2. 48
38
60
percentuale di lavoratori
a livello mondiale che
dichiarano di sentirsi
motivati dal proprio
manager a dare il massimo
sul lavoro
percentuale di lavoratori
a livello mondiale che
dichiarano di non credere
nella mission/obiettivo del
proprio datore di lavoro, o
di non conoscerli
percentuale di lavoratori a
livello mondiale che parlano
molto bene del proprio
datore di lavoro – tra i
paesi più positivi: Norvegia,
Russia, Messico, Svezia,
USA e Italia
LEADERSHIP:
COSA VORRESTI E COS’HAI
ANALISIDEGLISTILIDILEADERSHIPPREFERITI
PERCENTUALE DI LAVORATORI INSODDISFATTI DELLO STILE DI LEADERSHIP DEL PROPRIO MANAGEMENT (I 10 PAESI PIÙ IMPORTANTI)
8 paesi su 10 tra quelli che
registrano i più alti livelli
d’insoddisfazione rispetto alla
leadership si trovano in Europa
36%
ITALIA
35%
SUDAFRICA
34%
GERMANIA
33%
POLONIA
32%
DANIMARCA
31%
hong Kong
29%
SVEZIA
29%
UNGHERIA
28%
FRANCIA
28%
SVIZZERA
Portorico
Canada
USA
Messico
Svizzera
Sudafrica
Belgio
Norvegia
Lussemburgo
Ungheria
Francia
Italia
Irlanda
Svezia
Regno Unito
Russia
Germania
Paesi Bassi
Portogallo
Polonia
Danimarca
India
Indonesia
Malesia
Nuova Zelanda
Singapore
Australia
Thailandia
Cina
Hong Kong
STILE DI LEADERSHIP EFFETTIVOSTILE DI LEADERSHIP PREFERITO
DEMOCRATICO
Favorisce il
coinvolgimento del
team/ le decisioni
di gruppo; dà
istruzioni dopo
aver consultato il
gruppo
“EMPOWERING”
Incoraggia/lascia
che i lavoratori
si assumano la
responsabilità
di prendere
decisioni
EMPATICO
Fa in modo
che i lavoratori
si sentano
coinvolti, tenuti
in considerazione
e guidati verso
il successo
VISIONARIO
Fornisce una
vision chiara e
lungimirante,
consentendo a
tutti di progredire
insieme verso una
vision condivisa
AUTORITARIO
Approccio
diretto; si aspetta
che le direttive
vengano seguite
DEMOCRATICO(%)
VISIONARIO(%)
17
2020
24
8
7
12
16
EMPATICO(%)
“EMPOWERING”(%)
50% 65%35%
PERCENTUALE DI LAVORATORI CHE SI SENTONO
MOTIVATI DAI PROPRI MANAGER A DARE IL
MASSIMO SUL LAVORO
4%
Questi4stilidil
eadership raccolgono le preferenze dell’81%
dei lav
oratori
Il29%deilavora
tori dichiara che questo è lo
stiledileadershippiùcomun
e
Èanche
quello che raccogliemin
oriconsensi
Masoloil43%dichiara
che questo è ciò che sperim
entaeffettivamentesulpropr
io
postodilavoro.
3. 3Kelly Global Workforce Index™
Sezione 1:
4 Introduzione
5 Stili di Leadership (per area geografica)
6 Stili di Leadership: Americhe
7 Stili di Leadership: EMEA
8 Stili di Leadership: APAC
9 Stili di Leadership
(per gruppo generazionale)
10 Stili di Leadership ( profili altamente
qualificati e specializzati vs altri profili)
11 Stili di Leadership (per settore)
12 Stili di Leadership Preferiti
13 Stili di Leadership: Preferiti vs Effettivi
14 Stili di Leadership: Lavoratori
altamente qualificati e specializzati
– Preferiti vs Effettivi
Sezione 2:
15 Introduzione
16 La capacità ispirazionale
dei manager (per area geografica)
17 La capacità ispirazionale
dei manager: Americhe
18 La capacità ispirazionale
dei manager: EMEA
19 La capacità ispirazionale
dei manager: APAC
20 La capacità ispirazionale dei manager
(per gruppo generazionale)
21 Il giudizio sul datore di lavoro
(per area geografica)
22 Il giudizio sul datore di
lavoro: Americhe
23 Il giudizio sul datore di lavoro: EMEA
24 Il giudizio sul datore di lavoro: APAC
25 La vision del datore di lavoro
(per area geografica)
26 La vision del datore di
lavoro (per settore)
27 Conclusione
INDICE
Il Kelly Global Workforce Index 2012
Il Kelly Global Workforce Index (KGWI) 2012
raccoglie le risposte di più di 170.000 persone
da 30 paesi. L’indagine evidenzia gli effetti dei
diversi fattori che impattano sul mondo del lavoro
attuale, dalle diversità generazionali e geografiche
all’affermazione delle tecnologie mobili,
passando per l’empowerment dei dipendenti e
l’utilizzo sempre più diffuso dei social media.
