)
Middle
Management
Level
(Spv
–
Asst.
Mgr
–
Manager
–
Deputy
Director)
High
Mgt.
Level
(Director
–
SM
–
GM)
Individual
Contributor
1 2
3
4 5 6
QHSE (SBU)
1
2
3
4
5
7
7
6

37. Assess Your Talent
POLICY
Workforce
Staffing
Workforce
Development
Business
Strategic
1. Apakah Anda sudah memiliki
aturan pengelolaan SDM berbasis
Talenta
2. Apakah basis pengembangan SDM
Anda berbasis pada
pengembangan yang terintegrasi?
3. Bagaimana Anda menentukan
Talent terbaik:
1. Kualifikasi (syarat kenaikan
jabatan)
2. Proses (pelaksanaan proses
promosi)
3. Implementasi (apakah
semua SDM merasa puas?)
POTENSI
KOMPETENSI
KINERJA
KEPUASAN
KERJA
ENGAGEMENT
1. Bagaimana Kinerja Bisnis saat ini?
2. Apakah bisnis anda mendatangkan
dampak positif bagi stakeholder?
3. Apakah bisnis anda saat ini memiliki
pelayanan terbaik?
4. Bagimana posisi bisnis Anda ditengah
pesaing Bisnis lainnya?
5. Apakah selalu ada Inovasi dalam bisnis
anda?

38. FIVE LESSONS FOR
ANY ORGANIZATION
38

39. Lesson 1:
Make talent
management a
top priority in
your
organization.
Recognize that you can have a brilliant
strategy, but without the talent to execute it, it
will never materialize.

40. Lesson 2:
Develop a comprehensive approach,
as well as a commitment to track,
develop, reward, and keep top talent.
40

41. Lesson 3:
Ensure that
HR plays a
strategic
role.
• HR should be anticipating trends in the
outside environment that affect the
management of talent in your company, such
as demographic, labor market, or social
trends, and it should be identifying their
implications with respect to the ability of your
company to execute its strategy.
41

42. Lesson 4:
Develop a well-
crafted story that
describes your
company’s mission
and values.
• Your employees must have a clear idea of
what your company stands for. You must live
those values every day, and make sure that
everyone from the mail-room to the board-
room does too. Does your story get people
excited to come to work each day?
42

43. Lesson 5:
Understand why people join
your company, why they stay,
and why some of them leave.
Develop an action plan to accentuate the positives
and minimize the negatives.

44. Studi kasus pengelolaan Talenta
di ASN

45. TALENT POOL DALAM TAHAPAN
SELEKSI JPT
PERSIAPAN PENGUMUMAN
SELEKSI
ADMINISTRASI
UJI
KOMPETENSI
MANAJERIAL
UJI
KOMPETENSI
BIDANG
PENELUSURAN
REKAM JEJAK
WAWANCARA
AKHIR
REKOMENDASI
3 CALON
PENETAPAN
DAN
PELANTIKAN
TALENT POOL (1)
(2)
(1) Talent pool hanya
didasarkan uji kompetensi
manajerial
(2) Talent pool yang
berdasarkan uji kompetesni
manajerial dan bidang

46. TAHAPAN MEMBANGUN TALENT
POOL
46
• Mapping
• Gap Analysis
Talent Pool
Readiness
• Career path
• Succession
planning
• Talent pipelines
• General
employee
development
• Individual
Development
• Retention &
Engagement
• Define talent
need
• Develop
strategy
DATA-BASE

47. Identifikasi Talenta
• ASN yang bertalenta adalah ASN yang berkinerja tinggi dan
berpotensi. Distribusi kurva normal menggambarkan sekitar
15% pegawai yang berkinerja tinggi juga berpotensi.
Kinerja Potensi
Evaluasi atas apa yang telah dilakukan
atau sedang dilakukan:
1. Kesuksesan yang pernah
dicapainya
2. Perilaku yang ditunjukkan untuk
mencapai kesuksesan tsb.
Perkiraan apa yang akan dihasilkan
apabila ybs diberikan tanggung jawab
yang lebih besar dan lebih kompleks.
1. Kemungkinan atas keberhasilannya
2. Kemungkinan atas perilaku yang
memadai.
3. Kemungkinan untuk bertahan dan
maju

48. HIGH POTENTIAL MODEL
• Ability : Kapasitas
kognitif; intelijensia
emosional, kemampuan
adaptasi dan oerientasi
pembelajaran serta
kepemimpinan.
• Engagement : Motivasi
pribadi, mengambil tanggung
jawab dalam mengambil
peluang dan pengembangan
dirinya dan meleburkan diri
dengan kultur dan tujuan
organisasi.
• Aspiration(Aspirasi
: Motivasi; apa yang
di inginkan dalam
karir dan dalam
hidupnya.
ABILITY
ENGAGEMENT
ASPIRATION
HIGH
POTENTIAL

