STRATEGI MANAJEMEN

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI
Oleh:
NAMA : RIDHO ANUGRAH R
NIM : 11150527
KELAS : 5 X - MA
Universitas Bina Bangsa Banten
Tahun Angkatan 2015/2016

KATA PENGANTAR
Segala puji bagi allah yang telah memberikan kemudahan sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini.shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada
baginda tercinta kita yakni nabi muhamad saw.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai manajemen strategi.Kami juga menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna.Oleh
sebab itu,kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang
telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna
tanpasaranyangmembangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun
orang yang membacanya.Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan
kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun
demi perbaikan makalah selanjutnya.
Serang, 27 Januari 2018

DAFTAR ISI
KATAPENGANTAR..................................................................................................i
DAFTARISI................................................................................................................ii
BAB I
PENDAHULUAN.......................................................................................................1
1.1 LatarBelakang...........................................................................................1
1.2 RumusanMasalah......................................................................................2
1.3 Tujuan penusian makalah .........................................................................3
BAB II
PEMBAHASAN..........................................................................................................4
2.1formulasi strategi analisis dan alternatif strategi........................................5
2.2 analisis situasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan hubungannya
dengan strategi................................................................................................6
2.3 implementasi dan pengawasan strategik..................................................7
2.4 etika bisnis dan social responbility enviromental sustainbility.................8
2.5rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian...........9
2.6 pengendalian dan evaluasi strategi perusahaan.......................................10
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................11
3.1Kesimpulan………………………………………………………………12
3.2Saran……………………………………………………………………...13
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………..14

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang
dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian manajemen strategi menurut
Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan berskala besar (disebut
perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut
visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat
mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif
(disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk
menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan
diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai
sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri
dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal
dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi
yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan
(threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi.
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-perencanaan
strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan
dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat
tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran
tersebut.

1.2. Rumusan Masalah
1.apa yang dimaksud formulasi strategi?
2.Apa yang dimaksud analsisis kekuatan dan kelemahan pada perusahaan?
3.Apa pengetian implementasi dan Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan
dengan apa siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi ?
4.Definisi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility)?
5.serta apa yang dimaksud dengan pengendalian strategi, tujuan, tipe dan langkah-
langkah dalam penendalian strategi.
6.Apa pengertian dan konsep dari pengendaliandan Apa saja jenis-jenis dari
pengendalian?
1.3Tujuan Penulisan Makalah
1.untuk mengetahui perumusan formulasi strategi?
2.untuk mengetahui analisis SWOT?
3.Agar dapat mengetahui implementasi strategi yang kaitannya dengan apa,siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi.
4.Menjelaskan Tanggung Jawab Sosoal Perusahaan dan Laporan Berkelanjutan
5. apa yang dimaksud dengan evaluasi strategi, apa saja criteria dan teknik dalam
mengevaluasi strategi
6.Untuk mengetahui pengertian dan konsep pengendalian?

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 formulasi strategi analisis dan alternatif strategi
Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan
jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatansrategi ((strategy
Formulation), ada beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari
dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang
menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh
seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar
memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-
sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal
ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai
sumberdaya untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan
program.
Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang
kita miliki) bagi masyarakat luar.

Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa
yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan
visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
Memperjelas arah dan tujuan.
Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi
diperjuangkan.
Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi,
metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan
lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan
oleh organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu
dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru
disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.

1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai
berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi
atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration)
suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk
mencapai tujuan sefektif mungkin.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan
philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang
akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.

