"Leadership, agilità a progetti in ambienti complessi" - Slide del Gen. Fernando Giancotti al seminario Stoà del 16 dicembre 2013

1. LEADERSHIP, AGILITA’
E PROGETTI IN AMBIENTI
COMPLESSI
STOA’
16.12.2013
Gen.D.A. Fernando Giancotti

2. SEMANTICA E SOSTANZA:
“Specchiatevi ne’ duelli e ne’ congressi de’
pochi, quanto gli Italiani sieno superiori con le
forze, con la destrezza, con lo ingegno; ma,
come si viene agli eserciti, non compariscono.
E tutto procede dalla debolezza de’ capi.”
Niccolo’ Machiavelli, Il Principe
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3. SEMANTICA E SOSTANZA:
Nella lingua Inuit:
molti nomi per neve, ghiaccio
e il loro colore
in italiano:
non c’è un vocabolo per la parola
Leadership
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4. Perchè siamo qui?
• per discutere di Leadership…
…ovvero dell’azione collettiva
…e di complessità
• in italiano (azione di comando?)
•in stretta relazione con le vostre
idee ed esperienze
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5. secondo un approccio che viene
da molto lontano...
5

6. DA DOVE VENIAMO?
L’uomo paleolitico, animale sociale,
viveva in un mondo semplice:
• limitato orizzonte temporale
• piccolo gruppo (20-30 individui)
• economia: caccia e raccolta
• vita dura, fisicamente attiva e
piena di sfide
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7. INFERENZE SOCIALI
Abbiamo forte bisogno di:
• interazione del gruppo
• leadership determinata
• capi vicini
• collaborazione e attenzione alle
persone
• percepire giustizia ed equità: etica
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8. INFERENZE SOCIALI
ETICA:
Principi e meccanismi per conciliare
l’interesse del singolo
con quello del gruppo
Ovvero...
DISINNESCARE
IL DILEMMA DEL PRIGIONIERO
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9. INFERENZE SOCIALI
ETICA:
Serve a produrre fiducia
essenza e straordinario moltiplicatore
dell’efficacia dell’azione collettiva
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10. INFERENZE SOCIALI
I meccanismi della leadership
affondano nel piccolo gruppo,
a fiducia elevatissima.
Estenderli a organizzazioni complesse
comporta grandi sfide!
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11. INFERENZE SOCIALI
E’ necessaria una leadership efficace
a tutti i livelli,
dal piccolo gruppo al livello strategico
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12. LEADERSHIP:
TEORIE E PRATICA

13. Ricerca e leadership…
Storicamente ,
Leadership e management indistinti
Ancor oggi…
Ricerca generalmente circa
supervisori e capi ai livelli più bassi
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14. Ricerca e leadership…
dal 1900 al 1945
La teoria del
Grande Uomo (si nasce): i tratti
Stogdill studia
oltre cento dei migliori lavori sui tratti:
nessuna attendibile correlazione statistica
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15. Ricerca e leadership…
dal 1945 al 1965
Stogdill: dai tratti al comportamento
Gandy dancers:
People and task centered leadership
Blake & Mouton:
Attenzione sia alle persone che alla
prestazione
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16. Ricerca e leadership…
dal 1945 al 1965
Bales: Socio-emotional e Task-centered
leadership
Studenti in discussione:
Leader S oppure T , in 5% casi S eT
Addestramento e ricerca successiva:
Risultati, ma non straordinari
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17. Ricerca e leadership…
dal 1969 al 1978: situazione!
House: teoria Path-Goal
Hersey & Blanchard:
Leadership situazionale
Ricerca: poca e contraddittoria
Successo: molto, (buon senso?)
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18. Ricerca e leadership…
dal 1970 in poi
MBTI, “Big Five” personality factors:
tratti di nuovo?
Behavior: sparito? LBDQ!
Burns: il nuovo paradigma:
Transformational vs. Transactional
Leadership (di nuovo comportamenti…)
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19. Le molte teorie sulla
leadership…
Traits, behavior, situational
Human Relations, Emotional Leadership
TQM, Tranformational Leadership etc.
Tutte descrivono dinamiche
di relazione, basate su
biologia e cultura
19

