10 Soft Skills per sviluppare le competenze manageriali. Gaetano Ranieri Synergicamente

2. Gaetano Ranieri
Sono manager e coach. Condivido idee,
esperienze e metodi con aziende e persone
che vogliono ottenere successo, sempre
valorizzando le loro unicità ed il loro talento.
www.synergicamente.com
info@synergicamente.com
2

3. 10 Soft Skills
Le soft skills sono tesori che possediamo, ma spesso
dimentichiamo di possedere. Sono le capacità cognitivo relazionali
e comunicative che fanno parte dell'individuo, attitudini e modi di
essere essenziali nella vita privata e lavorativa perché influenzano
il modo di far fronte alle richieste dell'ambiente circostante .
Le soft skills rappresentano una persona e la rendono unica
permettendo di differenziarsi dagli altri attraverso fatti
concreti e particolari caratterizzanti.
Gaetano Ranieri
Manager & Coach

4. 10 volte CON
Non esistono “viaggi facili”, ma ogni giorno può essere
entusiasmante e irripetibile, se sappiamo e vogliamo imparare a
crescere.
La lingua Italiana è ricca di parole legate al valore che iniziano in
CON, cioè insieme.
Queste parole non sono rivolte a chi nella vita sta bene così, a chi
si accontenta.
Queste parole sono per chi vuole cambiare e trovare la via del
successo.
Cesare Soresina

5. 10 Soft Skills 10 Volte CON
Team Management - Condividere conoscenze,metodi
Capacità decisionale - Condurre le azioni che vogliamo adottare,
in modo che gli eventi si svolgano come deciso
Proattività - Contribuire e prendere iniziative in misura maggiore
di quanto richiesto
Gestione Dello Stress - Consapevolezza dei propri limiti e dei
propri bisogni
Negoziazione - Convincere generando valore

6. 10 Soft Skills 10 Volte CON
Problem Solving - Comprendere le abilità implicate nella ricerca di
una soluzione
Creatività - Connettersi con gli altri e comunicare
Intelligenza emotiva - Controllare e comprendere in modo
consapevole le proprie ed altrui emozioni
Pensiero Critico - Considerare sempre gli insegnamenti tratti da
esperienze passate
Pensiero laterale - Contrapporre una modalità di risoluzione di
problemi alle modalità tradizionali

8. Team Management
Condividere conoscenze e metodi
Essere un buon leader significa sapersi esprimere, saper
ascoltare e costruire dei rapporti solidi con il proprio team.
Significa anche essere in grado di riconoscere che in ogni
squadra che funzioni, per raggiunge gli obiettivi, ciascun
membro ha bisogno di supporto e motivazione diversi.

9. Siete Manager ?

10. Il manager Gestisce
il team
la motivazione
il tempo
le relazioni
la reputazione
le crisi relazionali

11. Gestire il Team
TOGETHER
EVERYONE
ACHIEVES
MORE

12. Significato di gestire, da gestus gesto
“Far gesti con la mano specialmente parlando per
dare a conoscere i propri sentimenti, specialmente
gioia o desiderio, con i moti del corpo … “
Mano dal latino manu che prende anche significato
di potere e autorità, attraverso i concetti di
violenza, forza, scontro … ma anche manleva …

13. Come gestisce ?

14. Come gestisce ?
Management statico
VS
Management dinamico

15. Management Statico
Ruoli e strutture predefinite
Visione sistemica dell’organizzazione
Interdipendenza tra i vari comportamenti
Congruenza tra comportamenti individuali e tra modalità di
funzionamento di sistemi
Portano alla riproduzione di pattern comportamentali come
motore delle performance individuali e organizzative
Creano zone di confort

16. 16

17. Management Dinamico
Rispetta gli schemi, ma con elasticità…
Comprende e prevede i comportamenti
Sa orientare i comportamenti nei contesti organizzativi
Genera valore individuale
Aumenta il valore collettivo
Crea dinamismo

19. Management Statico
Ruoli e strutture predefinite
Visione sistemica dell’organizzazione
Interdipendenza tra i vari comportamenti
Congruenza tra comportamenti individuali e tra modalità di
funzionamento di sistemi …
Portano alla riproduzione di pattern comportamentali come
motore delle performance individuali e organizzative …
Creano zone di confort

20. Le soluzioni organizzative in atto, come vengono
incontro ad esigenze individuali ?
Che tipo di percezione hanno sviluppato le persone
rispetto alle strutture organizzative ?
Che competenze si sono sedimentate a fronte della
mansione assegnata ?
L’organizzazione consente un uso coerente delle risorse
disponibili ?
L’organizzazione fornisce spinta motivazionale a
comportamenti coerenti con la mansione assegnata ?
Autoanalisi

21. Gestire la Motivazione

22. Gestire è Motivare
Coinvolgere
Comunicare
Dare obiettivi
Incentivare
Controllare la routine
Consentire e stimolare la creatività
Lavorare in gruppo
Diffondere e infondere Ottimismo

23. Significato di motivazione
Motivazione dal latino motus - movimento, il dirigersi
di qualcuno verso qualcosa di desiderato o uno scopo.
«La motivazione è collegata alle nostre emozioni, non
è casuale che motivazione ed emozione abbiano in
comune la loro radice etimologica emovere, portare
fuori, mettere in movimento verso l’esterno...»
Cfr. Gaetano Ranieri 7 Tesori che possiedi

24. Definire dove si vuole andare
Identificare i propri valori insindacabili
Decidere di agire
Concentrarsi sugli obiettivi
Apprezzare i risultati
5 cardini della motivazione

25. Come ottenere motivazione
La motivazione si ottiene solo attraverso l’autoefficacia !
Piccoli passi ben precisi…
Coinvolgere Comunicare Dare obiettivi Incentivare
Controllare la routine Consentire e stimolare la creatività
Lavorare in gruppo Diffondere e alimentare Ottimismo

26. Senza spinta motivazionale
Si resta nella zona di confort !
E’ impossibile trasferire competenze !
Il processo di delega è intralciato !
Domina la staticità !
Cosa e chi gestiamo ?