5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah
petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan
dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan
khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa
dan dikontrol.
6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt:
1999:88):
1. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
2. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan
kegembiraan.
4. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya
tarik, dan manfaat.
7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi
dsar apa yang dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang
ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas
organisasi kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial,
kemassyarakatan dan lingkungan?

i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
2. Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam
mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui
apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan
dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah
satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3)
industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal keadaan keuangan )
secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan atau rata
– rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor strategis
dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat
mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau
kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis
) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan
factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit
impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip –
perinsip empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang
menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis
produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian
yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
Pangsa pasar tinggi
Kualitas produk relative tinggi
Pemanfaatan kapasitas tinggi
Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya
dengan yang diharapkan )
Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk
menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal
perusahaan ,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung
produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah sumber
kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu

1. Kegiatan utama terdiri dari :
Inbound logistics bahan mentah
Operasi
Outbon logistics barang jadi
Pemasaran dan penjualan
Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :
Proses mendapatkan (procurement proses )
Perkembangan teknologi
Manajemen sumber daya manusia
Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan
manajemen kualitas.
Contoh gambar Analisis Rantai nilai
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit
kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan
dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di
setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk
merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan –
tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri
dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang
,serta kesanggupan personil.
2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan
kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang
diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka
sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri
3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan

4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari
dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
Budaya membantu menimbulkan komitmen
Budaya menambah stabilitas perusahaan
Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan
pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini
memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk
,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi
pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika
penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah
satu dari dua strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak
ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada
pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar
dan mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang
cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji
pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan
mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam
sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari
pihak ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang
yang diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna
dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi
pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari
pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar
saham,bunga utang yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi

para pemegang sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang
lebih tinggi
c. Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan
sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat
peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu
peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya
terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi
analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital
asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di
hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian& Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk
menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan
melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan
berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah
hak paten dan publikasi penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi
rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam
pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang
harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan
mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang
dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam
waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara
berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu
memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage
pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah
pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional
bersih (net operating income )

kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh
perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal
dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit
akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap
kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda
pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang
dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing
atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran
menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam
kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan
5. sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja
,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya
menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi
deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun
kuantitas .
Tahapan penilaian Sumber daya manusia
1. kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam
memanfaatkan karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar
memahami pilihan – pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang
flexible.
2. Hubungan serikat pekerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja
sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3. Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka
harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6. System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola
aliran informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas
dan pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang
berasal dari luar ataupun dalam
System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat
keputsan – keputusan rutin
System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk
mebuat suatu keputsan strategis
Tahap – tahap pengembangan

Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis
harus memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian
yang dilakukan oleh sloan school of management
Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan
keuangan
Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan
menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa
baru
Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis
informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh
terhadap perusahaan.
1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang
serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis
industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya
enam kekuatan untuk sukses yaitu
1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas
baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting.
2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri
perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat
dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan
atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor :
3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat
mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan
mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli
5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang
lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya
2. Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan lebih
memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya model kekuatan
persaingan pada gambar dan Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan
mengurangi laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena
mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek

kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan
menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk
keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai
kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
6. kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor
pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang
unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak
untuk menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini
mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah
teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya
menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa
keunggulan .
Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi
penilaian manajemen
Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk
expansi dan pertumbuhan
Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan
manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan
bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang
menjadi landasan strategis bagi perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) ,
yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan
pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan
strategik.

3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan
organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau
sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu
menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang
faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan
oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).

6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities
Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah
mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu
organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan
kelemahan pesaing.
2.2 analisis situasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan hubungannya
dengan strategi
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan
strategi yang paling cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan
juga telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah
mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-
kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk
menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks
SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu
perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan
empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang:
Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai
supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya
deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat
lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada
situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan
dengan pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau
adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran.
dll.

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin
dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung
dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap
propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga
keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi
karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif
yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi
untuk menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan.Matriks
SWOT dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis,
dan bahkan unit bisnis.
2.3 implementasi dan pengawasan strategik
Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.

Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi
dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-
prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam
implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan
,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang
dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari
langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi
dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte
tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi
tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan
hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil
oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat
mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang
lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan

strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi.
Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang
terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan
berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis,
organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh
karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu
organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan
kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap
anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat
dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi
lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control
strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja,
melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan
koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering
memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak
kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses
pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus
pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya
dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak
perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai
bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator
diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-
cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi
perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-
cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi.
Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi
tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek
pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil
kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan

dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi
formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak
akan terulang lagi.
2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif.
Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung
dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja
yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan
semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”.
Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal
tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan
mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita
tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan
teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi
untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.

