manajemen strategik

1. 1
MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun oleh :
NAMA : BAYINAH
NIM : 11150922
KELAS : 5Y

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya
memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu
meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah
Management strategic.
penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-kekurangan
karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat membangun akan
sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya
ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah ini untuk
teman teman dan semua pihak yang telah membantu,kami ucapkan terimakasih,semoga makalah
ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan untuk semua amiin…
SERANG, NOVEMBER
BAYINAH

3. 3
Daftar isi :
KATA PENGANTAR………………………………………………………………………….2
DAFTAR ISI…………………………………………………………………………………….3
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................................4
 LATAR BELAKANG………………………………………………………………….4
 RUMUSAN MASALAH……………………………………………………………….5
 MAKSUD PENULISAN...……………………………………………………………..5
BAB II PEMBAHASAN……………………………………………………………………….6
1.1 FORMULASI STRATEGI ANALISIS DAN ALTERNATIF
STRATEGIK.........................................................................................................................6
1.2 ANALISIS SITUASI KEKUATAN KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN
HUBUNGANNYA DENGAN
STRATEGIK.....................................................................................................................21
1.3 IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN
STRATEGIK.........................................................................................................................29
1.4 ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY ENVIRANMENTAL
SUSTIANABILITY...............................................................................................................43
1.5 RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN
PENGENDALIAN
STRATEGIK……………...................................................................................................46
1.6 PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGIK SUATU
PERUSAHAAN....................................................................................................................50
BAB III PENUTUP…………………………………………………………………………….67
 KESIMPULAN…………………………………………………………………………67
 KRITIK DAN SARAN…………………………………………………………………68
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………..68

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan, gagasanperencanaan, dan
eksekusi sebuah aktivitas dalam kurunwaktu tertentu.Didalam strategi yang baik terdapat
koordinasi tim kerja, memiliki tema mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan
prinsip-prinsip pelaksanaan gagasansecara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki
taktik untuk mencapai tujuan secaraefektif.Strategi dibedakan dengan taktik yg memiliki ruang
yang lebih sempit danwaktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali
mencampur adukkan kedua kata tersebut.Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan, danpengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
sertamengalokasikan sumber daya untuk
menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaiantujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagaibagian fungsional suatu bisnis untuk
mencapai tujuan organisasi.Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari
manajemen strategisadalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber dayayang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan
danterus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang
selaludikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap
sebagaimanasuatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya
informasibaru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.Tugas
pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi danpenyebarluasan
pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasidan mendefinisikan
lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.Setelah itu, organisasi bersangkutan
akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang
telah dibuat.Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupuneksternal;
baik lingkungan mikro maupun makro
Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan.Tujuan ini harus bersifatparalel
dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini jugatermasuk di dalamnya
penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan darimasa depan yang dimungkinkan),

5. 5
pernyataan misi (bagaimana peran organisasiterhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan
secara umum (baik finansial maupunstrategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun
strategis), dan tujuantaktis.Selain itu stategi dibedakan dengan beberapa macam diantaranya :
strategi generic, strategiledearhip, strategi perencanaan, strategi diferensiasi, strategi pemasaran,
dll.
Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan alternative Strategi dan Keunggulan Persaingan ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Generic ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Diferensiasi ?
Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategi ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Pemasaran ?C.
Tujuan Penulisan
Agar mahasiswa lebih mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan manajemenstrategi
Untuk meningkatkan pengetahuan penting nya strategi dalam suatu bisnis

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
1.1 Formulasi strategi analisis situasi dan alternative strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang,
untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada
beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan
tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya
penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota
organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa
depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk
mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
 Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
 Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
 Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
 Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita
miliki) bagi masyarakat luar
 Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang
dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
 Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi
yang benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
 Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.

7. 7
 Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
 Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
 Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
 Memperjelas arah dan tujuan.
 Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
 Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi
diperjuangkan.
 Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja
dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan
sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain
sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh
organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang
lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau
permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Missionand Goal

8. 8
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu
organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan
sefektif mungkin.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis,
pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan
datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.
5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk
organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan
tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus
seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.
6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):
1. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
2. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3. Offer me security, comfort, clean and happy:

9. 9
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan.
4. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan
manfaat.
7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa
yang dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin
dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi
kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan
dan lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
2. Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang
mungkin merupaka
n kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya variabel –
variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut merupakan
faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu
menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2)
pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal
keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci
perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor
strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat
mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi
dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis
fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of market
strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris yang

10. 10
menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return on
investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan
analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
· Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk
menghasilkan 1 dollar penjualan )
· Pangsa pasar tinggi
· Kualitas produk relative tinggi
· Pemanfaatan kapasitas tinggi
· Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan yang
diharapkan )
· Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis
secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat
dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut porter
setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang
membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di
antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1. Kegiatan utama terdiri dari :
· Inbound logistics bahan mentah
· Operasi
· Outbon logistics barang jadi
· Pemasaran dan penjualan
· Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :
· Proses mendapatkan (procurement proses )
· Perkembangan teknologi
· Manajemen sumber daya manusia
· Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan manajemen
kualitas
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi adalah
melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis ,mengemukakan
bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit kompetensi sesuai fungsi
bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan operasi.Sumber daya
fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi
juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di
bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan
demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural
umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan
dan kelemahannya, yang meliputi:

