Il modello di leadership tradizionale è ormai superato. La complessità ci induce a pensare come ottimale un modello di leadership collettiva, inclusiva, lean ed estesa, in grado di distribuire il potere organizzativo di scelta nei diversi ambiti della struttura organizzativa. La Smart Leadership è tutto questo, un modello di leadership intelligente funzionale alla creazione di una intelligenza organizzativa collettiva .

1. SMART LEADERSHIP PER GUIDARE IL
CAMBIAMENTO
DANIELA BANDERA
Sociologa delle Organizzazioni e del Lavoro
Presidente Nazionale EWMD – Italia – European Women‘s Management Development
A.D. – NOMESIS – INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS
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2. LA LEADERSHIP ARCHETIPI e STEREOTIPI
Il leader è colui è colui che può influenzare gli altri più di quanto il
gruppo possa influenzare lui stesso.
La patologia più diffusa tra i leader è il narcisismo (malattia infantile
del leaderismo) (Kets De Vries) . Se dividiamo le persone in due
gruppi, da un lato i sicuri di sé che sanno interrogarsi, e dall’altro lato
gli insicuri di sé che interrogano continuamente gli altri da cui
vogliono conferme, saranno questi secondi che si mobilitano e
candidano per le posizioni di potere perché sono maggiormente
socializzati a mettersi una maschera e mentire, per nascondere se
stessi, le proprie bramosie e le proprie insicurezze.
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https://www.youtube.com/watch?v=aX4uKUdWP4M

3. LA LEADERSHIP
Ad un leader dovremmo chiedere la
consapevolezza matura del proprio mondo
interno e delle dinamiche oscure che
regolano i suoi comportamenti che l’hanno
spinto alla ricerca di quella luce che dà il
potere.» (Kets de Vries)
Chi gestisce il potere si trova
al centro di forze
prorompenti: da un lato le
aspettative dei suoi gregari,
dall’altro lato l’impatto
ridondante delle sue azioni,
(la mole di informazioni, la
visibilità della posizione
occupata), questo lo spinge
a ritenere più importante
rispondere alle aspettative
dei suoi gregari (risposta
funzionale/estetica) per
garantirsene la fedeltà e
l’integrazione del gruppo di
quanto non sia prendere la
decisione giusta (etica) (F.
R. Kets De Vries).
Ma non lo facciamo perché incorpora gli
archetipi che condividiamo emotivamente e
nel suo modo di essere e gestire il potere parla
direttamente alla parte irrazionale di noi
(uomini e donne). Sapremo mai controvertire
questa tendenza?
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https://www.youtube.com/watch?v=X3kSC9aIefU

4. CAMBIAMO LA PROSPETTIVA
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La leadership è una
forma di relazione
sociale.
La leadership è il
prodotto delle
interazioni organizzative
Focus
Persone che ricoprono i ruoli
apicali
Dinamica di gruppo
Personalità e comportamento
L'arte di indurre il consenso
Esercizio dell'influenza
Forma di persuasione
Relazione di potere
Focus
Meccanismi operativi
dell’organizzazione
Processi organizzativi
Ruoli organizzativi
Obiettivi
Organizzazione del lavoro
Tecnologie
Network
La leadership è
elemento formante il
gruppo organizzativo
La leadership è un
effetto, il risultato delle
relazioni del gruppo
organizzativo
DA A
https://www.youtube.com/watch?v=FHFf7NIwOHQ https://www.youtube.com/watch?v=q7j7Wfh6jtE

5. Lento
Veloce
Prevedibile Imprevedibile
Statico
Dinamico
Evolutivo
IL CAMBIAMENTO: VELOCITA’ E IMPREVEDIBILITA’
PREVEDIBILITA’
VELOCITA’
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QUALE TIPOLOGIA DI
LEADERSHIP PER GESTIRE LA
COMPLESSITA’?

6. Innovare per competere
Presidiare nuovi mercati
Gestire in velocità il
cambiamento
Attrarre nuovi clienti
Soddisfare i clienti acquisiti
Gestire e governare le
tecnologie
Valorizzare le persone
LE SFIDE PER LE IMPRESE DI OGGI E DI DOMANI