2.4 etika bisnis dan social responbility enviromental sustainbility
Program CSR (Corporate Social Reponsibility) merupakan salah satu kewajiban
yang harus dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan isi pasal 74 Undang-undang
Perseroan Terbatas (UUPT) yang baru. Ide yang mendasari Corporate Social
Responsibility (CSR), sering dianggap sebagai inti dari etika, kewajiban bisnis
perusahaan di samping tugas hukum dan ekonomi, adalah untuk mencapai tujuan
jangka panjang untuk kesejahteraan masyarakat. CSR memandang perusahaan
sebagai agen moral dengan parameter keberhasilan perusahaan mengutamakan
prinsip-prinsip moral dan etika yang akan memberikan manfaat paling besar untuk
masyarakat. Tanggung jawab perusahaan terdiri dari : Tanggung jawab Filantropis,
Tanggung Jawab Etis, Tanggung Jawab Hukum dan Tanggung Jawab Ekonomi.
Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggung jawab sosial adalah untuk
mengambil tanggung jawab secara komprehensif melalui lima pilar, yaitu, (1)
berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memperoleh dukungan sumber
daya manusia yang kompeten. (2) terkait dengan kepentingan pelanggan. (3) terkait
dengan investor dan kreditur. (4) berkaitan dengan lingkungan alam. (5) untuk
mendukung kesejahteraan masyarakat umum. Pelaksanaan program CSR yang
hanya didasarkan pada proses pencitraan perusahaan dan asas taat pada peraturan
pemerintah menurut Kant tidak memenuhi syarat moral. Dalam pandangan Kant,
pelaksanaan CSR yang memenuhi syarat etis adalah Perusahaan yang melaksanakan
CSR nya tidak dilandasi oleh tendensi-tendensi tertentu, mereka hanya bertindak
demi untuk kewajibannya semata-mata. Tindakan yang semata-mata karena
kewajiban inilah yang menurut Kant dikatakan sebagai Imperatif Kategoris, disini
kehendak dan hukum adalah satu. Inilah yang disebut Kant sebagai “budi praktis
yang murni” (reine praktische vernunft). Disini tidak diperlukan alasan atau syarat
apapun bagi pelaksanaannya. Imperatif kategoris inilah yang dipandang Kant
sebagai azas kesusilaan yang transcendental. Keharusan yang transcendental dan
amat kokoh ini mewujudkan inti segala persoalan etis. Keharusan ini bersifat
mutlak, tidak memperhatikan selera suka-tidak suka, menguntungkan atau tidak

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY DAN ETIKA BISNIS (PERSPEKTIF
ETIKA MORAL IMMANUEL KANT)
rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian
Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa
dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan
biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi
dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut diantaranya :[2]
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu
sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi
yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan
jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus
dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta
perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi

mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan
untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari
3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat
testersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah
proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak
eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak
tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan
tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:[3]
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan
untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut
tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu,
seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan
terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa
depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
Tahapan Audit Manajemen

Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja
dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu,
auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai
tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang
akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan
untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk
memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya
serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin
dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan
mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam
kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.

f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan
serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi
yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila
manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah
penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada
teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar
pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini
sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat
beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang
didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.
Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan
strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang
tepat.

d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis,
tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan
konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan
menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan
perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini.
Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system
insentif formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan[4]
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut
antaralain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan.
Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang
penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan
dapat berhenti pada proses ini.

5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa
perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya
berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih
dianjurkansehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah
keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan
untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya
merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan
unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal

7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang
dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang
seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah
ditetepkan.
3. Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada
output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada
saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang
menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang
digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian
dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan
untuk memberikan gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang
berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan
jangka pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa
kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi
bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan,

untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas
organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini
penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi
harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan
tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi
antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam
organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah
tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang
terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan
merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius
terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi.
Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi
sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang
konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan
pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah
perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan
baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta
memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan
pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian
biaya dan meningkatkan output.