27. Confort = Consumo Sconfort = Creazione

28. Confort = Consumo Sconfort = Creazione

29. La commodity più importante
non arriva gratis !

30. PROBLEMA
CAUSA
Punto
Sorgente
EFFETTO
Punto
Ricevente

31. 31
Causa ed Effetto
Per risolvere un problema o controllare una situazione che
non va come vorremmo,dobbiamo vederci come la causa di
Tale situazione.
Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi.
Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e
rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci
controllano.

32. La Causatività
Controllo Esterno
La persona è convinta che le sue sfortune siano causate
dagli altri o dall’ambiente.
Controllo sulle proprie Azioni
La persona si considera causa solo per quello che fa,ma
non si vuole “prendere responsabilità” per ciò che fanno gli
altri o per ciò che accade fuori dall’azienda.
Non riuscirà a realizzare i suoi sogni !

33. La Causattività
Controllo interno
La persona si considera causa di come agisce e lui e
anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente .
Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone
del cui comportamento ti consideri completamente
CAUSA !

34. Gestire è Pensare Causattivo
Quando riceviamo un problema o abbiamo una
difficoltà,possiamo pensare da effetto o pensare da causa.
Un pensiero causativo (da effetto) ha sempre gli altri o
le circostanze come soggetto della difficoltà.
Un pensiero causattivo mette “NOI STESSI” come soggetto,
come fulcro della difficoltà.

35. Se vogliamo che le cose
cambino
Dobbiamo prima cambiare NOI !
Uscire dalla zona di Confort !

36. Sviluppo della Conoscenza
Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente.
Ci consideriamo la causa di tale situazione .
Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla.
Se i sistemi adottati non funzionano,continuiamo a
considerarci la causa della situazione non ottimale.
Operando così svilupperemo o reperiremo la
conoscenza giusta per risolvere il problema.

37. Eraclito di Efeso
525 a.c.
37
Tutto scorre - πάντα ῥεῖ (panta rei)
Nessun uomo entra mai due volte nello stesso fiume, perché il
fiume non è mai lo stesso, ed egli non è lo stesso uomo.
Io stesso muto nell’istante in cui dico che le cose mutano.

38. Condurre le azioni che vogliamo adottare in modo che
gli eventi si svolgano come deciso
Prendere decisioni efficaci senza procrastinare,
analizzare la situazione o il problema per identificare il
possibile corso delle azioni senza il nostro intervento
diretto valutando il peso di ognuna di queste azioni
all'interno del singolo processo.
Coinvolgere il team di lavoro

39. I team “autogestiti” rappresentano uno stadio avanzato di
lavoro di squadra e sono la base di strutture snelle ed
efficienti.
In queste organizzazioni il ruolo di supervisione viene in
genere rotato tra i partecipanti, ma senza particolare rilievo
gerarchico.
Tutti i membri del team sono integralmente impegnati
nella gestione di un intero segmento di lavoro.

40. Una saggia applicazione di decentralizzazione di
responsabilita’ ed aumento della capacità e
dell’autonomia decisionale a tutti livelli e’ alla base del
successo.
Impone all’intera struttura a ragionare in termini
di “lean thinking “.
Prolifica la motivazione !

41. Strategie di motivazione
attraverso il contenuto
Le strategie di contenuto, si focalizzano sul contenuto
della motivazione, individuando nel concetto di bisogno
l’elemento basico che spinge le persone ad agire.

42. Teoria di Maslow
(teoria dei bisognoi)
Per bisogno si intende la mancanza totale o parziale di
qualcosa che è fondamentale per la persona, per la sua
sopravvivenza e il suo benessere.
Non tutti i tipi di bisogno sono uguali e non tutti questi
bisogni creano delle motivazioni all’agire per
soddisfarli.

43. Teoria di Mc.Clelland
(centralità del successo)
Mc.Lelland dimostra che coesistono tre tipi di motivazione,
ma che uno sempre prevale nell’individuo e cambiano nel
tempo.
Motivazione al successo - spinta a raggiungere le mete
desiderate, a migliorare le proprie capacità e prestazioni.
Motivazione al potere - Spinta ad influenzare persone o
modificare situazioni.
All’affiliazione - Spinta ad evitare l’ isolamento e creare
relazioni sociali,sviluppando rete di conoscenza e
dimostrando interesse e sensibilità per il simile.

44. Teoria di Herzberg
(teoria dei fattori igienico motivanti )
Hezberg distingue tra Fattori di Igiene procedure di lavoro,
modalità di supervisione, relazioni interpersonali con
colleghi/superiori, ambiente, retribuzione ovvero i fattori che
non sono direttamente motivanti per la persona ma che se
trascurati o assenti provocano sentimenti di insoddisfazione e
malcontento e Fattori Motivanti riconoscimento dei risultati,
attribuzione di responsabilità, contenuto del lavoro,
opportunità di carriera ovvero i fattori la cui presenza e
sviluppo determina un aumento della motivazione nelle
persone.

45. Strategie di motivazione
attraverso il processo
Le strategie di processo si focalizzano sui processi
psicologici che stanno alla base dei comportamenti e
sono sottostanti la motivazione.

46. Teoria di Vroom
(teoria delle aspettative)
E’ possibile prevedere il livello di attivazione motivazionale
connesso con la sequenza comportamentale, perché esso
è in funzione di tre variabili :
La valenza - ovvero la ricompensa ….. il premio per …….
Le aspettative, i risultati
Le strumentalità - le azioni per raggiungere il risultato
PREMIO --> AZIONE --> RISULTATO --> PREMIO --> AZIONE ….

