MAKALAH UAS ANIS FUAD 11150749 5X

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas individu ;
Disusun oleh
Nama : Anis fuad
NIM : 11150749
Kelas : 5X ( Manajemen )
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Jl.Raya serang- Jakarta KM. 03 No. 1.B (Pakupatan)
SERANG BANTEN

2. i
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Alhamdulilah, puja dan puji hanya layak tercurahkan kepada Allah SWT. ,karena atas
limpahan karunia-Nya shalawat serta salam semoga tercurahkan kepada Rasululah
Muhammad SAW. Manusia yang istimewa yang seluruh perilakunya layak untuk diteladani,
yang seluruh ucapannya adalah kebenaran, yang seluruh getar hatinya kebaikan.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb
Serang , januari 2018
Anis fuad

3. ii
DAFTAR ISI
KATA
PENGANTAR…………………………………………………………………………………i
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………… ii
BAB I
PENDAHULUAN…………………………………………………………………………....1
1.1 Latar belakang Masalah ………………..………….…………………………….….1
1.2 Perumusan masalah…………………….………………….…………………………2
1.3 Tujuan penulisan makalah……………….……………….……………………….....2
BAB II
PEMBAHASAN……………………………………………………………………………...3
2.1 formulasi strategi analisis situasi dan alternatif strategi………………………….….3
2.2 analisis kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategi……….14
2.3 implementasi dan pengawasan strategi…………………………………….………..21
2.4 etika bisnis dan social responsibility , environmental sustainability..………………24
2.5 rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian serta evaluasi dan
pengendalian strategi……………..………………………………………………………….27
2.6 pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan……………..…………………31
BAB III
PENUTUP…………………………………………………………………………..….........38
3.1 KESIMPULAN…………………………………………………………..………….38
3.2 SARAN……………………………………………………………………………...3

4. 1
BAB I
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat
dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari
pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan
dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi,
pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun
bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan,
sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu
adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan
lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam

5. 2
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan
yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.Menopang manajemen
strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga,
pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia.
Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan
hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
1.2 Perumusan Masalah
1. Apa pengertian manajemen strategi ?
2. Apa jenis jenis strategi?
3. Apa manfaat manajemen strategi ?
1.3 Tujuan penulisan makalah
1. mengetahui manajemen strategi
2. mengetahui jenis jenis strategi
3. mengetahui manfaat manajemen strategi

6. 3
BAB II
2.1 formulasi strategi analisis situasi dan alternatifstrategi
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai
dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka
panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada
beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari
dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan
atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.

7. 4
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya
penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota
organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awalke masa
depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan),dan berbagai sumberdaya untuk
mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
· Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
· Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
· Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
· Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang
kita miliki) bagi masyarakat luar.
· Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang
dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
· Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi
yang benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
· Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
· Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
· Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
· Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
· Memperjelas arah dan tujuan.
· Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.

8. 5
· Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
· Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase,yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode
kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan
sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan,dan lain
sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh
organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang
lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.
5. DariVisi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1. Siapa kita sebagaiorganisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau
permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita

9. 6
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission and Goal
2. Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang
mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya
variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut
merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang
akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu
perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagaisatu kesatuan ,Apabila suatu
variable ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu
,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar
merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan
strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan
menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai
nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of
market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris
yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return
on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan
analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
· Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk
menghasilkan 1 dollar penjualan )
· Pangsa pasar tinggi
· Kualitas produk relative tinggi
· Pemanfaatan kapasitas tinggi
· Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan
yang diharapkan )
· Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan

10. 7
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit
bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat
dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut
porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang
membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di
antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1. Kegiatan utama terdiri dari :
· Inbound logistics bahan mentah
· Operasi
· Outbon logistics barang jadi
· Pemasaran dan penjualan
· Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :
· Proses mendapatkan (procurement proses )
· Perkembangan teknologi
· Manajemen sumber daya manusia
· Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan
manajemen kualitas
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit
kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan
operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap
bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan
dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan

11. 8
kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep
analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan
dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan
strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka
struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri
3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasike generasi berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
· Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
· Budaya membantu menimbulkan komitmen
· Budaya menambah stabilitas perusahaan
· Budaya adalah kerang refrensibagi karyawan
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah
bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis

12. 9
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
· menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini
memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
· Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategipemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk ,distribusi,penetapan
harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategipemasaran lai berkaitan dengan
masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru
perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika
produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada
pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan
mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup
untuk mencapai tujuan umumnya sebagaitambahan strategi financial menguji pengaruh
keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi
tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah
transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak
ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang
diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam
menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang
saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan
saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang yang
dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya
menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c. Capital budgeting