3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-
area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan
dibahas pada bahasan berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian
besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe
sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya
manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan
(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu
besar),
pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan
pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang
dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus
menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan
pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan
pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam
pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan
konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.

Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan
penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan
produksi, serta peramalan ekonomi.
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar
tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas
ditangan untuk membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama
tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta
memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
4.
5. b. Level-level pengendalian
6. Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-
pisahkan menurut level dalam organisasi.
7. 1) Pengendalian operasional
8. Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu
tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi
barang atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri
merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri
terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk
kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan
akan terjadinya pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy
(2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan
operasi,yang mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun
tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi

4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia
untuk memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk
memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh
pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan
biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.

4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi
bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya.
Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi
strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab
kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui upaya
implementasi mereka.
menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian
yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah
atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat
jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan.
Kejadian tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan
hasil yang telah dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan
perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.

2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar
organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid.
Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan,
dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas
produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis
kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja
tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja
actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan
standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah.
Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi
nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar
ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan
apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan
akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif
sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer.
Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian,
manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak
melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar.
Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya
suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
2.6 pengendalian dan evaluasi strategi perusahaan
Strategi yang telah dipilih dan di implementasikan selanjutnya perlu untuk diberikan
suatu penilaian.Tindakan penilaian ini biasanya disebut sebagai evaluasi
(evaluation).Evaluasi perlu dilakukan secara terus menerus guna untuk mengetahui
bagaimana dampak perubahan lingkungan terhadap strategi yang di implementasikan
itu.Instrument yang dapat dilakukan untuk melakukan penilaian bisa saja berupa dengan

instrument yang dipakai dalam melakukan pengawasan. Secara umum, bentuk temuan
yang sering diperoleh manajer dalam melakukan penilaian atas strategi melliputi :
1. Hasil yang dicapai melebihi harapan dan target
2. Hasil yang di harapkan sama dengan harapan dan target.
3. Hasil yang dicapai kurang dari harapan dan target
Membuat kriteria evaluasi hendaknya jangan terlalu subjektif, karena akan
menjadikan penilaian tidak fair. Beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan dari strategi yang telah di implementasikan adalah sebagai berikut:
1. Market share yang dicapai
2. Profitabilitas yang dicapai
3. Hasil pengembalian atas ekuitas
4. Return of investment
5. Biaya produksi dan evisiensi
6. Jumlah hari kerja yang mogok
Agar penilaian mendapatkan hasil yang maksimal, maka perlu diketahui faktor-
faktor apa saja yang harus dinilai. Obyek penilaian dapat diarahkan secara langsung
pada komponen-komponen yang berkaitan langsung dengan kegiatan-kegiatan
perusahaan, baik secara structural maupun personil yang melaksanakan strategi, yaitu:
tujuan dan sasaran perusahaan, misi, strategi itu sendiri, struktur organisasi perusahaan,
dan komposisi manajeral dalam perusahaan.
B. JENIS-JENIS PENGENDALIAN
Terdapat beberapa klasifikasi pengendalian yang harus dilakukan oleh seorang
manajer. Klasifikasi tersebut bisa dilihat dari focus pengendalian dan objek maupun
subjek pengendalian. Gambar jenis-jenis pengendalian yang berdasarkan focus, objek
maupun subjek pengandalian.Ditinjau dari fokusnya pengendalian dapat
diklasifikasikan menjadi pengendalian pendahuluan, pengendalian bersamaan, dan
pengendalian umpan balik.
1. Pengendalian pendahuluan
Pengendalian ini memastikan bahwa sebelum kegiatan dimulai, maka sumber daya
manusia bahan dan modal yang diperlukan sudah dianggarakan.Sehingga bilamana
kegiatan dilakukan maka sumber daya tersebut tersedia, baik menyangkut jenis,
kualitas, kuantitas, maupun tempat sesuai dengan kebutuhan.Anggaran biasanya
dipergunakan untuk kepentingan keteganakerjaan maupun menyangkut penunjang
sarana produksi tertentu.
Prosedur pengendalian pendahuluan meliputi seluruh upaya manajemen untuk
meningkatkan kemungkinan perbandingan yang menguntungkan antara hasil-hasil nyata
dengan hasil-hasil yang direncanakan.Adapun instrument penting untuk melaksanakan
pengendalian ini dalah kebijakan. Beberapa teknik pengendalian yang bisa digunakan
dalam pengendalian pendahuluan meliputi: pemilihan dan penempatan karyawan,

