Il documento discute l'importanza del lavoro per progetti nel contesto dei servizi sociosanitari, evidenziando come la complessità delle interazioni sociali richieda un approccio metodologico flessibile nella gestione e valutazione dei servizi. Viene analizzato il cambiamento come un elemento essenziale e irreversibile all'interno di questi sistemi, sottolineando la necessità di un processo adattativo e l'importanza della presa di decisioni informate. Infine, si mette in evidenza il ruolo cruciale della qualità dei servizi, che deve essere in linea con le aspettative del mercato e le esigenze della popolazione.

1. Dott. Romano Maria Mazzon
LAVORARE PER PROGETTI
dall'orientamento al compito alla gestione di processi complessi.
A cura di Romano M. Mazzon
Indice generale
LAVORO PER PROGETTI .............................................................................................................4
Organizzazione circolare e Qualità............................................................................................................8
I limiti dell’esperibile.................................................................................................................................8
Analisi del cambiamento............................................................................................................................9
La presa di decisioni..................................................................................................................................9
Analisi dei termini........................................................................................................................................10
Il controllo................................................................................................................................................11
La valutazione istituzionale.....................................................................................................................11
Efficienza ed efficacia..............................................................................................................................12
Servizi e lavoro per progetti.........................................................................................................................13
Complessità e cambiamento....................................................................................................................14
Dal compito al risultato............................................................................................................................14
Oltre la routine del quotidiano.................................................................................................................17
2. ..................................................................................................................................................................19
LA VALUTAZIONE...................................................................................................................................19
Il processo di progettazione.........................................................................................................................20
Il concetto di rientro (reentry)..................................................................................................................21
La valutazione permanente......................................................................................................................22
La resistenza al cambiamento..................................................................................................................22
Lo scopo...............................................................................................................................................23
Modelli di riferimento..........................................................................................................................23
Per iniziare...........................................................................................................................................23
Il perché e il per come..........................................................................................................................24
Disegno sperimentale...........................................................................................................................24
Disegno quasi sperimentale.................................................................................................................24
Disegno non sperimentale....................................................................................................................25
Process evaluation................................................................................................................................25
Program evaluation..............................................................................................................................25
Research evaluation.............................................................................................................................25
Il sistema di premesse..............................................................................................................................25
I primi paletti........................................................................................................................................26
La valutazione preventiva............................................................................................................................26
Documento utilizzato per un corso di formazione presso l'Ospedale di Bra, ASL 18
Cuneo
romanomaria.mazzon@psyveneto.it

2. 1.
LAVORO PER PROGETTI
3

3. L'organizzazione orientata al risultato nei
servizi sociosanitari e socio-assistenziali
del privato sociale
Prefazione
A fronte di una continua crescita delle domande rivolte verso l’area dei servizi
sociosanitari, domanda che via via si diversifica con richieste sempre più specialistiche,
esiste un’esigenza di cambiamento all’interno dei servizi stessi. È oramai accettato che
“tutto l’agire sociale si sviluppa in un contesto di complessità crescente che coinvolge
sempre più attori sociali, ciascuno dei quali con ruoli molteplici e diversi, ciascuno dei
quali portatore di interessi e logiche e linguaggi, diversi e non di rado contraddittori; la
decisione pubblica non si sottrae a questa logica, e anzi ne è appesantita dalla quantità di
regole formali (leggi, regolamenti, procedure) che non coinvolge, generalmente, altri
settori”1. Tale complessità deve essere inserita all’interno del processo di progettazione
del servizio e mantenuta come elemento metodologico nella sua gestione e valutazione.
Tutto questo ha in sé un grande significato: la qualità del prodotto (servizio erogato) e la
qualità dei processi produttivi (organizzazione del processo) debbono essere compatibili
con le aspettative del mercato (la domanda), ossia, con l’ambiente esterno (territorio,
popolazione), inteso come variabile interna al ciclo produttivo e come ulteriore
elemento di definizione di qualità.
La tabella 1∗ mette in parallelo la concezione dell’azienda sanitaria che questo
documento propone con una brevissima e oltremodo sintetica descrizione di una delle
più avanzate teorie neurobiologiche della coscienza 2: la teoria della selezione dei
gruppi neurali di Gerald M. Edelman.
Questo appare utile sia per i lampanti punti di somiglianza che si evidenziano tra le
due concezioni (dell’azienda sanitaria e dello sviluppo della coscienza), sia perché
alcuni capisaldi della teoria della coscienza qui delineata sono stati adottati nella
descrizione del lavoro per progetti come metodologia operativa.
Un’ulteriore considerazione riguarda il fatto che, come la coscienza per emergere ha
avuto bisogno di trovare strutture e capacità evolutesi in tempi precedenti, anche il
lavoro per progetti diventa propedeutico allo sviluppo della qualità come emergenza.
Ma perché ciò sia possibile il lavoro per progetti si deve innestare, o meglio, deve
essere adottato dai gruppi di lavoro così come sono stati delineati nelle pagine
precedenti.
1
C. Bezzi, Aspetti metodologici del coinvolgimento degli attori sociali nella cosiddetta valutazione
partecipativa, Rassegna italiana di valutazione, 1999/00
 *
Qui non si vuole proporre una metafora dell’azienda sanitaria in termini evoluzionisti, ma soltanto
sottolineare i punti di convergenza con una descrizione evoluzionista e popolazio-nista della coscienza.
Sarebbe facile proporre una metafora di tal genere ma si sono voluti evitare tutti i pericoli che
generalmente si evidenziano in questi casi. Un classico esempio sono le difficoltà che l’uso della metafora
del computer ha causato alle teorie psicologiche di stampo connessionista (cfr. Searle, J.R., Minds,
Brains, and Science, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1984 – trad. it. Mente, cervello,
intelligenza, Bompiani, Milano 1988).
2
Vedi sotto e Edelman, G.M., The remembered present. A biological theory of consciousness, Basic
Books, Inc., New York 1989 (trad. it. Il presente ricordato. Una teoria biologica della coscienza, Rizzoli,
Milano 1991).
4

4. Leggi e norme Genotipo
Azienda sanitaria Fenotipo
Lavoro di gruppo Repertorio primario
Gruppi di lavoro Repertorio secondario
Deuteroapprendimento e autorganizzazione Autoapprendimento e autorganizzazione
Flessibilità Flessibilità
Omeostasi e risposte edoniche
Articolazione della politica sanitaria
Norme di servizio + decodificazione della Valori + percezione del mondo
domanda
Offerta di servizi adeguati Comportamento adattivo
Competenze complesse Categorizzazione percettiva, memoria e
apprendimento
Qualità emergente Coscienza emergente
Tabella 1
5

