Capitolo12

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Capitolo12

  1. 1. DALL’INDIVIDUALISMO AL COLLETTIVISMO: COSTRUIRE E GESTIRE GRUPPI Capitolo 12
  2. 2. Le capacità sociali richieste a ruoli gestionali Capacità di adattarsi o sentirsi a proprio agio in un’ampia gamma di situazioni sociali. Adattabilità sociale Capacità di cambiare gli atteggiamenti o il comportamento degli altri nella direzione desiderata. Persuasione e influenza sociale Tattica usata per suscitare il gradimento altrui e favorire una buona prima impressione Gestione dell’impressione Capacità di percepire in modo accurato le emozioni, i tratti personali, le motivazioni e le intenzioni degli altri Percezione sociale Descrizione Capacità sociale
  3. 3. Criteri sociologici per definire un gruppo 1 Due o più individui che interagiscono liberamente Identità comune 4 3 Obiettivi colle ttivi Norme collettive 2
  4. 4. I gruppi formali soddisfano funzioni organizzative e individuali <ul><li>Funzioni organizzative </li></ul><ul><li>Portare a termini compiti complessi e interdipendenti che vanno oltre le capacità degli individui </li></ul><ul><li>Generare idee e soluzioni originali o creative. </li></ul><ul><li>Coordinare attività interfunzionali. </li></ul><ul><li>Fornire un meccanismo di problem-solving per problemi complessi che richiedono varie informazioni e valutazioni </li></ul><ul><li>Mettere in atto decisioni complesse </li></ul><ul><li>Curare la socializzazione e formare i nuovi arrivati </li></ul><ul><li>Funzioni individuali </li></ul><ul><li>Soddisfare l'esigenza di affiliazione dell'individuo </li></ul><ul><li>Sviluppare, migliorare e confermare all'individuo la fiducia in se stesso e il senso di identità </li></ul><ul><li>Dare all'individuo un'opportunità di provare e condividere le proprie percezioni della realtà sociale. </li></ul><ul><li>Ridurre le ansie e le sensazioni di insicurezza e impotenza dell'individuo </li></ul><ul><li>Fornire un meccanismo di problem-solving per problemi di carattere personale e interpersonale </li></ul>
  5. 5. Workplace Social Exchange Network Organization Supervisor/ leader Team Exchange “Currencies” Available Organizational Structure Organizational Culture Exchange Salience/Relevance Employee Needs Employee Exchange “Currencies” Available Employee Organization Exchange Employee Supervisor Exchange Employee Team Exchange
  6. 6. Tuckman’s Five-Stage Theory of Group Development Performing Adjourning Norming Storming Forming Return to Independence Dependence/ interdependence Independence
  7. 7. Stadi di sviluppo del gruppo <ul><li>FORMING: fase di orientamento </li></ul><ul><li>STORMING: fase di potenziale conflittualità </li></ul><ul><li>NORMING: fase di coesione </li></ul><ul><li>PERFORMING: fase di strutturazione </li></ul>
  8. 8. Forming <ul><li>Non si può ancora parlare di gruppo, ma di un insieme di persone che tentano di definire gli scopi e gli obiettivi del lavoro di gruppo e cominciano a stabilire le attività e le priorità </li></ul><ul><li>Il bisogno prevalente del gruppo è quello dell’appropriazione del territorio </li></ul>
  9. 9. Storming <ul><li>Il gruppo inizia a “censire le risorse interne” e a valutare le reali potenzialità dell’azione comune. È una fase delicata perché ad alto potenziale di conflittualità poiché si tratta di stabilire con precisione scopi ed obiettivi e il leader (formale o informale) comincia ad esercitare la sua influenza. Importanti sono i compiti di natura informativa ed elaborativa. </li></ul>
  10. 10. Norming <ul><li>A questo livello si può parlare effettivamente di gruppo. Vi è un elevato confronto interno e l’influenza reciproca viene esercitata senza la preoccupazione di “scadere nel conflitto interpersonale”. </li></ul><ul><li>Il consenso sugli obiettivi e sulla leadership, la fiducia e il gradimento reciproco sviluppatosi fra i membri danno coesione e dinamicità. </li></ul>
  11. 11. Rapporti interpersonali <ul><li>Alcuni gruppi, pur essendo alla fase di coesione, possono tuttavia fallire nella gestione dei rapporti interpersonali. </li></ul><ul><li>Si possono distinguere tre situazioni: </li></ul><ul><li>illusione (che individuati leader e obiettivi tutto sia sistemato) </li></ul><ul><li>disillusione (presa di coscienza dei contrasti interni) </li></ul><ul><li>accettazione reciproca </li></ul>
  12. 12. Performing <ul><li>Il gruppo matura la consapevolezza di essere un’entità con capacità sperimentate. </li></ul><ul><li>Ha appreso alcune condizioni di efficace funzionamento di un team quali: </li></ul><ul><li>limitare le controversie </li></ul><ul><li>decidere in maniera razionale </li></ul><ul><li>prendere atto delle opinioni dei singoli </li></ul><ul><li>avere coscienza dei meccanismi interni di funzionamento </li></ul>
