Makalah 2

MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun oleh:
Nama : May Maryana
Kelas : 5Y-MA
Nim : 11150542
Dosen pengampu:
ADE FAUJI. SE.,MM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI.................................................................................................... i
KATA PENGANTAR...................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................ 1
1. Latar Belakang............................................................................................. 1
2. Rumusan Masalah........................................................................................ 1
3. Tujuan Penulisan.......................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN................................................................................. 3
1. Formulasi Strategi: Analisa Situasi dan Alternatif Strategik........................ 3
2. Analisis Situasi Kekuatan – Kelemahan Perusahaan & Hubungan dengan
Strategi.............................................................................................................. 13
3. Implementasi dan Pengawasan Strategik...................................................... 20
4. Etika Bisnis dn Social Responsibility / Environmental
Sustainbility……………………….................................................................. 33
5. Rasional dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi dan Pengendalian
Strategi……………........................................................................................... 48
BAB III PENUTUP.........................................................................….............. 53
1. Kesimpulan..................................................................................................... 53
2. Saran................................................................................................................ 53
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 54
i

KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur saya panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat limpahan
Rahmat dan Karunia-nya sehingga saya dapat menyusun makalah ini dengan baik dan tepat pada
waktunya. Dalam makalah ini saya membahas mengenai Manajeman Strategis.
Saya menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah ini. Oleh karena
itu saya mengundang pembaca untuk memberikan saran serta kritik yang dapat membangun
saya. Kritik konstruktif dari pembaca sangat saya harapkan untuk penyempurnaan makalah
selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian.
Tangerang, 19 Januari 2018
Penulis
ii

BAB I
PENDAHULUAN
1. LATAR BELAKANG
1.1 Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang
ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
2. RUMUSAN MASALAH
Penulis telah menyusun beberapa masalah yang akan dibahas dalam makalah ini sebagai
batasan dalam pembahasan bab isi. Beberapa masalah tersebut antaralain :
1. Apa pengertian Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik!
2. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ?
3. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?
1

3. TUJUAN PENULISAN
Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai berikut;
1. Untuk mengetahui Analisis situasi dan Alternatif Strategik
2. Untuk mengetahui strategi sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan
3. Untuk mengetahui strategi external dengan lingkungan external perusahaan
2

BAB II
PEMBAHASAN
1. Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan
strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa
kegiatan:
o Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
o 2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi,
o 3. Mengembangkan alternatif strategi,
o 4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau
keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak
yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan
dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
· Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan
semangat.
· Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
· Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
· Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi
masyarakat luar.
3

· Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin
diwujudkan oleh program untuk masa depan.
· Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar
mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
· Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
· Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang
lebih baik bagi organisasi.
· Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi.
· Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
· Memperjelas arah dan tujuan.
· Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
· Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
· Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah
yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan sebagai
acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di
masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan
mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi.
4

4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk
pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan
sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu organisasi
untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan
prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
5

3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.
5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk
organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung
jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus seperti
biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.
6

6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):
1. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
2. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan.
4. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat.
7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa
yang dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin
dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan,nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan
lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
7

Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling
cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah meninjau
strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif
sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas
peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya
.Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu
dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah
untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi
yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM,
masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau
pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan
pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan
masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan
promosi besar-besaran. dll.
8

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang
lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative
bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system,
memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-
lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang
menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan
karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan
citra merupakan sumber kelemahan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer
menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi
perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang
merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan
sumber potensial keunggulan strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki
keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif).
Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang
faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
9

Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis (2001:
142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
10

5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali
suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk menampilkan
kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang cukup
sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik tersebut dinilai
sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada
pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak
pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama
,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah
dan laba.
11

2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri
dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang
menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam
tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak
memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para
pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing
yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba
atau menjual habis semuanya.
3. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang
lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya
mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian
dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
4. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan maslah –
masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan efisiensi
operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal
untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya.
Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/
menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang telah
membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus dihindari yaitu :
· Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu mengabaikan
kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
12

· Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk yang
benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari produk superior
yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran
· Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk peningkatan
pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan
justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
· Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung mengambil
semuanya
· Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi manajemen
puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan.
2. ANALISIS SITUASI KEKUATAN-KELEMAHANPERUSAHAANDAN HUBUNGANNYA
DENGAN STRATEGI
Menjalankan sebuah organisasi dengan sebuah tujuan, maka tidak dapat dilepaskan dari memikirkan
strategi-strategi untuk memajukan organisasi tersebut dalam pencapaian tujuan organisasi. Banyak
pemimpin organisasi menjalankan organisasi hanya dengan rutinitas administratif, serta plagiasi kegiatan
kepemimpinan organisasi sebelumnya guna pemenuhan kewajiban menjalankan program, tanpa melihat
capaian dalam organisasi tersebut. Pemimpin seperti ini, merupakan pemimpin yang kurang peka
terhadap organisasi dan tidak tahu strategi yang efektif dan tepat untuk dipakai dalam kepemimpinannya.
Strategi dalam pencapian tujuan organisasi dapat dirumuskan sebelumnya dengan melakukan suatu
analisis terhadap keseluruan indikasia dalam organisasi tersebut. Dengan mengadakan analisis maka sang
pemimpin mampu menemukan formula (strategi) yang baik untuk mengarahkan seluruh potensi
organisasi, guna pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin seperti inilah yang cerdas dalam memimpin
serta mengarahkan organisasi maju kedepan, dan bukan pada hanya rutinitas organisasi.
Selain itu, kegiatan analisis organisasi juga dapat digunakan dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan suatu masalah. Dengan menggunakan analisis yang menyeluruh dan tepat, maka sang
pemimpin akan tepat dalam mengambil keputusan serta lebih memberdayakan pelaku-pelaku organisasi.
Selain itu dalam berbagai masalah dapat diselesaikan dengan tidak mengorbankan orang lain, namun
dapat secara lebih bijak memutuskan serta pemecahan lebih pada sumber masalah dan tidak biasa.
13

Melihat paparan di atas dapat disimpulkan analisis sangat penting dalam kehidupan organisasi. Salah satu
contoh analisis yang sangat mudah dan sangat efesien untuk digunakan adalah analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunities dan Threats), atau analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman.
Dengan menggunakan SWOT, organisasi akan lebih mudah memetakan berbagai potensi internal dan
eksternal, serta menemukan strategi yang tepat untuk pengembangan selanjutnya atau pencapaian tujuan
tertentu. Dengan SWOT organisasi akan mengembangkan kekuatan potensial dengan memanfaatkan
peluang, serta menekan pengaruh dari kelemahan yang dapat menjadi ancaman bagi organisasi.
Apa Itu Analisis SWOT ? ANALISIS SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (Strengths) dan
kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta
ancaman-ancaman (Threats) dari lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi
organisasi. Hal ini melibatkan penentuan tujuan organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor internal
serta eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Metode SWOT ini dibuat oleh
Albert Humphrey, yang pada waktu itu (dasawarsa 1960-an dan 1970-an) sedang memimpin proyek riset
pada Universitas Stanford dengan menggunakan data dari berbagai perusahaan. Analisis SWOT dibuat
berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal
organisasi.
 Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang sifatnya internal
organisasi agar supaya kegiatan-kegiatan organisasi berjalan maksimal. Misalnya : kekuatan
keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama baik organisasi terkenal, memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang lebih, anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas, dan
lainnya.
 Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi internal organisasi,
akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum maksimal terlaksana. Misalnya ; kekurangan dana,
memiliki orang-orang baru yang belum terampil, belum memiliki pengetahuan yang cukup
mengenai organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak adanya teknologi dan sebagainya.
14

 Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif,yang dapat dan mampu
mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya. Misalnya ; Kebutuhan lingkungan sesuai dengan
tujuan organisasi, masyarakat lagi membutuhkan perubahan, tingkat kepercayaan masyarakat
terhadap organisasi yang bagus, belum adanya organisasi lain yang melihat peluang tersebut,
banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa oleh organisasi dan lainnya.
 Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu menghambat pergerakan
organisasi. Misalnya : masyarakat sedang dalam kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi
tersebut, kegiatan organisasi seperti itu lagi banyak dilakukan oleh organisasi lainnya sehingga
ada banyak competitor atau pesaing, isu yang dibawa oleh organisasi sudah basi dan lainnya
Diagram SWOT
15

Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut memiliki kekuatan dan
peluang, sehingga dapat mengarahkan seluruh potensi internal organisasi untuk memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan
yang agresif. (Growth oriented strategy)
Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi
internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi. Diversifikasi yakni membuat strategi yang berbeda (lain
dari yang biasanya) dengan memanfaatkan kekuatan internal, sehingga dimasa yang akan datang
memungkinkan terciptanya peluang.
Kuadaran III : Organisasi medapatkan peluang (eksternal) yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia
menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus organisasi ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang dari luar tersebut dengan baik.
Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang digunakan yakni mempertahankan diri untuk
membangun kekuatan internal dan meminimalisir kelemahan.
Persiapan dalam melakukan analisis SWOT Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi
anda, maka yakinkan dulu bahwa seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah
anda dapatkan (termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan
diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara melibatkan seluruh pelaku
organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki,
yang nantinya sangat bermanfaat bagi organisasi. Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam
mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu
menampilkan data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak pada
kesalahan mengambil strategi kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis
terhadap seluruh pelaku organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT,
pengetahuan dan pemahaman akan visi/ misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis
akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
16

Matriks SWOT Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi secara jelas,
sehingga memudahkan dalam mencari strategi yang tepat dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis
gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi
yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam dunia
kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit
pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien.
Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku organisasi. Dengan
kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang mencakup SDM, kantor atau
sekretariat, jaringan dan sarana prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang
kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian itu. Sehingga Strengths dan Weaknesseses
adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah
di luar organisasi (lingkungan masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities),
segera anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi
lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda dalam
pendataan, anda dapat menggunakan tabel
(Tabel Diagnosis SWOT)
17

Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi, berikutnya adalah
membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks SWOT, seluruh data dari tabel diagnosis ditransfer
kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.
(Matriks SWOT)
Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi dengan
mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :
 Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana.
Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana
dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan terukur. Dalam
strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan
organisasi.
18

 Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn
around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya, terkadang anda harus mundur satu atau dua
langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting
untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi
lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu diturunkan
skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari
solusinya untuk memperoleh peluang tersebut.
 Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk
mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau
strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan ketergesa-
gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu pahamilah bahwa organisasi anda memiliki
kekuatan yang besar yang bersifat independen dan dapat digunakan sebagai senjata untuk
mengatasi ancaman tersebut. Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk
mengurangi ancaman dari luar.
 Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi
ini, organisasi anda sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan
ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil strategi yang tepat, maka kondisi
ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan
adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi
kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman eksternal.
Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan organisasi besar, walaupun ada
peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah mengadakan konsolidasi internal.
konsolidasi internal bertujuan untuk menguatkan kembali kelemahan-kelemahan organisasi, seperti SDM,
infrastruktur, pendanaan dan lainnya, sehingga mampu menghadapi ancaman serta menangkap peluang
dari eksternal.
Sedangkan kalau yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang besar, maka organisasi dapat
membuat strategi dengan perencanaan yang matang, sistematis dan terukur dengan memanfaatkan sumber
daya potensial organisasi, untuk bergerak menuju tujuang organisasi. Hal ini dilakukan agar dapat
menekan ancaman dari luar, Serta menangkap peluang yang ada.
19

3. IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEGIK
1.2 Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan
saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah
Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau
Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal,
fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan.
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita
terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik,
tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari
strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya.
Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu
pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat
akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan
manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh
peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di
inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif
dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik
adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
20

2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada
kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan
dalam manajemen strategi persaingan :
Ø Proses berfikir yang mendahului tindakan
Ø Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Ø Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
Ø Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Ø Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Ø Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Ø Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Ø Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Ø Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam
penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang
penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi
berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi
menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis,
organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan
dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-
nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan
sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan
dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang
ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
21

2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya
tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum implementasi
sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah
sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini,
walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak
manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para
manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang
dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk
diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari
manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan
membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program, anggaran yang
akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang
diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat mungkin
bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item
programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena
“mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator pencapaian dari
rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan
hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak
yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa
mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau
proses pencapaian rencana aksinya.
22

b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai darahnya
program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan.
Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi
perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya
sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula. Karena,
strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi
sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting
dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara menyeluruh, tidak
terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat perkiraan,
termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya juga menjadi
lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi strategic, terutama
untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu memonitor
kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau kurang
memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang lebih canggih.
Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa
saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran
rencana dan anggaran yang dibuat.
23

c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan anggaran
diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas
yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya
prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan hasilnya
sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu aktifitas
atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam
satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan
yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas kertas
saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit
yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit
ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi
juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan
tertentu.
2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan
dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau
integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga dihubungkan
dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990),
mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada
empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara
lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan biaya operasi
dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
24

c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba dalam jangka
pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang diciptakan
terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk
melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan produ
baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor korporat
(misalnya, kantor perusahaan holding).
2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya itu
sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang
sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini membutuhkan
structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber
daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini
perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis
unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya dan
situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga kadang-
kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi
memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda.
25

Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga merancang
pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan
pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi
perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
Ø Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu dikerjakan sekaligus.
Ø Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang karyawan dari yang
biasa didapatkan.
Ø Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan tambahan
wawasan dan keterampilan.
2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita
terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada
dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-
langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau core
competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang tidak perlu dan
lain-lain.
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat menghemat uang,
misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi itu sendiri
. ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan implementasi
strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut
(Hrebeniak,2006)
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
26

6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
2.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi dimulai
dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila
tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan perhatian
terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan
analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi.
Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya
dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan
beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan
banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan
bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita
tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara
lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on
capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan
melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya
mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk
juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan
sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana
biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga
menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
27

Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi defisiasi
tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi
penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian berikut
membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya
sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti
lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk
yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang
akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama. Tindakan
evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah
penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi
kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan dalam situasi
persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang
terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan
teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi
keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan
higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti
nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena
semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
28

Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para pakar
manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi, memilki gambaran
yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss school
dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi kekurangan yang di miliki
oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang
konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang
konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC
memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses
bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas
kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis artikel yang
mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di Harvard business review,
artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya.
Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian atas
investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang
baik namun beum cukup. Terutama aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di
ukur, manajemen perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta
keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa
dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran
untuk kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard
adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif tentang
bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan
pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi.
a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari bisa
bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu, mutu, kinerja
dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima pesanan hingga saat
produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu
produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik,
ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b. Persepektif bisnis internal
29

Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya dari
urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil memenuhi haapan
pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan
harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan
dan Norton. Perusahaan harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi
yang menjamin kepuasan pelanggan.
c. Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal harus
selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target yang di tetapkan
harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus menggembangkan dan
meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi seperti
ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja secara internal juga
harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan erat kaitannya.
d. Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan –
perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi peningkatan
laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada kemampulabaan,
pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan pengukuran financial, salah
satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu.
Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan
balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu
persepektif keuasan pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan
kinerja financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja
keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin yang di
anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur kinerja keuangan
tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.
30

2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan Nilai
Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus mengembangkan
model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep strategi map. Pada konsep baru
ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab dan akibat penggunaan strategi perusahaan.
Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset –
asset intangible yang penting dari perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital
ini adalah gambar asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.
3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )
Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan manajemen.
Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan alat ukur yang memadai
untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai
mana perusahaan mengukur dan menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan,
seperti laba dan margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan
kekurangan itu terkait dengan ;
a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat perusahaan
mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan integrasi vertical dan
sterateginya.
b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit, penggunaan biaya dan
pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama pada saat – saat akir priode satu
tahun atau kuartalan.
c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model tradisional, yang
tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering berdasarkan pelayanan, alih daya,
kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan bisnis.
d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk keputusan bisnis yang
membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga mengabaukan ivestasi pemegang sahan
dalam bisnis.
Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern Steward dan
Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka mendapatkan
pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya di harapkan untuk
investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu artinya perusahaan akan
berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah. Jadi EVA di gunakan untuk mengukur
laba yang kurang datri biaya modal yang di manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah,
EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital
31

Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet manager bisa
berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus meningkatkan nilai EVA
perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;
1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan dengan
meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih rendah.
2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada laba yang
meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.
3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan mengurangi
invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari biaya modal.
4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi tetap menjaga
fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui penggunaan yang hati – hati pada
utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan lain.
Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah menjadi
pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.
2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa lagi
perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah keunggulan, karena
sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan pengembangan pada perusahaan.
Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan
berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan
dengan kinerja rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama
perusahaan yang berbasis online.
32

4. ETIKA BISNIS DAN SOCIAL RESPONSIBILITY/ ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY
a. Definisi Etika
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilaku pengusaha berdasarkan nilai-nilai moral dan
norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku dalam menjalankan kegiatan perusahaaan atau
bisnis. Secara sederhana yang dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan
bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan, industri dan juga
masyarakat.
Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil, sesuaidengan hukum
yang berlaku, dan tidak tergantung pada kedudukan individu ataupun perusahaan di masyarakat. Etika
bisnis lebih luas dari ketentuan yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar yang lebih tinggi
dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan bisnis seringkali kita temukan
wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh ketentuan hukum.
Von der Embse dan R.A. Wagley dalam artikelnya di Advance Management Journal (1988),
memberikan tiga pendekatan dasar dalam merumuskan tingkah laku etika bisnis, yaitu :
- Utilitarian Approach :setiap tindakan harus didasarkan pada konsekuensinya. Oleh karena itu, dalam
bertindak seseorang seharusnya mengikuti cara-cara yang dapat memberi manfaat sebesar-besarnya
kepada masyarakat,dengan cara yang tidak membahayakan dan dengan biaya serendah-rendahnya.
- Individual Rights Approach :setiap orang dalam tindakan dan kelakuannya memiliki hak dasar yang
harus dihormati. Namun tindakan ataupun tingkah laku tersebut harus dihindari apabila diperkirakan akan
menyebabkan terjadi benturan dengan hak orang lain.
- Justice Approach :para pembuat keputusan mempunyai kedudukan yang sama,dan bertindak adil
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan baik secara perseorangan ataupun secara kelompok.
b. Indikator Etika Bisnis
Dari berbagai pandangan tentang etika bisnis, beberapa indikator yang dapat dipakai untuk
menyatakan apakah seseorang dan suatu perusahaan telah melaksanakan etika bisnis dalam kegiatan
usahanya antara lain adalah: Indikator ekonomi; indikator peraturan khusus yang berlaku; indikator
hukum; indikator ajaran agama; indikator budaya dan indikator etik dari masing-masing pelaku bisnis.
- Indikator Etika bisnis menurut ekonomi adalah apabila perusahaan atau pelaku bisnis telah melakukan
pengelolaan sumber daya bisnis dan sumber daya alam secara efisien tanpa merugikan masyarakat lain.
- Indikator etika bisnis menurut peraturan khusus yang berlaku. Berdasarkan indikator ini seseorang
pelaku bisnis dikatakan beretika dalam bisnisnya apabila masing-masing pelaku bisnis mematuhi
aturan-aturan khusus yang telah disepakati sebelumnya.
33

- Indikator etika bisnis menurut hukum. Berdasarkan indikator hokum seseorang atau suatu
perusahaan dikatakan telah melaksanakan etika bisnis apabila seseorang pelaku bisnis atau suatu
perusahaan telah mematuhi segala norma hukum yang berlaku dalam menjalankan kegiatan
bisnisnya.
- Indikator etika berdasarkan ajaran agama. Pelaku bisnis dianggap beretika bilamana dalam
pelaksanaan bisnisnya senantiasa merujuk kepada nilai- nilai ajaran agama yang dianutnya.
- Indikator etika berdasarkan nilai budaya. Setiap pelaku bisnis baik secara individu maupun
kelembagaan telah menyelenggarakan bisnisnya dengan mengakomodasi nilai-nilai budaya dan adat
istiadat yang ada disekitar operasi suatu perusahaan,daerah dan suatu bangsa.
- Indikator etika bisnis menurut masing-masing individu adalah apabila masing-masing pelaku bisnis
bertindak jujur dan tidak mengorbankan integritas pribadinya.
c. Prinsip Etika Bisnis
Prinsip-prinsip etika bisnis yang berlaku dalam kegiatan bisnis yang baik sesungguhnya tidak bisa
dilepaskan dari kehidupan kita sebagai manusia. Artinya, prinsip-prinsip etika bisnis tersebut sangat erat
kaitannya dengan system nilai yang dianut oleh masing-masing masyarakat. Misalnya, prinsip-prinsip
etika bisnis yang berlaku di Cina akan sangat dipengaruhi oleh system nilai masyarakat Cina, system nilai
masyarakat Eropa akan mempengaruhi prinsip-prinsip etika bisnis yang berlaku di Eropa dan sebagainya.
Namun, prinsip-prinsip etika yang berlaku dalam bisnis sesungguhnya adalah penerapan dari prinsip etika
pada umumnya. Tanpa mengabaikan kekhasan system nilai dari setiap masyarakat bisnis, Sonny Keraf
menyebutkan secara umum terdapat lima prinsip etika bisnis, yaitu :
1. Prinsip Otonomi
Orang bisnis yang otonom sadar sepenuhnya akan apa yang menjadi kewajibannya dalam dunia bisnis.
la akan sadar dengan tidak begitu saja mengikuti saja norma dan nilai moral yang ada, namun juga
melakukan sesuatu karena tahu dan sadar bahwa halitu baik, karena semuanya sudah dipikirkan dan
dipertimbangkan secara masak-masak.Dalam kaitan ini salah satu contohnya perusahaan memiliki
kewajiban terhadap para pelanggan, diantaranya adalah:
- Memberikan produk dan jasa dengan kualitas yang terbaik dan sesuai dengan tuntutan mereka.
- Memperlakukan pelanggan secara adildalam semua transaksi, termasuk pelayanan yang tinggi dan
memperbaiki ketidakpuasan mereka.
34

