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Leadership e team building
Il documento discute la leadership e la gestione dei progetti in un contesto aziendale, evidenziando modelli di leadership, l'importanza della mission aziendale e le strategie per il raggiungimento degli obiettivi. Analizza anche le fasi di sviluppo del team e le variabili legate alla maturità dei collaboratori nel determinare stili di leadership adeguati. Infine, si distingue il ruolo del leader dal manager, sottolineando l'importanza della visione e della motivazione nel guidare i team verso il raggiungimento dei risultati.
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Leadership e team building
- 1. LEADERSHIP E TEAMBUILDING Masterexecutive project management Irene Morrione
- 2. Sommario • Il sistemaazienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
- 3. Mission and Strategy Vision Mission Strategies Goalsand Objectives Tactics
- 4. Vision Indica la proiezionedi uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’azienda Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato"; Bill Gates 1980
- 5. Mission La mission definisceil ruolo specifico dell’organizzazione per la realizzazione della propria vision. Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics ""Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale" Microsoft
- 6. Funzioni della Mission •Tecnica • Ideologica • Simbolica • Di valutazione/giustificazione
- 7. Strategies E’ il raccordotra le opportunità che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per realizzare la mission Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Schema generale d’azione di medio lungo termine • finalizzata a vincere la guerra • Difficilmente reversibile nel breve periodo
- 8. Goals and Objectives Sonola declinazione concreta di vision mission e strategia Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Definiti dai leader in modo formale; • Rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti delle condizioni interne ed esterne; • Diffusi al personale e ai portatori di interesse
- 9. Articolazione degli obiettivi MISSION •la mission viene scomposta in sotto- obiettivi connessi ad essa • i sotto-obiettivi, a loro volta, possono essere ulteriormente scomposti in obiettivi di livello inferiore • gli obiettivi vanno dall'alto verso il basso • vale il principio del primato dell'obiettivo di ordine superiore • ogni sotto-obiettivo ha come vincolo primario la mission dell'intera organizzazione
- 10. Tactics Sono le azioni necessarieper raggiungere gli obiettivi strategici Vision Mission Strategies Goals and Objectives Tactics • Schema di azione specifico nel quadro di una strategia • La tattica è finalizzata a vincere le battaglie • La tattica è più facilmente reversibile nel breve periodo
- 11. I valori • Sonoi principi di fondo che guidano le scelte aziendali • Tutte le aziende hanno dei valori più o meno consapevolmente • Hanno la potenzialità di rafforzare il livello di integrazione degli individui e di stabilire un rapporto di fiducia con l’ambiente esterno.
- 12. I valori Microsoft: 1. Integritàe onestà. 2. Entusiasmo per tutto quello che riguarda clienti, partner e tecnologie. 3. Apertura, rispetto per gli altri e disponibilità. 4. Desiderio di affrontare nuove sfide. 5. Obiettività, spirito critico e volontà di un costante miglioramento. 6. Responsabilità in termini di impegno, risultati e qualità nei confronti di clienti, partner, azionisti e dipendenti.