47. Teoria di Lawler
( teoria delle aspettative )
La motivazione deriva dalla convergenza di tre fattori :
Sforzo
Prestazione
Ricompensa
Faccio uno sforzo per … voglio una ricompensa
PRESTAZIONE ------> SFORZO -----> PREMIO

48. Teoria di Adams
( teoria dell’ equità )
Il singolo tende naturalmente a confrontare il proprio sforzo
ed il premio ottenuto con quello degli altri percependo così
sensazione di equità o non equità.
Percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali.
Misurazione di giustizia tra prestazione fornita e ricompensa
ottenuta.
Confronto con quanto accade agli altri soggetti.

49. 49
Le teorie elaborate sino ad oggi hanno indicato come la
motivazione dipenda dalle caratteristiche individuali delle
persone .
Hanno evidenziato anche e soprattutto come la motivazione
dipenda dalle effettive condizioni di lavoro in cui le persone si
trovano ad operare e che conseguentemente possono favorire
o inibire, la spinta motivazionale.

50. Il Loop della Motivazione
Obiettivi
realistici
Successo -
Autoefficacia
Motivazione

51. 51
Promuovere la motivazione è la chiave del successo.
Promuovere la motivazione è la chiave del benessere
individuale e collettivo.

53. Capacità decisionale
Condurre le azioni che vogliamo adottare in
modo che gli eventi si svolgano come deciso
Prendere decisioni efficaci senza procrastinare,
analizzare la situazione o il problema per identificare il
possibile corso delle azioni senza il nostro intervento
diretto valutando il peso di ognuna di queste azioni
all'interno del singolo processo.

54. Decidere è responsabilità
Decidere è grande responsabilità, non stupisce che spesso
professionisti al vertice vivano con particolare stress questo
risvolto della vita lavorativa decidendo di non decidere.
Di fronte all’ansia dell’insuccesso, non sono rari i manager
scarsamente decisionisti o non decisionisti, che si adeguano
e vivono mimetizzati per non prendersi responsabilità.

55. E’ indispensabile che i fondamenti dell’iniziativa, della
decisione presa siano comunicati in modo
chiaro e condivisi dal gruppo che deve essere
coinvolto ad ogni livello.
Non si tratta di applicare tecniche di gestione, ma di
avere un approccio alla qualità della gestione!
Decidere impone di comunicare
e condividere

56. Come vivere positivamente il
processo decisionale in 4 passi
Valutare
Facilitare
Ponderare
Contenere

57. Valutare i vantaggi per l’organizzazione
Un modo semplice per prendere una decisione giusta è quello
di verificare se la scelta comporta una serie di vantaggi a più
livelli.
Tre le domande che dobbiamo porci:
1 L’opzione che stiamo valutando può portarci un vantaggio ?
2 Favorisce la crescita dell’attività ?
3 Ha un impatto positivo anche per i collaboratori ?

58. Facilitare il compito
Di fronte ad una scelta critica la prima regola è quella
di disattivare le complessità.
Via ogni elemento superfluo di valutazione e massima
concentrazione sull’obiettivo da raggiungere.
Sul tavolo solo le variabili che possono aiutarci a completare
la missione.
Qualsiasi sia la decisione presa va perseguita in modo
lineare e senza ripensamenti fino al traguardo.

59. Ponderare le conseguenze
Quello che più spaventa di una decisione è il riflesso che
potrà avere in caso di insuccesso, l’ignoto può bloccare il
coraggio e renderci immobili. Valutiamo in modo semplice
le possibili conseguenze. Tre le domande che dobbiamo
porci:
1 Conseguenze positive - cosa succederà in caso l’opzione
fosse azzeccata?
2 Conseguenze negative - quali sono le eventuali
ripercussioni critiche?
3 I possibili effetti avversi sono tollerabili?

60. Contenere le emozioni
Di fronte ad una scelta importante il nervosismo o la
tensione creano seri problemi. Per questo non è bene
lasciarsi sopraffare dalle emozioni, ma agire in modo
razionale.
L’atteggiamento non è da freddo robot, le emozioni fanno
parte della vita, ma vanno riservate a precise circostanze.
La scelta di pancia è un lusso da concedersi solo di fronte ad
eventi poco impattanti.

61. Decidere impone di delegare
Chi vuole raggiungere prestazioni al top, sa che deve
contare su collaboratori eccellenti.
Piu’ i collaboratori hanno talento e sono competenti,
maggiori sono le probabilita’ di successo se le loro
qualita’ vengono evidenziate ed utilizzate.
Occorre pertanto individuare e favorire opportunita’
di crescita professionale anche attraverso la delega.
Delegare deriva da una decisione.

62. La riluttanza del manager e
la riluttanza del delegato
Errori da evitare

63. La riluttanza del manager
“Non c’e’ abbastanza tempo”
“Non posso permettermi di rischiare”
“Posso farlo meglio io da solo”
“L’ho sempre fatto io da solo”
“E’ un lavoro che mi piace fare”
“Non sono certo che sia all’altezza”
“Potrei perderne il controllo ”
“E se lo facesse meglio di me?”
“Il capo potrebbe pensare che io non lavori”
“Onestamente, il mio e’ l’unico modo”

64. La riluttanza del delegato
Difficolta’ a comprendere cosa ci si aspetta da lui, delle
condizioni e dei limiti entro cui può operare.
Preoccupazione derivante dal dover prendere decisioni
difficili e rischiose. Paura del fallimento.
La mancanza di un’aperta comunicazione con il supervisore
genera scarsa compartecipazione.

65. La vera difficolta’
La vera difficoltà sta nel riconoscere che i nostri
collaboratori non faranno il lavoro esattamente come lo
faremmo noi.
Forzandoli in tal senso, non faremo altro che generare
risentimenti o una eccessiva dipendenza.
La decisione di non decidere o di non delegare impedisce
la crescita del gruppo, non valorizza le soft skills
individuali.