penarikan staf, pemeriksaan material, penganggaran modal, dan penganggaran
keuangan.
2. Pengendalian bersamaan
Sementara pengendalian pendahuluan memastikan ketersediaan sumber daya manusia,
modal, dan bahan, pengendalian bersama memantau operasi yang berjalan untuk
memastikan bahawa berbagai tujua tengah direalisasikan.Pengendalian bersamaan
terutama diimplementasikan melalui kegiatan dari para manajer. Dengan melakukan
pengamatan pribadi secara langsung, para manajer menentukan apakah pekerjaan
berlangsung dalam cara yang ditetapkan oleh kebijakan dan prosedur perusahaan.
Dalam hal ini manajer melakukan fungsi pengarahan pada pekerja
bawahannya.Pengarahan yang dimaksud dengan melalui tindakan ketika mereka
meberikan instruksi pada bawahan dalam berbagai metode dan prosedur yang layak
serta mengawasi pekerjaan bawahan untuk menjamin supaya pekerjaan dikerjakan
dengan baik.
3. Pengendalian umpan balik
System pengendalian umpan balik biasanya berfokus pada hasil-hasil akhir
sebagai dasar perbaikan berbagai tindakan masa depan. Misalnya, laporan keuangan
dari sebuah perusahaan digunakan untuk menilai kelayakan hasil-hasil historis dan
untuk menetapkan keinginan untuk membuat perubahan dalam perolahen sumber daya
atau kegiatan operasional di masa depan. Pengendalian umpan balik dapat juga
digunakan sebagai dasar untuk membuat berbagai keputusan lainnya, termasuk
keputusan yang berhubungan dengan harga yang dibebankan untuk produk atau jasa,
pembatalan produk atau program, pengurangan atau penambahan karyawan dan lain-
lain.
Metode umpan balik yang dipakai dalam bisnis meliputi analisa laporan
keuangan, analisis biaya standar, pengendalian kualitas, dan evaluasi kinerja karyawan.
Jika pengendalian dilihat dari objeknya, maka data dibagi menjai dua bagian:
1. Penegendalian administratif yaitu pengendalian pada bidang atau bagian pekerjaan
yang fungsinya dikategorikan sebagai tugas administrasi dalam suatu organisasi,
misalnya pada bagian keuangan, bagian personalia.
2. Pengendalian operatif yaitu pengendalian yang dilakukan pada bidang atau bagian
yang fungsinya melaksanakan pekerjaan operatif dalam suatu organisasi, misalnya
bagian pabrik, bagian pemasaran, maintenance dan lain-lain.
Berdasarkan subjek pengendaliannya, maka jenis pegendalian dapat dibagi menjadi
dua bagian:
1. Pengendalian intern yaitu pengendalian yang dilakukan khusus ditujukan pada
pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada diluar organisasi.
2. Pengendalian ekstern yaitu pengendalian yang dilakukan khusus ditujukan pada
subjek atau faktor-faktor dan fungsi-fungsi yang berada di luar organisasi.