- 13. I livelli diDilts
- 14. Esercitazione I miei valori Vs Ivalori della mia azienda
- 15. Sommario • Il sistemaazienda • Modelli di leadership • Leve di motivazione • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
- 16. Origine del termine InInglese To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente “avanzare per primo”. In Cinese: Ling Dao = leadership, i cui ideogrammi 中医 sta a significare letteralmente “testa, capo, comando” e “via, metodo, principio”. Dunque, avremo: “Fornire la guida per andare avanti” “Indicare la direzione e dare il comando”
- 17. Cos’è la leadership? Cisono tante definizioni di leadership quante sono state le persone che hanno provato a definirla. Bernard Bass raccoglie alcuni di questi “tentativi” nel suo handbook on leadership (1990). leadership è: una determinante dei processi di gruppo una dimensione della personalità uno strumento per raggiungere i risultati un esercizio di influenza una forma di persuasione una relazione di potere l’arte di avere seguito
- 18. Alcune definizioni “Attività voltaad influenzare le attività di un individuo o un gruppo ad impegnarsi nel conseguimento di obiettivi in una determinata situazione” (Hersey e Blanchard, 1982) “L’uso di un influenza non coercitiva per dirigere, coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento di obiettivi”. (Jago, 1982) “La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”
- 19. Essenza della Leadership 10/04/2014Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno “LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER” Peter Drucker
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- 22. Teoria X 1. Perla maggior parte delle persone il lavoro è implicitamente sgradevole 2. La motivazione è orientata solo a soddisfare i bisogni fisiologici e della sicurezza 3. La maggior parte delle persone devono essere controllate da vicino e obbligate, per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione Teoria Y 1. Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono favorevoli 2. La motivazione è orientata a soddisfare bisogni sociali, della stima e dell'auto- realizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza. 3. Gli individui possono auto- disciplinarsi ed essere creativi sul lavoro se opportunamente motivati. Teorie sulla leadership: MC GREGOR
- 23. I N T E R E S S E P E R L E P E R S O N E 9 1.9 DIREZIONEDA CLUB SPORTIVO Una premurosa attenzione per i bisogni delle persone crea nella azienda un'atmosfera piacevole, cordiale e ritmi di lavoro rilassati. 9.9 DIREZIONE BASATA SUL LAVORO DI GRUPPO La realizzazione di risultati è dovuta all'impegno delle persone. Il "comune interesse" verso le finalità dell'azienda crea interdipendenza e porta a rapporti di fiducia e rispetto. 8 7 6 5.5 DIREZIONE BASATA SULLA MEDIAZIONE Si possono ottenere risultati adeguati conciliando la necessità di produrre con quella di tenere alto il morale delle persone 5 4 3 1.1 DIREZIONE DEBOLE L'impegno per ottenere la produzione necessaria è il minimo indispensabile per restare nell'organizzazione. Si cerca di evitare ogni problema 9.1 DIREZIONE BASATA SUL RAPPORTO AUTORITA' - OBBEDIENZA L'efficienza deriva da condizioni di lavoro che impediscono il più possibile all'elemento umano di interferire. Pressioni sui dipendenti. 2 1 1 2 3 4 5 6 7 9 INTERESSE PER LA PRODUZIONE Teorie sulla leadership: BLAKE E MOUTON
- 24. 24 “la leadership situazionalesi incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione. La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.” Open Mind 2008 Teorie sulla leadership: HERSEY E BLANCHARD
- 25. „Poiché sono imparzialeassegno a tutti voi lo stesso compito: arrampicarsi su questo albero!“ 25
- 26. Esercitazione Self Awareness Stili diLeadership
- 27. MATURITÀ DEI COLLABORATORI IMMATURO ALTAMODERATA BASSA MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4 AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso SOSTEGNONELLARELAZIONE Scarso Alto S 4 S 1 S 3 S 2 e SCARSO CONTROLLO ALTO CONTROLLO e MOLTO SOSTEGNO ALTO CONTROLLO e MOLTO SOSTEGNO e S 4 S 1 S 3 S 2 SCARSO SOSTEGNO SCARSO CONTROLLO SCARSO SOSTEGNO Leadership SITUAZIONALE
- 28. Immaturità Maturità (adultità) Passività Dipendenza Sicomporta in pochi modi Interessi erratici e superficiali Progetti a breve tempo Posizione subalterna Mancanza di consapevolezza di sé Attività Indipendenza Capace di comportarsi in molti modi Interessi più approfonditi ed intensi Lunga prospettiva temporale (passato e futuro) Posizione paritetica o superiore Consapevolezza e controllo di sé (C. Argyris) 7 Variabili della maturità