11. 11
1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada kompetensi
tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan
strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka
struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam
satu industri
3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa
industri yang berhubungan
4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa
industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
· Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
· Budaya membantu menimbulkan komitmen
· Budaya menambah stabilitas perusahaan
· Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah
bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
· menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini memlalui
kejenuhan dan penetrasi pasar
· Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk ,distribusi,penetapan
harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi pemasaran lai berkaitan dengan
masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru
perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika
produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada pionir
suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan
mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup
untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji pengaruh
keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi
tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah
transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak ketiga,seperti

12. 12
perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang diperoleh dari hasil
operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam
menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang
saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan
saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang yang
dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya
menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c. Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber
daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat
investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat proposal
investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback period,rate of
return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus mampu
menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage
pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di hadapi.
Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis
perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk menggambarkan
beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan penelitian dan
pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis
indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi rancangan,dan
perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan
dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi
perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi
mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan tetapi
macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan diproses
dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
· operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu memungkinkan
perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage pemanufakturan.menurut Jf Weston dan

13. 13
TE Copeland operating laverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan
pada pendapatan operasional bersih (net operating income )
· kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan –
perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning curve
) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah
tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi volume produksi
total berlipat ganda
· pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu
computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD atau
CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat
dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil
dan berdasarkan pesanan
5. sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan –
pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan karyawan,dan
perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job anlaisis ( analisis
jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus
dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas .
Tahapan penilaian Sumber daya manusia
1. kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan
karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan – pilhan
seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible.
2. Hubungan serikat pekerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama dan
memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3. Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus
mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6. System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
· System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang berasal dari
luar ataupun dalam
· System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
· System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat keputsan –
keputusan rutin
· System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk mebuat
suatu keputsan strategis
Tahap – tahap pengembangan
Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus
memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang dilakukan
oleh sloan school of management

14. 14
 Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan efisiensi
usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan keuangan
 Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan
menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa baru
 Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
 Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis
informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap
perusahaan.
1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa
seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok
pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam
melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk
sukses yaitu
1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru
untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting.
2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan saling
tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para
pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha perlawanan menurut
porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor :
3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat
mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka
untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli
5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka
untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik untuk
melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya
2. Analisis kompetitif
Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi laba
,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin perusahaan akan
mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang kuat akan menjadi
penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat
mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok
stakeholder dari lingkungan kerja

15. 15
6. kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan
multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan pada
peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis mereka sebagai
serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari
investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari
pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan
mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya menggunakan
analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa keunggulan .
· Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara
individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
· Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian
manajemen
· Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi dan
pertumbuhan
· Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio
karena adanya beberapa keterbatasan .
· Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
· Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau
menjadi tidak praktis
· Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan
pada penelitian subyektif
· Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi
yang sangat bergantung pada individu masing – masing.
· Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif
atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .
Analisis Matriks Portofolio
Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai
dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar
lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah
digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
· Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
· Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa pasar yg
rendah bias saja menguntungkan
· Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis

16. 16
· Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan
pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil dengan pangsa
pasar yg tumbuh dan cepat.
· Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan
kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi kompetetif
/kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor – factor perinsip dari
pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai contoh pad age daya tarik industry
meliptui tingkat pertumbuhan pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik
penerap[an harga diantara berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau
posisi keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran
diantara kekuatan dan kelemahanyang mungkin .
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini melibatkan
jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan dengan mudah oleh
matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan posisi kompetetif dan
tahap evlosi produk / pasar
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang
paling cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah
meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi
cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk
menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan
mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS)
menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman-
ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang:
Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket
minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang
investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit,
segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan,
perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan,
meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru,
hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.
Kekuatan (Strength)

17. 17
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki
oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh
perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih
misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif,
hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati
oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang
menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen,
keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan
yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang
mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk
menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di
aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer
menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan
strategis bagi perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor
yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan
merupakan sumber potensial keunggulan strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak
memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing
secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor
ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.