13. 10
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber
daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat
investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat
proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback
period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus
mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM
(arbitrage pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di
hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk
menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan
penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang
masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi
penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi
rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan
dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi
perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi
mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan
tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuaidengan itemnya

14. 11
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
· operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu
memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage
pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah pengaruh
perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net operating
income )
· kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan –
perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning
curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan
jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi volume
produksi total berlipat ganda
· pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu
computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD atau
CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat
dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih
kecil dan berdasarkan pesanan
5. sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan
– pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan
karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job
anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan
mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas .
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa
seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok
pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam
melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk
sukses yaitu
1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas
baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting.
2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan
saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha
perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor :

15. 12
3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat
mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan
mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli
5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik
untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya
Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan
perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya model kekuatan persaingan pada
gambar berikut :
Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi
laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin
perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang kuat
akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi prusahaan
mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok
stakeholder dari lingkungan kerja
6. kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat
perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis
mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin
hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan
bahwa esensidari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada
suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya
menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa
keunggulan .
· Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.

16. 13
· Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian
manajemen
· Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi
dan pertumbuhan
· Representasigrafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio
karena adanya beberapa keterbatasan .
· Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
· Menggunakan strategistandart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang
atau menjadi tidak praktis
· Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya
didasarkan pada penelitian subyektif
· Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi –
prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing.
· Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai
atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .
Analisis Matriks Portofolio
Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan
tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative sebuah
unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar lainnya .
matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah
digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
· Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
· Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa
pasar yg rendah bias saja menguntungkan
· Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis

17. 14
· Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil
dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
· Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan
2.2 Analisis kekuatan kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategi
A. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats)
dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk
akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.[3]
Menurut Daniel Start analisis SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang klasik
dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan serta kesempatan ekternal dan
ancaman. Instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk

18. 15
melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai,
dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan penelitian di
Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang bersumber dalam
Fortune500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak
tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard
Business School. Namun, pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan
utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum bahkan tidak
menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari analisis
kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan. Hasil analisis biasanya adalah arahan/rekomendasi
untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil
mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis
SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama
ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi dua orang
yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda keempat bagian tersebut. Hal
ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan memberikan output
berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan. Analisa
SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang
mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di
mana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan
(advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada,
dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat
ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.[4]
Dalam melakukan analisis terhadap fungsi-fungsi dan faktor-faktornya, maka berlaku
ketentuan berikut: untuk tingkat kesiapan yang memadai, artinya, minimal memenuhi kriteria
kesiapan yang diperlukan untuk mencapai sasaran, dinyatakan sebagai kekuatan bagi faktor
internal atau peluang bagi faktor eksternal. Sedangkan tingkat kesiapan yang kurang memadai,
artinya, tidak memenuhi kriteria kesiapan minimal, dinyatakan sebagai kelemahan bagi faktor
internal atau ancaman bagi faktor eksternal. Untuk menentukan kriteria kesiapan, diperlukan
kecermatan, kehati-hatian, pengetahuan, dan pengalaman yang cukup agar dapat diperoleh
ukuran kesiapan yang tepat. Kelemahan atau ancaman yang dinyatakan pada faktor internal
dan faktor eksternal yang memiliki tingkat kesiapan kurang memadai, disebut persoalan.
Selama masih adanya fungsi yang tidak siap atau masih ada persoalan, maka sasaran yang
telah ditetapkan diduga tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar sasaran dapat tercapai, perlu
dilakukan tindakan-tindakan untuk mengubah fungsi tidak siap menjadi siap. Tindakan yang