5. Organizzazione circolare e Qualità
Parlando di complessità e lavoro per progetti, è necessario sottolineare che questi sono
intrinsecamente collegati dall’attenzione posta verso i processi. Tale approccio ha
trovato un forte sviluppo a partire dal concetto di autopoiesi 3 (autoproduzione). Tale
paradigma pone al centro della spiegazione e della comprensione dei fenomeni i
processi e non i componenti di un sistema. In questo senso un sistema autopoietico è
organizzato come una rete di processi di produzione di componenti che4:
a. rigenerano di continuo attraverso le loro trasformazioni e le loro interazioni la rete
che li ha prodotti;
b. costituiscono il sistema in quanto unità concreta nello spazio.
Il concetto di autopoiesi ha anche la caratteristica di evidenziare la singolarità di ogni
sistema. Viene, inoltre, superata la classica dicotomia tra sistemi chiusi e aperti: si tratta
di un sistema con un’organizzazione circolare, di “un sistema omeostatico la cui
funzione è di produrre e mantenere questa stessa organizzazione circolare determinando
che i componenti che la specificano siano quelli la cui sintesi o il cui mantenimento esso
assicura. Inoltre questa organizzazione circolare definisce un sistema vivente come una
unità; quello che non è in esso è esterno o non esiste” 5. Si tratta di un sistema
autoreferente senza input o output, è una macchina omeostatica con un feedback
interno. Se si considerano input o output, non ci si riferisce più solamente al sistema ma
all’ambiente, che, a sua volta, comprende una serie di circuiti di feedback
nell’organizzazione che lo definisce.
In questo senso la qualità del servizio non può essere raggiunta se non considerando la
sua ricaduta nell’ambiente, che concorre a definire. Infatti se si considerasse il servizio
esclusivamente come un organo che risponde ad un determinato input con un
determinato output, allora non si considererebbe il sistema, applicando un modello
lineare. Il limite del modello lineare è di riuscire a spiegare l’interazione fra due
componenti non considerando il sistema, ossia ciò che si perde è proprio l’interazione
molteplicemente diretta, elemento essenziale nella moderna definizione di Qualità.
I limiti dell’esperibile
L’altro punto da evidenziare è il “cambiamento”, cambiamento che va a inserirsi
all’interno di un sistema complesso. Entro di questi sistemi non è possibile collegare
ciascun elemento con ogni altro e, seguendo le teorie dei movimenti caotici,
all’aumentare del numero di elementi, crescono in proporzione geometrica le relazioni
tra loro possibili6. I sistemi sociali umani, però, sono caratterizzati dal fatto che non
possono realizzare ciò che è matematicamente possibile7. I sistemi umani, seguendo
3
Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Marsilio,
Venezia
4
Iacono A.M., 1992, Autopoiesi. L’organismo sociale e i suoi osservatori
5
Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit.
6
Cini M., 1994, Un paradiso perduto. Dall’universo delle leggi naturali al mondo dei processi evolutivi,
Feltrinelli
7
Luhman N., 1983, Struttura della società e semantica, Laterza
6

6. Luhman, procedono selettivamente nel relazionamento dei propri elementi. La selezione
del possibile avviene per permettere la presa di decisione, ogni evento limita la sfera di
scelte attraverso la co-determinazione. Non si tratta di una produzione di effetti causali
ma di una limitazione dell’esperibile. La riduzione della complessità porterebbe, però, al
dissolvimento del sistema stesso.8 Nel considerare le limitazioni si deve
necessariamente utilizzare la dimensione temporale di questi, che vengono infatti
rapportati ad un passato, presente organico e futuro. In questo senso il lavoro per
progetti si colloca proprio in una dimensione temporale, in cui la possibilità di verifica
nelle tappe intermedie permette di apportare i dovuti cambiamenti al fine di evitare il
collasso del sistema stesso.
Analisi del cambiamento
Se un evento trova nei vettori che lo definiscono anche la variabile tempo, ne deriva che
il processo diviene irreversibile in quanto il tempo, in questo modello, è irreversibile ma
ciò porta con sé alcune considerazioni nella valutazione dei processi:
a. un’analisi per induzione necessita della reversibilità ed è legata alla logica
combinatoria aristotelica, ossia, osservato un fenomeno se ne ricostruiscono le cause
step by step;
b. in questo modo un evento, che può essere considerato il tutto, viene identificato con
la somma delle parti. La scuola gestaltista ha, però, dimostrato che il tutto è più della
somma delle parti,
c. se viene introdotta la variabile tempo, allora il “più” diventa il “nuovo”, il
cambiamento. Ciò si avvicina a una visione biologica cui è legato il temine
complessità. Ci si trova innanzi ad una differenziazione ed espansione dell’oggetto,
in cui in ogni fase del processo si trova il cambiamento;
d. tale cambiamento non risulta geneticamente predeterminato ma si muove verso
situazioni che sono meno probabili;
e. il livello di analisi e gestione dei progetti si sposta da un modello lineare causa-
effetto a uno che considera le potenzialità del sistema.
La presa di decisioni
Il tempo non è solo cronologizzazione degli eventi, è anche possibilità di trasformare
un’esclusione in un rinvio, permettendo così al sistema di poter attualizzare in
successione più relazioni di quante ne sarebbero possibili contemporaneamente,
controbilanciando la tendenza alla dissoluzione provocata dal sempre più scarso numero
di relazioni che un sistema può attivare. La possibilità di un rinvio, però, non
corrisponde alla disponibilità di tutte le probabilità matematiche. Bisogna considerare
anche la caratteristica quantitativa del tempo, che in rapporto a un sistema umano è un
tempo finito. Non tutto è possibile, esistono limiti oggettivi all’interno di un presente
organico in cui si svolge la sequenza e tali limiti esistono anche per la possibilità
8
Luhman N., 1983, op. cit.
7