18. 18
Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis
(2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)

19. 19
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba
menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk
menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang
cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik
tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau
bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut
berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek
tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah
berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam
industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas
industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil
bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman
yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan
memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai
industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan
memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya.
3. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang
lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya
mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian
dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
4. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan
maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan
efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi
adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan
terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan
perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang
tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang telah
membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut

20. 20
mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus
dihindari yaitu :
· Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu
mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
· Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk
yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari
produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran
· Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk
peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya iklan,promosi,R&D
dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
· Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung
mengambil semuanya
· Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi
manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil
diterapkan.
Pemilihan strategi terbaik
Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis selanjutnya
manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak alternative yang
mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi yang terbaik ?
George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada table 7.6
sebelum memilih slah satu strategi yaitu :
1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ? jika tidak karena pesaing
baru yang dikenal manajemen akan dimasuki
2. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya dan nilai
personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan
hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan.
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap laba
potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek perusahaan ?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh pesaing ?
apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah
dengan tingkat laba yang disyaratkan ?
6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain ?
7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling berkaitan ?
8. Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti konsistensi dengan tren masa
lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat analitis yang tepat ?
9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak ?
10. Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ?
11. Apakah waktunya tepat ?
12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika yam aka lakukan evaluasi
ulang denga hati – hati
13. Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan utama ?
bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati.
14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru ? bila ya pertimbangkan
kembali dengan hati – hati

21. 21
15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila ya pertimbangkan
kembali dengan hati – hati
16. Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru ?
jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik
18. Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat ? apakah persaingan
dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ?
19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat di jual di dalam
negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses )
20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan ? (pangsa pasar
ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/atau pasar dengan produk / pasar lain )
apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi ?
1.2 Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategy
Pada era globalisasi dan tekhnologi informasi, batas antar negara dan wilayah kian tidak nampak.
Segala
macam transaksi, terpantau setiap saat. Akibatnya, persaingan menjadi menu tetap bagi para pelaku
bisnis.
Bersaing untuk menjadi pemimpin pasar ataukah akan mati tergilas roda kompetisi. Hal ini membuat
para
pelaku pasar harus melakukan langkahlangkah inovatif dan kreatif. Sasaran kreativitas membidik
peluncuran
produk dan jasa maupun dalam pelayanan terhadap para pelanggannya. Selain itu, para pelaku pasar
juga
dituntut mampu membaca peluang pasar yang ada dan segera bisa memanfaatkan peluang tersebut.
Oleh
karena itu, menjaga loyalitas pelanggan dan merebut pangsa pasar menjadi hal yang sangat penting
bagi
pelaku bisnis. Pondasi perusahaan yang kuat menjadi prasyarat dalam memanfaatkan setiap peliang
bisnis.
Landasan tersebut dibangun dari dalam, diawali pada saat bagaimana perusahaan tersebut didirikan.
Visi
dan misi strategis perusahaan menjadi sangatlah penting. Langkah selanjutnya adalah merumuskan
tujuan
perusahaan dan budaya organisasi yang menjadi identitas bagi sebuah perusahaan. Kekuatan dalam

22. 22
membangun diri tersebut dapat menjadi pendorong laju perusahaan dalam memasuki pasar
persaingan.
Ibarat memasuki medan perang, apabila pasukan sudah bergerak maju, dilengkapi dengan senjata
yang
lengkap dan canggih, serta strategi peperangan yang jitu, maka di atas kertas peperangan akan dapat
dimenangkan. Begitu juga sebaliknya, apabila memasuki medan perang tanpa dilengkapi dengan
persenjataan yang memadai dan pasukan yang tidak mumpuni serta tanpa ada strategi perang yang
cerdik,
maka dipastikan akan pulang dengan membawa kekalahan dan kematian. Faktor eksternal juga dapat
menjadi kekuatan perusahaan. Hal ini dikarenakan lingkungan di luar kendali perusahaan, dapat
mempengaruhi roda perjalanan perusahaan dan berdampak positif manakala dikelola dengan baik.
Senjata
cukup lengkap dan canggih, sumber daya manusia sudah cukup solid dan mempunyai integritas
tinggi,
strategi perusahaan juga sudah cukup bagus, tetapi faktor-faktor eksternal seperti misalnya kondisi
pasar,
cuaca, kekuatan pesaing tidak diperhitungkan, maka bisa jadi kekuatan internal tersebut menjadi sia-
sia. Tzu
(1992) mengatakan bahwa apabila kita mengetahui kekuatan dan kelemahan diri sendiri, dan
mengetahui
kekuatan dan kelemahan lawan, maka dapat dipastikan kita akan dapat memenangkan pertempuran.
Kondisi politik suatu negara, regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah, kehidupan sosial budaya
masyarakat yang berubah, dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan yang
hendak
dicapai. Hal-hal tersebut jelas tidak bisa dikendalikan oleh internal perusahaan. Perusahaan harus
bisa
memanfaatkan perubahan-perubahan eksternal tersebut sehingga menjadi pendorong kecepatan laju
dalam
mencapai tujuan.Berdasarkan latar belakang tersebut, menunjukkan pentingnya suatu analisis dari
perusahaan baik terhadap lingkungan internal dan eksternalnya, agar perusahaan benar-benar siap
dan