- 29. 29 1. Possiede lecompetenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro; 2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano 3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili Individuo maturo
- 30. Livelli e caratteristiche M1 principiante entusiasta Competenzabassa Impegno alto Non ha esperienza nel compito Desideroso di imparare Entusiasta Non è consapevole di non sapere Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla realtà M2 Apprendista deluso Competenza medio bassa Impegno basso Ha alcune conoscenze e abilità, non è ancora competente E’ frustrato, scoraggiat o, confuso Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte del percorso di apprendimento Inaffidabile, incostan te In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con gli altri A volte è esitante, insicuro, in deciso Può essere annoiato dall’obiettivo o dal compito Apporta contribuiti produttivi M3 Esecutore capace ma cauto Competenza medio alta Impegno variabile M4 Esperto autonomo Competenza alta Impegno alto E’ riconosciuto dagli altri come un esperto Competente e fiducioso nelle proprie abilità E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri Prende l’iniziativa in modo autonomo
- 31. Livello di maturitàStile adeguato M1 Bassa maturità Incapace, riluttante o insicuro S1 Prescrivere Molto controllo e scarso sostegno M2 Maturità medio-bassa Poco capace, ma disponibile e sicuro di sé S2 Convincere (o persuadere) Molto controllo e molto sostegno M3 Maturità medio alta Capace ma riluttante o insicuro S3 Coinvolgere Molto sostegno e scarso controllo M4 Alta maturità Competente, disponibile e sicuro di sé S4 Delegare Scarso sostegno e scarso controllo Maturità e stili di leadership
- 32. Prescrivere, Dirigere Per unabassa maturità (persone né capaci, né pronte, per questo insicure), è utile da parte del capo un atteggiamento prescrittivo e attento a fornire valutazioni attendibili. Un atteggiamento troppo incoraggiante e supportivo potrebbe essere scambiato per permissività e compiacenza a fronte di rendimenti, ovviamente, al di sotto degli standard attesi. M1 - S1 Molto controllo/scarso sostegno
- 33. 33 Definisce obiettivi,scadenze, priorità Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori Fissa le scadenze Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità Fornisce esempi di lavoro ben fatto Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback S1 Comportamento direttivo alto e sostegno basso 33 Stile direttivo
- 34. Convincere, Addestrare Gli M2sono, in generale, persone poco capaci, ma disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno soprattutto bisogno di essere addestrate affinché possano dare un contributo lavorativo più qualificato. Per consolidare la loro disponibilità e la loro voglia di dimostrare quanto valgono, hanno anche bisogno di sostegno morale. Questo tipo di collaboratori apprezzerà direttive chiare, incoraggiamento e fiducia. M2 – S2 Molto controllo/Molto sostegno
- 35. 35 Coinvolge ilcollaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti Stimola nuove soluzioni Spiega i perchè Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti S2 Comportamento direttivo alto e sostegno alto 35 Stile motivante
- 36. Coinvolgere I collaboratori alivello M3 sono capaci professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso il capo. La mancanza di disponibilità è spesso conseguenza della poca fiducia in se stessi o di insoddisfazione lavorativa. È opportuno che il capo curi soprattutto il livello di motivazione cercando il loro coinvolgimento attivo nelle questioni lavorative e il loro contributo nelle decisioni di loro competenza. È utile rinforzare i comportamenti positivi attraverso un atteggiamento premiante. M3 – S3 Scarso controllo/Molto sostegno
- 37. 37 Incoraggia ilcollaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione, risolvere autonomamente problemi Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?” Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta S3 Comportamento direttivo basso e sostegno alto 37 Stile di sostegno