C. PROSES PENGENDALIAN
Secara umum proses pengendalian terdiri dari 3 langkah :
1. Pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja yaitu perbandingan antara standar dengan
pelaksanaan.Perbandingan tersebut hendaknya berdasarkan pandangan kedepan.Dengan
pandangan kedepan berarti jika ada penyimpangan maka penyimpangan ini dapat
diperbaiki didalam pelaksanaan nanti. Terdapat dua persoalan penting yang menyangkut
pengukuran prestasi : a) bagaimana kita mengukur kinerja itu, b) apa saja yang kita
ukur.
Untuk dapat mengukur kinerja actual, seorang manajer dapat mempergunakan 4
sumber infomasi yang mencakup peralatan pribadi, laporan statistic, laporan lisan, dan
laporan tertulis.Masing-masing sumber informasi tersebut memiliki kekuatan maupun
kelemahannya. Namun, apabila keempat sumber informasi itu dapat dipadukan, maka
akan dapat meningkatkan baik jumlah sumber masukan maupun kemungkinan
menerima informasi yang handal.
Pengamatan pribadi digunakan manajer untuk memperoleh pengetahuan
mendalam tentang kegiatan-kegiatan sesungguhnya. Pendekatan ini memungkinkan
pula liputan yang intensif karena kegiatan yang kecil yang besar dapat diamati, dan
pendekatan ini menyajikan peluang-peluang bagi seorang manajer untuk mengetahui
hal-hal yang tidak tersurat.Sebagai contoh, para manajer dapat melakukan inspeksi
keliling untuk melihat secara langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan bawahan.Jika
terjadi penyimpangan, manajer dapat mengetahui seberapa besar penyimpangan
itu.Langkah ini menimbulkan kecurigaan bagi bawahan karena mereka dianggap tidak
dipercaya.
Penggunaan laporan-laporan statistic untuk mengukur kinerja bawahan menjadi
semakin disenangi ketika computer dipergunakan secara meluas.Laporan statistic yang
ditunjukkan dengan grafik, diagram batang, dan peragaan angka-angka dalam bentuk
apapun dapat digunakan manajer untuk menilai manajer. Perlu diingat, bahwa
kelemahan dalam laporan statistic adalah bahwa laporan itu hanya melaporkan beberapa
bidang utama yang dapat diukur secara numeric dan sering kali mengabaikan faktor-
faktor penting lain yang sering kali subjektif.
Informasi dapat pula diperoleh melalui laporan-laporan lisan, artinya melalui
konferensi, rapat, percakapan tatap muka atau panggilan telepon. Keunggulan dan
kelemahan dari pendekatan ini hampir sama dengan pendekatan pengamatan pribadi.
Salah satu kekurangan besar laporan ini adalah masalah pendokumentasian informasi
untuk rujukan dikemudian hari.Kinerja aktual dapat juga diukur melalui laporan-laporan
tertulis.Sama seperti laporan – laporan statistic, laporan tertulis lebih lambat namun
lebih formal dibandingkan laporan tangan pertama ataupun tangan kedua.