7. dell’esperire all’interno di un intervallo temporale. Come avviene, però, la scelta tra ciò
che è possibile e ciò che non lo è? Una possibile risposta è il “senso”, che in questa
maniera diverrebbe la guida e il limite della progettualità.
Nel lavoro per progetti la possibilità di scelta avviene tramite la costituzione di una
“memoria” del servizio, memoria che diverrebbe comunicazione: “le cose diventano un
legame con il proprio ricordo; è lì il loro valore: la testimonianza della continuità storica
nello scorrere vitale. 9“
Lavorare per progetti significa adottare uno stile di conduzione del lavoro, non
semplicemente costruire un progetto obiettivo, significa che la struttura del servizio non
sarà rigida e strettamente vincolata ai ruoli al suo interno ma questi ultimi, invece,
verranno determinati dalle competenze personali riguardanti i problemi da affrontare.
Uno stile di conduzione, questo, che si rende molto efficace soprattutto là dove ci si
trovi ad affrontare un campo in cui si renda necessario un continuo confronto tra le
strategie adottate e i risultati ottenuti.
Analisi dei termini
Lo sviluppo che il settore sociosanitario ha subito in questi ultimi anni sta portando a
ridefinire i presupposti stessi su cui questo si basa. Diversi livelli (politico, manageriale,
economico,…) si stanno sempre più occupando di questo settore. Esiste una necessità
oramai riconosciuta di ridefinire alle basi tale sistema. Una prova ne sono le diverse
leggi che in questi ultimi anni si sono occupate di ridefinire un servizio oramai al
collasso. D’altro canto il sistema socio sanitario non è estraneo all’evoluzione del
sistema sociale ma, al contrario, viene messo in continua discussione da quest’ultimo.
Attualmente tale caratteristica si trova nel dibattito serrato sulla riforma e sulla
privatizzazione del Sistema Sanitario Nazionale e le soluzioni proposte si muovono su
un continuum che ha due estremi: pseudo-mercati e sistema di totale libera-concorrenza,
entrambi con una serie di problematiche correlate non indifferenti 10. Il rischio da più
parti segnalato è quello di porre eccessiva importanza all’efficienza a discapito
dell’efficacia. A questo proposito è importante richiamare il DL 30 dicembre 1992, n.
502 "Riordino della disciplina in materia sanitaria, a norma dell'art. 1 della legge 23
ottobre 1992, n. 421", modificato con il DL 7 dicembre 1993, n. 517, che contiene due
importanti e innovativi articoli: il 10 sul "Controllo di qualità" e il 14 sui "Diritti dei
cittadini". In quest’ottica si viene ad inserire anche un importante richiamo dell’OMS
in cui si legge che "la valutazione della qualità dell'assistenza sanitaria tende a far sì che
ogni paziente riceva l'insieme di atti diagnostici e terapeutici che portano ai migliori
esiti in termini di salute, tenendo conto dello stato attuale delle conoscenze scientifiche,
con il minoro costo possibile ed i minori rischi iatrogeni, ottenendo la sua soddisfazione
9
Fiore S., 1989, Un’idea sulla metafora di morte, in, Synthesis. Rivista quadrimestrale di psicologia e
psicoterapia, 19-20
10
cfr., CLERICO G., REY M., 1987, Efficacia ed efficienza nella produzione dei servizi sanitari, Franco
Angeli
8

8. rispetto agli interventi ricevuti, agli esiti ottenuti e alle interazioni umane avute
all'interno del sistema sanitario". Interessante a questo proposito le affermazioni di
Altieri11 secondo cui con “ogni paziente”, l’OMS, in realtà non si riferisca al solo
paziente effettivo ma, anche, a quello che può essere definito paziente potenziale,
permettendo un passaggio essenziale che possa trasformare i bisogni in richieste:
“ Torna utile, da questo punto di vista, la distinzione fra bisogno (che può non essere
percepito, giudicato tale da esperti), necessità (percezione soggettiva dell'individuo),
domanda (quando il cittadino interpella il servizio) e utilizzazione (quando l'utente lo
usa effettivamente). Equità è dunque creare le condizioni che permettano ad ogni utente
potenziale di passare tutti e quattro i suddetti livelli, dal bisogno all'utilizzo.”
Il controllo
Attualmente si assiste ad un tentativo di passaggio da una visione di stato regolatore
(orientato su variabili di natura gerarchica) ad una di stato funzionale (orientato su
funzioni tecniche)12. In questo ambito diviene importante decidere cosa controllare.
Infatti nel caso dello stato regolatore, il controllo, partendo dall’analisi costi-benefici,
attua una revisione della modalità di realizzazione degli obiettivi, ossia, non vengono
mai poste in dubbio le procedure. Passare ad una visione di stato funzionale comporta,
invece, il passaggio all’analisi strutturale13. Con analisi strutturale si intende, in questo
ambito, l’abbandono di una filosofia legalistico – giuridica a favore di una cultura
dell’orientamento al risultato. Un esempio ne può essere la gestione del personale:
molto spesso si lamenta la scarsità del personale a causa di ferie, malattie,
pensionamento, mancando in toto una filosofia organizzatrice del turn over del
personale
La valutazione istituzionale
All’interno del servizio pubblico emerge sempre più la necessità di adottare un sistema
in grado di raccogliere, elaborare ed interpretare informazioni utili a migliorare le
decisioni relative all’utilizzo delle risorse pubbliche. Un primo passo in questa direzione
si è avuto con il decreto legislativo 29/93. In questo decreto si prevedeva l’istituzione di
Servizi di Controllo Interno e Nuclei di Valutazione. A seguito del contratto nazionale
dei dirigenti del comparto dello Stato 94-97, i nuclei di Valutazione hanno assunto il
compito di valutazione del personale, rinchiudendo in questa attività gli sforzi maggiori.
Ciò è stato poi confermato dal Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro nel
quadriennio 1998/2001, che riconosce uno sviluppo delle retribuzioni correlato alle
competenze professionali del lavoratore, le quali devono essere verificate attraverso un
sistema permanente di valutazione.
11
Altieri L., 1996, La valutazione in sanità dopo il DL 502/92, in, Rassegna Italiana di valutazione, 3.
12
Balducci M., 1999, Organizzazione e management dell’ente locale, Franco Angeli
13
Cascioli S., 2000, La gestione manageriale della sanità, Franco Angeli
9

9. La critica maggiore rivolta a tali aggiornamenti è sostanzialmente di aver mantenuto una
visione burocratica di semplice aderenza a standard prefissati 14. Tuttavia non può essere
dimenticato che la “Carta dei Servizi” del settore sanitario rappresenta uno strumento
dinamico che, nei prossimi anni, spingerà ancora verso altri cambiamenti.
In questo contesto parlare di lavoro per progetti non significa proporre un nuovo metodo
di conduzione del sistema socio-sanitario, compito di altre competenze, ma di proporre
un metodo di conduzione del lavoro di gruppo. Per altro la modalità per progetti si è
rivelata funzionale già in molti comparti produttivi.
Efficienza ed efficacia
Come si è già prima accennato, è importante riconoscere la differenza tra efficacia ed
efficienza, in quanto il rischio è di perseguire la seconda a discapito della prima.
Partendo da una definizione etimologica15 si trova che “efficace” è ciò che raggiunge il
fine in precedenza determinato o produce l’effetto che si desidera ed “efficiente” è la
rispondenza o adeguatezza d’uno strumento o di un’organizzazione alla propria
funzione.
Riportando queste definizione nell’analisi dei servizi, però, risulta più congeniale la
distinzione, ancora oggi più accettata, proposta da Holland16:
“Per efficacia di un intervento si intende una misura del risultato tecnico in termini
medici, psicologici o sociali e che l'efficienza è un concetto economico che fa
riferimento ai costi dell'intervento in relazione all'efficacia”.
È facile intuire come, per amore di semplicità, la funzionalità di un qualunque servizio
possa essere intesa esclusivamente come calcolo costi/operazioni svolte, soprattutto in
un campo in cui le operazioni svolte sono facilmente quantificabili in termini
economici, di tempo impiegato e di personale occupato17, mentre la valutazione di
efficacia e di qualità va a toccare un campo non delimitato da tabelle precostituite. In
questo senso la qualità, ad esempio, non può essere confusa con la sola presenza di
impianti di filodiffusione che trasmettano musica ambient.
14
Decreto legge 15 aprile 1994 e successive integrazioni, definizione dei raggruppamenti omogenei di
diagnosi (Drg – Diagnostic Related Groups). Decreto 19 maggio 1995 , Tabella 1, “Esempi di fattori,
indicatori e standard di qualità”
15
Cortellazzo M., Zolli P.,1992, Dizionario etimologico della lingua italiana, Zanichelli
16
Holland W. W. (a cura), 1985, La valutazione dell'assistenza sanitaria. Teorie, metodi, applicazioni, La
Nuova Italia Scientifica, Roma, p. 35
17
Si veda a proposito la creazione dei Raggruppamenti Omogenei di Diagnosi (DRG – Diagnostic
Related Groups); DL 15-4-94
10