49. High Potential Employees
Quality Indicators What you observe/hear
Ability
Capacity to grow, adapt
and develop enough to
handle the complex work
challenges which come
with more senior roles
Cognitive Capacity
Relatively fixed in an individual
Smart; quick thinker
Makes connections
Adept at conceptualising
Emotional Intelligence
Some scope for development
Stable and resilient in face of pressure
Self-aware with ability to develop relationships
Adaptability & learning
orientation
Some scope for development
Able to translate learning to behavioural change
Inquisitive
Open to feedback
Propensity to lead
Some scope for development
Not afraid to take the lead
Comfortable with authority
Influential and inspiring team player
Engagement
Strong commitment to the
APS with application of
discretionary effort to
achieve objectives
Alignment with APS culture &
values
Commitment to the work of the APS or agency
Behaviours align with APS values
Discretionary Effort Goes above and beyond expectations to achieve
goals
Environmental Fit
Aspiration
Motivation and desire to
rise to more senior
positions
Motivation Internally driven
Committed to achieving outcomes
Career Aspiration Eager to broaden experience and take on more
complex roles

50. Talent Management Toolkit
High Potential Criteria Measured through:
Questionnaire Personality
Assessment
Cognitive Ability
Assessment
Interview
Ability
Cognitive capacity ✓ ✓
Emotional intelligence ✓
Adaptability and learning orientation ✓ ✓
Propensity to lead ✓
Aspiration
Motivation ✓
Career aspiration ✓
Engagement
Alignment with APS culture and
values
✓
Discretionary effort ✓ ✓

51. Talent Management Tool Kit
Assessment Tools
a. Questionnaire
Aspiration & Engagement
Bespoke questionnaire completed by individual to assess aspiration
and engagement.
b.
Online
Psychometric
Assessment
Personality
Assessment (Saville
Wave Professional
Styles)
Online assessment to provide an indication of individual’s preferred
behavioural style in the workplace. This provides insights into an
individual’s typical approach to relating to people, dealing with
change, analysing and problem solving, structuring their environment,
thinking strategically, managing their emotions and displaying
motivation.
Cognitive Ability
Assessment
(Executive Level)
Online assessment to test verbal and numerical reasoning using set of
questions specifically designed for, and normed on, high level
managerial roles. Tests provide evidence to ascertain someone’s
potential for high level, complex analysis.
c. Interview
Capability Based Behavioural
Validation
Participants are invited to provide specific examples of situations
where they have applied a capability in the past. These examples are
in turn probed by the interviewer to ascertain the level of complexity
and the level of capability demonstrated in the example. Results of
the questionnaire and online assessments are used to validate results
and probe any specific areas of focus.

52. ASSESSMENT CENTER
• Instrument untuk mengetahui kompetensi, kelemahan, kekuatan, potensi seseorang
• Diperlukan dalam membangunan talent pool
• Diperlukan dalam rangka menyiapkan program training
52
FUNGSI ASSESSMENT CENTER
• Fungsi seleksi dan promosi
• Memprediksi perilaku masa depan untuk pembatan keputusan
• Fungsi pengembangan
• mendiagnose kekuatan dan kelemahan untuk pengembangan human capital
• Mengembangkan keterampilan yang diperlukan dalam bekerja
• Fungsi feedback kepada pegawai

53. Nine Box Talent Mapping
53
Underperformer loads
of potential
Definitely in wrong
role
Move out of role
Meets all target
Potential for
promotion
Develop and coach
Top talent
Strong candidate for
promotion
Provide special
development
Underperformer
Likely to be in the
wrong role
Move out of role
Meets all target
Some potential for
growth
Traning dan
development
opportunity
Exceeds target
Need greater
challence
Provide development
Under performer
Exir if no improvement
Little ambiition
Meet basic
requirement
Same job, same role
forever
High performer but
not ambitious
Love their jobs
Individual
Assessment
Performance
Management
High
Low
High
Talent Pool
Readiness
Catatan:
Hasil Assessment jangan hanya digunakan untuk pertimbangan promosi dan mutasi, namun harus dijadikan dasar
dalam menganalisis kesenjangan kompetensi dan kinerja sebagai masukan dalam menyiapkan strategi dan program
peningkatan kapasitas pegawai

54. PERFORMANCE
POTENTIAL
▪ Ability Potential
▪ Competence (Core,
Managerial, Technical)
▪ Personality Profile
▪ Individual Performance
Objective (IPO)
▪ Environment Feedback Perception
PERF EVAL
360 ASSESMENT
VERBAL &
NUMERICAL
COMPETENCY
Personality
ASSESSMENT
Identification Matrix