7. QUALI ASSETTI PER GESTIRE LE SFIDE DEL CAMBIAMENTO?
Aperta verso l’esterno per stabilire progressivi
equilibri omeostatici
Dotata di strutture ad assetto variabile
In grado di suscitare/sollecitare innovazione in tutti
gli aspetti della vita organizzativa
Veloce nella presa di decisioni e nell’azione
Piatta
In grado di produrre e gestire le conoscenze
ORGANIZZAZIONE «ADULTA» E «INTELLIGENTE»7
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8. CRITICITA’ NELLE ORGANIZZAZIONI CHE CAMBIANO
Nelle organizzazioni oggi rileviamo:
• Spreco di risorse intellettuali e umane, economiche e temporali
• Conflitti di potere
• Difficoltà dei «migliori» intesi come coloro che potrebbero portare valore
all’organizzazione a percorrere la strada che porta al potere
• Scarsa rappresentanza delle «diversità» (di genere ma non solo)
• Meccanismi auto-referenziali
• Mediazioni che spostano la finalizzazione dell’organizzazione
• Prevalenza degli interessi personali/privati sugli interessi collettivi/organizzativi
Questi sono segnali evidenti di come la leadership così come oggi si è
strutturata non è più adeguata ad una società moderna caratterizzata da un
alto livello di complessità, velocità del cambiamento, imprevedibilità degli
sviluppi, contaminata culturalmente.
(Osservatorio Nomesis sul clima aziendale)
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9. COSA FARE PER
RENDERE PIU’
PERFORMANTE
L’ORGANIZZAZIONE
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10. SMART ORGANIZATION - SMART LEADERSHIP
Una organizzazione può essere definita SMART ORGANIZATION quando gli
investimenti effettuati in risorse umane, strutture e processi organizzativi (ICT)
permettono uno sviluppo economico sostenibile, una gestione “intelligente”
e sapiente delle risorse attraverso l’impegno e l’azione partecipativa.
L’interazione ottimale delle ICT con la partecipazione attiva dei collaboratori
alla gestione dell’organizzazione permette un equilibrio omeostatico ottimale
con l’ambiente in cui l’organizzazione è inserita.
In una SMART ORGANIZATION la SMART LEADERSHIP è la
leadership collettiva che produce e gestisce la
conoscenza, l’innovazione e il cambiamento
organizzativo.
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11. PER CAMBIARE LA LEADERSHIP
SI DEVE CAMBIARE
L’ORGANIZZAZIONE
LEADERSHIP
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12. ORGANIZZAZIONE
Processi
organizzativi
Tecnologi
e
diffuse
Strutture
piatte
Risorse
Umane
Visione e
Mission
ODL Sistemi
gestione RU
LEADERSHIP
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13. QUALE LEADERSHIP SERVE ALL’ORGANIZZAZIONE
«ADULTA» E «INTELLIGENTE»?
Diffusa
Lean
Condivisa
Creativa
Responsabile
Generativa
COLLETTIVA
INCLUSIVA
Cfr. T.J. Galpin
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14. C’E’ UN DOMANI PER LA SMART LEADERSHIP?
Diffusa
Lean
Condivisa
Creativa
Responsabile
Generativa
Dobbiamo avere la forza di cambiare l’organizzazione e la pazienza di
accettare le forme di leadership sub ottimali, in attesa che una
organizzazione SMART, in cui le «diversità» saranno elementi costitutivi
rendendole opportunità per migliorarne le performances, partorisca una
SMART LEADERSHIP. Solo in questo modo la complessità insita nel
cambiamento potrà essere gestita.
E nel frattempo………..
SMART LEADERSHIP
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«Tu, tu che sei una guida, non dimenticare che tale sei,
perché hai dubitato delle guide!
E dunque a chi è guidato permetti il dubbio!»
B. Brecht
Il potere è una componente necessaria ma non
esclusiva per realizzare gli obiettivi.
Quindi l’accento che si deve porre è sul … necessario.

15. DANIELA BANDERA
Daniela Bandera, dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di Trento, discutendo
una tesi di Sociologia del Lavoro, ha completato la propria formazione universitaria con studi di dottorato ottenendo il
Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail all’Université de Nancy in Francia. Ha inoltre
partecipato a seminari e workshop alla York University di Toronto (Canada 1987) e a Yale (Connecticut, USA 1988).
Nel 1989 è co-fondatrice di Nomesis - Ricerche e Soluzioni di Marketing di cui è amministratrice delegata. In Nomesis coordina
e dirige il Marketing Learning Lab, una innovativa metodologia che ingloba consulenza, ricerca e formazione, messa a punto
dal team Nomesis da lei guidato, sperimentata con successo in aziende di grandi e medie-grandi dimensioni su tutto il
territorio nazionale.
Ideatrice e animatrice di Womesis Lab, laboratorio per le donne che vogliono crescere e per le organizzazioni che le vogliono
valorizzare, è esperta di Diversity Management e riorganizzazioni in un’ottica women friendly.
Ideatrice di modelli organizzativi che permettono la conciliazione dei tempi implementati in diverse organizzazioni, gestisce
con i propri collaboratori, laboratori di empowerment feminile e, attraverso la Business Unit ricerche di Nomesis, la sezione
dedicata ai Gender Studies e il Gender Observatory.
Dirige inoltre la Business Unit “Support Decision System” per gli interventi su head quarters delle imprese clienti e sui Consigli di
Amministrazione.
In Nomesis sviluppa ricerca sull’apprendimento, sulla percezione e sui meccanismi di scelta e decisionali, per elaborare piani
d’azione sempre più adeguati alle esigenze dei committenti.
Ha svolto numerose ricerche sul clima interno alle organizzazioni sia pubbliche che private e realizzato azioni di miglioramento
organizzativo nell’ottica di orientamento della struttura dell’impresa al mercato.
Ha tenuto attività di docenza presso numerose aziende del settore della Grande Distribuzione Organizzata e Associata in
Istituti Bancarie e Imprese di Servizi oltre che in Enti Pubblici.
Daniela Bandera è A.D. di Nomesis, Presidente Nazionale di EWMD – European Women’s Management Development –
International Network e membro del Consiglio di Gestione della Fondazione A.I.B.- Associazione Industriale Bresciana.
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