66. Il controllo eccessivo
Il controllo è un tentativo, quasi sempre illusorio, di
manipolare e decidere su comportamenti altrui,
sull’ambiente in cui agiamo e su noi stessi inteso come fare
sempre la cosa giusta, essere sempre adeguati per non
deludere le aspettative altrui.
Il controllo è una strategia utile e funzionale, ma quando
diventa estremo conduce alla scarsa disponibilità al
cambiamento, ci impedisce di progredire, soffoca la
motivazione.
Errori da evitare

67. Rimuovere le riluttanze ed
i comportamenti iper
controllanti porta verso
l’autonomia decisionale.

68. Decidere impone di comunicare
e condividere
E’ indispensabile che i fondamenti dell’iniziativa, della
decisione presa siano comunicati in modo
chiaro e condivisi dal gruppo che deve essere
coinvolto ad ogni livello.
Non si tratta di applicare tecniche di gestione, ma di avere un
approccio alla qualità della gestione!

70. Proattività
Contribuire e prendere iniziative in misura maggiore
di quanto richiesto
Prendere iniziative in misura maggiore di quanto richiesto
dalle mansioni e dalle attività standard affidateci senza
subire passivamente l’iniziativa altrui e soprattutto non
aspettare che altri decidano o agiscano prima.

71. L'approccio proattivo nel comportamento organizzativo, si
riferisce ad una modalità di pensiero anticipatoria, volta al
cambiamento ed all’iniziativa personale.
L’approccio proattivo porta a prendere il controllo di
determinate situazioni e far accadere le cose anziché che
adattarsi o attendere che qualcosa accada.
Una persona proattiva non ha bisogno di essere stimolata ad
ad agire e non ha bisogno di istruzioni su come agire.
Proattività

72. Nell'organizzazione aziendale un comportamento proattivo
permette di conoscere rapidamente gli orientamenti di
mercato per muoversi in anticipo e gestire al meglio tutte
le varie attività connesse come produzione, logistica,
commerciale,distribuzione ecc.).
Per favorire la proattività sono utili le tecnologie per
incrementare la disponibilità di informazioni e ridurre gli
errori nel processo decisionale. La tecnologia è comunque
un mezzo, uno strumento, ma non è in grado di generare e
gestire il cambiamento verso l’approccio proattivo.
La proattività in azienda

73. Se siamo persone proattive possiamo accettare le cose che
non possiamo controllare e intanto concentrare i nostro
sforzi sulle cose che possiamo cambiare !
Stephen Richards Covey
Educatore, scrittore e uomo d'affari
Essere Proattivi

74. Per essere proattivi bisogna :
Prevedere e Agire
Accettare le responsabilità e le conseguenze
Controllare le reazioni
Essere Proattivi

75. Pensa a quello che potrebbe succedere in futuro. Solo
riflettendo sui problemi a cui potresti andare incontro e
avendo coscienza dei possibili cambiamenti, sarai in grado
di organizzarti e agire di conseguenza.
Non trascurare gli impegni meno urgenti. Occupandoti delle
normali incombenze quotidiane anziché rimandarle, ti
sentirai meno stressato ed eviterai che anche i compiti più
insignificanti si trasformino in problemi.
Prevedere e agire

76. Valuta il tuo comportamento per capire se è produttivo. Ogni
tanto fermati a riflettere su quello che hai fatto. Se non
raggiungi i tuoi obiettivi, immagina il modo più efficace di
farlo e metti in atto un nuovo piano.
Agisci !
Le persone proattive non si mettono in disparte o ascoltano i
suggerimenti degli altri. Agisci e fatti coinvolgere, sia nel
lavoro, sia nella tua vita privata.
Prevedere e agire

77. Impara a gestire i tuoi problemi. Sei l'unico a poter realizzare i
tuoi obiettivi e risolvere i problemi che incontri.
Anche se hai accanto persone che ti sostengono, fai
affidamento su te stesso e comincia ad acquisire uno
spirito maggiormente intraprendente.
Accettare le responsabilità e le
conseguenze

78. Concentrati su quello che puoi controllare. È inutile perdere
tempo a preoccuparsi di cose che non si possono cambiare.
Usa le tue energie e la tua motivazione per gestire i compiti
che sei consapevole di portare a termine.
In questo modo riuscirai a ottenere molto di più ed acquisirai
un approccio più positivo.
Accettare le responsabilità e le
conseguenze

79. Cerca di essere costante nelle relazioni interpersonali e verso
te stesso. Sii responsabile, quando devi portare a termine
qualcosa attieniti al compito che hai stabilito e svolgilo.
Devi assumerti la responsabilità e assegnare a ogni cosa
l'urgenza che merita.
Circondati di persone motivate e allontana persone e
ambienti negativi.
Accettare le responsabilità e le
conseguenze

80. Concentrati sulle soluzioni anziché sui problemi!
Esprimiti con calma anche nei momenti di rabbia o angoscia.
Evita di giungere a conclusioni negative, solo mantenendo
una visione aperta riuscirai ad avere successo nel tuo
intento.
Dedicati ad attività costruttive quando ti senti avvilito.
Invece di rimanere intrappolato nell’ansia prova a distrarti
facendo qualcosa.
Controllare le reazioni

82. Gestione Dello Stress
Consapevolezza dei propri limiti e
dei propri bisogni
Riconoscere quali siano le cause che ci provocano tensione
e agire in maniera tale da minimizzare le possibili
conseguenze nelle nostre azioni. Saper gestire il proprio
stress significa anche acquisire consapevolezza dei propri
limiti e dei propri bisogni.

83. Il manager affronta lo stress

84. 10 Regole per Gestire lo Stress
1) Metti a posto lo specchietto
2) O si vince o si impara
3) Gareggia la squadra,mettici l'anima
4) Hai già vinto
5) Anche gli altri gareggiano
6) Il monaco non può girare nudo
7) Semplicità
8) Gli alieni non esistono
9) Regole, regole, regole
10) Il sorriso aiuta la trattativa

85. 1) Metti a posto lo specchietto!
Correresti con le scarpe slacciate?
Prenditi il tempo per allacciarle…
2) O si vince o si impara !
Perdere non è una opzione.