55. SOLID CONTRIBUTOR
FAILURE
UNDER
PERFORMER
TALENT
• Technical Expertise
• Exposure/Experience
• Assignment/Project
• Managerial/Leadership
• Managerial/ Leadership
• Problem Solving & Decision
Making
• Innovation
• Self Development
• Retaining Motivation
• Technical Expertise
• Managerial/Leadership
• Problem Solving & Analysis
• Self Development
• Drive & Competitiveness
HI-POTENTIAL
CONTRIBUTOR
HI-PERFORMER
Development Area

56. Typical Model Pengembangan Talenta PT Pertamina

57. Facilitator led, self study and/or
online learning:
▪ Business/technical specific
classroom based training
▪ Online mandatory and self-
selective e-learning
▪ Sponsored educational
qualification e.g. MBA
Management Development/
Professional Development
training programs
▪ Attending conferences/
specialist external event
▪ Reading relevant literature/
publications
Learning that takes place within the
workplace and natural environment
▪ Building deeper technical skill in a
specific product area
▪ Taking on more responsibility
▪ Attending more client meetings
▪ Managing multiple projects
▪ Continual improvement initiatives
▪ Managing end to end, as opposed to
specific parts of a process
▪ Exposure to managing budgets
▪ Shadowing a product expert in new
business/function/geography
Learning that is gained from the
experiences of others
▪ Shadowing LM or other managers
▪ Having a mentor / strengths coach
▪ Increased people management
responsibilities with support from
more experienced peer
▪ Great interaction externally – with
regulators/ external networks
▪ Taking a role or leading a cross
functional/business/geographic
project or team with exposure top
learning from other areas
▪ Exposure to senior executive
meetings
▪ Attending networking events
Formal Learning 10% Learning On the job 70%
Learning from Others 20 %
57
10%
20%
70%
70 / 20/ 10 Framework

58. KASN 58
Membantu Pemda menterjemahkan Rencana Strategis dan
Sasaran Organisasi kedalam Rencana Strategis Manajemen ASN.
Melakukan uji kompetensi dan melakukan pemetaan kompetensi
untuk mengetahui kesenjangan kompetensi organisasi.
Merencanakan rencana pengembangan atas kesenjangan
kompetensi tersebut diatas.
Melaksanakan dan memfasilitasi pengembangan High Potential
Employees.
Memfasilitasi proses monitoring atas pelaksanaan suksesi
kepemimpinan dengan strategi dan sasaran orgaisasi
Langkah Strategis BPSDM Dalam Manajemen
Talenta

59. KUALITAS PEJABAT PIMPINAN TINGGI
VII
5.44%
III
5.44%
I
8.84%
VIII
5.78%
IV
3.06%
II
2.72%
IX
48.64%
VI
12.93%
V
7.14%
Talent Matrix Hasil Assessment:
Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama untuk Mencapai Pemerintahan Berkinerja Tinggi
MMS 90-94
BMS < 90
K
O
M
P
E
T
E
N
S
I
P O T E N S I
MS ≥ 95
RENDAH
PS 66 - 90
TINGGI
TINGGI
PR < 66 PT ≥ 91
29/06/2022 Badan Kepegawaian Negara 59

60. Apa Langkah Selanjutnya?.
KASN 60

61. Studi kasus Pengelolaan Talent
pada Karir Fungsional di BUMN

62. Karir Manajemen Talenta dalam Struktural

63. Pengembangan
Karier Karyawan
1. Pengembangan dan pelatihan sesuai dengan
Inividual Development Plan dan kebutuhan
organisasi perusahaan.
2. Membuat rencana karier kepada pegawainya
dengan melakukan assessment dan dilakukan
“talent management” untuk memperoleh
“Talent Pool”.
3. Melakukan Profiling talent sesuai
requirement daripada kapabilitas leadership
dan manajerial yang paling baik dan tentunya
telah lulus program LDP dengan baik.
4. Setelah lulus maka talent akan ditempatkan,
dipromosikan dengan rencana karier

64. Karir Manajemen Talenta Pada Spesialis

65. Karir Manajemen
pada tenaga spesialis
1. Pengembangan dan pelatihan sesuai dengan Inividual
Development Plan dan kebutuhan organisasi
perusahaan.
2. Membuat rencana karier kepada pegawainya dengan
melakukan assessment dan dilakukan “talent
management” untuk memperoleh “Talent Pool”.
3. Melakukan Profiling talent sesuai requirement daripada
kapabilitas technical skill dan penilaian aktivitas kum
yang paling baik.
4. Setelah lulus maka talent akan ditempatkan,
dipromosikan dengan rencanakarier.

66. Learning and Giving for Better
Indonesia
www.humanikaconsulting.com