- 38. Delegare Le persone aquesto livello sono sia capaci professionalmente sia pronte ad assumersi responsabilità. Anche se il leader contribuisce ad impostare le questioni da affrontare, la responsabilità di risolvere le situazioni è spesso affidata di questo tipo di collaboratori, che si aspettano da capo dosi minime di comunicazione e di sostegno personale, in quanto già motivati. Con questi collaboratori è opportuno dimostrare riconoscimento e lealtà nei loro confronti. M4 - S4 Scarso controllo/Scarso sostegno
- 39. 39 Si aspettache l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca piani d’azione; ne conferma i programmi Dimostra fiducia Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte Riconosce, ricompensa i contributi Mette a disposizione risorse se opportuno S4 Comportamento direttivo basso e sostegno basso 39 Stile Delegante
- 40. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Il Leader Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giuste Ha una serie di abilità ed una identità Innova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido Il Manager Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilità Amministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità Manager vs Leader
- 41. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno HA UNA VISIONE FOCALIZZATA SI OCCUPA DEL “COME” PUNTA AL CONTROLLO SI OCCUPA DELLA GESTIONE DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE HA UNA VISIONE AMPIA SI OCCUPA DEL “COSA” E DEL “PERCHÉ” MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI PENSA IN TERMINI DI INNOVAZIONE E SVILUPPO FUTURI MANAGEMENT ORGANIZZARE PIANIFICARE E GESTIRE CONTROLLARE E RISOLVERE I PROBLEMI LEADERSHIP STABILIRE LA DIREZIONE COINVOLGERE LE PERSONE MOTIVARE MANAGEMENT È VENIRE A PATTI CON LA COMPLESSITÀ LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO Management vs Leadership
- 42. Sommario • Il sistemaazienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
- 43. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Contestazione Regolamentazione “Produttività” Fase di avvio e di conoscenza dei membri Fase di conflitti e disaccordi: vengono discusse opinioni ed idee Fase di definizione e condivisione di regole e norme del team Fase realizzativa: gli individui sono operativamente impegnati nella realizzazione degli obiettivi e risultati condivisi Orientamento / formazione Fasi di sviluppo di un team
- 44. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività ALTO BASSO Produttività Morale Sviluppo e morale
- 45. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Produttività Morale Il leader deve formare e dare indicazioni chiari per il progetto. Avendo la visione chiara deve trasmettere ottimismo e identificare le capacità e le esigenze delle risorse. Mentre l’obiettivo non è stato ancora raggiunto, il leader deve incoraggiare le persone, trasmett ere sicurezza e gestire con efficacia i confitti e le relazioni tra i collaboratori. Il leader deve gestire la resistenza al cambiamento, mo tivare le risorse, e coinvolgere al massimo i collaboratori. Mentre la produttività aumenta il leader deve supportare i collaboratori, d are feedback per la performance delle persone e dell’azienda. Concludendo, il leader deve fornire un feedback completo, con tutti i punti di forza e debolezza del lavoro svolto, apprez zare i collaboratori, e pianificare i nuovi progetti. ALTO BASSO Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività Ruolo del leader nelle varie fasi
- 46. Comportamenti direttivi conil gruppo • Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili • Definire i ruoli • Dare direttive • Stabilire standards e limiti • Insegnare le abilità necessarie • Dare feedback sull'operato
- 47. Comportamenti di sostegnoper il gruppo • Facilitare le decisioni • Stimolare la comunicazione • Ascoltare in modo attivo • Stimolare la partecipazione • Gestire i conflitti • Rinforzare i comportamenti costruttivi
- 48. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Il mercato delle competenze Esercitazione
- 49. Sommario • Il sistemaazienda • Modelli di leadership • Leadership e teamwork • Gestione del conflitto e negoziazione 10/04/2014 Materiale coperto da copyright Ad esclusivo uso interno
- 50. Tipi di conflitti •Sulle priorità del progetto: • Conflitti procedurali • Conflitti sulle soluzioni tecniche adottate • Relazionali fra i componenti del team • Per la scarsità di risorse • Per l’assegnazione delle attività
- 51. Strategie per lagestione del conflitto COMPETIZIONE • COOPERAZIONE • NEGOZIAZIONE • ACCORDO DISPONIBILITÀ ENERGIA Alta Bassa AltaBassa EVITAMENTO ACCOMODAMENTO COMPROMESSO