2. Membandingkan prestasi dengan standar
Langkah ini dimaksudkan untuk membandingkan hasil-hasil yang telah diukur
dengan target atau standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila prestasi ini sesuai
dengan standar, manajer berasumsi bahwa segala sesuatunya telah berjalan secara
terkendali.Oleh karena itu manajer tidak perlu campur tangan secara aktif dalam
organisasi.Sebaliknya, manajer perlu mempertimbangkan tindakan korektif apabila
prestasi yang diperoleh jauh dari standar atau target yang ditetapkan.
Kesalahan yang perlu dihindari dalam membandingkan prestasi dengan standar
adalah menetapkan standar yang terlalu jauh atau rendah.Sehingga prestasi itu dianggap
belum optimal apabila standar yang ditetapkan terlalu rendah. Untuk itu, perencanaan
dalam menetapkan standar atau target harus betul-betul memperhatikan kondisi internal
dan eksternal dari organisasi.
3. Mengambil tindakan korektif
Langkah ketiga dan terakhir dalam proses control adalah mengambil tindakan
manajerial. Tindakan ini dilakukan manakala prestasi rendah dibawah standard dan
analisis menunjukkan perlunya diambil tindakan. Para manajer dapat memilih diantara 3
tindakan yang memungkinkan a) tidak melakukan tindakan apa-apa, b) mengoreksi
kinerja yang sesungguhnya itu, c) manajer dapat merevisi standar.
Apabila keputusan manajer adalah mengoreksi kinerja sesungguhnya maka
pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab adalah haruskan diambil tindakan perbaikan
yang segera atau tindakan perbaikan mendasar? Tindakan perbaikan mendasar
menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja telah menyimpang dan kemudian
melangkah untuk mengoreksi sumber ketimpangan itu.
Penyimpangan-penyimpangan yang terjadi mungkin saja disebabkan oleh
standar kinerja yang tidak realistis.Artinya tujuan itu barangkali terlampau tinggi atau
terlampau rendah.Dalam hal ini, standarnya lah yang membutuhkan perhatian untuk
dikoreksi bukan kinerjanya.Sebagai contoh, standar nilai kelulusan ujian bagi seorang
mahasiswa adalah b, namun bagi mahasiswa yang bersangkutan standar tersebut terlalu
tinggi mengingat mata ujiannya terlalu sullit.Tindakan yang dilakukan dalam hal ini
adalah merasionalisaikan standar nilai kelulusannya.
D. PENGENDALIAN YANG EFEKTIF
Pegendalian yang efektif berarti pengendalian yang tepat sesuai dengan proses
yang harus di laluinya, tanpa menyimpang dari sistem yang dianut, sehingga tahapan
yang dilaluinya benar. Pengendalian, sebagai suatu sistem, seperti halnya sistem-sistem
yang lain mempunyai karakteristik tertentu. Namun demikian, arti penting karakteristik
itu bersifat nisbi, artinya pada kondisi yang berbeda karakteristik itu pun berbeda pula.
Pada kondisi yang sama karakteristik tersebut berlaku sama.
Sistem pengendalian yang efektif mempunyai karakteristik sebegai berikut :

1. Akurat
Informasi dari presentasi yang akan diukur haruslah akurat. Ketidakakuratan
data akan menyebabkan kesalahan dalam menarik kesimpulan bahkan dapat
menimbulkan kesalahan yang tidak perlu. Pengujian keakuratan data atau informasi
merupakan salah satu tugas penting bagi seorang manajer atau pimpinan. Dalam hal ini,
manajer dapat mempergunakan komputer sebagai alat bantu untuk penyediaan
informasi yang akurat maupun untuk menguji keakuratan informasi tersebut.
2. Secara ekonomi realistis
Pengeluaran biaya untuk implementasi pengendalian harus ditekan seminimum
mungkin, sehingga terhindar dari pemborosan yang tak berguna. Usaha untuk
meminimumkan pengeluaran yang tidak produktif adalah dengan cara mengeluarkan
biaya yang paling minimum yang diperlukan, untuk memastikan bahwa aktivitas yang
dipantau akan mencapai tujuan yang ditetapkan.
3. Tepat waktu
Sistem pengendalian akan efektif jika dilakukan dengan cepat disaat
penyimpangan diketahui. Jika terjadi kelambatan dalam reaksi terhadap penyimpangan,
kerugian yang dihadapi akan semakin besar. Untuk menghindari hal ini, maka
sebaiknya pengendalian dilakukan secara rutin, tetapi untuk hal-hal yang sangat penting
perlu juga dilakukan pengendalian diluar pengendalian rutin.
4. Realistik secara organisasi
Sistem pengendalian harus dapat digabungkan dengan realitas organisasi.
Misalkan, individu harus dapat melihat hubungan antara tingkat prestasi yang harus
dicapainya dan imbalan yang akan menyusul kemudian. Selain itu semua standar untuk
prestasi harus realistik. Perbedaan status di antara individu harus dijaga juga.
5. Dipusatkan pada pengendaliab strategik
Pengendalian hendaknya diarahkan pada titik-titik kunci (yang memiliki nilai
strategis) sehingga penyimpangan di bidang ini cepat diketahui dan dapat dihindarkan
timbulnya kegagalan pencapaian tujuan. Selain itu sistem pengendalian strategik
sebaiknya dipusatkan pada tempat di mana tindakan perbaikan dapat dilaksanakan.
6. Terkoordinasi dengan arus kerja organisasi
Memperhatikan bahwa satu kegiatan akan selalu terkait dengan kegiatan lain
(misal, kegiatan produksi akan terkait dengan kegiatan penjualan), maka sistem
pengendaliannya juga harus di koordinasikan dengan kegiatan lain yang erat
hubungannya dengan kegiatan yang dikendalikan tersebut.
7. Objektif dan komprehensif
Informasi dalam suatu sistem pengendalian harus mudah dipahami dan dianggap
objektif oleh individu yang menggunakannya. Makin objektif sistem pengendalian,
makin besar kemungkinannya bahwa individu dengan sadar dan efektif akan merespon
informasi yang diterima, demikian pula sebaliknya. Sistem informasi yang sukar