86. 3) Gareggia la squadra !
Mettici l'anima, ma ricorda che non è la tua anima ad
essere giudicata.
4) Hai già vinto!
Quanti concorrenti vedi intorno a te?
Quanti non sono al tuo posto?

87. 5) Anche gli altri gareggiano, ma sei tu che vinci.
6) Il monaco non può girare nudo !

88. 7) Semplicità!
Quello che fai, che vuoi, lo sai spiegare a tutti ?
8) Gli alieni non esistono, quindi prepariamoci a
sconfiggerli nel caso arrivino !
“State pronti a tutto e fate il vostro dovere” motto scout

89. 9) Regole, regole, regole!
Qualcuno dica a Gordon Ramsay di mettersi il cappello!
10) Il sorriso aiuta !
Una faccia triste non è credibile !

90. Essere Resilienti
Viviamo il cambiamento perenne
Non possiamo prevedere il futuro con assoluta certezza,ma
possiamo prevedere gli scenari futuri e loro possibili
mutazioni alle condizioni conosciute ed attuali .
E’ indispensabile sapere come migliorarsi mettendo a frutto il
cambiamento in tutte le sue forme,anche quelle negative
come stress, shock e avversità traendone utilità.

92. Negoziazione
Convincere generando valore
Produrre valore è sforzo emotivo, impegno, abilità e capacità
che vanno ben oltre alla vendita, nell’accezione negativa che
erroneamente spesso assume.
La negoziazione è una delle capacità strategiche più
complesse da apprendere. Ascoltare, comprendere e saper
trovare un buon accordo sono requisiti fondamentali per un
manager della negoziazione.

93. 93
Il manager negozia
Senza conoscere le esigenze dell’altra parte
non sapremo mai se esiste e quale è la
soluzione, la risposta ai nostri e suoi bisogni …
NON AVREMO ELEMENTI PER NEGOZIARE !

94. Se abbiamo due orecchie e una sola bocca,significa
che dobbiamo ascoltare il doppio di quanto parliamo …
Zenone

95. Ascolto Attivo

96. Ascoltare e comunicare
Significa essere parte attiva del processo
Porsi positivamente all’ interlocutore
Farsi capire
Essere capiti
Farsi accettare
Entrare in empatia

97. Ascoltare e comunicare
Ricordi
Valori
Interessi
Convinzioni
Pregiudizi FILTRI CHE
Ipotesi INFLUENZANO
Esperienze passate IL NOSTRO MODO
Sentimenti DI ASCOLTARE
Risentimenti
Aspettative
Atteggiamenti
Ambiente fisico

98. I livelli di ascolto
IGNORARE Ascolto per dovere
INTERROMPERE E’ più importante ciò che so
DIALOGO INTERNO Penso a quello che dirò
ASCOLTO SELETTIVO Solo ciò che mi interessa
ASCOLTO CON FILTRO Giudizio e pregiudizio
ASCOLTO ATTIVO Apertura del messaggio

99. Non è vero che non è possibile trovare un accordo, che l’altra
parte non è ragionevole, che mancano le condizioni ecc …
Quando accade è solo perché ci siamo posti nel modo
sbagliato e ci giustifichiamo, cerchiamo un alibi .
La realtà è che spesso si cerca di trattare, di mercanteggiare
anziché negoziare, questo distrugge il valore e porta la
trattativa su terreni aridi come il compromesso
o la prova di forza.
E’ un errore gravissimo e se ne pagano le conseguenze.
Esistono tecniche che funzionano e altre che non funzionano!
False convinzioni

100. Le 7 Regole del Negoziato
Non si usa il no
Non si interrompe
Non si usano frasi negative
Non si usa l’ imperativo
Si usano frasi positive
Si usa noi invece di io
Si cerca collaborazione

101. Tre elementi fondamentali
B.A.T.N.A. & W.A.T.N.A.
CONDIZIONE /PREZZO DI RISERVA
Z.O.P.A.

102. B.A.T.N.A.
Best Alternative to Negotiated Agreement
Se la negoziazione non dovesse andare a buon fine
qual'è la migliore alternativa ?

103. W.A.T.N.A.
Worse Alternative to Negotiated Agreement
Se la negoziazione non dovesse andare a buon fine
qual'è la mia peggiore alternativa ?

104. La possibile soluzione alternativa
non è una opzione!
Le “opzioni”sono le idee che le parti possono generare, al fine
di risolvere la controversia,trovare un accordo.
Le parti valutano le diverse
opzioni nel corso della negoziazione.
L’ analisi sulle opzioni rimane un aspetto interno al
procedimento di negoziazione.

105. L’ analisi delle alternative in base al criterio
BATNA/WATNA
non rientra nell’ambito della negoziazione tra le parti
Consiste nella valutazione personale sulle diverse
alternative, tra la soluzione migliore e quella peggiore.
Ciascuna parte le valuta individualmente fuori dalla
trattativa, nella sua preparazione.

106. Esempio : offerta di lavoro
Il potere negoziale cambia nel caso in cui BATNA e’
un’altra offerta di lavoro e WATNA la prospettiva di
rimanere disoccupati.
Solo valutando a fondo il proprio B. W. A.T.N.A. e’
possibile proporre e considerare delle opzioni alternative
(ad esempio si e’ disposti ad accettare meno soldi per più
tempo libero o viceversa).

107. Identifichiamo la nostra BATNA
Se abbiamo una alternativa percorribile, abbiamo un modo
migliore di influenzare la negoziazione !
Spesso non si e’ consapevoli di quali siano effettivamente le
possibili alternative da proporre in una negoziazione.
Una verifica in tal senso e’ fondamentale quando si avvia una
trattativa soprattutto tenuto conto che nel corso delle
negoziazioni spesso lo stress e la tensione ostacolano la
creatività e la confidenza necessarie per ottenere successo.