Questo terzo capitolo del KGWI 2012
approfondisce il tema della leadership
nell’ambiente di lavoro attuale, dal punto di
vista del lavoratore. In particolare, analizza
l’opinione dei lavoratori sulla qualità, la
direzione e lo stile di leadership, nonché
il grado di condivisione degli obiettivi con
quanti sono alla guida delle loro aziende.
Questo document analizza il tema della
leadership per settore e, globalmente, per area
geografica, evidenziando i risultati ottenuti
nelle Americhe, nell’APAC e in EMEA.
Non manca, inoltre, l’analisi dell’aspetto
generazionale, con un focus sui tre principali
gruppi generazionali cui appartengono i
lavoratori - Gen Y (19–30 anni), Gen X (31–48
anni) e Baby Boomers (49–66 anni).
4. 4Kelly Global Workforce Index™
I lavoratori non si limitano a non prestare
attenzione al messaggio che arriva dal vertice
dell’azienda, ma mettono in discussione
anche i principi fondamentali sui quali si
fondano le aziende per le quali lavorano.
I risultati dell’ultimo sondaggio in merito
mostrano che, globalmente, solo il 38%
degli intervistati è soddisfatto dello stile di
leadership del proprio attuale management.
Cosa fare? I messaggi dal vertice sono
poco chiari, o forse sono gli stessi
leader a non essere adatti al ruolo?
CHI ASCOLTA I NOSTRI LEADER?
I testi dedicati al business sono pieni di consigli su come sviluppare la leadership nel mondo
degli affair di oggi. Tuttavia, la maggior parte di ciò che i leader dicono non viene ascoltato.
SEZIONE 1
La questione dello stile di leadership sul
luogo di lavoro pone l’attenzione sui diversi
approcci a leadership e management. La
leadership comprende molte cose – vision,
performance, motivazione e analisi, nonché
capacità tecniche. Spesso, la leadership
dipende anche da ciò che “funziona”.
I lavoratori hanno una comprensione
innata di ciò che funziona e ciò che non
funziona, quando si tratta di giudicare
il management, dato che lo osservano
da vicino quotidianamente.
DEFINIZIONE DEI DIVERSI STILI DI LEADERSHIP
DEMOCRATICO: Favorisce il coinvolgimento del team/le decisioni di gruppo;
dà istruzioni dopo aver consultato il gruppo
AUTORITARIO: Approccio diretto; si aspetta che le direttive vengano seguite
VISIONARIO: Fornisce una vision chiara e lungimirante, consentendo
a tutti di progredire insieme verso una vision condivisa
“EMPOWERING”: Incoraggia/lascia che i lavoratori si assumano
la responsabilità di prendere decisioni
EMPATICO: Fa in modo che i lavoratori si sentano coinvolti, tenuti
in considerazione e guidati verso il successo
UMILE SERVITORE: Si sofferma sull’ascolto; adotta uno spirito di
servizio nei confronti dei lavoratori
MORALE/ETICO: Insistenza su un comportamento etico da parte di tutti, applicando
la “Regola d’Oro” in tutti gli aspetti della vita aziendale
5. 5Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP (PER AREA GEOGRAFICA)
I giudizi più favorevoli vengono dai
lavoratori delle Americhe, dove il
45% dichiara di essere soddisfatto
dello stile di leadership del proprio
management attuale. Questo valore è
significativamente più alto rispetto alla
media delle altre aree geografiche, visto
che, in EMEA, solo il 34% si dichiara
soddisfatto e, in APAC, il 39%.
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per area geografica)
AMERICHE EMEA
45% 34%
APAC TUTTI I PAESI
39% 38%
6. 6Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP: AMERICHE
L’area delle Americhe fa molto meglio
di qualsiasi altra a livello mondiale,
quando si tratta della soddisfazione
dei dipendenti nei confronti dello stile
di leadership del management, e i
paesi con le performance migliori in
quest’area sono Portorico e Messico.
Con ben più del 50% di lavoratori
soddisfatti dello stile di leadership
del proprio management, i due
paesi sono nettamente al di sopra
della media mondiale del 38%.
Canada e USA sono nella parte bassa
della classifica a livello regionale a questo
riguardo, ma sono comunque entrambi
al di sopra della media mondiale.
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese)
42%43%55%58%
30
35
40
45
50
55
60
65
70
USA
Canada
Messico
Portorico
7. 7Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP: EMEA
La regione EMEA fa registrare
le performance peggiori, tra le
principali aree geografiche a livello
mondiale, per quanto riguarda il
tema della soddisfazione relativa
allo stile di leadership.
Nell’area EMEA, i paesi con i
risultati migliori a riguardo sono
Russia, Norvegia ed Irlanda, che si
posizionano tutte al di sopra della
media regionale. Al contrario, le due
economie più importanti di quest’area,
Germania e Francia, si collocano
entrambe al di sotto di tale media.
Il Regno Unito fa registrare una
performance in linea con la media
EMEA, mentre Italia e Portogallo
hanno i risultati peggiori.
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese)
51% 45% 39% 38% 37% 35% 34% 33% 33% 32% 32% 32% 31% 30% 29% 25% 20%
10
20
30
40
50
60
Italia
Portogallo
francia
Paesibassi
Germania
Svezia
Lussemburgo
Sudafrica
Danimarca
belgio
Polonia
RegnoUnito
Ungheria
Svizzera
Irlanda
Norvegia
Russia
8. 8Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP: APAC
L’area APAC si posiziona a metà strada
tra Americhe ed EMEA, per quanto
riguarda la rilevazione della soddisfazione
relativa allo stile di leadership su scala
globale, con una media del 39% di
lavoratori soddisfatti dello stile di
leadership del proprio management.
All’interno della regione, le performance
differiscono notevolmente. India,
Thailandia ed Australia si posizionano
comodamente al di sopra della media
della regione. All’estremo opposto,
Hong Kong ed Indonesia fanno
registrare i valori più bassi in APAC.
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese)
47% 42% 41% 39% 39% 37% 36% 33% 30%
20
25
30
35
40
45
50
55
HongKong
Indonesia
Malesia
Singapore
Australia
NuovaZelanda
India
Thailandia
Cina
9. 9Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP (PER GRUPPO GENERAZIONALE)
Tra i principali gruppi generazionali attivi
nel mondo del lavoro, la Gen Y è la più
soddisfatta dello stile di leadership del
proprio management (40%) rispetto a
Gen X e Baby Boomers (entrambi al 37%).
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per gruppo generazionale)
40% 37% 37%
GEN Y GEN X BABY BOOMERS
10. 10Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP (PER PROFILI ALTAMENTE QUALIFICATI VS ALTRI)
I lavoratori più qualificati e specializzati
sono più soddisfatti dello stile di
leadership del proprio management
(41%) rispetto agli altri (38%).
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %)
41% 38%
LAVORATORI
PIU’ QUALIfICATI
ALTRI
LAVORATORI
11. 11Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP (PER SETTORE)
È possibile misurare l’efficacia dello stile
di leadership in vari settori d’attività.
Quelli in cui i lavoratori dichiarano i più
alti livelli di soddisfazione rispetto allo
stile di leadership del management sono:
Servizi alle Aziende, Formazione, IT,
Pubblica Amministrazione, Utilities/Oil &
Gas. Quelli con i livelli di soddisfazione
più bassi, invece, sono Hospitality/
Viaggi/Leisure e Trasporti/Distribuzione.
Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %)
45%
44%
43%
43%
43%
41%
41%
41%
41%
39%
39%
38%
37%
37%
30 35 40 45
Hospitality/ Viaggi/ Leisure
Trasporti/ Distribuzione
Altro
Retail
Scienze della Vita
food & beverage
Servizi finanziari
Chimico
Automotive
Utilities/ Oil & Gas
Information Technology
formazione
Servizi alle Aziende
Pubblica Amministrazione
12. 12Kelly Global Workforce Index™
STILI DI LEADERSHIP PREFERITI
Quando si chiede ai lavoratori qual è lo
stile di leadership che preferiscono, è
possibile notare una netta preferenza.
Tra le varie opzioni proposte, lo stile di
leadership preferito è quello descritto
come “democratico”, citato dal 24%
degli intervistati. Questo è seguito
da “empowering” (20%), “empatico”
(20%) e “visionario” (17%). Insieme,
questi Quattro stili raccolgono uno
schiacciante 81% delle preferenze.
E, mentre non c’è uno stile di leadership
che domina nettamente rispetto agli altri,
democratico, “empowering”, empatico e
visionario sono gli stili che risuonano più
fortemente tra i lavoratori. Se ne deduce
che i lavoratori optano chiaramente per
uno stile di leadership che, si potrebbe
dire, pone l’enfasi sulle cosiddette “soft”
skills – comunicazione, vision, empatia,
team building ed arricchimento individuale.
Quale stile di leadership preferisci sul lavoro?
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
AltroNon soAutoritarioUmile ServitoreMorale/ EticoVisionarioEmpaticoEmpoweringDemocratico
13. 13Kelly Global Workforce Index™
Rispetto alle preferenze in material
di stile di leadership espresse dai
lavoratori, quello che sperimentiamo
nella realtà quotidiana, nel
complesso, è abbastanza diverso.
Lo stile di leadership più comune è
quello “autoritario”, citato dal 29% dei
lavoratori. È anche quello che raccoglie
il minor numero di preferenze.
Invece, gli stili democratico,
“empowering”, empatico e visionario –
che raccolgono l’81% delle preferenze
– sono citati quali stili effettivamente
adottati sul luogo di lavoro solo dal 43%.
In altre parole, c’è una disconnessione
significativa tra lo stile di leadership/ il
management che i lavoratori cercano e
quello che ottengono effettivamente.
Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci?
STILI DI LEADERSHIP: PREFERITI vs EFFETTIVI
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
AltroNon soAutoritarioUmile ServitoreMorale/ EticoVisionarioEmpaticoEmpoweringDemocratico
Preferito
14. 14Kelly Global Workforce Index™
La prevalenza dello stile di leadership
autoritario è un risultato, per certi versi,
intrigante, oltre al fatto che non è gradito
dai lavoratori. Per le organizzazioni che
hanno una cultura aziendale basata su
una struttura di comando, questo non
rappresenta un grande problema. Ma
per le tante aziende che favoriscono
la collaborazione e vogliono sfruttare
in pieno il potenziale del loro pool
di talenti, il problema sussiste.
Anche tra gli intervistati maggiormente
qualificati e specializzati il trend è
evidente. Lo stile di leadership autoritario
è l’approccio prevalente, ma anche
quello che raccoglie il minor numero
di preferenze. Considerati tutti gli
stili di leadership che hanno raccolto
il maggior numero di preferenze, i
lavoratori evidenziano che non stanno
avendo quello che si aspettano.
Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci?
STILI DI LEADERSHIP: LAVORATORI ALTAMENTE QUALIFICATI
E SPECIALIZZATI - PREFERITI vs EFFETTIVI
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
AltroNon soAutoritarioUmile ServitoreMorale/ EticoVisionarioEmpaticoEmpoweringDemocratico
Preferito
15. 15Kelly Global Workforce Index™
Solo il 48% degli intervistati ha affermato
di sentirsi ispirato dal proprio attuale
manager a dare il massimo sul lavoro.
I capi cercano di migliorare la
produttività sul lavoro attraverso misure
quali tecnologia, formazione ed altri
strumenti di crescita dei lavoratori. È
chiaro che molti lavoratori ammettono
che tali sforzi non riescono, spesso, ad
incoraggiarli a dare il meglio nel lavoro.
COLMARE IL VUOTO DIRIGENZIALE
Uno dei principali obiettivi di un leader efficace è motivare lo staff a raggiungere
performance migliori. Tuttavia, sembra che qualcosa non vada per il verso giusto,
analizzando il modo in cui i lavoratori valutano la performance dei propri manager.
SEZIONE 2
Questo solleva un problema: o i manager
sono mal preparati, oppure sono
semplicemente quelli sbagliati. O, magari,
i ritmi frenetici degli uffici di oggi hanno
modificato ciò che i leader possono dare e
ciò che i lavoratori dovrebbero aspettarsi.
16. 16Kelly Global Workforce Index™
Il più basso livello di capacità dei
manager d’ispirare i lavoratori si registra
nell’area EMEA, dove solo il 44% dei
lavoratori si dichiara motivato dal
proprio responsabile. In media, questo
dato è significativamente più alto nelle
Americhe (52%) e in APAC (54%).
LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER AREA GEOGRAFICA)
Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per area geografica)
AMERICHE EMEA
52% 44%
APAC TUTTI I PAESI
54% 48%
17. 17Kelly Global Workforce Index™
L’area delle Americhe vanta i punteggi
più alti in termini di capacità ispirazionale
dei manager, con più della metà (52%)
dei lavoratori concordi nell’affermare di
sentirsi spinti a dare il massimo sul lavoro.
In quest’area, Portorico, col 62%,
è il top performer, mentre Canada,
USA e Messico sotto tutti ben
sopra la media mondiale.
LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: AMERICHE
Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese)
50%52%52%62%
35
40
45
50
55
60
65
70
Messico
USA
Canada
Portorico
18. 18Kelly Global Workforce Index™
EMEA è dietro sia alle Americhe
che all’APAC sul tema della capacità
ispirazionale del management,
ma non si registrano significative
variazioni all’interno della regione.
Svizzera, Sudafrica e Belgio sono
tra i migliori su scala globale, ma
Danimarca, Polonia e Portogallo
si posizionano tra i peggiori.
LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: EMEA
Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese)
51% 50% 49% 48% 48% 47% 46% 46% 45% 45% 44% 43% 40% 37% 36% 34% 34%
25
32
39
46
53
60
Danimarca
Polonia
Portogallo
Paesibassi
Germania
Russia
RegnoUnito
Svezia
Irlanda
Italia
francia
Ungheria
Lussemburgo
Norvegia
belgio
Sudafrica
Svizzera
19. 19Kelly Global Workforce Index™
L’area APAC, nel complesso, ottiene
risultati relativamente buoni su
quest’argomento, ma la grande
varietà di risposte tra i paesi
maschera alcune performance non
eccellenti da parte dei manager.
A registrar le performance migliori sono
India, Indonesia e Malesia, con ben più
della metà dei lavoratori che danno al
proprio management un voto alto per
quanto riguarda la capacità d’ispirare.
All’altro estremo, il management a
Hong Kong ed in Cina ha ricevuto voti
bassi, stando al giudizio dei lavoratori.
LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: APAC
Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese)
65% 58% 58% 52% 52% 51% 44% 40% 38%
30
75
HongKong
Indonesia
Malesia
Singapore
Australia
NuovaZelanda
India
Thailandia
Cina
20. 20Kelly Global Workforce Index™
Considerando questo tema da una
prospettiva generazionale, la Gen Y
sembra ottenere risultati leggermente
migliori (51%) rispetto a Gen X e Baby
Boomers (entrambi al 47%). Comunque,
nel complesso, i risultati non si
soffermano abbastanza sulla capacità
del management di portare i lavoratori
ai livelli più alti di performance.
LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER GRUPPO GENERAZIONALE)
Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per gruppo generazionale)
51% 47% 47%
GEN Y GEN X BABY BOOMERS
21. 21Kelly Global Workforce Index™
IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAFICA)
C’è anche la questione del modo in cui
la leadership dei superiori si traduce nel
fatto che un’azienda venga percepita
come un bel posto in cui lavorare. I
lavoratori usano vari metodi, inclusi
i social media, per comunicare coi
propri pari anche su temi quali lavoro,
cultura aziendale e leadership.
Rispondendo alla domanda specifica,
il 60% degli intervistati a livello globale
dichiara di parlare molto bene del
proprio datore di lavoro con terzi. Ma c’è
una variazione significativa tra le varie
aree del pianeta. Nelle Americhe, più dei
2/3 (67%) afferma di farlo, ma tale valore
scende al 58% in EMEA e al 55% in APAC.
Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per area geografica)
AMERICHE EMEA
67% 58%
APAC TUTTI I PAESI
55% 60%
22. 22Kelly Global Workforce Index™
IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: AMERICHE
L’area delle Americhe registra un
livello molto alto di giudizi positive
da parte dei dipendenti.
I valori più alti si registrano in Messico,
dove quasi ¾ dei lavoratori parlano
bene del proprio management;
seguono gli USA (67%), Portorico
(64%) e Canada (60%)
Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese)
60%64%67%73%
50
60
70
80
Canada
Portorico
USA
Messico
23. 23Kelly Global Workforce Index™
IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO
In EMEA, gli elogi nei confronti del
management raggiungono una media
del 58%; tuttavia, c’è un notevole divario
tra i valori più alti e quelli più bassi.
In Norvegia e Russia, a più del 70%
dei lavoratori piace parlare bene dei
propri datori di lavoro. In Svizzera e
Regno Unito, solo la metà è lieta di
elogiare il proprio datore di lavoro;
in Germania e Danimarca, questa
percentuale scende a quasi 1/3.
Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese)
74% 73% 69% 67% 65% 62% 58% 58% 58% 57% 56% 55% 54% 53% 50% 36% 32%
25
35
45
55
65
75
85
Germania
Danimarca
Svizzera
RegnoUnito
Lussemburgo
Sudafrica
Portogallo
Irlanda
Ungheria
Polonia
francia
belgio
Paesibassi
Italia
Svezia
Russia
Norvegia
24. 24Kelly Global Workforce Index™
L GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: APAC
I lavoratori dell’area APAC,
complessivamente, sono i meno propensi
a parlare bene dei propri datori di lavoro.
Ma questo non vale per paesi come
Cina, Thailandia, India e Nuova Zelanda,
dove quasi il 60% è contento di parlare
positivamente con altri del proprio datore
di lavoro. Al contrario, a Hong Kong,
solo il 40% circa è disposto a farlo.
Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese)
60% 58% 57% 57% 56% 52% 52% 50% 42%
30
65
HongKong
Indonesia
Malesia
Singapore
Australia
NuovaZelanda
India
Thailandia
Cina
25. 25Kelly Global Workforce Index™
LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAFICA)
In molti casi, l’atteggiamento dei
lavoratori nei confronti del proprio
datore di lavoro dipende in larga misura
dal livello di “buy-in” degli obiettivi
e della vision del management.
I lavoratori che comprendono e
sposano gli obiettivi del management
hanno un fine condiviso, il che significa
che a ciascuno sono chiari tanto la
direzione strategica che gli strumenti
attraverso i quali implementarla.
Alla domanda se credono in ciò che il
loro datore di lavoro sta cercando di
ottenere, più della metà (62%) risponde
affermativamente. I lavoratori di
Americhe (68%) ed APAC (67%) hanno
percentuali relativamente alte di obiettivi
condivisi. Al contrario, solo il 56% dei
lavoratori dell’area EMEA dichiara di
credere in ciò che il proprio datore di
lavoro sta cercando di realizzare.
Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per area geografica)
AMERICHE EMEA
68% 56%
APAC TUTTI I PAESI
67% 62%
26. 26Kelly Global Workforce Index™
LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER SETTORE)
Ancora una volta, i risultati restituiscono
un quadro, per certi versi, preoccupante
per molte aziende. Quasi 4 lavoratori su
10 (37%) non credono o non condividono
la vision dell’organizzazione tracciata dai
propri leader, o non sono sicuri di quale
sia. In una certa misura, ciò rappresenta
una pesante zavorra che fa sì che i
lavoratori si sentano emotivamente slegati
dall’azienda e, molto probabilmente,
lavorano al di sotto dei propri standard.
È anche evidente che la tendenza
è estremamente uniforme tra i vari
settori lavorativi. Sono veramente pochi
quelli che comprendono l’importanza
di quest’aspetto. Il settore della
formazione è, forse, quello che ottiene le
performance migliori, ma anche qui c’è
quasi 1/3 dei lavoratori che sono, di fatto,
tagliati fuori dalla mission aziendale.
Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per settore)
70%
68%
67%
67%
67%
66%
65%
65%
65%
65%
64%
64%
62%
62%
30 40 50 60 70 80
Hospitality/ Viaggi/ Leisure
Trasporti/ Distribuzione
Retail
Altro
Information Technology
Chimico
Servizi finanziari
food & beverage
Automotive
Scienze della Vita
Pubblica Amministrazione
Servizi alle Aziende
Utilities/ Oil & Ga
formazione
27. 27Kelly Global Workforce Index™
La stragrande maggioranza dei lavoratori
non avrà studiato le teorie sulla leadership,
ma le vedono messe in pratica ogni giorno
e hanno una visione ben definita di ciò
che costituisce una buona leadership.
Date le risorse che le aziende investono
nelle capacità di potenziamento della
leadership, permane un preoccupante
divario tra la priorità e i risultati effettivi.
Naturalmente, è possibile che “perdere
1/3” sia giusto. Tuttavia, i manager di quei
lavoratori potrebbero essere sulla strada
sbagliata e non rendersene conto. Ci sono
aziende che falliscono quotidianamente a
causa delle lacune del proprio management.
Ma le aziende che hanno i risultati migliori
fanno tutto il possibile per garantire che
ci sia una visione condivisa degli obiettivi
dell’organizzazione e della direzione in
cui sta andando, dal vertice alla base.
Molti lavoratori che sono tagliati fuori dalla
mission aziendale possono essere vittime
degli errori dei leader; può essere che i
manager non siano stati in grado di sviluppare
adeguatamente un obiettivo strategico o
di comunicarlo. In entrambi i casi, si tratta
di una grave lacuna che si rivela costosa, in
termini di produttività e morale dello staff.
Ciò fa sorgere una serie d’importanti domande,
sia per i datori di lavoro che per i candidati.
PER I DATORI DI LAVORO:
1. Come valuti i tuoi sforzi per sviluppare
la leadership? Stai prendendo in
considerazione modalità per guidare
meglio una forza lavoro multi-generazione e
multiculturale?
2. Stai “allevando” leader che sono focalizzati
unicamente sulla crescita del business dal
punto di vista dei risultati? Potrebbe essere
arrivato il momento d’insegnargli anche a far
crescere il business dalla prima linea.
3. Come stai rivedendo le tue strategie di
sviluppo della leadership per far fronte
all’aumento del numero di lavoratori virtuali?
4. I tuoi leader sono semplicemente troppo
occupati per svolgere il proprio ruolo?
5. Il passaggio ad organizzazioni più a matrice
ha contribuito a creare la disconnessione tra
lavoratori e leader?
6. Come si può incoraggiare una maggiore
collaborazione di gruppo e maggiore
autorevolezza nella fase decisionale?
PER I LAVORATORI:
1. Come ti comporti quando il tuo
responsabile non “parla la tua lingua”?
2. In che modo si possono ottenere maggiori
responsabilità sul lavoro?
3. Come puoi migliorare le tue capacità di
leadership?
4. Come puoi alimentare la tua ispirazione
individuale?
Conclusion
CONCLUSIONE
C’è abbondanza di teorie ed opinioni su come dovrebbero essere i migliori leader.
Per la maggior parte, analizzano la questione dalla prospettiva del business
executive. Si guarda, invece, molto meno al “flusso produttivo” o all’ufficio.