dipahami akan mengakibatkan bias yang tidak perlu dan kebingungan atau frustasi
diantara para karyawan.
8. Fleksibel
Mengingat situasi dan kondisi terus berubah dengan cepat, maka sistem
pengendalian harus dimiliki tingkat keluwesan yang tinggi, sehingga standar-standar
pengendalian tetap dapat dipergunakan meskipun situasi dan kondisi berubah.
9. Diterima para anggota organisasi
Idealnya, setiap sistem pengendalian dapat diterima dan dimengerti oleh semua
anggota organisasi, sehingga mereka masing-masing akan merasa ikut bertanggung
jawab terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi. oleh karena itu, sistem
pengendalian hendaknya dijelaskan terlebih dahulu kepada semua anggota organisasi.

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 KESIMPULAN
Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk
menentukan mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan.
Sedangkan taktik adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan
sebuah strategi. Pilihan-pilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja
tergantung dari kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang
berlangsung lama, tidak mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur.
Tujuan manajemen strategi pada umumnya didefinisikan sebagai sesuatu yang ingin
dicapai dalam jangka panjang; seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan
profit. Sasaran lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai
tujuan. Mencapai sasaran akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya
lebih spesifik dan harus dapat diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan
waktu.
Manajemen strategi juga merupakan himpunan keputusan-keputusan dan tindakan-
tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang sesuatu organisasi.
Manajemen strategi sebagai bidang studi mencakup perhatian yang intergratif mengenai
kebijakan organisasi publik dengan penekanan yang lebih berat kepada lingkungan dan
strategi.
Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah disebutkan terakhir dapat
diambil beberapa kesimpulan yaitu ;
1. Manajemen strategi diwujdukan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam
bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional,
yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi

organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi,
namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajeman puncak secara
tertulis semua acuan terdapat didalamnya.
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-
program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-
masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan Renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena
sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk
mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalaui fungsi-fungsi manajeman
lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol
3.2 SARAN
saran yang penulis kemukakan dalam makalah ini adalah, bahwa organisasi dalam
menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran strategis organisasi, saat ini terlalu berlebihan
sehingga tidak tercapainya visi, misi, tujuan dan sasaran strategis organisasi yang telah
ditetapkan oleh organisasi tersebut. Oleh karena itu, untuk mewujudkan organisasi yang
ideal, perlu menetapkan visi, misi, tujuan dan sasaran strategis organisasi yang tepat
guna dan berdaya guna, untuk mewujudkan organisasi yang mampu bertahan hingga
masa yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA
• David, Fred R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep,
Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
• Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. 2010. Strategic Management and
Business Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson.
• Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Manajemen. Malang: Banyumedia
Publishing.
• Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi
Ketiga. Jakarta: Salemba Empat.
• Suwandiyanto, M. 2010. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan.
Online.
• Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT
Raja Grafindo Persada
• Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar
Manajemen”. Jakarta. Prenada Media Group
• Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi
dalam Dunia yang Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
•

STRATEGI MANAJEMEN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to STRATEGI MANAJEMEN

Similar to STRATEGI MANAJEMEN (19)

More from ridho anugrah

More from ridho anugrah (7)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

STRATEGI MANAJEMEN