- Membuat setiap usaha menjamin mengenai kesehatan dan keselamatan pelanggan, demikian juga
kualitas Iingkungan mereka, akan dijaga kelangsungannyadan ditingkatkan terhadap produk dan jasa
perusahaan.
- Perusahaan harus menghormati martabat manusia dalam menawarkan, memasarkan dan
mengiklankan produk.
Untuk bertindak otonom, diandaikan ada kebebasan untuk mengambil keputusan dan bertindak
berdasarkan keputusan yang menurutnya terbaik. karena kebebasan adalah unsur hakiki dari prinsip
otonomi ini. Dalam etika, kebebasan adalah prasyarat utama untuk bertindak secara etis,walaupun
kebebasan belum menjamin bahwa seseorang bertindak secara otonom dan etis. Unsur lainnya dari prinsip
otonomi adalah tanggungjawab, karena selain sadar akan kewajibannya dan bebas dalam mengambil
keputusan dan tindakan berdasarkan apa yang dianggap baik, otonom juga harus bisa
mempertanggungjawabkan keputusan dan tindakannya (di sinilah dimung-kinkan adanya pertimbangan
moral). Kesediaan bertanggungjawab merupakan ciri khas dari makhluk bermoral, dan
tanggungjawab disini adalah tanggung jawab pada diri kita sendiri dan juga tentunya pada stakeholder.
2. Prinsip Kejujuran
Bisnis tidak akan bertahan lama jika tidak ada kejujuran, karena kejujuran merupakan modal utama
untuk memperoleh kepercayaan dari mitra bisnis-nya, baik berupa kepercayaan komersial,material,
maupun moril. Kejujuran menuntut adanya keterbukaan dan kebenaran. Terdapat tiga lingkup kegiatan
bisnis yang berkaitan dengan kejujuran:
- Kejujuran relevan dalam pemenuhan syarat-syarat perjanjian dan kontrak. Pelaku bisnis disini secara
a priori saling percaya satu sama lain, bahwa masing-masing pihak jujur melaksanakan janjinya.
Karena jika salah satu pihak melanggar, maka tidak mungkin lagi pihak yang dicuranginya mau
bekerjasama lagi, dan pihak pengusaha lainnya akan tahu dan tentunya malas berbisnis dengan pihak
yang bertindak curang tersebut.
- Kejujuran relevan dengan penawaran barang dan jasa dengan mutu dan harga yang baik.
Kepercayaan konsumen adalah prinsip pokok dalam berbisnis. Karena jika ada konsumen yang merasa
tertipu, tentunya hal tersebut akan rnenyebar yang menyebabkan konsumen tersebut beralih ke produk
lain.
- Kejujuran relevan dalam hubungan kerja intern dalam suatu perusahaan yaitu antara pemberi
kerja dan pekerja, dan berkait dengan kepercayaan. Perusahaan akan hancur jika kejujuran karyawan
ataupun atasannya tidak terjaga.
35

3. Prinsip Keadilan
Prinsip ini menuntut agar setiap orang diperlakukan secara sama sesuai dengan aturan yang adil
dan kriteria yang rasional objektif dan dapat dipertanggungjawabkan. Keadilan berartitidak ada pihak
yang dirugikan hak dan kepentingannya. Salah satu teori mengenai keadilan yang dikemukakan oleh
Aristoteles adalah:
- Keadilan legal. Ini menyangkut hubungan antara individu atau kelompok masyarakat dengan negara.
Semua pihak dijamin untuk mendapat perlakuan yangsama sesuaidengan hukum yang berlaku. Secara
khusus dalam bidang bisnis, keadilan legal menuntut agar Negara bersikap netraldalam
memperlakukan semua pelaku ekonomi, negara menjamin kegiatan bisnis yang sehat dan baik dengan
mengeluarkan aturan dan hukum bisnis yang berlaku secara sama bagi semua pelaku bisnis.
- Keadilan komunitatif. Keadilan ini mengatur hubungan yang adil antara orang yang satu dan yang
lain. Keadilan ini menyangkut hubungan vertikal antara negara dan warga negara,dan hubungan
horizontal antar warga negara. Dalam bisnis keadilan ini berlaku sebagaikejadian tukar, yaitu menyangkut
pertukaran yang fair antara pihak-pihak yang terlibat.
- Keadilan distributif. Atau disebut juga keadilan ekonomi, yaitu distribusi ekonomi yang merata atau
dianggap adil bagi semua warga negara. Dalam dunia bisnis keadilan ini berkaitan dengan prinsip
perlakuan yang sama sesuai dengan aturan dan ketentuan dalam perusahaan yang juga adil dan baik.
4. Prinsip Saling Menguntungkan (Mutual Benefit Principle)
Prinsip ini menuntut agar semua pihak berusaha untuk saling menguntungkan satu sama lain.
Dalam dunia bisnis, prinsip ini menuntut persaingan bisnis haruslah bisa melahirkan suatu win-win
situation.
Prinsip keadilan menuntut agar tidak ada pihak yang dirugikan hak dan kepentingannya, maka prinsip
saling menguntungkan secara positif menuntut hal yang sama, yaitu agar semua pihak berusaha untuk
saling menguntungkan satu sama lain. Prinsip ini terutama mengakomodasi hakikat dan tujuan bisnis.
Tujuan utama dari kegiatan bisnis asalah untuk memperoleh keuntungan. Produsen ingin agar banyak
orang membeli atau menggunakan produk-produknya. Konsumen ingin mendapat barang dan jasa yang
menguntungkan dalam bentuk harga dan kualitas yang baik. Karena itu, bisnis memang seharusnya
dijalankan dengan saling menguntungkan, menguntungkan produsen sekaligus menguntungkan
konsumen. Dengan kata lain, prinsip saling menguntungkan menuntut agar bisnis dijalankan sedemikian
rupa sehingga menguntungkan semua pihak yan g terlibat di dalam bisnis tersebut.
36

