1. www.bitobe.ru www.bitobe.ru On-line конференция. MS Project Real Life 25-26 мая 2011 ГОДА

3. По результатам исследований Института проектного менеджмента ( GPM ) в 2003 г. наблюдался постоянный рост размеров, количества и значения проектов во всех отраслях экономики и управления. Доля проектных расходов в суммарных затратах предприятий за 2004 г. год составила около 29% ( GPM , д-р М. Грёгер, 2004). Согласно исследованиям Института проектного менеджмента в 2006 г. только 67% всех рассмотренных проектов смогли достичь первоначально установленных целей в рамках бюджета, сроков и качества. То есть, каждый третий проект был неудачным. В результате опроса 762 представителей 687 предприятий было установлено следующее: = относительно эффективности проектов: Только 43% проекта из всех внедренных были действительно нужными, т.е. стратегически и экономически целесообразными для данного предприятия. = относительно рентабельности проектных работ: Только 31% работ, выполненных в рамках проектов (ресурсы персонала и связанные с этим расходы), были использованы продуктивно. = относительно проектной компетенции : Исследование приводит к выводу, что если измерять проектную компетенцию по факторам эффективности и продуктивности, то 87% всех проектных работ можно считать расточительностью по отношению к трудовым ресурсам.

4. Неясная постановка целей и описание требований стоит в опросе на первом месте . Несмотря на то, что многие предприятия имеют стандарты для процессов и документации, по мнению опрашиваемых, именно здесь стоит искать причины неудач проектов . На втором месте списка причин – отсутствие поддержки со стороны руководства. Комбинация этих двух пунктов означает для руководителя проекта, что он не обладает достаточной информацией о собственной конкретной задаче и при исполнении не получит достаточной помощи. Участникам одного исследования было предложено назвать причины несостоятельности проектов (опрос Института проектного менеджмента, 2004) Упомянуто, раз возможно несколько вариантов ответа 38 20 15 15 14 11 11 8 7 Неясные цели, неясные требования Отсутствие поддержки руководства Неудовлетворительные методики и техника управления проектом Недостаточные ресурсы Неудовлетворительная квалификация, гибкость, активность Политика, эгоизм отдельных подразделений, несоответствие уровней компетентности Отсутствие контроля/мониторинга над проектом Недостаточная коммуникация/отсутствие обмена информацией Отсутствие управления изменениями Остальные причины: - недооценка издержек, изменений рынка - недостаточный опыт руководителей проекта/проектной группы - большое количество параллельных задач и намерений

5. 17.07.11 www.bitobe.ru

7. Проблема vs. задача 17.07.11 www.bitobe.ru

8. 17.07.11 www.bitobe.ru

9. 17.07.11 www.bitobe.ru

10. Матрица «ЦЕЛИ-ПРОЕКТЫ» www.bitobe.ru Стратегические цели ПРОЕКТЫ Цель проекта Служба ЦЕЛЬ № 1 ЦЕЛЬ № 2 Цель № 3 Проект № 1 Развитие - Служба продаж Проект № 2 Совершенствование - Служба продаж Проект № 3 Совершенствование - Служба экономики Проект № 4 Развитие - Служба маркетинга

11. www.bitobe.ru Время Показатели деятельности А В Проекты РАЗВИТИЯ Проекты СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Отслеживание сезонности или роста/падения рынка - - - + + +

12. Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: Место Проектов в основном бизнес-процессе организации

13. Модель «заинтересованных сторон» www.bitobe.ru

15. Ключевые участники проекта и конфликт их интересов МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КОМАНДА ПРОЕКТА Оптимальное решение + экономическая эффективность Максимум прибыли Индивидуальные интересы ЗАКАЗЧИК ИСПОЛНИТЕЛЬ Менеджер проекта является связующим звеном между ЗАКАЗЧИКОМ и ИСПОЛНИТЕЛЕМ, а также между КОМАНДОЙ ПРОЕКТА.