- 52. Compromesso È un incontrarsia mezza strada, il risultato di una mediazione a volte anche lunga, anche a scapito della soluzione stessa. È utile quando: • Entrambe le parti vogliono vincere • Non si può vincere completamente • Si vuol conservare la relazione • Non si è sicuri di aver ragione • Il valore della posta in palio è di media entità
- 53. Accomodamento Uno dei contendentivuole mettersi d’accordo,non è motivato a difendere le proprie posizioni e valorizza il punto di vista e i sentimenti degli altri, cercando di sottolineare le convergenze. È utile quando: • È fondamentale conservare l’armonia • Si vuole mostrare la propria flessibilità • Si perderebbe comunque • Il premio della vittoria è poco interessante • Si ha una responsabilità limitata • Non si vuole perdere tempo
- 54. Evitamento Si sfugge alconflitto, ci si sottrae al confronto,assumendo un atteggiamento passivo nelle discussioni e nei processi decisionali. E’ utile quando: • Non si può vincere • La posta in gioco non vale la partita • Il problema potrebbe risolversi da solo • Si può vincere attraverso un rinvio • Si vuole restare neutrali
- 55. Competizione È una controversiadi tipo distruttivo nella quale ogni contendente cerca di “vincere” a spese dell’altro; Subentra quando: • Si è sicuri di avere ragione anche se l’interlocutore non è disposto ad ascoltare le nostre ragioni • Si è sicuri di essere i più forti • Sono in discussione principi fondamentali • Non si è interessati a mantenere una relazione a lungo termine
- 56. Cooperazione/ Negoziazione / Accordo Lacooperazione rende possibile la condivisione delle conoscenze, esperienze e capacità, insieme alla valorizzazione del proprio punto di vista e di quello degli altri membri del gruppo. È utile quando: • Entrambe le parti intendono ottenere ciò che vogliono ma accettano la legittimità dell’altrui punto di vista • Si è disposti ad affrontare apertamente il conflitto ma si vuole mantenere una relazione costruttiva • C’è un’affidabilità reciproca • Le capacità sono complementari
- 57. 10/04/2014 Materiale copertoda copyright Ad esclusivo uso interno Il dilemma del prigioniero Esercitazione
- 58. Negoziazione: una definizione Processoattraverso cui due o più PARTI, definiscono OBIETTIVI COMUNI accettati – realizzabili che mediante l’utilizzo integrato delle LORO RISORSE portino alla massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni
- 59. Presupposti alla Negoziazione Utilizzare reciprocamente le opportunità che l’altro fornisce senza dover essere, fare, pensare come l’altro Scegliere tra le diverse modalità negoziali in funzione della situazione conflitto- collaborazione iniziale Accettare come fisiologica la presenza di conflitti
- 60. Nella negoziazione l’obiettivonon è sopraffare gli interlocutori, ma risolvere insieme a loro un problema comune. La logica in cui si inserisce la negoziazione non è vinti/vincitori, ma è vincitori/vincitori. La soluzione non è una mediazione che non accontenta nessuno bensì è la costruzione di un risultato comune che consente la massima adesione di tutti Logica win/win
- 61. I 4 principidella Negoziazione Roger Fisher e William Ury conducono una ricerca nota come “Harvard Negotiation Project”. I risultati della ricerca definiscono quattro principi fondamentali della negoziazione
- 62. I 4 principidella Negoziazione 1. SEPARARE IL PROBLEMA DALL’INTERLOCUTORE Escludere gli aspetti emotivi e comprendere il punto di vista del cliente. Assumere come oggetto della comunicazione il problema e non i comportamenti per evitare che le parti si chiudano e non siano più collaborative.
- 63. I 4 principidella Negoziazione 2. RICERCARE L’INTERESSE COMUNE E NON LA DIFESA DI UNA POSIZIONE Trattare è, prima di tutto, saper dare prova di un atteggiamento flessibile, essere capaci di modificare la propria posizione di partenza.
- 64. I 4 principidella Negoziazione 3. INVENTARE INSIEME NUOVE ALTERNATIVE È possibile che la soluzione finale sia molto lontana da ogni vostro proposito iniziale: è il segno che sapete costruire insieme un vero dialogo creativo ed è spesso così che si raggiungono gli accordi più produttivi.
- 65. I 4 Principidella Negoziazione • DECIDERE PARTENDO DA CRITERI OGGETTIVI Definite insieme criteri che soddisfino entrambe le parti e che possano essere utilizzati per raggiungere un acccordo: durata del contratto, prezzo, performance