10. Servizi e lavoro per progetti
L’organizzazione stessa dei servizi sociosanitari e la loro evoluzione fino alle recenti
strutture del no-profit e del privato-sociale, rispecchiano un’esigenza di flessibilità
dell’operare, conseguenza della flessibilità che gli interventi devono mantenere. Infatti
"il legame contrattuale … è collegato all'esigenza storica di flessibilizzazione
dell'offerta di prestazioni nell'ambito delle politiche sociali. Le operazioni contrattuali
possono costituire tuttavia un importante fattore di irrigidimento dell'attività operativa
perché esigono una capacità di previsione degli accadimenti futuri che sfugge al campo
di azione … in cui le metodologie e le sequenze operative si sviluppano nel continuo
confronto tra organizzazione ed utenza." (Fazzi L., 1993).
Il lavoro per progetti, come vedremo, può essere utilizzato proprio per supplire alla
tendenza all’irigidimento. Irrigidimento che non può portare a riconoscere i continui
mutamenti che occorrono all’interno degli scenari sociali, economici, politici ed
istituzionali che fanno emergere la necessità di reinventare modelli, approcci, metodi
per poter sopravvivere in tale complessità.
In ambito sociale ci si trova spesso a confrontarsi con situazioni che sfuggono alle
nostre normali capacità di previsione così come i risultati raggiunti spesso non si
avvicinano, se non minimamente, a quelli attesi. Troppe sono le variabili che possono
mettersi in gioco vanificando o premiando gli sforzi fatti.
È esperienza comune, per esempio, che un intervento che si è concluso con successo in
una determinata zona (paese, quartiere, città…) possa facilmente non raggiungere gli
stessi obiettivi in una zona altra, sia perché il nuovo intervento non terrebbe conto di
situazioni diverse sia perché il primo successo potrebbe essere dovuto ad accadimenti
estranei all'intervento stesso. La scelta allora è tra l'arrendersi di fronte ad una realtà
complessa oppure utilizzare questa indeterminatezza come strumento metodologico.
Riuscire, ossia, a confrontarsi con essa attraverso una modalità operativa che permetta
di mettere in dubbio anche i presupposti di partenza dell'intervento se ciò si rendesse
necessario. A questo proposito è utile richiamare l’opera di Luhmann 18 e il concetto di
riduzione della complessità: un sistema umano tende naturalmente a ridurre la
complessità che lo circonda per prendere decisioni, se però questa riduzione va ad
intaccare anche la capacità di cambiare allora il sistema si dissolverà. Risulta importante
la capacità di ridefinire il campo, ossia la capacità di adottare soluzioni completamente
nuove o rivalutare soluzioni in precedenza scartate perché non adatte ma che, nella
nuova situazione, si dimostrino efficaci.
Non si tratta di un operare alla giornata, non bisogna confondere il mettere in dubbio i
propri presupposti con il non averli o il non considerarli. Si tratta invece di incentivare,
negli appartenenti al gruppo di progetto, la conoscenza dei presupposti dei singoli, del
gruppo e dei diversi referenti; solo in questa maniera è possibile, in ogni fase del
progetto, analizzare i risultati raggiunti confrontandoli con quelli attesi per prendere le
successive decisioni.
18
Luhmann N, 1987, Teoria dei sistemi sociali, Boringhieri
11

11. Complessità e cambiamento
A questo punto è opportuno richiamare ancora una volta la definizione di sistema
autopoietico. Infatti è utile porre una netta distinzione tra sviluppo del sistema e
cambiamento. Il cambiamento, infatti, rappresenta “l’espressione del divenire di un
sistema che in ogni momento è l’unità nella sua pienezza, e non costituisce un transito
da uno stato incompleto a uno stato più completo o a uno stato finale. La nozione di
sviluppo sorge nel contesto dell’osservazione, e così appartiene a un dominio diverso
rispetto al dominio dell’organizzazione autopoietica del sistema” 19. Se viene però a
cadere il concetto di sviluppo a favore di quello di cambiamento, allora è importante
annotare come questo cambiamento avviene:
“l’identità di un sistema può rimanere invariante mentre la sua struttura cambia entro
limiti determinati dalla sua organizzazione. Se questi limiti sono oltrepassati, cioè, se la
struttura del sistema cambia in modo tale che la sua organizzazione non può più essere
realizzata, il sistema perde la sua identità, diventa qualcosa d’altro, una unità definita da
un’altra organizzazione”20.
Non si tratta quindi di un sistema in cui si passa da uno stato “peggiore” ad uno
“migliore” attraverso una riforma che dovrebbe portare nel futuro (proiezione mentale)
una situazione migliore. Si tratta invece di evidenziare la qualità morfogenetica 21
presente nei sistemi, qualità che rispecchia la capacità di mutare. Se infatti il
cambiamento rimane collegato ad una possibilità di migliorare in una proiezione futura
(punto privo di estensione), il rischio è quello di cadere all’interno del paradosso: una
situazione in cui si continua a oscillare tra una risposta e il suo opposto rispetto ai
problemi incontrati, non si tratta, quindi, di una situazione statica. Il sistema percepisce
il continuo movimento ma non riesce a riconoscere il fatto che si tratta di
un’oscillazione tra due opposti, oscillazione che preclude tutte le possibilità.
Dal compito al risultato Schemaorientamento
1 al compito
Parlare di lavoro per progetti significa Il punto focale dell’attività lavorativa diventa lo
affrontare il tema dell’organizzazione del svolgimento dei compiti specifici e
l’organizzazione può essere intesa come
lavoro. finalizzata a risolvere problemi specifici: le
L'intento è quello di spostare l’attenzione persone vengono responsabilizzate sul rispetto
dei compiti e delle regole su cui questi si
sui processi che vengono messi in atto ogni
basano.
qual volta ci si trovi a lavorare all'interno di orientamento al risultato
un progetto e sulla loro capacità di adattare
il modello di riferimento alla situazione. Le persone vengono responsabilizzate non più sugli
adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il problema
principale, quindi, non è più efficienza ma, senza perdere
di vista quest’ultima, l’efficacia.
19
Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 142
20
Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 33
21
Hoffman L., 1984, Principi di terapia della famiglia, Astrolabio, Roma
12