19. 16
dimaksud disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang pada hakekatnya merupakan
tindakan mengatasi kelemahan atau ancaman agar menjadi kekuatan atau peluang.
Setelah diketahui tingkat kesiapan faktor melalui analisis SWOT, langkah selanjutnya adalah
memilih alternatif langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang diperlukan
untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap dan mengoptimalkan fungsi
yang telah dinyatakan siap. Oleh karena kondisi dan potensi sekolah berbeda-beda antara satu
dengan lainnya, maka alternatif langkah-langkah pemecahan persoalannya pun dapat berbeda,
disesuaikan dengan kesiapan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya di sekolah
tersebut. Dengan kata lain, sangat dimungkinkan suatu sekolah mempunyai langkah
pemecahan yang berbeda dengan sekolah lain untuk mengatasi persoalan yang sama.
B. Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1. Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah kompetensi khusus atau
keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai plus atau keunggulan komparatif
lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa dilihat jika sebuah lembaga pendidikan harus
memiliki skill atau keterampilan yang bisa disalurkan bagi perserta didik, lulusan terbaik atau
hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan lain yang dapat membuat sekolah tersebut unggul
dari pesaing-pesaingnya serta dapat memuaskan steakholders maupun pelanggan (peserta
didik, orang tua, masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber keuangan, citra
yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas pengguna dan kepercayaan
berbagai pihak yang berkepentingan. Sedangkan keunggulan lembaga pendidikan di era
otonomi pendidikan atara lain yaitu sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar, hanya
saja perlu pembenahan dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan pendidikan yang
sangat tinggi, didukung dengan sarana prasarana pendidikan yang cukup memadai. Hal lain
dari faktor keunggulan lembaga pendidikan adalah kebutuhan masyarakat terhadap yang
bersifat transendental sangat tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari proses pendidikan
lembaga pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk mengenali kekuatan dasar lembaga tersebut sebagai
langkah awal atau tonggak menuju pendidikan yang berbasis kualitas tinggi merupakan hal
yang sangat penting. Mengenali kekuatan dan terus melakukan refleksi adalah sebuah langkah
besar untuk menuju kemajuan bagi lembaga pendidikan.
2. Weakness (kelemahan)

20. 17
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi yang terpenting adalah
bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga pendidikan bisa meminimalisasi
kelemahan-kelemahan tersebut atau bahkan kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan
yang tidak dimiliki oleh lembaga pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan
dalam sarana dan prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik, lemahnya kepercayaan
masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan dengan kebutuhan masyarakat atau dunia
usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus segera dibenahi oleh para
pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
a. Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan
b. Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
c. Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap peluang,
sehingga mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi sekarang ini.
d. Output pada lembaga pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing dengan output lembaga
pendidikan yang lain dan sebagainya.
3. Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang menguntungkan bahkan menjadi
formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi lingkungan tersebut misalnya:
a. Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
b. Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian.
c. Perubahan dalam keadaan persaingan.
d. Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara lain yaitu:
a. Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini diperlukan peran serta
pendidikan agama yang lebih dominan.
b. Pada kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung konsumtif dan hedonis,
membutuhkan petunjuk jiwa, sehingga kajian-kajian agama berdimensi sufistik kian
menjamur. Ini menjadi salah satu peluang bagi pengembangan lembaga pendidikan ke depan.
c. Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah muslim, bahkan
merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini adalah peluang yang sangat
strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan lembaga pendidikan.

21. 18
4. Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman meliputi faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga pendidikan. Jika sebuah ancaman
tidak ditanggulangi maka akan menjadi sebuah penghalang atau penghambat bagi maju dan
peranannya sebuah lembaga pendidikan itu sendiri. Contoh ancaman tersebut adalah minat
peserta didik baru yang menurun, motivasi belajar peserta didik yang rendah, kurangnya
kepercayaan masyarakat terhadap lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.[5]
C. Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
2. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3. Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
4. Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5. Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6. Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya dihadapkan
dengan para pesaingnya.
Menurut Ferrel dan Harline fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi
dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan
kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut
akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu
perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang
harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis
SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha
penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan
sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi
pertimbangan perusahaan.[6]
D. Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, danTreaths dalam Analisis
SWOT
Sebuah lembaga akan mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika kekuatan lembaga
pendidikan melebihi kelemahan yang dimiliki. Oleh karena itu lembaga pendidikan harus
mampu memperdayakan potensi yag dimiliki secara maksimal, mengurangi resiko yang
terjadi. Jadi, tercapai atau tidaknya tujuan lembaga pendidikan yang telah ditetapkan
merupakan tanggung jawab lingkungan manajemen lembaga pendidikan. Jika analisis SWOT

22. 19
dilakukan dengan tepat, maka upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif akan
membuahkan hasil yang diinginkan.
Analisis SWOT dalam program sekolah dapat dilakukan dengan melakukan matrik SWOT,
matrik ini terdiri dari sel-sel daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam
penyelenggaraan program sekolah, untuk memperoleh mutu sekolah dapat dilakukan strategi
SO (menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang), strategi WO (memperbaiki
kelemahan dan mengambil manfaat dari peluang), strategi ST (menggunakan kekuatan dan
menghindari ancaman), strategi WT (mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman).[7]
Menurut Afhie, 2012 dalam hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities,dan
Treaths dalam analisis SWOT dapat digambarkan melalui bagan berikut ini
HUBUNGAN
S (KEKUATAN)
W (KELEMAHAN)
O (PELUANG)
Sebuah lembaga pendidikan harus dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
dan sebaliknya memanfaatkan peluang dan menjadikannya sebagai sebuah kekuatan
(Strength).
Peluang digunakan untuk menekan berbagai macam kelemahan-kelamahan yang ada atau
dengan kata lain menghilangkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang
T (ANCAMAN)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Suatu lembaga pendidikan, sebelum datangnya sebuah ancaman lembaga pendidikan tersebut
harus bisa menutupi kelemahan-kelemahan yang ada pada dirinya dengan kekuatan dan
peluang.
Sedangkan menurut menggambarkan hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities,
dan Treaths dalam analisis SWOT adalah sebagai berikut
1. Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk
menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan (strenghth) atau distinctive
competencehanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan

23. 20
tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau
bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika pada institusi lain juga terdapat kekuatan
yang memiliki core competence yang sama, maka kekuatan harus diukur dari bagaimana
kekuatan relatif suatu institusi tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang dimiliki institusi harus dipaksa untuk
dikembangkan karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari
lingkungan yang lebih luas.[8]
Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga sama dengan
kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk
hal-hal yang tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar.
2. Peluang dan Ancaman.
Peluang adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan analisis internal yang
dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness) dengan analisis internal dari kompetitor
lain. Sebagaimana kekuatan, peluang juga harus diranking berdasarkan success probbility,
sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam target dan strategi institusi.
Peluang dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
a. Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang pencapaiannya juga
kecil.
b. Moderate, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun peluang pencapaian
kecil atau sebaliknya.
c. Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang tercapaianya besar
Sedangkan, ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat trend perkembangan
(persaingan) dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa dilihat dari tingkat keparahan
pengaruhnya (seriousness) dan kemungkinan terjadinya (probability of occurance). Sehingga
ancaman tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:
a. Ancaman utama (Major Threats) adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi
dan dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa planning yang harus
dilakukan institusi untuk mengantisipasi.
b. Ancaman tidak utama (Minor Threats) adalah ancaman yang dampaknya kecil dan
kemungkinan terjadinya kecil
c. Ancaman moderate (Moderate Threats) berupa kombinasi tingkat keparahan yang
tinggi namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.[9]

24. 21
2.3 Implementasi dan pengawasan strategic
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi,
Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional
dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi
serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan

25. 22
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi.
Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan
strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik
yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja,
ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk
mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran)
dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen
strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh
peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang
di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis
melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap
atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya
berada dalam pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung
pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai
tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Ø Proses berfikir yang mendahului tindakan
Ø Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Ø Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
Ø Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Ø Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Ø Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Ø Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Ø Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Ø Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.

26. 23
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi.
Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi
bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk
struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi,
yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap
anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama
mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas
yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun
tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal
berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan
biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat
pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah
yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka
dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah
yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para
perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen
puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan

27. 24
membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin
berhasil.
2.4 Etika bisnis dan social responability environmental sustainability
Pengertian Corporate Social Responsibility (CSR) atau tanggung jawab sosial perusahaan
adalah suatu konsep atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan sebagai rasa tanggung
jawab perusahaan terhadap sosial maupun lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada.
Corporate Social Responsibility (CSR) ialah sebuah pendekatan dimana perusahaan
mengintegrasikan kepedulian sosial di dalam operasi bisnis mereka dan dalam interaksi
mereka dengan para stakeholder berdasarkan prinsip kemitraan dan kesukarelaan (Nuryana,
2005).
Menurut Kotler dan Nancy (2005) mengemukakan bahwa Corporate Social Responsibility
(CSR) didefinisikan sebagai komitmen perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan
komunitas melalui praktik bisnis yang baik dan mengkontribusikan sebagian sumber daya
perusahaan.
Sedangkan menurut World Business Council for Sustainable Development mengemukakan
bahwa Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan komitmen berkesinambungan dari
kalangan bisnis untuk berperilaku etis dan memberi kontribusi bagi pembangunan ekonomi,
seraya meningkatkan kualitas kehidupan karyawan dan keluarganya, serta komunitas lokal dan
masyarakat luas pada umumnya.
Upaya sungguh-sungguh dari entitas bisnis meminimumkan dampak negatif dan
memaksimumkan dampak positif operasinya terhadap seluruh pemangku kepentingan dalam
ranah ekonomi, sosial dan lingkungan untuk mencapai tujuan pembangunan berkelanjutan.
Jadi, secara garis besar Corporate Social Responsibility (CSR) adalah tanggung jawab
perusahaan terhadap masyarakat di luar tanggung jawab ekonomisnya, kegiatan-kegiatan yang
dilakukan perusahaan demi tujuan sosial dengan tidak memperhitungkan untung atau rugi
ekonomisnya.
B. Sejarah Corporate Social Responsibility (CSR)
Istilah CSR pertama kali menyeruak dalam tulisan Social Responsibility of the Businessman
tahun 1953. Konsep yang digagas Howard Rothmann Browen ini menjawab keresahan dunia
bisnis. Belakangan CSR segera diadopsi, karena bisa jadi penawar kesan buruk perusahaan
yang terlanjur dalam pikiran masyarakat dan lebih dari itu pengusaha di cap sebagai pemburu
uang yang tidak peduli pada dampak kemiskinan dan kerusakan lingkungan. Kendati
sederhana, istilah CSR amat marketable melalu CSR pengusaha tidak perlu diganggu perasaan
bersalah.

28. 25
CSR merupakan tanggung jawab aktivitas sosial kemasyarakatan yang tidak berorientasi
profit.
John Elkington dalam buku ”Triple Bottom Line” dengan 3P tipe yaitu:
katkan kualitas lingkungan
Pengertian CSR sangat beragam. Intinya, CSR adalah operasi bisnis yang berkomitmen tidak
hanya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan secara finansial, tetapi untuk
pembangunan sosial-ekonomi kawasan secara holistik, melembaga, dan berkelanjutan.
Beberapa nama lain yang memiliki kemiripan dan bahkan sering diidentikkan dengan CSR
adalah corporate giving, corporate philanthropy, corporate community relations, dan
community development.
Ditinjau dari motivasinya, keempat nama itu bisa dimaknai sebagai dimensi atau pendekatan
CSR. Jika corporate giving bermotif amal atau charity, corporate philanthropy bermotif
kemanusiaan dan corporate community relations bernapaskan tebar pesona, community
development lebih bernuansa pemberdayaan.
Dalam konteks global, istilah CSR mulai digunakan sejak tahun 1970-an dan semakin populer
terutama setelah kehadiran buku Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line in 21st
Century Business (1998) karya John Elkington. Mengembangkan tiga komponen penting
sustainable development, yakni economic growth, environmental protection, dan social equity
yang digagas the World Commission on Environment and Development (WCED) dalam
Brundtland Report (1987), Elkington mengemas CSR ke dalam tiga fokus: 3P (profit, planet,
dan people). Perusahaan yang baik tidak hanya memburu keuntungan ekonomi belaka (profit),
tetapi memiliki kepedulian terhadap kelestarian lingkungan (planet) dan kesejahteraan
masyarakat (people).
Di Indonesia, istilah Corporate Social Responsibility (CSR) dikenal pada tahun 1980-an,
namun semakin popular digunakan sejak tahun 1990-an. Kegiatan Corporate Social
Responsibility (CSR) Indonesia dikenal dengan nama CSA ( Corporate Social Activity) atau
aktivitas sosial perusahaan. Kegiatan CSA ini dapat dikatakan sama dengan CSR karena
konsep dan pola pikir yang digunakan hampir sama.
Sejak tahun 2003 Departemen Sosial tercatat sebagai lembaga pemerintah yang selalu aktif
dalam mengembangkan konsep CSR dan melakukan advokasi kepada berbagai perusahaan
nasional.

29. 26
Ikatan Akuntan Indonesia Kompartemen Akuntan Manajemen sejak tahun 2005 mengadakan
Indonesia Sustainability Reporting Award (ISRA). Secara umum ISRA bertujuan untuk
mempromosikan voluntary reporting CSR kepada perusahaan di Indonesia dengan
memberikan penghargaan kepada perusahaan yang membuat laporan terbaik mengenai
aktivitas CSR. Sampai dengan ISRA 2007 perusahaan tambang, otomotif dan BUMN
mendominasi keikutsertaan dalam ISRA.
Munculnya konsep CSR didorong oleh terjadinya kecenderungan pada masyarakat industri
yang dapat disingkat sebagai fenomena DEAF (yang dalam bahasa Inggris berarti tuli), sebuah
akronim dari Dehumanisasi, Equalisasi, Aquariumisasi, dan Feminisasi (Suharto, 2007:103-
104):
a. Dehumanisasi industri.
Efisiensi dan mekanisasi yang semakin menguat di dunia industri telah menciptakan
persoalan-persoalan kemanusiaan baik bagi kalangan buruh di perusahaan tersebut, maupun
bagi masyarakat di sekitar perusahaan. ‘merger mania’ dan perampingan perusahaan telah
menimbulkan gelombang pemutusan hubungan kerja dan pengangguran, ekspansi dan
eksploitasi dunia industri telah melahirkan polusi dan kerusakan lingkungan yang hebat.
b. Equalisasi hak-hak publik.
Masyarakat kini semakin sadar akan haknya untuk meminta pertanggung jawaban perusahaan
atas berbagai masalah sosial yang sering kali ditimbulkan oleh beroperasinya perusahaan.
Kesadaran ini semakin menuntut akuntabilitas (accountability) perusahaan bukan saja dalam
proses produksi, melainkan pula dalam kaitannya dengan kepedulian perusahaan terhadap
berbagai dampak sosial yang ditimbulkan.
c. Aquariumisasi dunia industri.
Dunia kerja kini semakin transparan dan terbuka laksana sebuah akuarium. Perusahaan yang
hanya memburu rente ekonomi dan cenderung mengabaikan hukum, prinsip etis, dan
filantropis tidak akan mendapat dukungan publik. Bahkan dalam banyak kasus, masyarakat
menuntut agar perusahaan seperti ini ditutup.
d. Feminisasi dunia kerja.
Semakin banyaknya wanita yang bekerja, semakin menuntut penyesuaian perusahaan, bukan
saja terhadap lingkungan internal organisasi, seperti pemberian cuti hamil dan melahirkan,
keselamatan dan kesehatan kerja, melainkan pula terhadap timbulnya biaya-biaya sosial,
seperti penelantaran anak, kenakalan remaja akibat berkurang atau hilangnya kehadiran ibu-
ibu di rumah dan tentunya di lingkungan masyarakat. Pelayanan sosial seperti perawatan anak
(child care), pendirian fasilitas pendidikan dan kesehatan bagi anak-anak atau pusat-pusat

30. 27
kegiatan olah raga dan rekreasi bagi remaja bisa merupakan sebuah ‘kompensasi’ sosial
terhadap isu ini.
2.5 Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian serta evaluasi dan
pengendalian
Fungsi Produksi/Operasi
 Production processes typically constitute more than 70% of firm’s total assets
 Keputusan produksi berdampak pada keberhasilan maupun kegagalan tindakan
implementasi strategi
 Kemampuan, keterbatasan, kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai tujuan
 Selama proses implementasi strategi seringkali membutuhkan penyesuaian fungsi
produksi, apakah penyesuaian dalam hal proses produksi, teknologi, peralatan, dsb.
 Keputusan:
– Location
– Plant size
– Inventory/Inventory control
– Quality control
– Cost control
– Technological innovation
 Keputusan produksi tersebut berdampak pada keberhasilan maupun kegagalan
tindakan implementasi strategi.
 Lokasi, faktor yang dipertimbangkan:
 Ketersediaan SD utama (BB, energi, litrik, air)
 Gaji rata-rata (UMR regional)
 Biaya transportasi (pengiriman dan penerimaan)
 Lokasi pasar utama
 Risiko politik area atau Negara di lokasi

31. 28
 Ketersediaan tenaga kerja terlatih
 Fleksibilitas produksi sangat penting untuk perusahaan yang menerapkan teknologi
tinggi dalam proses produksinya. Industri biogenetic, plastic merupakan industri yang sangat
tergantung pada system produksi yang fleksibel untuk dilakukan perubahan seiring dengan
kecepatan inovasi produk baru
 Pendekatan JIT (Just In Time) dalam proses produksi secara signifikan mengurangi
biaya yang dibutuhkan untuk implementasi strategi. Teknik JIT memungkinkan material,
bahan baku dan suku cadang dikirim ke tempat produksi saat dibutuhkan sehingga dapat
secara signifikan mengurangi biaya persediaan dan menekan lamanya waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan pemesanan kembali.
Fungsi Sumber Daya Manusia
Perubahan ukuran dan organisasi perusahaan memerlukan perubahan dari manajemen
sumber daya manusia
HR manager position has strategic responsibility & has changed dramatically as
companies continue to reorganize, outsource, etc.
Tanggung jawab utama manajer sumber daya manusia selama proses implementasi
strategi antara lain:
Menilai kebutuhan dan biaya penempatan karyawan
Mengembangkan insentif kinerja
ESOP
Kebijakan perawatan anak
Isu-isu keseimbangan dalam kehidupan dan pekerjaan
Aspek motivasi karyawan menjadi isu penting terutama selama masa pemecatan
sedang terjadi dan saat beban kerja sedang meninggi
Pemberdayaan dan keterlibatan manajer dan karyawan dalam aktvitas manajemen
stratejik memberi manfaat yang sangat signifikan
Masalah sumber daya manusia yang muncul saat implementasi strategi disebabkan
oleh:
Gangguan struktur social dan politik
Gagal memadukan kemampuan individu dengan tugas implementasi

32. 29
Tidak memadainya dukungan manajemen atas aktivitas implementasi strategi
Ancaman bagi manajer dan karyawan juga akan muncul selama proses implementasi
strategi, yaitu jika:
Kekuatan baru dan hubungan suatu status tidak diantisipasi dan
disadari
Nilai, keyakinan, prioritas kelompok baik secara formal maupun
informal tidak dikenali
Manajer dan karyawan kemungkinan akan berperilaku menolak
implementasi strategi saat peran, hak prerogratif, ataupun kekuasaan mereka telah diubah
Tindakan dan metode yang digunakan untuk menyatukan manajer dengan strategi
yang diimplementasikan yaitu:
– Memindahkan manajer
– Mengembangkan pelatihan kepemimpinan
– Menawarkan aktivitas pengembangan karir
– Promosi jabatan
– Perluasan pekerjaan (job enlargement)
– Pengayaan pekerjaan (job enrichment)
System pemberian kompensasi yang sensitive dan berperan besar dalam
meningkatkan kinerja individu selama proses implementasi strategi terutama adalah insentif.
Berikut system pemberian insentif yang banyak diterapkan, yaitu:
– Dual bonus systems
– Profit sharing systems
– Gain Sharing systems
Kompensasi: Motivasi dalam Implementasi Strategi
Tidak ada system kompensasi yang sempurna bagi suatu organisasi
System kompensasi haruslah mengaitkan tindakan dan sasaran individual dan unit
dengan sasaran dan kebutuhan strategi perusahaan
Pertimbangan waktu yang tepat adalah hal penting dalam system kompensasi

33. 30
Pedoman untuk menyusun struktur system kompensasi yang efektif adalah:
Mengaitkan kompensasi secara erat dengan rencana strategi
Menggunakan variable insentif dan menjadikannya sebagai bagian penting
dalam system kompensasi bagi karyawan
Kompensasi diberikan berdasarkan prestasi dan peran, bukan posisi individu
dalam organisasi
Imbalan diberikan kepada setiap orang dan bersifat sensitive terhadap
perbedaan antara atasan dan bawahan
Imbalan diberikan secara fair/adil dan akurat
Imbalan diberikan dalam jumlah besar jika berhasil dan kecil jika tidak
Jangan meremehkan lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi
Bersifat terbuka untuk mengubah imbalan
Kepemimpinan dalam Implementasi Strategi
Kepemimpinan adalah tindakan untuk mempengaruhi bawahan dengan kekuasaan
yang dimilikinya untuk mencapai tujuan tertentu. Karakteristik pemimpin yang baik yang
harus dimiliki untuk mengimplementasikan strategi adalah:
– Kemampuan
– Pengalaman
– Sifat
– Kepribadian yang sesuai dengan strategi perusahaan
Pelaksanaan gaya pemimpin (manajer) berhubungan dengan beberapa pertanyaan
berikut:
– Dapatkah perencana strategi memimpin divisi secara efektif dan berhubungan
baik dengan strategist, atasan, bawahan, dengan gaya kepemimpinan yang sekarang ini ?
– Dapatkah perencana strategi mengubah gaya kepemimpinan jika diperlukan
agar strategi baru dapat dijalankan ?
– Dapatkah perencana strategi mengembangkan iklim dan budaya yang tepat
untuk terlaksananya strategi ?

34. 31
Pengembangan Karir Dalam Implementasi Strategi
Beberapa unsur yang diperlukan untuk melaksanakan pengembangan eksekutif secara
efektif:
Antisipasi tipe dan jumlah eksekutif yang diperlukan untuk strategi
mendatang
Keahlian sekarang harus ditinjau
Sistem rekruitmen dan promosi harus dipersiapkan
Penyusunan rencana pengembangan individu untuk promosi
Penetapan system kompensasi untuk menarik dan mempertahankan manajer
kunci
Fungsi Penelitian & Pengembangan
(Research & Development)
New products and improvement of existing products that allow for effective strategy
implementation
Pencapaian tujuan dan pertumbuhan perusahaan banyak ditentukan oleh
pengembangan produk baru
Organisasi yang berhasil, menggunakan R&D sebagai perantara antara peluang dari
lingkungan eksternal dengan kekuatan dari lingkungan internal selanjutnya dikaitkan dengan
tujuan yang hendak dicapai
2.6 pengendalian dan evaluasi strategi suatu peruasahaan
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi,
Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional
dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi
serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,

35. 32
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan
perusahaan
2.2 . PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi
yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan strategis.
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses pengukuran
dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan,
strategi, dan rencana.