18. Исследования показали, что успех проекта зависит от многих отдельных факторов. При этом установлено, что решающую роль здесь играют не технические аспекты , хотя они тоже важны, а поведение и действия отдельных членов команды, то есть человеческий фактор: www.bitobe.ru

19. www.bitobe.ru Ясная цель работы Общая цель Цель выше собственных интересов «Тянуть канат в одну сторону» Удовольствие от работы в группе Самоутверждение в группе Чувство коллектива Командный дух Гибкость Открытость Творчество Взаимное доверие Взаимное уважение Разные характеры Знание о «пользах» Мужество по отношению к переменам Есть все качества и способности СИНЕРГИЯ

21. Факторы неудач (КОМАНДНЫЕ РИСКИ), которые могут встречаться в проектной команде по отдельности или в совокупности: www.bitobe.ru

22. www.bitobe.ru Сроки поджимают Отдельное, а не командное подведение итогов Неправильное сочетание человек/задание Межличностные конфликты Претензии отдельных членов на руководство Стремление отдельных членов к неформальной власти самомнение Эгоисты Борцы-одиночки Борьба за права Несовместимость членов команды Собственные цели превалируют Горластость Команда в команде Нет открытой коммуникации

30. СУБЛИЧНОСТИ 17.07.11 ВСЕГО В НАС ЖИВЕТ = 6 СУБЛИЧНОСТЕЙ Субличности Ребенок 1. Естественный = занят собой, играющий, веселый 2. Бунтующий, капризный = ультимативный, кричит, орет, не признает норм и правил, требует своего 3. Приспосабливающийся, послушный = соблюдает правила, слушается, подчиняется Родитель 1. Критический , строгий = призывает к порядку, требует соблюдения правил, требует подчинения 2. Заботливый = предоставляет ресурс, уговаривает, помогает, окружает теплом и лаской Взрослый 1. Рассудительный, аналитический, тщательно избегает эмоций, скучно-аналитический

47. Макет формата ПРОЕКТНОЙ ЗАЯВКИ РАЗДЕЛ ПРОЕКТНОЙ ЗАЯВКИ КОММЕНТАРИИ Руководитель проекта: Описание проблемы: Чтобы правильно сформулировать цель, нужно узнать проблемы. За словами Хозяина "Хочу..." тоже прячутся проблемы, скрытые потребности. Если Вы их не вычислите, то могут быть неточно сформулированы цели, результаты, которые должны быть достигнуты, определены решения (поставлены задачи), возникнут сложности в реализации проекта. Проблема - это трудный вопрос, задача, которую нужно разрешить. Цель проекта: Указывается только предметная цель + количественное измерение цели Ожидаемая польза: Риски проекта: В собственных проектах оценка рисков не входят в проектную заявку, т.к. мы минимизируем бюджет и в дальнейшем имеем возможность оперативно реагировать на рисковые случаи. Но указать их необходимо!!! Задачи / Люди Бюджет проекта: Сроки проекта: Начало и конец / Длительность Вехи проекта: Вехи - это контрольные точки, даты достижения промежуточных целей, даты субъективно значимые для участников. Они послужат в будущем успешному контроллингу и дополнительной мотивации по промежуточным достижениям. Краевые и Рамочные условия: См. словарь в раздатке Заказчик проекта:

48. Стандартная модель проведения проекта в жизнь Определение проблемы и идея проекта как исходная база Подбор всех документов Составление заявки на проект Устная презентация заявки на проект Решение о принятии / отклонении проекта Предоставление требуемого персонала Официальное начало работы над проектом, проведение стартового митинга Предоставление финансовых средств При необходимости, заключение договора с внешними партнерами Конец Проектный заказ При отрицательном решении по проектной заявке При положительном решении по проектной заявке

50. www.bitobe.ru 196084, Санкт-Петербург, Московский пр.,д 79А, офис 415 E-mail : [email_address] веб-сайт: www.bitobe.ru Наши координаты