20. Le molte teorie sulla
leadership…
Traits, behavior, situational
Human Relations, Emotional Leadership
TQM, Tranformational Leadership etc.
Tutte si inscrivono nel quadro
di riferimento antropologico
20

21. AZIONE DI COMANDO
(Leadership)
Relazione di influenza tra un capo e i suoi
collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a
perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore
alle persone.
L’azione di comando dell’ Aeronautica Militare è
frutto della coesione nella rete dei capi e deve
essere informata da una disciplina sostanziale.
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22. LA LEADERSHIP STRATEGICA
E LA “MENTE RISTRETTA”:
COSA NON FACCIAMO BENE E PERCHÉ

23. INFERENZE COGNITIVE
la Mente Ristretta…
23

24. La nostra mente ancora…
• scompone i problemi complessi in parti semplici,
da trattare nella nostra limitata memoria a breve
termine (analisi);
• considera un limitato numero di variabili;
•fatica a immaginare conseguenze indirette;
•mostra una fortissima tendenza a vedere le cose
dal proprio punto di vista;
•E’ pesantemente influenzata, spesso del tutto
sopraffatta dalle emozioni.
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25. Insomma…
L’evoluzione non ha
strutturato il nostro
cervello per sistemi
altamente complessi!
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26. Se noi non siamo cambiati…
Tutto il resto sì!
Viviamo in un mondo
molto
complesso…
Come si fa?
26

27. Se noi non siamo cambiati…
Tutto il resto sì!
27

28. AMPLIA…MENTI
“Conosci te stesso”, ovvero
comprensione di:
• mente umana (le scienze umane possono
essere un abilitatore della leadership)
• ruolo dell’eredità biologica e culturale
nelle nostre grandi organizzazioni
(dinamiche del piccolo gruppo, etica,
capacità cognitive)
• formazione introspettiva
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29. HISTORIA MAGISTRA VITAE...
I leader al livello strategico
devono comprendere la storia
e i suoi fondamenti filosofici
29

30. ETICA E LEADERSHIP...
Un livello piú profondo di
consapevolezza etica e’ necessario...
30

31. ETICA E LEADERSHIP...
...per dare risposte etiche e non
ciniche alle contraddizioni e alle
ambiguita’ della nostra epoca
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32. I meccanismi
del pensiero strategico
• Ragionamento deduttivo
• Quadri di riferimento
• Pensiero convergente
• “Know How” cognitivo
• Gestione dei conflitti:
comunicazione, Anello di retroazione
negativo
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33. E inoltre…
il conseguimento e l’impiego di
Capacità retecentrica
(Network Centric Capabilities)
33

34. Esempi…
• Situation Awareness: ieri e oggi
• un ufficio che produce documenti
• il 36° Stormo in esercitazione
34

35. Le Capacità Retecentriche:
processano la Complessità
mostrano la Semplicità
35

36. Le Capacità Retecentriche :
mirano al “quadro d’insieme”
Sono intrinsecamente basate
su un
approccio olistico
per produrre effetti
36

37. Le Capacità Retecentriche :
“agente
responsabilizzante”
attraverso
Il decentramento della
conoscenza e delle decisioni
37

38. In conclusione…
Iniziamo il terzo millennio con un
autentico cervello paleolitico
La complessità ci spinge ai limiti
delle nostre capacità
38

39. In conclusione…
•La leadership può migliorare
notevolmente questa capacità
•La Rivoluzione dell’informazione
può contribuire molto
39