108. Qualsiasi sia la soluzione prospettata dalle parti, ai fini di
una analisi oggettiva è sempre necessario tenere conto dei
costi, intesi sia in termini economici che non.
In queste circostanze l’effettiva valutazione dei costi è
fondamentale e deve essere verificata con la maggiore
precisione possibile.
Per costi si intendono quelli futuri, non quelli
già sostenuti.

109. CONDIZIONE / PREZZO
DI RISERVA
Si tratta della condizione o del prezzo oltre alla/al quale non
si è disposti ad andare per nessun motivo.
Può essere
un prezzo non superiore a …
una modalità di pagamento
a patto che ...

110. Il prezzo di riserva è un discendente della miglior alternativa
ma non è la stessa cosa.
Il prezzo di riserva NON comprende elementi qualitativi,
preferenziali, di convenienza o altra strategia o comunque
non direttamente quantificabili.
Il prezzo di riserva è piu specifico !
Solo in caso di trattative esclusivamente basate sul prezzo, la
miglior alternativa ed il prezzo di riserva coincidono.

111. Z.O.P.A.
Zone of Possible Agreement
E’ la “zona intellettuale” di negoziazione tra due parti in cui
un accordo può essere accettato da entrambe le parti.
All'interno di questa zona, un accordo è possibile.
Al di fuori della zona di nessuna negoziazione produrrà un
accordo.

113. Per determinare se esiste una zona di scambio positivo
ciascuna parte deve capire la linea di fondo o peggior
condizione.
Un ZOPA esiste se esiste una sovrapposizione tra condizione
di riserva di ciascuna parte (linea di fondo).
Con una zona di contrattazione negativa per entrambe le
parti, entrambi possono e devono lasciare.

114. Il superamento di una zona di
contrattazione negativo
Una zona contrattazione negativa può essere superata
allargando la torta.
Nei negoziati, quando si tratta di una varietà di questioni e
interessi, le parti combinano più interessi per creare valore
e raggiungere un accordo molto più gratificante.
Dietro ogni posizione ci sono interessi di solito più comuni
di quelli in conflitto.

115. Un Manager della Negoziatore deve sempre iniziare a
considerare le ZOPA di entrambe le parti fin dalla fase
più precoce del negoziato e costantemente nel corso del
negoziato stesso.
Per ogni interesse esistono quasi sempre diverse possibili
soluzioni che possono soddisfarlo.

117. Problem Solving
Comprendere le abilità implicate nella ricerca di
una soluzione
Il problem solving non è un processo rigoroso e razionale,
ma significa saper integrare le risorse logiche con quelle
creative per comprendere quelle abilità implicate nella
ricerca di una soluzione, meglio ancora se originali e
totalmente fuori dagli schemi. In sintesi, spostare il focus e
cambiare punto di vista.

118. La soluzione del problema, detta per brevità "problem
solving", è un processo, un percorso.
Problem finding Identificare il problema
Problem setting Definire il problema
Problem analysis Scomporre il problema principale in
problemi secondari
Problem Solving Eliminare le cause e rispondere alle
domande poste dal problema
Decision making Decidere come agire
Decision taking Agire

119. Che cosa è un problema?
Una situazione difficile che richiede una via di uscita.
Una modalità per aggirare eventuali ostacoli ed ottenere un
risultato che non può essere ottenuto immediatamente.
Una situazione di vita reale che richiede una risposta efficace,
non immediatamente chiara o disponibile.
Una sorta di scoperta, frutto di creatività, intuizione,
invenzione, ragionamento, strutturazione in cui l’attenzione è
rivolta alle attività procedurali .

120. In un recipiente versiamo 1 lt di acqua a 80° e 1 lt di
acqua a 40°, cosa otteniamo ?
Risposta più frequente : 2 lt di acqua a 120°.
Come diventa l’acqua se mescoliamo calda e fredda ?
Risposta più frequente : Tiepida.

121. Il problem solving riguarda tutte le situazioni in cui
avvertiamo un gap tra la situazione reale ed una situazione
desiderata, la nostra mente si attiva per il suo superamento .
Il processo di soluzione dei problemi :
E’ sistematico
E’ sequenziale
Inizia quando si prende coscienza del problema
Tende a una soluzione pratica

122. Dal FARE al
FOCALIZZARE
ANALIZZARE
RISOLVERE
ESEGUIRE

123. FOCALIZZARE
Creare un elenco di problemi
Selezionare il problema
Verificare e definire il problema
Descrizione scritta del problema
123

124. ANALIZZARE
Decidere cosa è necessario sapere
Raccogliere i dati di riferimento
Definire i valori di riferimento
Determinare i fattori rilevanti
Elenco dei fattori critici
124

125. RISOLVERE
Generare soluzioni alternative
Selezionare una soluzione
Sviluppare un piano di attuazione
Scelta della soluzione del problema
125

126. ESEGUIRE
126
Impegnarsi al risultato aspettato
Impegno organizzativo
Eseguire il piano
Monitorare l'impatto durante l'implementazione
Valutare i risultati

127. Problem Solving Creativo
Imparare modi diversi per pensare creativamente
Individuare e liberarsi da schemi di pensiero convenzionali e
stereotipati
Arricchire l’approccio ai problemi
Cercare alternative
Formulare ipotesi
Generare nuove idee

128. Ostacoli al Problem Solving
OSTACOLI COMPORTAMENTALI
Sono rappresentati dalle difficoltà che spesso si incontrano al
momento di tradurre in azioni le decisioni prese.
Sono causati da carenze nell'area dell'autocontrollo oltre che
dall'incapacità di gestire il proprio tempo.
OSTACOLI EMOZIONALI
Sono rappresentati dall’ansia e da tutte le emozioni negative
che possono insorgere durante le varie fasi del Problem-
Solving.