5. Prinsip Integritas Moral (Moral Integrity Principle)
Prinsip integritas moral dihayati sebagai tuntutan internal dalam diri pelaku bisns agar ia menjalankan
bisnis dengan tetap menjaga nama baiknya dan nama baik perusahaannya. Prinsip ini mengandung sebuah
imperatif moral yang berlaku bagi diri pelaku bisnis dan perusahaannya untuk berbisnis sedemikian rupa
agar tetap menjadi yang paling unggul dan tetap dapat dipercaya. Dengan kata lain, prinsip in merupakan
tuntutan dan dorongan dari dalam diri pelaku bisnis dan perusahaan untuk menjadi yang terbaik dan
dibanggakan. Hal tersebut tercermin dalam seluruh perilaku pelaku bisnis dengan semua pihak, baik
pihak internal perusahaaan maupun pihak eksternal perusahaan.
Dari kelima prinsip yang tentulah dipaparkan di atas, menurut Adam Smith, prinsip keadilanlah
yang merupakan prinsip yang paling penting dalam berbisnis. Prinsip ini menjadi dasardan jiwa dari
semua aturan bisnis, walaupun prinsip lainnya juga tidak akan terabaikan. Karena menurut Adam Smith,
dalam prinsip keadilan khususnya keadilan komutatif berupa no harm, bahwa sampaitingkat tertentu,
prinsip ini telah mengandung semua prinsip etika bisnis lainnya. Karena orang yang jujur tidak akan
merugikan orang lain, orang yang mau saling menguntungkan dengan pibak Iain, dan bertanggungjawab
untuk tidak merugikan orang lain tanpa alasan yang diterima dan masuk akal.
2.2 Relevansi Etika Bisnis dengan Keuntungan Perusahaan
Bisnis adalah kegiatan ekonomis. Hal- hal yang terjadi dalam kegiatan ini adalah tukar-menukar, jual-
beli, memproduksi-memasarkan, bekerja-memperkerjakan, serta interaksi manusiawi lainnya, dengan
tujuan memperoleh keuntungan. Bisnis dapat dilukiskan sebaga kegiatan ekonomis yang kurang lebih
terstruktur atau terorganisasi untuk menghasilkan keuntungan. Dapat dikatakan bahwa tujuan utama
bisnis adalah mengejar keuntungan.
Lalu, apakah relevansi antara etika bisnis dengan memperoleh keuntungan sebagai tujuan dari bisnis?
Sonny Keraf menyatakan etika bisnis justru hanya memilki relevansi bagi para pelaku bisnis yang
menginginkan bisnisnya sukses dan bertahan lama. Etika bisnis sulit memiliki relevansi bagi para pelaku
bisnis yang hanya berpikir tentang bisnis hari ini dan keuntungan sesaat. Bisnis modern saat ini adalah
bisnis yang diwarnai oleh persaingan ketat. Dalam konteks bisnis yang kompetitif, setiap perusahaan
berusaha untuk unggul berdasarkan kekuatan objektifnya. Kekuatan objektif itu mencakup dua hal paling
pokok, yaitu modal dan tenaga kerja. Modal yang besar saja tidak cukup memadai. Tenaga professional
juga tidak kalah pentingnya, karena tenaga professional yanga akan menentukan kekuatan manajemen
dan profesionalisme suatu perusahaan.
37

Namun, tenaga yang professional tidak hanya didasrkan pada keahlian dan keterampilannya saja. Hal
yang tidak kalah penting adalah komitmen moral mereka : dispilin, loyalitas, kerja sama, integritas
pribadi, tanggung jawab, kejujuran, perlakuan manusiawi dan sebagainya. Dalam kaitannya dengan hal
itu, satu hal penting dalam persaingan bisnis yang ketat adalah membangun relasi bisnis. Relasi bisnis
hanya mungkin dijalin dan dipertahankan atas dasar kepercayaan. Kepercayaan hanya bisa dibuktikan dan
ditunjang oleh nilai-nilai moral yang nyata, seperti kejjuran, saling menghargai, kesetiaan, pelayanan
yang baik dan sebagainya.
Selain itu, hal yang juga penting dalam persaingan bisnis adalah pelayanan terhadap konsumen.
Hanya perusahaan yang mampu memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen yang akan sukses.
Bentuk pelayanan terhadap konsumen itu antara lain mempertahankan mutu barang dan jasa, memenuhi
permintaan konsumen dengan tingkat harga yang tepat,tidak membohongi konsumen dan sebagainya.
Hal ini dikatakan oleh Bertens bahwa bisnis harus berlangsung sebagai komunikasi sosial yang
menguntungkan bagi pihak-pihak yang terlibat didalamnya. Artinya, pencarian keuntungan dalam bisnis
tidak bersifat sepihak, tetapi diadakan dalam interaksi antara pemilik perusahaan dengan karyawan,
konsumen, dan sebaginya. Jadi etika bisnis dianggap memiliki peran yang penting dalam mewujudkan
tujuan perusahaan untuk memperoleh keuntungan didalam dunia bisnis yang kompetitif. Hanya
perusahaan yang mampu melayani kepentingan semua pihak yang berbisnis dengannya yang akan sukses.
Karena itu berbisnis secara baik dan etis memang menjadi sebuah tuntutan dari setiap perusahaan yang
ingn membangun dinasti bisnis yang sukses dan bertahan lama.
2.3 Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR)
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah suatu konsep
bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab
terhadap konsumen, karyawan,pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek
operasional perusahaan.
38

Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan fenomena strategiperusahaan yang
mengakomodasi kebutuhan dan kepentingan stakeholder-nya. CSR timbul sejak era dimana kesadaran
akan sustainability perusahaan jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. CSR
dapat dikatakan sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan berkelanjutan dengan cara
manajemen dampak (minimimalisasi dampak negatif dan maksimalisasi dampak positif) terhadap seluruh
pemangku kepentingannya. CSR berhubungan erat dengan pembangunan berkelanjutan,dimana suatu
organisasi dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan
hasil dan keuntungan yang akan diperoleh, melainkan juga harus melihat dampak sosial dan lingkungan
yang timbul dari keputusannya itu, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang.
CSR akan lebih berdampak positif bagi masyarakat; ini akan sangat tergantung dari orientasi dan
kapasitas lembaga dan organisasi lain, terutama pemerintah. Studi Bank Dunia (Howard Fox, 2002)
menunjukkan, peran pemerintah yang terkait dengan CSR meliputi pengembangan kebijakan yang
menyehatkan pasar,keikutsertaan sumber daya, dukungan politik bagi pelaku CSR, menciptakan insentif
dan peningkatan kemampuan organisasi. Untuk Indonesia, bisa dibayangkan, pelaksanaan dukungan
pemerintah daerah,kepastian hukum, dan jaminan ketertiban sosial.
Pemerintah dapat mengambil peran penting tanpa harusmelakukan regulasi di tengah situasi hukum
dan politik saat ini. Ditengah persoalan kemiskinan dan keterbelakangan yang dialami
Indonesia,pemerintah harus berperan sebagaikoordinator penanganan krisis melalui CSR (Corporate
Social Responsibilty). Pemerintah bisa menetapkan bidang-bidang penanganan yang menjadi
fokus,dengan masukan pihak yang kompeten. Setelah itu, pemerintahmemfasilitasi, mendukung, dan
memberi penghargaan pada kalangan bisnisyang mau terlibat dalam upaya besar ini. Pemerintah juga
dapatmengawasiproses interaksi antara pelaku bisnis dan kelompok-kelompoklain agar terjadi proses
interaksi yang lebih adil dan menghindarkanproses manipulasi atau pengancaman satu pihak terhadap
yang lain.
CSR akan menjadi strategi bisnis yang inheren dalam perusahaan untuk menjaga atau meningkatkan
daya saing melalui reputasi dan kesetiaan merek produk (loyalitas) atau citra perusahaan. Kedua hal
tersebut akan menjadi keunggulan kompetitif perusahaan yang sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Di lain
pihak, adanya pertumbuhan keinginan dari konsumen untuk membeli produk berdasarkan kriteria-kriteria
berbasis nilai-nilai dan etika akan merubah perilaku konsumen di masa mendatang. Implementasi
kebijakan CSR adalah suatu proses yang terus menerus dan berkelanjutan. Dengan demikian akan tercipta
satu ekosistem yang menguntungkan semua pihak, konsumen mendapatkan produk unggul yang ramah
lingkungan, produsen pun mendapatkan profit yang sesuaiyang pada akhirnya akan dikembalikan ke
tangan masyarakat secara tidak langsung.
39