12. Bisogna avere la capacità di riconoscere quali siano le variabili da considerare,
confrontandole continuamente con l’operare.
Il lavoro per progetti si pone proprio come un modello in cui è possibile in ogni
momento del progetto confrontarsi con i modelli di riferimento teorico, la
rappresentazione del territorio e le azioni perseguite.
Questo continuo movimento permette di riconoscere quali siano i punti forti del
programma che vanno mantenuti, quali corretti e quali abbandonati perché oramai
esauriti.
E’ una modalità di porsi che va contro l’organizzazione di interventi così detti pilota che
dopo una sperimentazione vengono abbandonati, oppure di interventi “a tempo” che una
volta esauriti lasciano il campo come lo avevano trovato.
Perché ciò sia possibile l'organizzazione deve seguire un orientamento al compito, ossia
il punto focale di valutazione dell'attività non è il rispetto dei ruoli ma il raggiungimento
degli obiettivi (Schema 1).
L’orientamento al compito può essere visto come un vero e proprio modello
istruzionista22.
Un modello istruzionista consiste nell’implementare rigidi programmi (codici e
regole precisi utilizzati per manipolare l’informazione e svolgere funzioni
complesse) costruiti in base a:
1. Categorie “ontologiche” nell’ambiente: gli oggetti del mondo godono di una
categorizzazione intrinseca che guida la categorizzazione operata dal programma;
2. Ruoli e compiti fissi e inalterabili;
3. Organizzazione top-down: estrema gerarchizzazione nella presa di decisione con
conseguente deresponsabilizzazione e perdita di motivazione;
4. La “memoria”23 del sistema è soltanto un magazzino di dati che descrivono gli
oggetti e gli eventi incontrati,
L’orientamento al risultato può essere considerato un modello selezionista 24 a tutti gli
effetti. Un modello selezionista è una modalità aperta di interazione con l’ambiente
che ha le sue basi in:
1. Flessibilità intesa come capacità delle CHIChi sono i soggetti protagonisti del progetto.
parti del sistema di svolgere diverse COSATipo di progetto (possibilità di scindere gli obiettivi
funzioni e come possibilità di generali in obiettivi particolari e collocarli nei compiti di
ciascuna persona
svolgere una particolare funzione in COMEMetodologie; strumenti; tecniche.
modi diversi; QUANDOTempi dell’intervento:
2. Il mondo non è etichettato a priori, inizio
ma è il sistema stesso che opera le scadenze
frequenza
categorizzazioni in funzione delle sue
esigenze e capacità;
Schema 2
22
Edelman, G.M., The Remembered Present. A Biological Theory of Consciousness, cit.
23
Vedi sotto nota 31.
24
Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, Basic Books, Inc., New
York 1987 (trad. it. Darwinismo neurale, la teoria della selezione dei gruppi neuronali, Einaudi, Torino
1995).
13

13. 3. Il sistema si autorganizza senza seguire programmi precostituiti;
4. La memoria è una funzione ricategorizzante cioè attraverso la valutazione
permanente si opera una controllo e una modificazione (se necessaria) in continuo
dell’operato del sistema.
Il centrare il proprio lavoro sul mantenimento di una serie routinaria di operazioni
contiene in sé una forma di difesa contro il cambiamento. Perché se è vero che non si
può non cambiare è altresì vero che è più probabile cambiare tutto perché tutto rimanga
immutato piuttosto che confrontarsi sulle incertezze.
Tale operazione, però, non può rappresentare una difesa funzionale. Questo può essere
dimostrato dall’alta percentuale di burn-out, di soggetti che scoppiano, che non possono
più contenere.
Il lavoro spesso si esaurisce in progetti occasionali in cui i soggetti coinvolti non
comunicano se non per mezzo di comunicazioni intransitive, il più delle volte tramite
delle rappresentazioni, il più delle volte grafici multicolori, perdendo il senso dell'agire
e della discussione attorno ad esso. I sistemi tradizionali di valutazione per i servizi si
basano quasi esclusivamente su un conto costi/operazioni-svolte. Dove le operazioni
svolte sono accuratamente
standardizzate.
La definizione lavoro per progetti, tenta di costruire un approccio culturale che persegua
un nuovo modo di operare attraverso l'analisi di una serie di punti fissi per delimitare il
campo del progetto, attraverso l’analisi delle seguenti variabili: chi, cosa, come, quando
(Schema 2).
Questi dati devono essere resi visibili sin dalla prima programmazione del progetto e la
discussione attorno ad essi deve coinvolgere le diverse figure che operano all’interno
dell’intervento. La possibilità di scindere gli obiettivi
generali in obiettivi a medio termine, permette di FIG. 1
suddividere in maniera chiara i diversi compiti e
permette di osservare su campo l’andamento del
ISTITUZIONI
progetto.
Nella progettazione di un intervento è
necessario conoscere chi saranno i COMUNITÀ
protagonisti. A questo proposito è
necessario possedere una rappresentazione SERVIZI GRUPPO
SOSTENITORE
del territorio in cui ci si deve muovere. Se,
infatti, un dei passi fondamentali è
rappresentato dal trasformare i bisogni in richieste, allora, il nostro compito
sarà quello di attuare un’azione promozionale che vada a toccare le figure e/o le
istituzioni rilevanti nel territorio dell’azione.
Con “soggetti protagonisti del progetto”, si intendono non solo operatori sociali,
committenza e organi preposti all’approvazione del progetto ma, anche, “sostenitori
esterni” appartenenti alla comunità di riferimento.
14

