Hingga sekitar 20 tahun yang lalu, perusahaan mengalami desain ulang organisasi setiap beberapa tahun atau bahkan dekade. Kebanyakan eksekutif puncak mungkin hanya memiliki pengalaman beberapa kali dalam karier mereka. Namun, otomatisasi dan tekanan persaingan mulai mempercepat laju perubahan organisasi. Dalam presentasi ini, kami mengeksplorasi model organisasi tradisional dan bagaimana model tersebut digunakan untuk menyelaraskan struktur dan operasi dengan strategi bisnis. Kami akan menunjukkan bagaimana model tersebut masih dapat berfungsi sebagai alat diagnostik untuk memahami di mana berbagai faktor organisasi mungkin tidak seimbang. Kemudian, kami akan menunjukkan bagaimana organisasi telah beralih dari model statis untuk diagnostik dan penyelarasan ke model fleksibel yang membantu organisasi beradaptasi terhadap perubahan yang dinamis dan berkelanjutan. Bagian 1 Organizations and Organizations Theory Bagian 2 From Strategy to Organization Design and Effectiveness Bagian 3 Public Organization

1. Memahami Organisasi dan Desain Organisasi:
From Strategy to Organization Design
and Effectiveness
(Bagian 2)
Seta A. Wicaksana

2. Seta A. Wicaksana
0811 19 53 43
wicaksana@humanikaconsulting.com
• Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
• Business Psychologist
• Certified of Assessor Talent Management
• Certified of Human Resources as a Business Partner
• Certified of Risk Professional
• Certified of HR Audit
• Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP
• Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan Integratif dalam
menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan
Kerja (2021), Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021), Manajemen
Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran Psikologi di Lingkungan Kerja (2021),
Transformasi Digital: Perspektif Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2021), Psikologi Pelayanan
(2021) dan Psikologi Konsumen (2021).
• Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila, STP
TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA
• Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI
• Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia
• Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila
• Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia
• Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

3. Agenda
• Bagian 1 Organizations and
Organizations Theory
• Bagian 2 From Strategy
to Organization Design
and Effectiveness
• Bagian 3 Public Organization
• Bagian 4 Organizational design
• Bagian 5 Organizational Culture and
Climate

4. Arah Strategis dan Desain Organisasi
• Tujuan mewakili hasil atau titik akhir ke mana upaya organisasi diarahkan.
• Pilihan tujuan dan strategi mempengaruhi bagaimana organisasi harus dirancang.
• Memang benar, tanggung jawab utama manajemen puncak adalah menentukan tujuan, strategi, dan desain
organisasi, yang kemudian mengadaptasi organisasi terhadap lingkungan yang berubah.

5. Peran Manajemen Puncak dalam Arah, Desain,
dan Efektivitas Organisasi
CEO, Top
Management
Team
External Environment
Opportunities
Threats
Uncertainty
Resource Availability
Internal Environment
Strengths
Weaknesses
Distinctive competence
Leadership Style
Past Performance
Strategic Management
Organization
Design
Effectiveness
Outcomes
Define
mission,
official
goals
Select
operational
goals,
collaborative
strategies
Resources
Efficiency
Goal attainment
Stakeholders
Competing values
Structural Form –
learning vs.
efficiency
Information and
control systems
Production
technology
Human resource
policies,
incentives
Organizational
culture
Interorganizational
linkages

6. • Misi
• Keunggulan kompetitif
• Kompetensi inti
Tujuan Organisasi
• Maksud Strategis - berarti seluruh energi dan sumber daya
organisasi diarahkan menuju tujuan keseluruhan yang terfokus,
menyatukan, dan menarik.
Tujuan Operasi
• Keseluruhan Kinerja
• Sumber daya
• Pasar
• Pengembangan Karyawan
• Inovasi dan Perubahan
• Produktifitas
• Kesejahteraan

7. Jenis & Tujuan tujuan
Jenis Tujuan Tujuan
Official Goals, mission: Legitimacy
Operative goals: Employee direction, motivation, and Wellbeing
Decision guidelines
Standard of performance

8. Kerangka
Pemilihan Strategi
dan Desain
• Pemimpin harus memilih strategi
spesifik dan opsi desain yang dapat
membantu organisasi mencapai
tujuan dan sasarannya dalam
lingkungan kompetitifnya.
• Model strategi bersaing Porter.
• Ancaman Pendatang Baru
• Kekuatan Pemasok
• Kekuatan Pembeli
• Ancaman Pengganti
• Rivalitas antar Pesaing yang
Ada
• Miles and Snow’s strategy
typology.