40. Abbiamo bisogno della migliore
leadership strategica possibile
attraverso
Un più ampio quadro di riferimento
che includa: una migliore comprensione
dell’uomo e una specifica attenzione ai
metodi del pensiero
da perseguire
con un approccio multidiscipinare
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41. Insieme a…
•Una “filosofia della rete”
che usa…
•La Tecnologia dell’informazione
come…
•“diffusore della conoscenza”
41

42. Insomma, l’idea è:
sviluppare capi dal
livello strategico,
... a tutti i livelli,
condividere la conoscenza
42

43. La Rete dei Capi come…
attuatore dell’azione di comando
e processore di informazioni,
per mostrare la…
Semplicità oltre la Complessità
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44. MODELLI

45. COME APPLICHIAMO QUESTI
CONCETTI?
Aiutiamoci con dei modelli...
(da “The Relevant Warriors: Leadership and Agility in Complex
Environments”; Giancotti, Shaharabani; Washington – 2006)
45

46. 46

47. 47

48. Reazione Proattiva
48

49. 49

50. 50

51. .
Leadership
culture
processes
structure
In general
* Be vision and mission
focused
* Focus on strategic issues,
study their root causes
*Seek out other perspectives,
Capitalize on diversity.
*Seed and Seize opportunities,
mitigate risks
* Centralize policy, decentralize responsibilities,
* Lead, mentor and educate
* Feeling of ownership
* Happy team
* “Little head” vs. “Big
Head”
* Believe in teamwork
* Creative Discipline skills
*Timely arranged to the rapid
changes of VUCAR
environment
*Mission and Vision focused
*Team of teams
*Lean and mean
* De-layered structure
* Formal and informal sensors
Understand
* Divergent thinking prevalent
* Broader mind
* Strategic thinking skills
* Perceptiveness & listening
* “Wide-angle camera”
*Cherish Diversity
* Value intellectual
challenge
* Value open discussion &
Dialectic discourse
* Complexity awareness
*Routine brain-storming phase
* Network minds
*Empowerment of people
*Top down clear vision
*Bottom up contribution
*Team based processes
* Decentralized
* De-layered
*Multi-sensor organization
*Multidisciplinary integration
*Proactive approach
*Divergent and creative
thinking
*Adopt the “statistical
approach”
*”Red” (Enemy) thinking
* Team thinking
* Creativeness as a leading
value
* Proactive and initiating
culture
* Think “CAL”
* System of inputs: mitigating
risks and seeding opportunities
processes
*Routine mechanism both in
the active and the reactive
mode
*Think “CAL”
*Red Team component
* “Skunk Works”-like Team
* Perceptiveness to weak
Signals
* “Slightly paranoid” attitude
* High-resolution, zoom-in
capability
* Cherish bottom-up inputs
* Share information
* Attention to details
* Frequent, routine reevaluation;
* Aggressive, focused analysis
and assessment;
* Network information
* Many independent and
integrated sensors:
* Holistic Intelligence;
* High info flow, highly
networked
Prioritize
Challenges and
Answers
*Mission, Vision & Strategy
referenced
*ETV awareness
*Nurture decision-making
skills
*Analyze Challenges and
Answers
*Assign priorities
* Result focused
* Complexity awareness
*Out-of–the-box solutions
* Divergent: Openness,
challenging, beliefs
* Team, networked analysis
* Divergent to convergent
thinking switch: timely!
Implement and
Communicate
*Clear and precise
responsibilities and timeline
*prioritizing, resources
oriented
*Disciplined
*Goal oriented
*Ownership and strive to
win.
*Close relations.
*Outcomes driven.
*Smooth Interagency Interface.
environment, trends
and vectors.
Invent
the future,
Channel
the counterpart
Identify
new threats and
opportunities
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*Capability based;
*Project teams.
*Smooth Interagency Interface.

52. ESERCITAZIONI

53. 36° STORMO CACCIA
MISSIONE (COSA DOBBIAMO FARE)
La Missione del 36° Stormo è conseguire e migliorare continuamente
la capacità operativa attraverso un addestramento di qualità e un
supporto efficiente.
VISIONE PROSPETTIVA (CHI VOGLIAMO ESSERE)
Lo Stormo inteso come unità militare combattente, una «squadra di
squadre» basata sulla capacità di comando a tutti i livelli, sulla
responsabilizzazione del personale, sulla attenzione alla qualità di tutto
quanto facciamo, per servire il paese.
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54. STATO MAGGIORE AERONAUTICA
1° REPARTO ORDINAMENTO E PERSONALE
MISSIONE
(Cosa dobbiamo fare)
Percepire, studiare e comprendere le problematiche del personale, per
promuovere politiche e iniziative atte a sostenere l’azione di comando del
Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, l’efficacia operativa e
l’efficienza della Forza Armata.
VISIONE PROSPETTIVA
(Chi vogliamo essere)
Una squadra coesa, intensamente connessa “in rete” al suo interno e
all’esterno, basata sulla responsabilizzazione dei singoli, sul
miglioramento continuo e sulla attenzione alla qualità di tutto quanto
facciamo, per promuovere nel migliore dei modi e con il proprio esempio
le risorse umane dell’Aeronautica Militare.
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55. LEADERSHIP,
COMPLESSITA’ E CAOS

56. E. Lorenz, MIT, anni ’60…
Simulazione meteo, dimentica
0.000127
“dipendenza sensibile dalle
condizioni iniziali”
“Effetto farfalla”
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57. Ordine oltre il Caos…
L’attrattore strano di Lorenz
57

58. Sistemi Complessi Adattivi
PERCHE’?
Complessità e Leadership, perché
ci occupiamo di leadership nella
complessità?
Società e organizzazioni
sono SCA!
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59. Sistemi Complessi Adattivi
Definizioni:
sistema aperto, scambia materiale,
energia, informazioni
evolutivo
non lineare,
retroazioni reticolari
autoorganizzazione, ipercicli e …
BIFORCAZIONI
CATASTROFICHE
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60. SISTEMI…
Ordinati, caotici, intermedi
…parametri di controllo:
COMUNICAZIONE
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61. SISTEMI COMPLICATI
• possibile conoscere tutto
• molti elementi semplici
• relazioni lineari
• processi sequenziali, in serie
• previsione possibile
•bassa ridondanza e resilienza
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62. SISTEMI COMPLESSI
• impossibile conoscere tutto
• molti elementi complessi
• relazioni non lineari
• processi ridondanti, in parallelo
• previsione impossibile
•decentrati, densi di info, resilienti
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63. SISTEMI COMPLESSI
LEADERSHIP:
Attrattore Strano
dell’azione collettiva?
Missione e Visione prospettiva:
punto d’attrazione
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64. Matrice di Davis
64

65. PER UNA LOGICA
“COMPLESSA”…
Paleoencefalo, Corteccia e
Complessità: come si fa?
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66. PER UNA LOGICA
“COMPLESSA”…
Cultura come sistema complesso:
•Amplia…menti
•Paradigma
•Rete
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67. PER UNA LOGICA
“COMPLESSA”…
•Approccio statistico,
parametri di controllo
•Ambiente, Tendenze, Vettori
•Rischi, Errori e Opportunità
Insomma, una …
Leadership Complessa Adattiva!
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68. LEADERSHIP
COMPLESSA ADATTIVA…
•Tenta di influenzare i sistemi
umani
•Equilibrio tra Immobilità e Caos
•Innesca moltissimi ipercicli…
(iperciclo motivazionale!)
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69. LEADERSHIP
COMPLESSA ADATTIVA…
Comunicazione (forma e contenuto):
leadership forte,
giustizia ed equità
intensa, decentrata, in rete
Missione, Visione, valori;
transazioni, fatti
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71. 71

72. LEADERSHIP, AGILITA’
E PROGETTI IN AMBIENTI
COMPLESSI
STOA’
16.12.2013
Gen.D.A. Fernando Giancotti