14. Si vengono così a creare due poli, uno istituzionale e uno non-formale 25. L’operatore
sarebbe il tramite tra queste due realtà e, nello stesso momento, il gruppo non-formale
sarebbe il tramite tra comunità e operatore (FIG. 1).
La necessità di una rete di servizi integrati, peraltro, viene evidenziato anche all’interno
del documento redatto dalle Regioni in preparazione dell’incontro congiunto degli
Assessori regionali alla sanità e ai servizi sociosanitari con i Ministeri della Sanità e
della Solidarietà Sociale - Roma 16 luglio 1997 (riquadro 1).
L’efficacia dell’integrazione si gioca sull’effettiva realizzazione di una operatività integrata che si
sviluppi secondo progetti assistenziali sulla persona (in taluni casi su un gruppo, ad es. la famiglia) che
trovano la loro sede di impostazione e svolgimento nel distretto.
Per ciascun progetto sulla persona (gruppo o ambiente) va individuato “il responsabile di progetto (che
è referente, punto di riferimento, non figura gerarchica) a cui compete la valutazione sull’andamento
delle attività ed il bilancio complessivo sull’intervento svolto. Il progetto sulla persona o su obiettivi
legati all’ambiente e/o alla collettività, presuppone anche “compoetamneti e prassi organizzative” che,
pur restando ferme le responsabilità individuali, professionali e dirigenziali, adottano come metodo di
“gestione del caso” verifiche di gruppo, congiunte, tra diverse professionalità (medico, psicologo,
infermiere, terapista della riabilitazione, educatore, operatore di assistenza, assistente sociale), per
valutare in termini multidimensionali l’operatività stessa (ed i suoi esiti), procedendo d’intesa anche
alle “necessarie correzioni”.
Detta valutazione multidisciplinare comporta per i servizi di équipe pluriprofessionali, per altro già
esistenti ed individuabili nelle Unità di Valutazione Geriatrica (Uvg), nelle équipe consultoriale e
nell’équipe multidisciplinare per la valutazione dell’handicap, nell’équipe medico-psico-sociale della
salute mentale, del Ser.T. e dei servizi di alcologia.
Una sorta di linea guida per la presa in carico del caso può ricomprendere, in termini di massima, le
seguenti fasi:
• definizione del contesto della relazione d’aiuto;
• definizione con l’interessato, con i familiari o con altri supporti, della rete di risorse per un progetto
personalizzato di intervento, curarne l’attuazione e verificarlo secondo modalità e tempi
preordinati;
• attivazione degli interventi di appoggio medico-psico-sociale;
• attivazione delle risorse personali e familiari, scegliendo le più efficaci;
• monitoraggio del progetto complessivo anche rispetto ai diversi soggetti istituzionali che
interagiscono sul caso.
Riquadro 1
Oltre la routine del quotidiano
L'incertezza con la quale si opera all'interno dei programmi socio-
assistenziali, infatti, può portare ad una idealizzazione del compito al fine di:
• ridurre la complessità del compito non considerando alcuni elementi;
• limitare l'incertezza perché quello che si fa deve condurre al bene.
In questa maniera l'organizzazione verrebbe portata ad incentivare azioni routinarie ,
trovando una sua giustificazione nel fine idealizzato e distogliendo l'attenzione dal reale
raggiungimento degli obiettivi.
25
Questo termine indica un gruppo di persone appartenenti a diverse organizzazioni formali o quasi
formali accomunati da un interesse verso il progetto da attuare. Potrebbe così essere che ci si trovi
difronte ad insegnanti, genitori, clero, volontariato, associazioni...
15

15. Seguendo infatti l'opera di Jaques26 è da sottolineare come l'appartenenza di un soggetto
ad una struttura mantenga due livelli di significato:
• livello manifesto: gli individui appartengono ad un'organizzazione per raggiungere
degli scopi razionali e manifesti;
• livello latente: l'appartenenza ad un'organizzazione può garantire il rafforzamento
dei meccanismi di difesa contro le ansie schizo-paranoidi e depressive.
L'idealizzazione del compito e la sua non messa in discussione, a favore della
ripetitività routinaria, può agevolare il rafforzamento del livello latente, trasformando un
meccanismo di difesa in elementi accettati dai membri dell'organizzazione come dati di
realtà oggettivati ed assunti come elementi normativi.
Non compiere questo errore significa considerare la rete sociale a cui l’individuo
appartiene, considerare che il disagio espresso rientra all’interno di una costellazione di
fattori causali che non determinano tanto la forma di disagio quanto le strategie che
verranno messe in atto per arginarlo. Le risposte date potranno essere le più svariate e
comprendono anche la possibilità di superarle con successo.
26
Jaques E., 1966, Sistemi sociali come difesa contro l’ansia persecutoria e depressiva, in, Klein M. (a
cura di), 1966, Nuove vie della psicoanalisi, Il Saggiatore, Milano
16

16. 2.
LA VALUTAZIONE
17

17. Il processo di progettazione
Come abbiamo visto il confronto con gli obiettivi deve essere costante. Deve essere
raggiunta una logica per risultati, l’attenzione non rimane rivolta esclusivamente
all’efficienza (le persone vengono responsabilizzate sui compiti loro affidati e non
esclusivamente sulle regole su cui questi si basano), ma diviene importante il
raggiungimento degli obiettivi (le persone vengono responsabilizzate sulla capacità di
realizzare gli obiettivi). Per fare ciò è necessario coordinare le azioni specifiche
all’interno di un programma di valutazione permanente. Questo obiettivo viene
realizzato istituendo un momento di valutazione in itinere e di un momento finale
(schema 4).
In questa maniera si viene a delineare un processo attraverso cui la struttura non si
irrigidisce su un modello operativo che si autogiustifica ma dove, al contrario, il
mantenimento o meno di un determinato sistema di premesse trova una sua
giustificazione nel raggiungimento degli obiettivi.
ESPLICITAZIONE
DEL SISTEMA DI
PREMESSE
Ricerca delle
informazioni
Progettazione Implementazione Valutazione
finale
Valutazione
preventiva
Valutazione Valutazione Valutazione
permanente permanente permanente
Schema 4. Il processo di progettazione
La verifica permanente permette di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il programma
effettuato al fine di permettere un feedback interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo vedere se le
correzioni apportate siano appropriate o meno.
18

18. Il concetto di rientro (reentry)27
Importante principio del Darwinismo neuronale che, secondo Edelman, è costituito da
connessioni reciproche temporalmente sincronizzate tra aree corticali e tra aree
corticali e sottocorticali.
Si differenzia dal feedback28, con cui condivide alcune analogie, in quanto il rientro è
parallelo, distribuito, eterarchico29 e gerarchico allo stesso tempo, ha una natura
probabilistica e viene impiegato per correlare informazioni più che per correggere
errori ( il feedback implica una connessione in una via fissa usando l'informazione
precedente per controllo e correzione). Il rientro si verifica in sistemi selettivi in cui
l'informazione non è prespecificata, varia statisticamente in canali paralleli ed è una
funzione costruttiva, e non solo correttiva.
Dal nostro punto di vista il concetto di rientro diventa importante proprio partendo
dalla constatazione che l'ambito del lavoro per progetti non è un sistema chiuso di cui
si possa sapere tutto a priori, ma la filosofia stessa del progetto implica una
concezione "aperta" dell'ambiente dove il progetto stesso verrà implementato. Ci si
trova ad operare in un mondo senza etichette in cui l'informazione fluisce in modo
continuo e inaspettato e in cui un modello istruzionista cioè statico e rigido nelle sue
strutture e modalità operative non potrà far altro che fallire.
Si ha la necessità di un continuo flusso di informazioni sullo stato del progetto e
sull'efficacia e efficienza degli interventi. Il concetto di rientro si intende qui come
valutazione, nei suoi molteplici aspetti, che non può più essere considerata un
semplice feedback ma, data la complessità del "mondo" in cui essa trova la sua
ragione d'essere, ha l'obbligo di coniugare la funzione correttiva che le è intrinseca
alla nuova funzione di costruzione della conoscenza e della "memoria"30.
Solo un progetto che presenti tali caratteristiche potrà avere una qualche probabilità di
riuscita soprattutto in ambiti così poco strutturati come l'intervento sociale.
27
Cfr. Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, cit.
28
"Il concetto di retroazione, così semplice e naturale in certi casi elementari, diventa artificiale e di poca
utilità quando le interconnessioni fra le parti diventano più complesse. Quando ci sono solo due parti
connesse fra loro, così che ciascuna influisce sull'altra, le proprietà della retroazione forniscono
informazioni importanti e utili sulle proprietà del tutto. Ma quando le parti sono più numerose ... la
conoscenza delle proprietà di tutti i circuiti di retroazione non ci dà un'informazione completa sul sistema.
Tali sistemi complessi non possono essere trattati come un insieme interconnesso di circuiti di retroazione
indipendenti, ma solo come un tutto unico." Da W. R. Ashby, An introduction to Cybernetics, Wiley,
New York, 1966, p.54.
29
Eterarchia: il medesimo livello organizzativo e funzionale che, secondo Edelman, caratterizza la
funzionalità del cervello. In contrapposizione a gerarchia.
30
Anche per il concetto di memoria si deve operare un salto di qualità dal considerarla un semplice
magazzino con il compito di registrare le informazioni ad una concezione della memoria come
ricategorizzazione. La memoria in un sistema selettivo non è un deposito di dati che descrivono gli
oggetti o gli eventi incontrati. E' invece un processo dinamico, il cambiamento nel modo di operare del
progetto e dell'intero sistema a seguito di innumerevoli eventi selettivi precedenti.
19