9. Model Strategi Bersaing Porter
Low - Cost
Leadership
Differentiation
Focused Low-Cost
Leadership
Focused
Differentiation
COMPETITIVE ADVANTAGE
COMPETITIVE
SCOPE
BROAD
NARROW
LOW-COST UNIQUENESS

10. Model Strategi
Bersaing Porter
• Diferensiasi. -- organisasi berupaya
membedakan produk atau layanan
mereka.
• Cost Leadership– mencoba meningkatkan
pangsa pasar dengan menjaga biaya tetap
rendah dibandingkan pesaing.
• Fokus -- organisasi berkonsentrasi pada
pasar regional atau kelompok pembeli
tertentu. Organisasi mencoba mencapai
keunggulan biaya rendah atau keunggulan
diferensiasi dalam pasar yang didefinisikan
secara sempit.

11. Miles and Snow’s
Strategy Typology
• Pemimpin berusaha merumuskan strategi yang
selaras dengan lingkungan eksternal.
• Prospector – untuk berinovasi, mengambil
risiko, mencari peluang baru, dan berkembang
• Pembela – Daripada mengambil risiko dan
mencari peluang baru, strategi pembela lebih
mementingkan stabilitas atau bahkan
penghematan.
• Analyzer – mencoba mempertahankan bisnis
yang stabil sambil berinovasi di wilayah
pinggiran.
• Reaktor – merespons ancaman dan peluang
lingkungan secara ad hoc.

12. Bagaimana Strategi
Mempengaruhi Desain
Organisasi
❑ Rancang organisasi untuk mendukung strategi
kompetitif perusahaan.
❑ Dengan strategi kepemimpinan atau pembela
berbiaya rendah, pilih karakteristik desain yang
terkait dengan orientasi efisiensi.
❑ Sebaliknya, untuk strategi diferensiasi atau
prospektor, pilihlah karakteristik yang
mendorong pembelajaran, inovasi, dan
adaptasi.
❑ Gunakan campuran karakteristik yang seimbang
untuk strategi penganalisis.

13. Porter’s Competitive Strategies
Strategy: Differentiation
Organization Design:
• Orientasi pembelajaran; bertindak secara fleksibel, cara
merajut longgar, dengan horizontal yang kuat koordinasi
• Kemampuan yang kuat dalam penelitian
• Menghargai dan membangun mekanisme untuk
keintiman pelanggan
• Menghargai kreativitas dan risiko karyawan pengambilan,
dan inovasi
Strategy: Low-Cost Leadership
Organization Design:.
• Orientasi efisiensi; otoritas pusat yang kuat;
pengendalian biaya yang ketat, dengan laporan
pengendalian yang sering dan terperinci
• Prosedur operasi standar
• Sistem pengadaan dan distribusi yang sangat efisien
• Pengawasan yang ketat; tugas rutin; pemberdayaan
karyawan yang terbatas
Miles and Snow’s Strategy Typology
Strategy: Prospector
Organization Design:
• Orientasi pembelajaran; struktur yang fleksibel, cair, dan
terdesentralisasi
• Kemampuan yang kuat dalam penelitian
Strategy: Defender
Organization Design:
• Orientasi efisiensi; otoritas terpusat dan pengendalian biaya
yang ketat
• Penekanan pada efisiensi produksi overhead yang rendah
• Pengawasan yang ketat; pemberdayaan karyawan yang rendah
Strategy: Analyzer
Organization Design:
• Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran; pengendalian
biaya yang ketat dengan fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi
• Produksi yang efisien untuk lini produk yang stabil; penekanan
pada kreativitas, penelitian, dan pengambilan risiko untuk
inovasi
Strategy: Reactor
Organization Design:
• Tidak ada pendekatan organisasi yang jelas; karakteristik
desain dapat berubah secara tiba-tiba, tergantung pada
kebutuhan saat ini

14. Faktor Lain yang Mempengaruhi Desain
Organisasi
Organizational Structure and Design

15. Menilai Efektifitas
Organisasi
• Memahami tujuan dan strategi
organisasi, serta konsep desain yang
sesuai dengan berbagai kemungkinan,
merupakan langkah pertama menuju
pemahaman efektivitas organisasi.
• Efektivitas organisasi adalah sejauh
mana suatu organisasi mewujudkan
tujuannya. Efektivitas mengevaluasi
sejauh mana berbagai tujuan tercapai.
• Efisiensi adalah konsep yang lebih
terbatas yang berkaitan dengan cara
kerja internal organisasi.
• Efisiensi organisasi adalah jumlah
sumber daya yang digunakan untuk
menghasilkan satu unit output.