23. 23
dapat memanfaatkan peluang yang ada. Hal ini dilakukan agar perusahaan mampu mewujudkan
tujuan
perusahaan dengan membuat strategi yang tepat. Strategi yang tepat bisa diartikan sebagai apa yang
dilakukan perusahaan agar selalu bisa berada dalam posisi strategis dalam persaingan dan mampu
beradaptasi dengan lingkungan yang selalu mengalami perubahan. Dalam hal ini juga sejalan dengan
prinsip
going concern yang merupakan tujuan mendasar dalam mendirikan suatu entitas bisnis. Apabila
perusahaan
memahami benar kondisi lingkungannya, baik itu faktor internal maupun eksternalnya, maka strategi
yang
dirumuskan oleh perusahaan akan mampu mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang
ada.
Selain itu, perusahaan juga akan mampu mengantisipasi perubahan lingkungan eksternalnya. B.
Lingkungan
Perusahaan: Pemetaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Wahyudi (1996), lingkungan
adalah
salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Sejarah
sudah
banyak mencatat bagaimana kegagalan bisa terjadi karena ketidakmampuan dalam membaca
lingkungan.
Oleh sebab itu diperlukan suatu analisis yang sangat tajam terhadap lingkungan dimana perusahaan
berada.
Lingkungan secara garis besar dibedakan menjadi dua, yaitu : a. Lingkungan Internal Lingkungan
internal
merupakan hal-hal yang bisa dikendalikan perusahaan. lingkungan internal inilah perusahaan harus
bisa
membaca kekuatan dan kelemahan, sehingga bisa digunakan sebagai daya saing dalam memasuki
pasar.
Kemampuan perusahaan dalam membaca analisis terhadap lingkungan internal, menjadi faktor
determinan

24. 24
yang mampu menciptakan keunggulan dibandingkan para kompetitornya. Hal-hal yang bisa
dimasukkan
dalam lingkungan internal ini meliputi manajemen dan struktur organisasi, kebijakan organisasi,
sumber
daya keuangan, sumber daya manusia, sikap dan perilaku karyawan. b. Lingkungan Eksternal
Lingkungan
eksternal adalah kekuatan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan tetapi
perusahaan
tidak mempunyai daya untuk mengendalikannya. Menurut Wahyudi (1996), lingkungan eksternal ini
terdiri
dari tiga bagian, yaitu: pertama, Lingkungan umum. Menurut Hitt (2005), Lingkungan umum
merupakan
sekumpulan elemen masyarakat yang lebih luas sehingga mampu mempengaruhi suatu industri dan
perusahaan yang ada di dalamnya. Berbagai implikasi dari faktor eksternal, antara lain: Naik
turunnya
kondisi perekonomian, yang disebabkan oleh berbagai macam hal. Biasanya adalah siklus bisnis,
inflasi atau
deflasi, kebijakan moneter, fiskal serta neraca pembayaran Adanya perubahan pada iklim sosial dan
politik.
Menurut Robinson (2008), faktor sosial yangg mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan,
nilai,
sikap, opini dan gaya hidup masyarakat. Ketika sikap sosial berubah maka permintaan akan berbagai
jenis
barang dan jasa pun akan mengalami perubahan. Perusahaan harus mampu menerjemahkan
perubahan
sosial ke dalam ramalan bisnis. Hal tersebut bukan merupakan hal yang gampang, tetapi dengan
adanya informasi mengenai dampak perubahan sosial tersebut dapat membantu perusahaan dalam
merumuskan strategi yang tepat. Faktor politik juga merupakan hal yang dapat diremehkan.
Stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi perusahaan.
Bagaimana kondisi politik menjadi hal yang penting dapat dilihat beberapa waktu yang lalu, di saat

25. 25
para pelaku pasar cenderung menunggu dalam melakukan penetrasi pasarnya disebabkan menunggu
proses pemilu. Perkembangan teknologi. Teknologi berkembang dengan sangat cepat, Oleh sebab
itu, perusahaan harus dapat memahami kemajuan teknologi saat ini dan dimasa yang akan datang.
Kedua hal itu bisa mempengaruhi hasil produk dan jasa sebuah perusahaan. Menurut Robinson
(2008) kuasa ilmu pengetahuan yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan
dampaknya terhadap operasi suatu perusahaan dikenal sebagai peramalan tekhnologi. Peramalan
teknologi dapat membantu perusahaan dalam melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan
dalam industri yang sedang tumbuh. Hal ini tentu saja akan membuat kewaspadaan yang tinggi
terhadap tantangan dan peluang yang ada. Perubahan kebijakan pemerintah. Pemerintah kebijakan
pemerintah ini juga sangatlah mempengaruhi kondisi perusahaan. Misalnya, perubahan kebijakan
pemerintah terhadap rencana pembatasan jumlah produksi rokok untuk dipasarkan di pasar dalam
negeri. Hal itu membawa dampak yang keras terhadap industri rokok, sehingga dibutuhkan suatu
pemikiran yang kreatif dan inovatif dalam menyikapi kebijakan tersebut. c. Lingkungan industri
Hitt, et all (2005) dalam bukunya mengatakan bahwa lingkungan industri adalah serangkaian faktor-
faktor yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tindakan kompetitifnya.
Faktor-faktor tersebut antara lain : Ancaman dari pelaku bisnis baru Supplier Pembeli Produk
pengganti Intensitas persaingan diantara para pesaing. d. Lingkungan internasional Dengan
memahami lingkungannya, diharapkan manajemen akan mampu melakukan suatu analisa terhadap
lingkungannya. Menurut Wahyudi (1996) ada dua faktor yang membuat para manajer perlu
melakukan analisa lingkungan, yaitu : organisasi merupakan bagian dari suatu lingkungan dan
lingkungan itupun bersifat dinamis. Dengan kata lain, perusahaan bisa mengalami kehancuran
karena ketidakmampuan menganalisa dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus
berkembang. Adanya pengaruh dari lingkungan eksternal yang sangat kompleks, dapat
mempengaruhi kinerja banyak bagian di dalam internal perusahaan. Ketidakpastian dalam
lingkungan ini selalu membuat para pembuat keputusan strategis harus berhati-hati dalam membuat
suatu keputusan dan melakukan analisa lingkungan secara matang dan detail. Wahyudi (1998)
mengatakan bahwa sejumlah asumsiasumsi yang relevan harus dapat dievaluasi secara terus menerus
sehingga perusahaan akan dapat terus melakukan penyesuaian-penyesuaian yang dianggap perlu
secara cepat. C. Strategi Perusahaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Rangkuti (2008),
strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tertentu. Konsep strategi perusahaan selalu
mengalami perubahan seiring dengan perkembangan kondisi lingkungan. Chandler (1962)