  13. 13. Dinamiche relazionali <ul><li>Riguardano fenomeni di vario tipo come: </li></ul><ul><li>la coesione (grado di attrazione reciproca tra i componenti, desiderio di “prendere parte” di quel gruppo) </li></ul><ul><li>la leadership (capacità di uno o più membri di favorire l’azione del gruppo stesso) </li></ul>
  14. 14. Roles <ul><li>Role expected behaviors for a given position </li></ul><ul><li>Role Overload others’ expectations exceed one’s ability </li></ul><ul><li>Role Conflict others have conflicting or inconsistent expectations </li></ul><ul><li>Role Ambiguity Others’ expectations are unknown </li></ul>
  15. 15. Norms <ul><li>Norm shared attitudes, opinions, feelings, or actions that guide social behavior </li></ul>
  16. 16. How Norms are Formed <ul><li>Explicit statements by supervisors or coworkers </li></ul><ul><li>Critical events in the group’s history </li></ul><ul><li>Primacy </li></ul><ul><li>Carryout behaviors from past situations </li></ul>
  17. 17. Task Roles <ul><li>Initiator suggests new goals or ideas </li></ul><ul><li>Information seeker/giver clarifies key issues </li></ul><ul><li>Opinion seeker/giver clarifies pertinent values </li></ul><ul><li>Elaborator promotes greater understanding through examples or exploration of implications </li></ul><ul><li>Coordinator pulls together ideas and suggestions </li></ul><ul><li>Orienter keeps group headed toward its stated goal(s) </li></ul><ul><li>Evaluator tests group’s accomplishments with various criteria such as logic and practicality </li></ul><ul><li>Energizer prods group </li></ul><ul><li>Procedural technician performs routine duties </li></ul><ul><li>Recorder performs a “group memory” function by documenting discussion and outcomes </li></ul>
  18. 18. Maintenance Roles <ul><li>Encourager fosters group solidarity by accepting and praising various points of view </li></ul><ul><li>Harmonizer mediates conflict through reconciliation or humor </li></ul><ul><li>Compromiser helps resolve conflict by meeting others “half way” </li></ul><ul><li>Gatekeeper encourages all group members to participate </li></ul><ul><li>Standard setter evaluates the quality of group processes </li></ul><ul><li>Commentator records and comments on group processes/dynamics </li></ul><ul><li>Follower serves as a passive audience </li></ul>
  19. 19. Threats to Group Effectiveness: The Asch Effect 1 2 3 Standard Line Card Comparison Lines Card
  20. 20. Groupthink <ul><li>… modo di pensare che le persone assumono quando sono coinvolte in un gruppo coeso… </li></ul><ul><li>… la propensione dei membri verso l’unanimità annullando la propria motivazione a valutare realisticamente azioni alternative… </li></ul><ul><li>… un deterioramento dell’efficienza mentale, di valutazione della realtà, di giudizio morale risultanti dalla pressione del gruppo. </li></ul>
  21. 21. Groupthink “ Signori, vedo che siamo in completo accordo sulla decisione da prendere […] perciò, propongo che si rinvii la discussione su questa materia alla prossima riunione, in modo che vi sia tempo di sviluppare il disaccordo e che forse si sia in grado di capire di che cosa stiamo parlando”. Fonte: Sloan, 1963
  22. 22. Condizioni che facilitano il groupthink <ul><li>Coesione </li></ul><ul><li>Isolamento del gruppo </li></ul><ul><li>Stile di leadership autoritario </li></ul><ul><li>Omogeneità sociale ed ideologica </li></ul><ul><li>Condizioni di stress elevato </li></ul><ul><li>Bassa autoefficacia individuale </li></ul>Esistono delle condizioni di carattere organizzativo e legate al contesto decisionale che aumentano la probabilità che il gruppo possa essere soggetto a groupthink. CONDIZIONI
  23. 23. Sintomi di groupthink <ul><li>Pressione sui dissenzienti </li></ul><ul><li>Auto-censura dei membri </li></ul><ul><li>Percezione di invulnerabilità </li></ul><ul><li>Illusione di unanimità </li></ul><ul><li>Protezione del consenso </li></ul><ul><li>Razionalizzazione collettiva </li></ul><ul><li>Creazione di stereotipi </li></ul><ul><li>Illusione di moralità </li></ul>Le condizioni organizzative e di processo stimolano l’insorgere di alcuni sintomi che possono essere dovuti a groupthink SINTOMI
  24. 24. Effetti del groupthink <ul><li>Ricerca limitata delle alternative </li></ul><ul><li>Mancanza di riconsiderare soluzioni </li></ul><ul><li>precedentemente rigettate </li></ul><ul><li>Ricerca delle informazioni scarsa </li></ul><ul><li>Elaborazione distorta delle informazioni </li></ul><ul><li>Incapacità di elaborare piani contingenti </li></ul>Quando si riscontra un numero elevato di sintomi, è molto probabile che il gruppo sia soggetto a a processi decisionali inefficaci. EFFETTI

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