129. Ostacoli al Problem Solving
OSTACOLI DI NATURA COGNITIVA - DISTORSIONI COGNITIVE
Sono da ricondurre all’azione dei cosiddetti "virus cognitivi",
cioè di pensieri e di immagini che si inseriscono, a volte
involontariamente, a diversi livelli del processo decisionale
ostacolando la normale fluidità della mente.
Insorgono per lo più quando si registra il fallimento di una
determinata scelta, non sono rare autoaffermazioni negative
come rassegnazione e scoramento, che possono influenzare
pesantemente tutto il comportamento.

130. Rimandare o rifiutare i problemi è sicuramente
controproducente in quanto prima o poi lieviteranno per
numero o per complessità, la loro soluzione diverrà
sempre più difficile.
Per mantenere un elevato livello d'autostima è preferibile
nel primo approccio al problem solving affrontare problemi
alla nostra portata e solo in seguito occuparci di quelli
maggiormente complicati.
L’autostima si costruisce sulla autoefficacia, solo una lunga
serie di successi, anche se di modesta entità,la rafforzano
mentre ripetute sconfitte suscitano senso d'impotenza
anticamera della bassa autostima.

132. Creatività
Connettersi con gli altri e comunicare
L’abilità di innovare è quella che fa davvero la differenza. La
creatività deve essere fatta emergere e valorizzata, manca
ed è sempre più richiesta in un contesto ricco di
cambiamenti ed in continua evoluzione.

133. Il nostro cervello viene spesso tratto in inganno da
percezioni sbagliate. Quando dobbiamo prendere
delle decisioni nell’80% dei casi seguiamo la logica, ma non è
sempre la strada giusta. Quando si abbandonano gli
aspetti intangibili, si finisce con il pensarla come gli altri e di
assomigliare agli altri conformandosi al pensiero comune.
Quando ci conformiamo e ragioniamo come
gli altri perdiamo gli elementi che ci differenziano dagli altri.
Se si vuole avere successo bisogna sempre puntare
all’aspetto intangibile.
Gaetano Ranieri

134. Non esistono persone non creative, esistono solo menti poco
allenate alla creatività.
La creatività, infatti, non è un talento riservato a pochi, ma è
una capacità che possiedono tutti e che si può
potenziare con la pratica.
E’ una risorsa preziosa per affrontare qualsiasi situazione.
134

135. Intelligenza emotiva
Controllare e comprendere in modo consapevole
le proprie ed altrui emozioni
Riconoscere, comprendere e gestire in modo consapevole
le proprie ed altrui emozioni, fattore fondamentale per
chiunque debba lavorare in un team. Questa capacità ci
permette di capire i sentimenti degli altri e controllare
l’umore e i propri stati d’animo, per raggiungere più
facilmente gli obiettivi.

136. Il super potere
dell’Intelligenza Emotiva
Sei cosciente dei tuoi punti di forza e di debolezza ?
Conoscersi è il primo fondamentale dell’intelligenza emotiva.
È indispensabile sapere chi sei, esplorarsi e non temere né le
proprie mancanze né le proprie doti.
Sei in contatto con la tua interiorità ?
Sei cosciente di quanto ti fa arrabbiare o ti rende felice?
Conosci un modo per controllare impulsi ed emotività ?
Gestisci lo stress ?

137. Il super potere
dell’Intelligenza Emotiva
Pensa in grande, ma anche in piccolo !
È essenziale porsi obiettivi di breve e di lungo termine.
I primi servono a darci spinta, i secondi a tenerci ogni giorno
sui nostri passi .

138. Pensiero Critico
Considerare sempre gli insegnamenti tratti da
esperienze passate
La capacità di utilizzare l’immaginazione e gli insegnamenti
tratti da esperienze passate. Ciò è fondamentale per
distinguersi dagli altri e soprattutto per differenziarsi nella
propria carriera lavorativa.

139. Pensiero Critico
Educare al pensiero critico significa educare a
interrogarsi su quali fondamenti, logici o empirici
possa basarsi una qualunque affermazione.
Un’educazione al pensiero critico è un ottimo
antidoto al conformismo e al “mipiacismo”
pervasivo ormai dominanti. Il solo educare a
valutare l’affidabilità di una informazione reperita
su internet è ormai una emergenza.
Prof. Antonio Calvani

140. Pensiero Critico
l pensiero critico è il passo che precede la tua opinione.
Se il mondo ti offre un dato, raramente lo farà in modo
oggettivo, basti pensare ad un articolo di giornale o a una
discussione.
Attraverso dei processi logici o il più possibile logici è
possibile filtrare informazioni e a riorganizzarle secondo
la nostra esperienza.
Solo quando avremo raccolto informazioni sufficienti, il
pensiero critico ci porterà ad avere un’opinione fondata
o esprimere un giudizio.

141. Pensiero Critico
Mentre la logica segue degli schemi il pensiero critico è
governato da dinamiche specifiche.
Ad esempio la quantità di informazioni non influisce sulla
formazione del pensiero critico, che privilegia ed esige la
qualità di informazione.
Sapere non basta per formulare pensieri critici, perché è
un atto passivo. Il pensiero critico è quello che scegli di
fare con quello che sai e con quali punti di vista cerchi di
adottare.

142. Pensiero Critico
La capacità del pensiero critico si può ottenere
esercitandosi ad essere ricettivi agli stimoli.
Più ipotesi !
Più opzioni!
Più abitudine a selezionarle!
Più pensiero critico !

143. Pensiero laterale
Contrapporre una modalità di risoluzione di
problemi alla modalità tradizionali
E’ una modalità di risoluzione di problemi logici che
prevede un approccio alternativo, l’osservazione del
problema da diverse angolazioni, contrapposta alla
tradizionale modalità che prevede concentrazione su
una soluzione diretta al problema.