26. 26
mengatakan bahwa strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Sedangkan Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) mengemukakan bahwa strategi
merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Berikutnya Argyris (1985), Mintzberg
(1979), Steiner dan Miner (1977) mengatakan bahwa strategi merupakan suatu repon terhadap
peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi
organiasasi. Menurut Porter (1985), Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing. Dari beberapa pengertian diatas, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa
pemahaman yang baik mengenai konsep strategi bisa menentukan kesuksesan suatu strategi. Konsep
strategi yang bisa dirumuskan dari beberapa pengertian tersebut diatas adalah : a. Distinctive
Competence, merupakan suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan
kegiatan lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaing-pesaingnya. Atau dengan kata lain
bahwa perusahaan mempunyai suatu kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh para pesaing-
pesaingnya. Distinctive competence ini meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.
b. Competitive Advantage, merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan,
sehingga perusahaan dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan dengan para pesaingnya.
Keunggulan bersaing disini tentu saja dihasilkan oleh pilihan strategi yang dapat dilakukan
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dari konsep tentang strategi tersebut Rangkuti
(2008) mengelompokkan strategi menjadi beberapa tipe, yaitu : 1. Strategi manajemen. Strategi
manajemen disini meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan
strategi secara lebih luas. Contoh untuk strategi manajemen ini diantaranya adalah strategi untuk
melakukan pengembangan produk ataupun strategi dalam menetapkan harga. 2. Strategi Investasi.
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya strategi meningkatkan
pertumbuhan perusahaan dengan melakukan penetrasi pasar yang agresif ataupun strategi memasuki
pasar dengan pola bertahan. 3. Strategi Bisnis. Strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen. Termasuk di dalam strategi bisnis ini adalah strategi pemasaran, strategi distribusi atau
strategi organisasi. Strategi perusahaan merupakan serangkaian roses perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang sebuah perusahaan. Oleh karena itu, dalam merumuskan strategi perusahaan
sangatlah diperlukan pemikiran matang. Dalam menyusun strategi digunakan proses analitis. Hal ini
dilakukan untuk melakukan singkronisasi terhadap visi, misi ,sasaran, tujuan dan budaya
perusahaan. Dengan demikian, dalam menentukan alternatif strategis yang layak, perencana strategis

27. 27
harus dapat melakukan proses evaluasi dan meninjau kembali visi, misi dan tujuan perusahaan.
Setelah itu barulah melakukan proses generalisasi, evaluasi dan pemilihan alternatif strategi terbaik.
Dari sini dapat diketahui bahwa dalam penentuan strategi dengan menganalisis situasi membutuhkan
komitmen yang kuat dari para manajemen perusahaan. Manajemen perusahaan harus mampu
menggabungkan antara peluang eksternal dan kekuatan internal sehingga menghasilkan corporation's
distinctive competence. Berbagai tingkat strategi perusahaan yang dapat dilakukan antara lain: 1.
Strategi di Tingkat Korporat (Corporat Strategy) Andrew (1980) mengatakan bahwa strategi
korporat adalah strategi yang disusun dalam dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan melakukan
persaingan dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.
Sedangkan menurut Porter (1985) dalam menyusun strategi korporat, yang perlu dilakukan adalah
mengetahui dengan pasti keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dan penempatannya
pada unit-unit bisnis yang ada. Dari pendapat tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa strategi
pada tingkat korporat ini merupakan suatu dasar dalam penyusunan strategi di tingkatan bawahnya
atau di tingkat unit bisnis dan fungsional. 2. Strategi di Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business
Units) Menurut Rangkuti (2008), perusahaan yang memunyai berbagai jenis produk, akan bersaing
di berbagai tingkatan bisnis dan pasar. Oleh karena itu, strategi perusahaan ditekankan pada strategic
business units. Penggunaan strategic business unit terdiri dari satu atau lebih unit divisi, lini produk
atau beberapa jenis produk. Perencanaan strategis harus didukung dengan suatu kompetensi inti,
mengingat persaingan yang sudah semakin kerasnya. Dalam melihat kompetensi int, perusahaan,
setidaknya dibutuhkan tiga kriteria : a. Nilai Pelanggan, yaitu memberikan manfaat yang lebih
kepada pelanggan b. Diferensiasi bersaing, yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing c.
Dapat diperluas, seiring dengan tuntutan pasar untuk dapat terus berkembang. 3. Strategi Fungsional
(Functional Strategic) Rangkuti (2008) menjelaskan bahwa, strategi fungsional lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajamen yang ada di
bawah tanggung jawabnya. Misalnya, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan
dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Sebelum melakukan pengembangan perencanaan
strategis, maka manajemen perusahaan perlu melakukan analisa tentang hubungan antara fungsi-
fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate's structure),
budaya perusahaan (corporate's culture) dan sumber daya perusahaan (corporate's resource).
Keempat hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: pertama, struktur perusahaan. Keberadaan
struktur organisasi perusahaan dapat memberikan suatu gambaran tentang kelebihan dan kekuatan