2.4 Peranan Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau CSR
Untuk tetap menjadi perusahaan yang kompetitif dan selalu diterima, maka hendaknya suatu
perusahaan hendaknya bertanggung jawab kepada :
a. Tanggung jawab terhadap Pelanggan
Tanggung jawab perusahaan kepada pelanggan jauh lebih luas daripada hanya menyediakan barang atau
jasa. Perusahaan mempunyai tanggung jawab ketika memproduksi dan menjual produknya, yang akan
didiskusikan kemudian.
- Praktik tanggung jawab produksi
Produk sebaiknya dihasilkan dengan cara yang menjamin keselamatan pelanggan. Produk sebaiknya
memiliki label peringatan yang semestinya guna mencegah kecelakaan yag dapat ditimbulkan dari
penggunaan yang salah. Untuk beberapa produk, informasi mengenai efek samping yang mungkin terjadi
perlu disediakan.
- Praktik Tanggung Jawab Penjualan
- Perusahaan perlu petunjuk yang membuat karyawan tidak berani menggunakan strategi penjualan yang
terlalu agresif atau advertensi yamg menyesatkan dan juga memakai survei kepuasan pelanggan untuk
meyakinkan bahwa pelanggan diperlakukan dengan semestinya oleh karyawan bagian penjualan.
- Cara Perusahaan Menjamin Tanggung Jawab Sosial kepada Pelanggan Perusahaan dapat menjamin
tanggung jawab sosial kepada pelanggannya dengan beberapa tahap yaitu:
1) Ciptakan kode etik. Perusahaan dapat menciptakan kode etik bisnis yang memberikan serangkaian
petunjuk untuk kualitas produk, sekaligus sebagaipetujuk bagaimana karyawan, pelanggan, dan pemilik
seharusnya dipelihara.
2) Pantaulah semua keluhan. Perusahaan harus yakin bahwa pelanggan mempunyai telephone yang dapat
mereka hubungi apabila mereka mempunyai keluhan mengenai kualitas produk atau bagaimana mereka
diperlakukan oleh para karyawan. Perusahaan dapat berusaha mencarisumber keluhan dan harus dapat
menyakinkan bahwa problem tersebut tidak timbul lagi.
3) Umpan balik (feedback) pelanggan. Perusahaan dapat meminta pelanggan untuk memberikan umpan
balik atas barang atau jasa yang mereka beli akhir-akhir ini, walaupun pelanggan tidak menghubungi
untuk memberikan keluhan. Proses ini dapat mendeteksi beberapa masalah lain dengan kualitas produk
atau cara perlakuan terhadap pelanggan.
- Cara Konsumerisme Menjamin Tanggung Jawab terhadap Pelanggan. Tanggung jawab perusahaan
terhadap pelanggan didorong tidak hanya oleh perusahaan, tetapi juga oleh sekelompok konsumen
tertentu. Konsumerisme mewakili permintaan kolektif pelanggan dimana bisnis memenuhi kebutuhan
mereka.
40

- Cara Pemerintah Menjamin Tanggung Jawab terhadap Pelanggan
Sebagai tambahan dari kode tanggung jawab perusahaan dan gelombang konsumerisme, pemerintah
cenderung menjamin tanggung jawab kepada pelanggan dengan berbagai hukum atas keamanan produk,
iklan,dan kompetisi industry.
b. Tanggung Jawab terhadap Karyawan
Bisnis mempunyai sejumlah tanggung jawab terhadap karyawan. Pertama,mereka mempunyai tanggung
jawab untuk menciptakan lapangan pekerjaan jika mereka ingin tumbuh. Perusahaan juga memiliki
tanggung jawab terhadap karyawannya guna memastikan keselamatan mereka, perlakuan yang
semestinya oleh karyawan lain, dan peluang yang setara.
- Keselamatan Karyawan
Perusahaan memastikan bahwa tempat kerja aman bagi karyawan dengan memantau secara ketat proses
produksi. Beberapa tindakan pencegahan adalah memeriksa mesin dan peralatan guna memastikan bahwa
semuanya berfungsi dengan baik, mengharuskan digunakannya kacamata keselamatan atau peralatan
lainnya yang dapat mencegah terjadinya cedera,dan menekankan tindakan pencegahan khusus dalam
seminar-seminar pelatihan.
- Perusahaan yang menciptakan lingkungan kerja yang aman mencegah terjadinya cedera dan
meningkatkan moral karyawan. Banyak perusahaan saat ini mengidentifikasikan keselamatan tu di tempat
kerja sebagai salah satu tujuan utamanya. Pemilik perusahaan mengakui bahwa perusahaan akan
mengeluarkan biaya guna memenuhi tanggung jawab seperti keselamatan karyawan. Usaha perusahaan
untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman mencerminkan biaya penting dalam menjalankan usaha.
- Perlakuan yang semestinya oleh karyawan lain
Perusahaan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawan diperlakukan dengan semetinya oleh
karyawan lain. Dua masalah utama berkaitan dengan perlakuan karyawan adalah keragaman dan
pencegahan terjadinya pelecehan seksual.
- Keragaman,tidak hanya terbatas pada jender dan suku. Karyawan dapat berasaldari latar belakang
yang sepenuhnya berbeda dan memiliki keyakinan yang berbeda, sehingga dapat menimbulkan konflik
ditempat kerja. Banyak perusahaan memcoba untuk mengintegrasikan karyawan dengan latar belakang
yang berbeda agar mereka belajar bekerja sama guna mencapai tujuan bersama perusahaan sekalipun
merka memiliki pandangan yang berbeda mengenai masalah-masalah di luar kerja. Banyak perusahaan
merespons terhadap meningkatnya keregaman antar karyawan dengan menawarkan seminar mengenai
keregaman, yang menginformasikan kepada karyawan mengenai keregaman budaya.
41

- Pencegahan terjadinya pelecehan seksual. Masalah lain di tempat kerja adalah seksual (sexual
harassment),yang melibatkan komentar atau tindakan yang bersifat seksual tidak di terima. Perusahaan
cenderung mencegah pelecehan seksual dengan memberikan seminar mengenai hal tersebut. Misalnya,
seorang karyawan mungkin akan membuat suatu paksaan seksual terhadap karyawan lain dan
menggunakan kepuasaan pribadi dalam perusahaan untuk menakuti status pekerjaan lain. Seperti, seminar
deversitas. Seminar ini dapat menolong karyawan menyadari bagaimana suatu pernyataan atau perilaku
mungkin dapat menyinggung perasaan karyawan lain. Seminar ini tidak hanya suatu tindakan tanggung
jawab terhadap karyawan tetapi juga dapat memperbaiki produktivitas perusahaan dengan menolong
karyawan merasa kerasan dan nyaman.
c. Tanggung Jawab kepada Pemagang Saham (Investor)
Perusahaan bertanggung jawab untuk memuaskan pemiliknya (para pemegang saham). Karyawan
dapat tergoda untuk membuat keputusan yang memuaskan kepentingan mereka sendiri dan bukannay
kepentingan pemilik saham. Misalnya saja, bebrapa karyawan megambil uang perusahaan untuk
kepentingan pribadinya dan bukan kepentingan perusahaan. investor yang dikenal sebagaipedagang
dalam telah memilihcara-cara tidak etis untuk meningkatkan kesehatan financial mereka sendiri.
Perdangan dalam(insider trading) melibatkan orang dalam yang menggunakan informasi rahasia
perusahaan untuk memperkaya diri sendiri atau keluarga dan teman-teman mereka. Sebuah kasus yang
terjadi pada Martha Steward,meskipun Steward tidak pernah dituntut dengan perdagangan dalam, ia
diputuskan bersalah karena otoritas yang menyelediki kemungkinan adanya perdagangan sejenis.
Konflik dalm usaha untuk memastikan Tanggung jawab. Mengaitkan kompemsasi karyawan
dengan kinerja perusahaan dapat menyelesaikan sebagian dari konflik kepentingan tetapi menciptakan
masalah lainnya. Terdapat banyak kasus perusahaan yang menyesatkan investor potensial maupun
investor yang ada saat ini dengan sengaja tidak menyebutkan informasi relevan yang dapat membuat
saham mereka menjadi jatuh. Selain itu, terdapat banyak kasus perusahaan yang menerbitkan estimasi
pendapatan dan laba yang terlau dibesar-besarkan. Ketika perusahaan menyesatkan investor dengan
menciptakan pandangan yang terlalu optimistis terhadap kinerja potensialnya, perusahaan dapat
menyebabkan investor membayar terlau banyak untuk saham perusahaan. Harga saham tersebut
kemungkinan besar akan turun ketika kondisi kuangan perusahaan yang sebenarnya terlihat.
Investor menjadi lebih curiga terhadap laporan keuangan perusahaan sekarang ketika mereka
menyadari bahwa beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam pelaporan yangtidak etis. Beberapa
perusahaan telah mengambi inisiatif untuk mengurangi kecurigaan dengan menyediakan laporan
keuangan yang lebih lengkap yang juga lebih dapat dipahami dan dapat diinterprestasikan dengan lebih
mudah.
42

Bagaimana Pemegang Saham Memastikan Tanggung Jawab. Pemegang saham untuk
mempengaruhi kebijakan manejemen perusahaan. Pemegang saham telah sangat aktif khususnya ketika
mereka tidak puas dengan gaji ekskutif perusahaan atau kebijakan lainnya.
Pemegang saham yang paling aktif adalah investor institusional (institusional investors),atau
lembaga keuangan yang membeli sejumlah besar saham. Jika satu investor institusional yakin bahwa
perusahaan dikelola dengan buruk, maka investor tersebut dapat mencoba untuk eksekutif perusahaan dan
menyatakan ketidakpuasannya. Investor tersebut juga dapat mencoba berkolaburasi dengan investor
institusional lain yang juga memiliki sejumlah besar saham perusahaan. Halini memberikan kekuasaan
yang lebih besar untuk melakukan negosiasi karena eksekutif perusahaan kemungkinan besar akan
mendengarkan investor institusional yang secara kolektif memiliki sejumlah besar saham perusahaan.
Investor institusional tidak mencoba mendikte bagaimana perusahaan seharusnya dikelola. Melainkan,
mereka mencoba untuk memastikan bahwa menejer perusahaan mengambil keputusan kepentingan
seluruh pemegang saham.
d. Tanggung Jawab terhadap Kreditor
Perusahaan bertanggung jawab untuk memenuhi kewajiban keuangannya kepada kreditor. Jika
suatu perusahaan mengalami masalah keuangan dan tidak mampu memenuhi kewajibannya, maka
perusahaan tersebut harus menginformasikan hal ini kepada kreditornya. Suatu perusahaan memiliki
insentif yang kuat untuk memenuhi tanggung jawabnya terhadap kreditor. Jika perusahaan tidak
membayar utangnya kepada kreditor, perusahaan tesebut dapat dipaksa pailit.
e. Tanggung Jawab terhadap lingkungan
Kualitas lingkungan adalah kebaikan publik, dimana setiap orang menikmatinya tanpa peduli siapa yng
membayar untuknya. Jika suatu produk yang dihasilkan suatu perusahaan tentunya membawa dampak
negative tehadap lingkungan (pencemaran lingkungan) seperti, polusi udara, tanah dan air. Dapat
dijelaskan sebagai berikut:
- Polusi udara
Beberapa proses produksi menimbulkan polusi udara yang sangat berbahaya bagi lingkungan
masyarakat karena bias menimbulkan penyakit dan saluran pernapasan. Contonya seperti, polusinya
kendaraan, produksi bahan bakar dan baja.
Suatu perusahaan tentunya mempunyai tujuan untuk menghasilkan suatu produknya yang baik
dengan begitu mereka berusaha agar yang dihasilkan tidak membahayakan lingkungan, contoh pada
perusahaan otomotif dan baaja telah mengurangi polusi udara dengan mengubah proses produksinya
sehingga lebih sedikit karbon dioksida yang dilepaskan ke udara.
43

Peranan pemerintah dalam mencegah polusi udara. Pemerintah juga terlibat dalam memberlakukan
pedoman tertentu yang mengharuskan perusahaan untuk membatasi jumlah karbon dioksida yang
ditimbulkan olehproses produksi. Pada tahun 1970, Environmental Protection Agency (EPA), diciptakan
untuk mengembangkan dan memberlakukan standar polusi.
- Polusi Tanah
Tanah telah terpolusi oleh limbah yang beracun yangn tida dihasilkan dari beberapa proses produksi.
Akibatnya tanah akan rusak tidak subur dan akan berdampak buruk bagi pertanian.
Dengan begitu perusahaan harus mempunyai suatu strategi yang mengarah pada pencegahan terhadap
polusi tanah. Misalkan, perusahaan merevisi produksi dan pengemasan guna mengurangi jumlah limbah.
Perusahaan juga harus menyimpan limbah beracunnya ditempat yang khusus untuk limbah beracun dan
perusahaan juga bias mendaur ulang membatasi penggunaan bahan baku yang pada akhirnya akan
menjadi limbah padat. Ada banyak perusahaan yang memiliki program lingkungan yang didesain untuk
mengurangi kerusakan lingkuperngan. Contoh, perusahaan Homestake Mining Company mengakui
bahwa operasi penambangannnya merusak tanah, sehingga perusahaan tersebut mengelurkan uang untuk
meminimalkan dampak terhadap lingkungan.
- Polusi Air / Pencemaran Air
Pencemaran air mengacu pada perubahan fisik, biologi, kimia dan kondisi badan air yang akan
mengganggu keseimbangan ekosistem.Seperti jenis polusi, hasil polusi air bila jumlah besar limbah yang
berasaldari berbagai sumber polutan tidak dapat lagi ditampung oleh ekosistem alam.
Sebenarnya ada alasan tertentu yang berada di belakang apa yang menyebabkan pencemaran air.
Namun, penting untuk membiasakan diri dengan dua kategori utama pencemaran air, polusi beberapa
datang langsung dari lokasi tertentu seseorang. Jenis polusi disebut pencemaran sumber titik sepertipipa
air tercemar limbah yang mengalir ke sungai dan lahan pertanian.
Sementara itu, polusi sumber non-titik adalah polusi yang berasaldari daerah-daerah besar seperti
bensin dan kotoran lain dari jalan raya yang masuk ke danau dan sungai. Salah satu penyebab utama
pencemaran air yang telah menyebabkan masalah kesehatan lingkungan yang serius dan merupakan
polutan yang berasaldari bahan kimia dan proses industri. Ketika pabrik-pabrik dan produsen
menuangkan bahan kimia dan limbah ternak langsung ke sungai dan sungai, air menjadi beracun dan
tingkat oksigen yang habis menyebabkan banyak organisme air mati. Limbah ini termasuk pelarut dan
zat-zat beracun. Sebagian besar limbah tidak biodegradable. tanaman Power,pabrik kertas,kilang,
pabrik-pabrik mobil membuang sampah ke sungai. Jadi suatu perusahaan sangat berperan penting dalam
menengani masalah tersebut dengan melakukan penilitian dan strategi untuk mencegah terjadinya polusi
air.
44

Jadi pada prinsipnya perusahaan harus melakukan ada dua cara untuk menanggulangi pencemaran,
yaitu penanggulangan non-teknis dan secara teknis. Penanggulangan secara non-teknis yaitu usaha untuk
mengurangi pencemaran lingkungan dengan cara menciptakan peraturan perundang-undangan yang dapat
merencanakan,mengatur dan mengawasi segala macam bentuk kegiatan industri dan teknologi sehingga
tidak terjadi pencemaran. Peraturan perundangan ini hendaknya dapat smemberikan gambaran secara
jelas tentang kegiatan industri yang akan dilaksanakan, misalnya AMDAL, pengaturan dan pengawasan
kegiatan, serta menanamkan perilaku disiplin. Sedangkan penanggulangan secara teknis bersumber
kepada industri terhadap perlakuan buangannya, misalnya dengan mengubah proses, mengelola limbah
atau menambah alat bantu yang dapat mengurangi pencemaran.
f. Tanggung Jawab terhadap Komunitas
Suatu perusahaan ketika mendirikan basisnya di suatu komunitas, maka perusahaan tersebut
menjadi bagian dari komunitas itu dan mengandalkan komunitas tersebut sebagai pelanggan dan
karyawannya. Perusahaan mendemonstrasikan acara-acara localatau memberikan sumbangan ke yayasan
local, misalkan perusahaaan yang telah mendonasikan dana ke unversitas-universitas.
Untuk perusahaan multinasional, komunitas perusahaan adalah lingkungan internasionalnya. Ada
banyak perusahaan yang terlibat dengan bisnis internasionalnya misalnya sumbangan-sumbangan untuk
bencana alam, sepertitsunami, gempa.
Konflik dengan memaksimalkan tanggung jawab sosial, keputusan para manajer perusahaan yang
memaksimalkan tanggung jawab sosial dapat konflik dengan memaksimalkan nilai perusahaan. Biaya
yang melibatkan dalam mencapaitujuan akan harus dibebankan kepada pelanggan. Jadi, kecerendungan
memaksimalkan tanggung jawab sosial terhadap komunitas akan mengurangi kemampuan perusahaan
menyediakan produk dengan harga wajar kepada konsumen. Sebagai konsekuensi, masyarakat dan
pemegang saham biasa mendapat keuntungan dari mendukung sosial tersebut. Apabila suatu perusahaan
dapat mengidentifikasikan secara tepat suatu gerakan sosial yang ada hubungannya dengan bisnisnya,
maka dapat secara bersamaan memberikan konstribusi kepada masyarakat dan memaksimalkan ni lai
perusahaan. Misalnya, suatu manufaktur sepatu dapat mensponsori lomba lari.
45

2.5 Bentuk Pelaksanaan Tanggungjawab Sosial Perusahaan di Indonesia
Pelaksanaan tanggung jawab sosial suatu bisnis adalah merupakan penjabaran dari kepedulian sosial
dari suatu bisnis. Dengan semakin tinggi tingkat kepedulian sosial suatu bisnis, maka bararti akan
semakin meningkat pelaksanaan praktik bisnis etik dalam masyarakat. Dengan pelaksanaan etika bisnis
maka kepentingan masyarakat banyak akan terlindung dari praktik bisnis yang merugikan kepentingan
masyarakat banyak.
Beberapa bentuk pelaksanaan tanggung jawab sosial suatu bisnis yang dapat atau telah dilakukan oleh
beberapa pengusaha.
a. Pelaksanaan Hubungan Industri Pancasila (HIP)
Banyak pengusaha yang telah menyusun dan melaksanakan hubungan industry pancasila ini dalam bentuk
yang sering dikenal sebagaiKesepakatan Kerja Bersama (KKB). KKB ini merupakan sebuah pedoman
tentang hubungan antara pengusaha dengan para pekerja atau karyawan perusahaan yang biasanya
dituangkan dalam sebuah buku. Dalam KKB ini diadakan berbagai ketentuan tentang hak-hak serta
kewajiban karyawan. Hak-hak karyawan meliputi hak atas gaji maupun bentuk-bentuk lain yang berupa
kesejahteraan baik moril maupun materil baginya sedangkan kewajiban karyawan yaitu melksanakan
tugas pekerjaan yang ditugaskannya bagi masing-masing karyawan yang bersangkutan sesuai dengan
jabatan yang dipikulnya.
b. Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL)
Banyak pengusaha yang pada saat ini telah melakukan AMDAL ini dalam melaksanakan kegiatan
bisnisnya. Wujud nyata dari amdal ini tercermin dalam pelaksanaan pengolahan limbah industry
sedemikian rupa sehingga limbah tersebut menjadi tidak mengganggu lingkungan. Proses produksi yang
dilakukan oleh suatu bisnis tidak jarang akan menimbulkan pencemaran lingkungan atau polusi, baik
polusi tanah, air dan udara. Dalam hal ini masih banyak pula pengusaha yang belum menyadari akan
tanggung jawabnya terhadap pengolahan limbah industry ini. Hal ini pada umumnya disebabkan karena
kurangnya kesadaran pengusaha terhadap pencemaran lingkungannya.
c. Penerapan prinsip Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)
Penerapan prinsip K3 ini telah banyak dilaksanakan pula oleh pengusaha kita. Ada beberapa
perusahaan telah memperoleh penghargaan yang berupa “Zero Accident’’. Perusahaan yang memperoleh
penghargaan ini bararti telah menjalankan proses produksinya sedemikian lama tanpa mengalami
kecelakaan kerja bagi karyawannya. Halini merupakan prestasi yang cukup bagus dalam menjaga
kesehatan dan keselamatan kerja. Guna menjalankan pekerjaannya baik berupa topi pengaman, masker,
maupun pakaian kerja khusus dan sebagainya.
46

Makalah 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah 2

Similar to Makalah 2 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah 2