16. Menilai Efektifitas
Organisasi
• Efektivitas keseluruhan sulit diukur dalam organisasi.
• Organisasi berukuran besar, beragam, dan
terfragmentasi.
• Mereka melakukan banyak aktivitas secara bersamaan,
mengejar berbagai tujuan, dan menghasilkan banyak
hasil, ada yang disengaja dan ada yang tidak diinginkan.
• Pemimpin menentukan indikator apa yang harus diukur
untuk mengukur efektivitas organisasi mereka.
• Measuring Effectiveness:
• Pendekatan Tujuan
• Pendekatan Berbasis Sumber Daya
• Pendekatan Proses Internal
• Pendekatan Konstituen Strategis

17. Pendekatan Efektifitas
Tradisional
• Pendekatan tujuan terhadap efektivitas terdiri dari
mengidentifikasi tujuan keluaran organisasi dan menilai
seberapa baik organisasi telah mencapai tujuan tersebut.
• Profitabilitas—keuntungan positif dari operasi bisnis
atau investasi setelah dikurangi biaya
• Pangsa pasar—proporsi pasar yang mampu ditangkap
perusahaan dibandingkan dengan pesaing
• Pertumbuhan—kemampuan organisasi untuk
meningkatkan penjualan, laba, atau basis kliennya
seiring waktu
• Tanggung jawab sosial—seberapa baik organisasi
melayani kepentingan masyarakat dan kepentingan
dirinya sendiri
• Kualitas produk—kemampuan organisasi untuk
mencapai kualitas tinggi dalam produk atau layanannya

18. Pendekatan
Efektifitas
Tradisional
• Indikator berbasis sumber daya melihat sisi masukan dari
proses transformasi.
• Posisi tawar — kemampuan organisasi untuk
memperoleh sumber daya yang langka dan berharga
dari lingkungannya, termasuk sumber daya keuangan,
bahan mentah, sumber daya manusia, pengetahuan,
dan teknologi
• Kemampuan pengambil keputusan organisasi untuk
memahami dan menafsirkan dengan benar sifat nyata
dari lingkungan eksternal
• Kemampuan pemimpin untuk menggunakan sumber
daya yang berwujud (misalnya persediaan, orang) dan
tidak berwujud (misalnya pengetahuan, budaya
perusahaan) dalam aktivitas organisasi sehari-hari
untuk mencapai kinerja yang unggul
• Kemampuan organisasi untuk merespon perubahan
lingkungan

19. Pendekatan Efektifitas Tradisional
Organization
Internal
activities
and
processes
Resource
Inputs
Product and
Service
Outputs
System
resource
approach
Internal
process
approach
Goal
approach
External Environment

20. Pendekatan Efektifitas
Tradisional
• Pendekatan proses internal, efektivitas
diukur sebagai kesehatan dan efisiensi
organisasi internal.
• Budaya perusahaan yang kuat dan
adaptif serta iklim kerja yang positif
• Efisiensi operasional, seperti
menggunakan sumber daya minimal
untuk mencapai hasil
• Komunikasi horizontal dan vertikal yang
tidak terdistorsi
• Pertumbuhan dan perkembangan
karyawan

21. Pendekatan Balanced
Scorecard Terhadap
Efektifitas
• Pendekatan Konstituen Strategis - Balanced
Scorecard menggabungkan beberapa indikator
efektivitas ke dalam satu kerangka kerja,
menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan
ukuran operasional yang berkaitan dengan faktor
penentu keberhasilan perusahaan.
• Balanced Scorecard membantu manajer menilai
organisasi dari berbagai perspektif sehingga mereka
memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai
efektivitas total. Manajer yang sukses menjaga
organisasinya tetap fokus pada data di keempat
komponen dibandingkan hanya mengandalkan satu saja,
seperti keuangan, yang hanya menceritakan sebagian
dari keseluruhan cerita.

22. BALANCE
SCORECARD
(BSC)
”Pengukuran BSC
memberikan validitas
hubungan sebab akibat
antar obyektif di setiap
perspektif yang bermanfaat
dalam pengambilan
keputusan”.
MISI
VISI
Objectives
Measures
Targets
PLANS
Projects Proses
People Capabilities
Leadership
Culture
Technology
System
Infrastructure
| @2023 PT Humanika Amanah Indonesia. All Right Reserved
22

23. Used by many organizations, released since 1992 by Robert Kaplan

25. Private
Sector VS
Public Sector

26. Private Vs Public Sector

28. 1
Perspektif
2
Obyektif
3
Measure,
Target, Inisiatif
4
Theme
5
Strategy Map
BALANCE
SCORECARD
(BSC)
STRATEGY MAP
| @2023 PT Humanika Amanah Indonesia. All Right Reserved
28

29. Learning and Giving for
Better Indonesia
www.humanikaconsulting.com