28. 28
perusahaan serta potensi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Dengan kata lain, struktur
organisasi ini bisa menjadi suatu kekuatan internal perusahaan. Kedua, budaya perusahaan. Freeman
and Hannan (1997) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai hasil interaksi antara kebiasaan dan
asumsi para pendirinya dengan apa yang mereka pelajari. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005)
dan Nawawi (2003), budaya perusahaan adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai
dan norma yang dikembangkan dalam perusahaan, yang dijadikan pedoman bertingkah laku bagi
anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Menurut
Rangkuti (2008), budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaaan masing-
masing individu dalam perusahaan tersebut yang dapat dipertahankan dari satu generasi ke generasi
berikutnya. Para pengambil keputusan ini harus berhati-hati dalam mempertimbangkan budaya
perusahaan saat melakukan analisa faktor strategis internal karena adakalanya faktor strategis
internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan sehingga kurang mendapatkan dukungan
dari para karyawannya. Ketiga, sumber daya perusahaan. Maksud sumber daya perusahaan tidak
hanya berupa aset tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dilakukan perusahaan.
Analisis strategis internal dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya
perusahaan secara fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, sumber daya manusia dan lain
sebagainya) D. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi Pemenangan Bisnis Analisa SWOT
(strenght, weakness, opportunity, treads) merupakan salah satu metode dalam melakukan
penyusunan strategi perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan perusahaan baik itu lingkungan
internal maupun eksternal. Analisa SWOT lebih menekankan kepada bagaimana kekuatan dan
kelemahan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman yang ada. SWOT sendiri
merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (Peluang) dan
Threats (ancaman). Analisis SWOT digunakan dalam melakukan analisis strategis perusahaan. Hal
ini disebabkan karena analisa SWOT menyediakan suatu informasi yang mendalam tentang kondisi
internal perusahaan dan lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan akan
mempunyai gambaran tentang keputusan strategis apa yang akan diambil. Analisis SWOT secara
sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah
perudahaan, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Menurut Johnson, Scholes &
Sexty (1989), SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal
dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan.
Robinson (2007) mengatakan bahwa kerangka SWOT menyediakan dasar yang terorganisasi untuk

29. 29
menjadi bahan diskusi dari berbagai informasi secara mendalam yang dapat memperbaiki kualitas
dan keputusan perusahaan. Proses tersebut menjadi bagian penting sebgai suatu proses yang dilalui
perusahaan dalam menghasilkan kebijakan. Menurut Rangkuti (2008), analisa SWOT merupakan
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan satrategi perusahaan. Analisa
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan, peluang dan sekaligus juga
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Sedangkan Pearce and Robinson (2007) mengatakan
bahwa analisa SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan
gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis tersebut terbentuk atas
asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal
perusahaan dengan situasi eksternalnya. Sebagai contoh dapat diuraikan sebagai berikut: pertama,
strength (kekuatan). Kekuatan merupakan suatu kapabilitas yang dapat dikendalikan oleh
perusahaan. Kekuatan juga merupakan suatu sumber daya yang membuat perusahaan menjadi lebih
unggul dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya.dalam memenangkan pasar. Kedua, weakness
(kelemahan). Menurut Pearce and Robinson (2007), kelemahan merupakan keterbatasan atau
kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan yang menjadi
hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketiga, opportunities (peluang). Peluang
merupakan situasi yang menguntungkan di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang bisa saja
terjadi dari sisi politik dan ekonomi seperti misalnya regulasi pemerintah dan tingkat inflasi, ataupun
bisa terjadi dari sisi sosial budaya, seperti misalnya gaya hidup dan trend yang terjadi. Keempat,
ancaman (threats). Ancaman merupakan kondisi sebaliknya dari peluang, yaitu situasi yang tidak
menguntungkan dari lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan. Ancaman
harus dikenali dengan cermat, sebab ancaman bisa berwujud dalam berbagai macam bentuk.
Merumuskan analisa SWOT bagi sebuah perusahaan dilakukan dengan cara memanfaatkan
kesempatan, kekuatan, serta mengurangi ancaman dan kelemahan. Analisis SWOT dimulai dengan
membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman dengan faktor
internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. SWOT dapat dilaksanakan oleh para
administrator secara individual atau berkelompok dalam organisasi. Apabila dilakukan secara
berkelompok akan lebih efektif khususnya pada saat pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan
fokus perusahaan dalam memenangi persaingan bisnis. Sebab, dari proses tersebut mampu
menciptakan konsep strategi memenangi persaingan yang utuh sehingga permasalahan tidak akan
melebar disebabkan karena pengaruh politik atau kesenangan perseorangan yang kuat (Glass, 1991).