19. La valutazione permanente
Il continuo confronto con i risultati comporta l'abbandono della visione del servizio
come produttore di un out-put standard, ossia del mantenimento di una produzione
standard di servizi che mal si adattano ad un contesto in continuo cambiamento. In
questo senso si deve considerare il servizio come un sistema complesso, sottoposto alle
regole che definiscono tali sistemi, con particolare attenzione al concetto di autopoiesi.
L'aspetto più interessante, per questo ambito, di questa teoria sono i concetti di feed-
back interno e di organizzazione circolare. Questi due aspetti permettono di superare
anche la dicotomia tra sistemi aperti e sistemi chiusi: quando si analizzano in-put o out-
put non ci si riferisce più solamente al sistema (il servizio) ma all'ambiente, che, a sua
volta, comprende una serie di circuiti di feed-back nell'organizzazione che lo definisce.
La resistenza al cambiamento
Questo significa che il servizio possiede una sua identità che trova una giustificazione
già nell'organizzazione interna stessa e nel suo sistema di premesse. L'irrigidimento su
questo punto porta con sé il dissolvimento del sistema stesso. Esistono sempre degli
indicatori che questo sta per accadere ma la mancanza di un sistema di rilevazione
(feed-back interno) può portare ad indicare le cause in situazioni non controllabili dal
servizio. In questa maniera l'organizzazione tenderà a chiudersi sempre di più
percependo l'esterno come nemico da cui difendersi con il mantenimento di
un'organizzazione rigida e ripetitiva resistente al cambiamento. Tuttavia questo tipo di
difesa, se non smascherato, porterà al dissolvimento del sistema dopo una lunga agonia.
Proviamo ad analizzare il quadro che si verrebbe così a delineare nella produzione di un
servizio seguendo i punti fondamentali del lavoro per progetti:
le diverse figure che hanno titolarità dell’intervento si presentano più come
CHI somma progressiva di eventi che come un sistema dotato di una logica interna la
cui comprensione permette di delineare la strategia.
gli obiettivi passano da un’utopica risoluzione del caso ad un più mesto si fa quel
che si può, manca una visione realistica che possa fornire degli elementi in base
COSA ai quali costruire delle tappe intermedie che possano dare un senso all’agire.
Inoltre l’adozione di risorse sempre più estreme viene letto come un
disadattamento dell’individuo e non come un’inefficacia dell’intervento.
gli strumenti adottati mirano quasi esclusivamente alla rimozione del sintomo e
COME sono influenzati dalla mancanza di integrazione e di messa in discussione
dell’analisi.
i tempi dell’intervento si riducono alla regolare scadenza dei vari incontri
QUANDO tralasciando quelli che sono i tempi dell'utente e dei diversi sistemi in cui questi è
inserito.
È quindi necessario per la struttura prevedere, come parte fondante dell'organizzazione,
quella che è stata definita valutazione permanente
20

20. Lo scopo
In questo ambito la valutazione viene intesa come l’insieme delle attività che regolano
il meccanismo di feedback con cui gestire il processo decisionale. I suoi obiettivi sono:
• determinare il livello di raggiungimento degli obiettivi del programma
• accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli elementi considerati nel prendere
decisioni e nel costruire il programma
• determinare la generalizzabilità di un programma intero e/o di elementi di un
programma ad altri gruppi di popolazione
• ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi effetti o sui problemi che si
possono incontrare nella sua implementazione e confrontare strategie e programmi
alternativi rispetto all’efficacia o ai costi/effiicienza
• identificare ipotesi per studi ed approfondimenti futuri.
Questo approccio assegna alla valutazione il compito di regolare i meccanismi
retroattivi che coniugano l’organizzazione che produce l’intervento con l’ambiente
esterno che ha provocato tale intervento e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione è
però legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti prodotti dai singoli
programmi, in quanto si ritiene che sia impossibile, stante le continue interazioni tra
soggetti e tra programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo intervento.
Modelli di riferimento
L’approccio messo a punto per rispondere a tali requisiti usa, di fatto, i contributi teorici
provenienti da tre diverse discipline quali:
la teoria dei sistemi; tale teoria è usata per definire gli eventi che devono essere messi
sotto osservazione
l’approccio drammaturgico; é usato per ricostruire i comportamenti dei diversi attori che
interagiscono nel sistema
la teoria del processo politico; viene usata soprattutto per mettere in relazione eventi
diversi
Per iniziare
Al fine di agevolare la strutturazione di una verifica permanente è necessario poter
disporre di una “mappa” in grado di guidare la lettura del reale. Tale mappa non deve
essere confusa con il territorio che essa rappresenta, trovandosi ad un livello logico
diverso. Tale mappa, quindi, può sì essere utilizzata per leggere la realtà, ma deve essere
accompagnata da un continuo confronto con il reale. Ciò si rende possibile grazie alla
caratteristica di valutazione interna
21

21. Il perché e il per come.
COME SI VALUTA
PERCHE’ SI Process Program Research
VALUTA evaluation evaluation evaluation
Raggiungimento degli X
obiettivi
Aspetti forti del X X X
programma
Generalizzabilità dei X
programmi
Informazioni sul X X X
programma
Confrontare i X
programmi
Disegno sperimentale
Disegno quasi sperimentale
Disegno non
sperimentale
Disegno sperimentale
si basa sulla logica della ricerca naturale e comprende:
1. scelta casuale del campione (campione randomizzato);
2. suddivisione del campione in gruppo sperimentale e di controllo;
3.pre-test e post-test su entrambi i gruppi.
Disegno quasi sperimentale
Esistono tre modelli principali:
1. misurazione ad intervalli regolari per descrivere l’evoluzione del fenomeno con una
misurazione al termine dell’intervento per verificare gli eventuali mutamenti; non
permette di affermare con certezza né che il risultato rilevato non dipende dalla naturale
evoluzione del problema, né della influenza di altri fattori esterni al problema stesso;
2. utilizzo di gruppi equivalenti; ha la stessa struttura del disegno sperimentale ma non
vi è l’assegnazione casuale dei gruppi;
3. utilizzo del Defector Control Group; i gruppi non vengono suddivisi a priori ma la
scelta viene effettuata attraverso l’utilizzo di variabili chiave.
Permette di definire se i due gruppi differiscono tra loro per la variabile sperimentale o
indipendente, e, quindi, se le variazioni riscontrate sono attribuibili all’intervento.
22

22. Disegno non sperimentale
Esistono quattro modelli principali:
1. modello con misurazione prima e dopo; si utilizza il solo gruppo sperimentale;
verifica la presenza di mutamenti ma non il legame tra questi e l’intervento;
2. modello con misurazione solo dopo con campioni non equivalenti; si può stabilire se
esistono differenze tra i gruppi ma non il legame con l’intervento
3. modello con misurazione solo dopo; si limita a descrivere la situazione ad un dato
momento;
4. analisi delle correlazioni; comparazione tra due gruppi per verificare l’esistenza di
variazioni concomitanti per verificare l’esistenza di una relazione tra i fenomeni.
Process evaluation
Verifica i problemi incontrati nella realizzazione di un programma e non il
raggiungimento degli obiettivi.
Program evaluation
Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambito
circoscritto.
Research evaluation
Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambito circoscritto
e permette anche la generalizzabilità dei dati.
Il sistema di premesse
Il primo passo nella progettazione di un servizio è, indubbiamente, sapere le finalità del
servizio stesso. Per quanto questo possa apparire ovvio non altrettanto lo è il percorso
che vi conduce. Molte esperienze si concludono ancor prima di partire a causa di un'alta
confusione su cosa si intenda realmente costruire.
L'idea di un progetto, solitamente, si realizza sulla base di un’idea condivisa da più
persone con momenti di alta e bassa motivazione che si manifestano nello stesso
momento all'interno del gruppo.
All'interno di queste esperienze è, infatti, comune che molte figure appartenenti al
gruppo iniziale si allontanino, a fronte delle situazioni più svariate, e che altre ne entrino
a far parte (tirocini, praticantati, corsisti di diplomi universitari). Questo movimento, per
altro, rappresenta un punto di forza là dove si tratti di confrontarsi con una situazione in
cui può essere necessario, in tempi brevi, cambiare. Permette infatti un continuo
afflusso, al suo interno, di forze nuove, portatrici di esperienze altre. Chiaramente un
vorticoso e continuo cambiamento di persone è indice di dissolvimento per mancanza di
una identità precisa, anche se non è da escludere che un tale movimento porti alla
costituzione di un'altra identità perché quella precedente aveva terminato le sue
possibilità di cambiamento interno.
23

23. In questa situazione l'adozione di una conduzione per progetti permette di mantenere
un'organizzazione interna che guidi la progettazione permettendo, in ogni momento, di
apportare le correzioni opportune.
I primi paletti
Come prima cosa bisogna possedere un riferimento preciso su quello che si vuole
realizzare. Questo permetterà di selezionare i passi da compiere per raccogliere, se non
altro, la documentazione e le informazioni necessarie alla realizzazione.
La valutazione preventiva
Un primo accordo permette di verificare se si posseggano le informazioni e gli
strumenti necessari o quali, tra quelli necessari, manchino.
Il primo dato che se ne può ricavare è il tipo di servizio che si vorrebbe attivare, l'utenza
e il territorio di riferimento. E', d'altra parte, all'interno di questi tre sistemi che il
progetto si muoverà e ricaverà i dati di feed-back.
I risultati di questi primo passaggio andranno, poi, verificate con una serie di
approfondimenti. È probabile che per questo venga incaricato uno o due degli
appartenenti al gruppo in base alle predisposizioni accertate e riconosciute dal gruppo.
L'importante è che ogni appartenente al progetto conosca sempre tutte le informazioni.
Per questo possono, almeno in genere, essere utilizzati due sistemi: la relazione difronte
al gruppo o la relazione scritta. Non è nemmeno impossibile attuarle entrambe. Tuttavia,
almeno nelle prime fasi, è possibile utilizzare solamente la relazione verbale, in seguito
è opportuno che si possa accedere anche a materiale scritto: questo agevolerà la
presenza di una memoria storica e faciliterà l'eventuale introduzione di soggetti nuovi.
A questo punto si può iniziare a sviluppare il progetto in maniera più articolata. Per fare
ciò si fa riferimento ai quattro punti cardine del lavoro per progetti: chi, che cosa, come
e quando.
24

24. 25

25. Valutazione
Definizione Elementi Finalità
 CHI: chi sono i soggetti protagonisti del
progetto
modalità
operativa per la  COSA: tipo di progetto (possibilità di
gestione di scindere gli obiettivi generali in obiettivi  controllo propria attività
programmi e controllo interno di gestione particolari e collocarli nei compiti di  verifica
progetti ciascuna persona)  autoapprendimento
Lavoro per progetti
 COME: metodologie, strumenti, tecniche
 QUANDO: tempi dell’intervento (inizio,
scadenze, termine)
dal
controll ORIENTAMENTO AL COMPITO  accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli
o sul il punto focale dell’attività lavorativa diventa lo elementi considerati nel prendere decisioni e nel questo approccio assegna alla valutazione il compito di
rispetto svolgimento dei compiti specifici e l’organizzazione costruire il programma regolare i meccanismi retroattivi che coniugano
delle può essere intesa come finalizzata a risolvere problemi l’organizzazione che produce il servizio con l’ambiente
 determinare la generalizzabilità di un programma
regole specifici: le persone vengono responsabilizzate sul esterno che lo ha, in una qualche misura, provocato,
intero e/o di elementi di un programma ad altri
Definizi interne rispetto dei compiti e delle regole su cui questi si richiesto e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione è però
one al basano.  ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti
controll ORIENTAMENTO AL RISULTATO effetti o sui problemi che si possono incontrare nella prodotti dai singoli programmi, in quanto si ritiene che sia
o sul le persone vengono responsabilizzate non più sugli sua implementazione e confrontare strategie e impossibile, stante le continue interazioni tra soggetti e tra
raggiun adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il programmi alternativi programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo
gimento problema principale, quindi, non è più l’efficienza ma,  identificare ipotesi per studi ed approfondimenti programma.
degli senza perdere di vista quest’ultima, l’efficacia. futuri
obiettivi

26. la valutazione permanente permette di valutare il il continuo confronto con i risultati comporta l’abbandono
raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il della visione del servizio come produttore di un out-put
programma effettuato al fine di permettere un feedback standard di prestazioni che mal si adattano ad un sistema in
progetta • esplicitazione del sistema di premesse interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo continuo cambiamento. La valutazione interna diviene un
zione • ricerca delle informazioni vedere se le correzioni apportate siano approrpiate o meno insieme di attività che regolano il meccanismo di feed-back
Element valutazi • valutazione preventiva con cui gestire il processo decisionale
i one • progettazione
permane • implementazione
nte • valutazione finale
Tabella 2
3