36. 33
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk
mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.
2.3 JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan
apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
· Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi, ancaman pendatang
baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses perencanaan
Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada orang/departemen yang
merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu dirubah
dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam mengimplementasikan strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)

37. 34
Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa di dalam
dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya berupa
pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan yang
biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga dan mendadak.
JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
2.4 PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS) merupakan
alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai
tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan
perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
B Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari
perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.

38. 35
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP,
dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan,
keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode ini
mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap
biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional
adalah:
Ø Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Ø Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Ø Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Ø Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja
perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas
perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas arus
kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua
jenis ukuran nilai pemegang saham :
Ø Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan
nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.

39. 36
Ø Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi
modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan
yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan
aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan
datang.
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan arah
strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan hal-
hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif. Beberapa
cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
Ø Feedback Instrument
Ø Management Audit
Ø Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
Ø Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit
centers, investment centers)
Ø Benchmarking.
2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif
Laba bersih
Harga saham
Tingkat deviden
Laba per lembar saham
ROI
Market share

40. 37
Pertumbuhan penjualan
Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
Biaya produksi dan efisiensinya
Labor turn over
Tingkat kemangkiran
Indeks kepuasan buruh
Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi
lingkungan dan kondisi internal ?
· Tujuan
· Asumsi lingkungan
· Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
· Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
· Kelayakan sumber daya
· Preferensi resiko
· Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
· Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
· Kelayakan (Feasibility)
· Simulasi

41. 38
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Bahwa implementasi strategi adalah sebuah wujud dari rumusan strategi. Implementasi
strategi berkaitan dengan Siapa yang mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan?
yang disini adalah sebagaian besar dilakukan para manajer dan supervisor. Apa yang akan
dilakukan? seperti halnya merumuskan program yang dalam rumyusan program ini di
dalamnya juga secara tidak langsung menentukan anggaran, serta bagaimana prosedur dalam
menjalankan strateginya. Dan yang terakhir Bagaimana strategi diimplementasikan? yaitu
dengan cara menggorganisasikan semuanya dengan tepat. Dalam implemantasi strategi sinergi
juga sangat diperlukan, sinergi dapat terwujud dengan cara saling berbagi pengetahuan dan
cara bekerja, saling berkoordinasi dalam strategi, saling berbagi sumber daya terwujud.
A. Pengawasan dan evaluasi strategi juga sangat membantu, karena dengan pengawasan
dan evaluasi akan membantu dalam proses implementasi strategi agar sesuaidengan rumusan
strategi yang telah dirumuskan, proses utama evaluasi strategi adalah? Menentukan apa yang
harus diukur, melakukan penggukuran atas kinerja aktual serta membandingkan kinerja aktual
dengan standart yang telah dibuat. Ada tiga krakter utama agar suatu evaluasi tidak
berlangsung sia-sia yaitu economical,aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Pengawasan
utama adalah kinerja keuangan . beberapa model pengukuran kontemporer bisa menggunakan
pengukuran yang mendorong kierja dimana hal ini meliputi prespektif pelanggan, prespektif
bisnis internal, prespektif inovasi dan pembelajaran, serta prespektif financial. Ada juga model
dengan strategi map, dan ada juga modeln economic value added(MVA) dan market value
added(MVA).
3.2 SARAN
Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi yang
bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi
tersebut sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan strategi
yang telah dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa
dilaksanakan dengan lancar dan sesuaidengan hasil yang diharapkan. Jika
pengimplementasian sudah dilaksanakan hal yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan
yang bersifat menyeluruh dari mulai internal perusahaan sampai dengan eksternalperusahaan,
hal itu ditujukan agar dalam pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak
melenceng dari rencana dan bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi fungsi
pengimplementasian dan pengawasan sangat penting dan harus dilakukan setiap perusahaan
maupun organisasi

42. 39
DAFTAR PUSTAKA
AmirTaufiq.2011. ManajemenStrategik”KonsepdanAplikasi”.Jakarta.PTRajaGrafindo
Persada
Sule Erni Tisnawati & SaefullahKurniawan.2008. “PengantarManajemen”.Jakarta.Prenada
MediaGroup
BatemanT.S.,Snell S.A.(2008). Manajemen,KepemimpinandanKolaborasi dalamDunia
yang Kompetitif.Edisi7.BukuI. Jakarta: SalembaEmpat.