30. 30
Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah melakukan pengumpulan data. Pada tahap ini yang
dilakukan tidak hanya sekedar mengumpulkan data, tetapi juga melakukan proses pengklasifikasian
dan pra analisis. Data yang ada dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan internal. Data
eksternal diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan seperti misalnya analisis pasar, kompetitor,
pemasok, regulasi pemerintah serta perubahan sosial budaya pada masyarakat. Sedangkan data
internal yang biasanya berasal dari dalam perusahaan biasanya berupa laporan keuangan, laporan
kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan pemasaran. Langkah berikutnya
dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan menarik sebuah garis
persilangan yang membentuk empat kuadran, masing-masing untuk kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman. Gambar 1.1 Analisis SWOT Sebuah Perusahaan Peluang dari Lingkungan Kuadran 3
Kuadran 1 Kelemahan Internal Kekuatan Internal Kuadran 4 Kuadran 3 Berbagai Ancaman Kuadran
1 : Pada situasi kuadran 1, berada pada situasi yang paling menguntungkan. Posisi pada kuadran 1,
berarti perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan. Strategi yang harus diambil dalam kondisi
seperti ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif atau growth oriented strategy
dengan memanfaatkan peluang yang ada serta kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Kuadran
2: Pada suatu perusahaan yang telah melakukan identifikasi mengenai kekuatan inti akan
menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Walaupun mempunyai ancaman dari
lingkungan eksternal, perusahaan masih mempunyai kekuatan dari internal perusahaan yang bisa
digunakan sebagai nilai tambah. Dalam situasi seperti ini, strategi yang harusnya diterapkan oleh
perusahaan adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya yaitu sumber daya dan kompetensinya
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan melakukan diversifikasi. Kuadran 3:
perusahaan memiliki peluang yang sangat besar dari pasar tetapi perusahaan mempunyai kelemahan
dari sumber daya internal. Fokus dari strategi perusahaan yang berada dalam kondisi seperti ini
harusnya adalah menghilangkan kelemahan internal sehingga dapat berkonsentrasi pada mengejar
peluang pasar yang tersedia. Kuadran 4: Posisi ini merupakan situasi yang paling tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan selain mempunyai
hambatan pada faktor ekternalnya yaitu adanya ancaman dari pasar, juga mempunyai hambatan pada
sumber daya internal. Situasi tersebut tentu saja membutuhkan strategi yang dapat mengurangi atau
bahkan dapat mengarahkan kembali keterlibatan produk atau pasar yang telah ditelaah menggunakan
analisa SWOT. E. Kelemahan dan Keterbatasan Analisa SWOT Analisa SWOT ini sampai saat ini
memang masih menjadi pilihan bagi perusahaan untuk digunakan sebagai alat analisa dasar

31. 31
perencanaan strategis. Hal ini disebabkan Analisa SWOT memiliki kecenderungan sangat sederhana
dan mudah untuk diterapkan. Selain itu, analisa SWOT juga mempunyai kemampuan untuk
menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan internal perusahaan sekaligus juga ancaman
dan peluang pasar yang dihadapi di lingkungan eksternal perusahaan. Dengan memahami kondisi
internal dan eksternalnya tersebut, diharapkan perusahaan akan mampu menemukan formulasi
strategis yang tepat. Tetapi analisa SWOT ini juga mempunyai keterbatasan dan kelemahan. Hal ini
disebabkan karena analisa SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas. Menurut
Pearce and Robinson (2007), keterbatasan analisa SWOT ini adalah : 1. Analisa SWOT dapat terlalu
menekankan kekuatan internal dan mengganggap remeh ancaman eksternal. Para pembuat strategi
harus selalu waspada terhadap strategi yang sudah ditetapkan berdasarkan kekuatan internal
perusahaan. Hal ini disebabkan karena dampak lingkungan eksternal juga mempunyai kekuatan yang
besar untuk mempengaruhi kondisi perusahaan. 2. Analisa SWOT dapat bersifat statis dan beresiko
mengabaikan kondisi yang berubah. Analisa SWOT merupakan pandangan yang sesaat mengenai
situasi yang berubah atau bergerak. Kondisi tersebut memunculkan pengertian bahwa analisa yang
digunakan untuk dasar perencanaan strategis harus selalu waspada terhadap perubahan sekecil
apapun baik dari lingkungan internal maupun eksternal sehingga dapat dilakukan suatu tindakan
antisipasi guna tidak kehilangan kesempatan yang ada. 3. Analisa SWOT dapat terlalu menekankan
pada satu kekuatan atau elemen strategi. 4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi keunggulan
kompetitif Pada umumnya analisa SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau
kelompok. Dengan kata lain, SWOT mencerminkan keberpihakan dalam menilai tindakan yang telah
ditentukan sebelumnya. Analisa SWOT belum terlalu mampu untuk digunakan sebagai alat untuk
mengenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru maupun menyikapi ancaman yang ada.
Ancaman bagi kelompok yang satu mungkin juga dapat menjadi kesempatan bagi kelompok yang
lain. Pepatah mengatakan bahwa seseorang yang pesimis adalah orang-orang yang memiliki
kesempatan, dan seseorang yang optimis adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu
kegagalan. F. Simpulan Analisa SWOT merupakan suatu alat analisis yang masi
1.3Implementasi Dan pengawasan strategic
Pengertian Implementasi Strategi