144. Il pensiero laterale è una forma di ragionamento che
non segue la strada maestra del pensiero logico
lineare, quello a cui si è abituato il nostro cervello, ma
cerca sentieri inesplorati.
Il suo più importante beneficio sta nel fatto che
mentre il pensiero lineare porta a una soluzione
univoca, il pensiero laterale conduce a un numero
infinito di possibili soluzioni.
Permette di essere originali e mai banali, una virtù preziosa
nel lavoro e nella vita di tutti i giorni.
144

145. Giochiamo ! Giochiamo ?
Il matematico Johnny Von Neumann, fondatore della teoria
dei giochi, venne insistentemente sfidato a poker da un
gruppo di giovani matematici. Accettò finalmente di giocare,
ma, fra lo sconcerto dei presenti, nel giro di mezz’ora aveva
perso tutto il suo denaro, puntando come se non guardasse
nemmeno le carte.
Finita così rapidamente la partita, si allontanò.
Gli altri giocatori rimasero a discutere, non
comprendendo quali fallimentari strategie
avesse adottato.
Finalmente uno di essi trovò la soluzione:

146. Soluzione:
Invece di massimizzare il suo denaro, Von Neumann voleva
minimizzare il suo tempo!
La strategia è spiegabile rispetto all’obiettivo di ridurre al
minimo il tempo perso, l’obiettivo e quindi il problema di
vincere denaro non era da lui condiviso e la sua strategia in
base a tale obiettivo appariva completamente irrazionale.

147. L’aranciata avvelenata
Indovinello : Ad un ricevimento gli invitati bevono
un’aranciata avvelenata contenuta in una brocca. Tutti
muoiono tranne un uomo. Come mai?
L’uomo è immune al veleno? No.
L’aranciata è sempre la stessa? Sì.
Il veleno è già nella bibita quando l’uomo la beve? Sì.
L’uomo beve tanta aranciata quanto tutti gli altri? Sì.
Il veleno è sciolto quando l’uomo beve ? No.
L’uomo beve per primo? Sì.
C’è una pasticca di veleno non
ancora sciolta in fondo alla brocca? No.147

148. 148
Il binomio fantastico
E’un gioco suggerito da Gianni Rodari nella “Grammatica della
Fantasia”, serve a mettere in moto parole e immagini nella
mente. L’esercizio è ispirato alle tecniche creative dei
surrealisti francesi. Prendete due parole a caso che non
hanno nulla in comune, all’apparenza, mescolatele così da
creare il titolo di un racconto di fantasia e poi scrivetene la
storia.
La prima parola del vostro
racconto ad esempio è nave.
Per trovare la seconda aprite il
dizionario a caso e puntate il dito.
Avrete trovato il secondo
protagonista della vostra storia.

149. 6 cappelli per pensare
( E. De Bono )
Un metodo, un modo per pensare
individuale e di gruppo.
Il pensiero creativo non è un
talento, è un'abilità che può
essere appresa.
Potenzia le persone aggiungendo
forza a quelle abilità naturali che
migliorano il lavoro di squadra, la
produttività,i profitti.
Edward De Bono

151. Il metodo dei 6 cappelli
In una riunione o dibattito si indossano differenti
cappelli (ruoli) allo scopo di :
• dichiarare le proprie posizioni
• uscire dai pregiudizi
• considerare punti di vista alternativi
Per stimolare l’ampiezza delle soluzioni si deve
accettare di indossare cappelli (ruoli) diversi.
Nessuna esortazione ne rimprovero uni verso gli altri…

152. I ruoli dei 6 cappelli
Cappello bianco (Neutrale): analisi dei dati, di informazioni, di
eventi precedenti,analogie ed elementi raccolti senza esprimere
giudizi.
Cappello rosso (Emotivo): emotività, esprime di getto le proprie
intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, emozioni,
sentimenti.
Cappello nero (Negativo): l’avvocato del diavolo che rileva gli
aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare.
Cappello giallo (Positivo): l’avvocato dell’angelo, rileva gliaspetti
positivi, i vantaggi, le opportunità che si aprono.
Cappello verde (Creativo): indica sbocchi creativi, nuove idee,
analisi e proposte migliorative, visioni insolite.
Cappello blu (Razionale): conduce il gioco, stabilisce priorità, metodi,
sequenze funzionali, pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco.

153. Cappello bianco
La neutralità
NO interpretazioni
NO opinioni
Domande precise e specifiche
Due livelli di informazioni:
Fatti accertati
Fatti creduti

154. Cappello rosso
L’emotività
NO necessità di dare spiegazioni
NO giustificazioni
Sensazioni e Reazioni
Due categorie :
Emozioni comuni
Impressioni, apprezzamenti estetici

155. Cappello nero
La negatività
Giudizi critici
Pessimismo e fastidio
Sensazioni e Reazioni
Le premesse sono valide e fondate ?
Le conseguenze sono corrette ?
Le conseguenze sono necessarie ?
E’ possibile trovare altre conseguenze o conclusioni?

156. Cappello giallo
La positività
Quali sono i vantaggi ?
Congetture positive
Suggerimenti concreti e precisi
Predizioni del futuro
Think Positive!!!

157. Cappello verde
La creatività
Nuove idee, concetti, percezioni
Nuovi approcci ai problemi
Cambiamento
Alternative e opzioni
Pensiero laterale
Umorismo
Oltre a tutto quanto ben consolidato …

158. Cappello blu
La razionalità
Conduce il gioco
Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali
Pianifica, organizza
Stabilisce le regole

159. Pensare fuori dagli schemi
Out of the Box
Guardate gli oggetti nell’immagine e trasformateli in qualcosa
di diverso.

160. Capacità di estrazione
Guardate la foto e in base a quello che vedete rispondete a
queste domande : Chi sono i due ragazzi? Cosa stanno
facendo? Come si chiamano? Che lavoro fanno? Dove si
trovano e perché sono lì?

161. La passione per la distruzione
è anche una passione creativa.
Michail Aleksandrovic Bakunin
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163. Gaetano Ranieri
Sono manager e coach. Condivido idee,
esperienze e metodi con aziende e persone
che vogliono ottenere successo, sempre
valorizzando le loro unicità ed il loro talento.
www.synergicamente.com
info@synergicamente.com
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