1. Как лучшие компании
развивают лидерство

2. Корни и вводная часть
• Иследование APQC (American
Productivity & Quality Center) на тему
Leadership Development Best Practice,
публиковано в 1999 году
• 36 спонсоров и 6 партнеров
• С участием ASTD (American Society for
Training & Development)

3. Вывод 1: связь лидерства
и стратегии
• Развитие лидеров тесно связано с
стратегией компании
• Развитие лидерства поддерживает
стратегию компании
• Пример GE: с 81 по 97 год больше чем
в 3 раза увеличили обороты, при чем
значительно уменьшили количество
работающих. В новой среде: меньше
слоев (1), меньше формальных
полномочий (2) и переход от
менеджмента к лидерству(3).

4. Вывод 2: на чем
фокусируются лучшие
• На корпоративном уровне обучают
только ключевым вещам, таким как
стратегия, корпоративные ценности и
подобно.
• На уровне Business Unit обучают
всему, что связано с оперативной
работой.
• Четкая разница понятий лидерства и
менеджмента.

5. Вывод 3: баланс между
двумя составляющими
• Лучшие компании одинаково смотрят
на две составляющие лидерства:
развитие людских ресурсов и опыт в
бизнесе.
• Люди возглавляющие программы
развиития лидерства в корпорациях
пришли либо из бизнеса (Shell, AA),
либо у них университетское прошлое
(World Bank, GE)

6. Вывод 4: лучшие
компании смотрят на себя
и на других
• Когда определяются потребности –
фокус на свою компанию: какие
лидеры нам уже нужны и будут нужны.
• Когда определяются стандарты (как
лучше нразвивать лидеров), лучшие
компании смотрят на внешний мир,
конкретно на лучших лидеров.

7. Вывод 5: лучше, если
определить, что такое
лидер
• Лучшие компании постарались
расшифровать понятие лидера, в
привязке к своей истории и миссии.
• Примеры HP, WB, AA, J&J, Shell and
GE являются очень полезным
материалом для рассматрения и
“селективного копирования”.

8. Вывод 6: лидеров чаще
выращивают, чем
покупают
• Говоря про корпорации, это факт.
• Интересный вопрос для России: что
делать, если учередители уходят из
руководства компанией, а своих явных
лидеров нет?
• Как договорится с лидером, который
не вырос в компании?

9. Вывод 7: лидеров не
развивают “вообще”, а
конкретно
• Много усилий посвящено тому, чтобы
подходящие люди были
задействованы в каждой конкретной
программе.
• Существует система интервью,
подбора одним словом квалификации,
для каждой конкретной программы
развития.
• Вывод: поаккуратнее с Talent Pool

10. Вывод 8: фокус на
действиях, не на знаниях
• При развитии лидеров, лучшие
компании дают им примеры из жизни
самой компании, не просто Case Study.
• По хорошему, лидеров развивают на
рабочем месте, не в учебном классе.
• Вопрос: какие самые большие вызовы
стоят перед вашими компаниями, и
какие из них можно сформулировать в
качестве задач для настоящих и
потенциальных лидеров?

11. Вывод 9: все методы
общения хороши, но ...
• Новые технологии дают возможность
дистанционного обучения, видео
конференций и вообще открывают
много каналов коммуникаций, но ничто
не может заменит личное общение.
• Опасность недопонимания того, когда
новшества помогают, а когда нет, ярко
выражена в Hi Tech компаниях.

12. Вывод 10: лидеры
должны выращивать
наследников
• Составная часть развития лидера: его
обучают тому, как вырастить преемника.
• У даного процесса двя плюса: идет
обучение, обмен опытом и знаниями (1) и
уменьшается риск появления критической
зависимости (2).
• Возможный побочный эффекты: за одно
происходить делегирование (1) и идет
переход от неосознанной компетенции к
осознанной (если ты что-то знаешь, то ты
в состоянии этому обучить другого).

13. Вывод 11: развитием
лидеров должны
заниматся лидеры
• В процессе развития лидеров, по
умолчанию задействованны лучшие из
лучших. Топ менеджеры, лидеры и
гуру, воспринимают развитие лидеров
как свою задачу.
• Как лидеры ваших компаний
принимают участие в ваших
программах развития и обучения? Не
хотите ли вы их задействовать
больше?

14. Вывод 12: необходимо
измерять эффект данного
процесса
• Если ты что-то не можешь измерять.
Ты этим не можешь управлять, и
данный процесс не исключение.
• Как вы это делаете? А если расширить
вопрос просто на эффекты тренинга в
вашей компании? А если поговорить о
сервисе?

15. Вывод 13: все это дорого,
но это не затратная часть
(1)
• Параметры выбора провайдеров по
обучению и развитию (тренеры,
консультанты):
• Насколько Core Competence
провайдера соответствует
требованиям по конкретному проекту
(запросу),
• Квалификация компании провайдера в
целом и конкретных исполнителей,

16. Вывод 13: все это дорого,
но это не затратная часть
(2)
• Насколько культура компании
провайдера совпадает с культурой
компании заказчика,
• Сам дизайн проекта, как провайдер
формализовал свою работу,
• Понимание провайдером поставленой
задачи,
• Предыдущий опыт работы с данным
провайдером

17. Вывод 13: все это дорого,
но это не затратная часть
(3)
• Цена
• Комментарий: при обзоре критериев
выбора 4 партнеров, у одного цена
была на последнем месте, а у
остальных 3 на предпоследнем.
Скорее всего, это не от того, что они
денег не считают, а от того, что
подходят к этому как инвестиции, а не
как затратной части.
• Как вы выбираете провайдеров?

18. Параллельный взгляд: как
к этому вопросу подходят
у нас (1)
Без претензий на обобщения, либо истину
последней инстанции, поделюсь своим
опытом:
• Этим у нас чаще всего организованно не
занимаются, чем плохо занимаются.
• Нет сцепления (прямой связи) между основным
бизнесом компании и данным вопросом.
• Это важно, но не срочно, а последствия этого
факта плохие: процесс не расписан, не
формализован, непонятно что измерять, нет
бюджета ...

19. Параллельный взгляд: как
к этому вопросу подходят
у нас (2)
• Наличие данного процесса тяжело записать в
конкурентные преимущества, либо КФУ (CSF),
тем более эффект сложно выражать в Hard $.
• Скорее в России этим занимаются либо
продвинутые (новаторы), либо когда уже
габариты не позволяют этим не заниматся
(пусть и крайне формально).
Ваше мнение?