32. 32
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi,
Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional
dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan
kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi
yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi
tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang
berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran
target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui
keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk
mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di
inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan

33. 33
interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti.
Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam
pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung
pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai
tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan
dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan
satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi
kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga
horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti
stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur
organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang
diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru.
Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam
lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah
organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.

34. 34
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal
berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya
tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan
tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu
urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer
menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi
bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang
sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen
puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian,
sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian
mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya
dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program,
anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program
berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat
mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya
dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si
manajer.

35. 35
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan
anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan
seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga
dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak
realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset
dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga
harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula.
Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai
apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan
memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara menyeluruh,
tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat
perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya juga
menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi strategic,
terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan
pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu
memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau
kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang

36. 36
lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas
hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan
berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.
c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah
urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu
aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas
kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang
suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi,
apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya
ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi
difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga
dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan.
Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah
strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang
berbeda dari orbganisasi. Antara lain:

37. 37
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan biaya
operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba
dalam jangka pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam jangka
panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang
diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan
produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor
korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya
itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang
sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini
membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan
,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini
perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi
bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU

38. 38
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya
dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari
sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga
kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan
perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga
merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik.
Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya
lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu dikerjakan
sekaligus.
Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang karyawan
dari yang biasa didapatkan.
Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan
tambahan wawasan dan keterampilan.
2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita
terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional
yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih
dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau
core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang tidak
perlu dan lain-lain.
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat
menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi
itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan

39. 39
implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah
sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
2.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi
dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan
pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua
berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan
harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang
paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar
menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator
diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara
semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan
berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang
hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on
capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita
tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan
standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat
diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual

40. 40
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap
tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat
evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan
terulang lagi.
2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia, yaitu
:
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi
itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala
sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu
organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama.
Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya.
Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat
menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan dalam
situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai
persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan
dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.

41. 41
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi
keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung
lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja
bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap
di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber
informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para
pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi,
memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss
school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi
kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan.
Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan.
Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan
ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek –
aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan
bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman
dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis
artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di
Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan
mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja
financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton
merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek
oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen perusahaan bisa
berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta keseluruhan. Bagi kedua
orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa dulu era industrial.
Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk

42. 42
kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard
adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif
tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi
pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi.
inovasi, serta pengembangan organisasi.
Bagaimana kita
dilihat oleh pemegng saham
bagaimana dalam hal apa
pelanggan kita harus unggul?
melihat kita ?
Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan pembelajaran
Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur
 produk baru
 pasokan yang
responsive
 kemitraan
dengan pelanggan
 Persentase
penjualan dari
produk baru
 Penyerahan yang
tepat waktu
 Jumlah upaya
kerja sama
 Keunggulan
teknologi
 Focus produk
 Waktu hadir
di pasar
 Waktu untuk
mengembangkan
generasi berikutnya
 Persentase produk yang
setara 80% penjualan
 Peluncuran produk
baru di bandingkan
pesaing
Apakah kita bisa menciptakan nilai berkesinambungan?
a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?
Persepektif financial
Tujuan Mengukur
 Bertahan
 Sukses
 Makmur
 arus kas pertumbuhan
pernjualan dan
pendapatan operasi
devisi
 meningkatkan pangsa
pasardan ROCE
Persepektif bisnis internal
Tujuan Mengukur
 Kemampuan
teknologi
 Keunggulan
manufaktur
 Peluncuran
produk baru
 Kecanggihan
manufaktur di
bandingkan pesaing
 Siklus waktu biaya unit
 Peluncuran actual di
bandngkan rencana

43. 43
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari
bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu,
mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima
pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan
atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat
merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b. Persepektif bisnis internal
Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya
dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil
memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah
persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan harus
mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang menjamin
kepuasan pelanggan.
c. Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal
harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target
yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus
menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi
seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja
secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan
erat kaitannya.
d. Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan
– perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi
peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada
kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan
pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran
yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan
penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat