Presentation to assemblea APCO (ICMCI) in Rome - 15 april 2019

1. Workshop APCO – «Best Practices della Consulenza di Management nel
contesto dell’Enterprise 4.0»
Paolo Petrucciani - Epistema Roma - 15 aprile 2019

4. Agenda
CSR e Sustainability a confronto – nel contesto digitale e Enterprise 4.0
 Alcune direttrici-chiave Industria 4.0 e di .. sviluppo sostenibile
 Trends CSR e Sustainability global e Italia
 Pressione per il Sustainability Reporting
 Applicazioni per processi, metodologie, scopo
 Applicazioni per funzioni-aree aziendali/organizzative
 Esempi di progetti – Epistema experience
 Opportunità di tipo «business as usual» per il management consulting
 Opportunità di «new business» nella CSR e Sustainability
 Opportunità di networking

5. • categorie
• cultura
• abitudini
di vita
• trend
tecnologici
.....
• sviluppo
sostenibile
Alcune direttrici-chiave Industria 4.0 e di .. sviluppo sostenibile
17 OSS/SDGs per il 2030

6. Trends CSR e Sustainability global e Italia (1)
Differenze tra CSR e Sustainability: impatto, valore, innovazione ed equità sociale,
condivisione (sharing) etica, cooperazione, environmental easyness/friendliness,
customer delight, economia circolare (catena/filiera, ri-uso, risparmio)

7. Trends CSR e Sustainability global e Italia (2)

8. Trends CSR e Sustainability global e Italia (3)
7 tendenze CSR che domineranno il 2019
Citizenship e impatto: Reporting via IA, coinvolgimento delle comunità, formazione dei dipendenti,
campagne di miglioramento e feedback al/dal mercato. Ecco i principali trends in corso:
1. Intelligenza artificiale (IA) – report leggeri, infografica, campagne mediatiche, immagini per investitori,
analisi ed elaborazione flussi e calcolo dei progressi
2. Professione sostenibilità ¦ ritorno a scuola, formazione sulla cultura di sostenibilità sempre più’ diffusa
in azienda, classi peer-to-peer agili per rimanere aggiornati
3. Pressioni e audit della supply chain, catene etiche e auditing processi di approvvigionamento
4. Linee di prodotti etici e packaging, marchi che investono nella creazione di prodotti sostenibili dal
punto di vista etico, aumento loyalty e consapevolezza
5. Gli obiettivi di sviluppo sostenibile prospereranno (UN 2015, 30 SDGs), incremento della curva di
impegno del mercato. collegamento persone a imprese, alta accessibilità grazie a icone e descrizioni di
facile comprensione, strategia «più prevenzione, meno emergenze», da approccio reattivo ad
approccio più proattivo per aiutare le comunità ad essere più resilienti in futuro
6. Trasporto, maggiore efficienza, pianificazione migliore, consegna su richiesta e routing assistito da
computer, crescente consapevolezza che i cambiamenti climatici cambieranno le dinamiche di
trasporto, sperimentazioni industry automotive a basso consumo di carburante e/o senza carburante
per ridurre l'impronta di carbonio
7. Millennials (o Gen Y), iGen (o Gen Z-ers) sono qui, attenzione dei media su Millennials e Generation Z-
ers (quelli nati dopo la metà degli anni '90) che entrano nel mercato del lavoro e dei consumatori (il
40% di tutti i consumatori a livello globale entro il 2020), aspettative di adozione di tecnologia migliore
e più facile da usare, maggiore flessibilità sul posto di lavoro, intenzioni di vedere le aziende affrontare
questioni di povertà globale e fame, ambiente e cambiamenti climatici e diritti umani

9. Pressione per il Sustainability Reporting

10. Applicazioni per processi, metodologie, scopo (1)
Le applicazioni di progetti di CSR e Sustainability dove il management consulting può fornire assistenza
e supporto sono spesso di tipo trasversale e/o integrato tra varie funzioni aziendali e seguono logiche
di rappresentazione di tipo integrato, sistemico, olistico, visionario (Global Compact), oppure sono
legati alle guidelines e standard adottati (es. GRI-G4, AA1000, ISO 26000, OECD, Ceres, ..)

11. Applicazioni per processi, metodologie, scopo (2)
Recenti tendenze portano ad una coniugazione cresceste di aspetti di business, digital transformation
e Sustainability, dove quest’ultima può diventare l’elemento «collante» per le sinergie ....

12. Applicazioni per processi, metodologie, scopo (3)
... e gli «effetti network», la leadership al livello di collaborazione C-Level, le aziende sostenibili di
successo di prossima generazione, ne saranno il «moltiplicatore» irrobustendo la stessa «Digital
Innovation»

13. Applicazioni per funzioni – aree aziendali/organizzative (1)
Le principali funzioni aziendali che possono servirsi di progetti di management consulting dedicati alla
CSR e alla Sostenibilità sono diverse:
 HR ed Organizzazione (per aspetti legati allo sviluppo di competenze e alla crescita di una cultura
etico-sociale, istruzioni e procedure operative, revisioni modelli organizzativi e funzionamenti)
 Finance, Amministrazione e Controllo, Bilancio (per aspetti di integrazione con il Bilancio e/o con il
Report Finanziario  Reporting Integrato)
 Investor Relations (per aspetti legati a rapporti con investitori istituzionali, fondi, quotazioni)
 Audit e Compliance (per aspetti legati al rispetto delle normative nazionali/comunitarie, alla
compliance nazionale/internazionale e al rispetto degli standard adottati, es. GRI-G4, ISO 26000)
 Legale (per aspetti riguardanti contrattualista, elementi normativi, regolamenti, ...)
 Operations/Produzione (per aspetti legati ai processi, ai KPI, alla misurazione di indicatori specifici
di prodotto/servizio d sostenibilità da raggiungere/rispettare)
 Marketing, Comunicazione e Commerciale (per aspetti legati all’immagine istituzionale, alla
visibilità e al brand, alla comunicazione e alla promozione di propri prodotti/servizi
«sostenibili/etici» e al contenuto di responsabilità sociale e di sostenibilità che l’azienda adotta)
 Board/CDA/Top Management (per aspetti legati ai rapporti con gli azionisti e con gli investitori
istituzionali, per KPI da inserire nell’executive remuneration del Board o di Comitati, per aspetti
legati alla performance/risultati aziendali, per collegamenti con il piano industriale/strategico)

14. Applicazioni per funzioni – aree aziendali/organizzative (2)
Esempi integrati di management consulting per specifiche funzioni aziendali:
Supply Chain, Finance, Personale ed Organizzazione, Client Relationship Management,
Internazionalizzazione ed Export, Etica e Condotta aziendale, Territorio e Comunità, Sviluppo
Sostenibile

15. Applicazioni per funzioni – aree aziendali/organizzative (3)
Esempio collegamenti CSR e area HR

16. Esempi di progetti – Epistema experience (1) – 2006-2009

17. Nuova Scheda
Corporate Giving
(ott-2011)
Questionari effetti
Giving (ott-2011)
dettaglio campi LBG
(in azzurro
integrazioni Terna)
presente in LBG (data
Collection Tool) ??
presente in LBG (OI
Toolkit) ??
G=Generale O=effetti su Organization
O=Organizzazione P=effetti su People
B=Beneficiari E=effetti su Environment
A=Ambiente V=effetti su Volunteer
T=Terna B=effetti su Business
C=Comunicazione
(Nella tavola sinottica tutte le aggiunte e integrazioni per Terna compaiono in azzurro)
(Nella tavola sinottica sono evidenziati in rosso tutti i campi e dati non presenti dove)
Descrizione caratteristiche dell'iniziativa/progetto x x x x x
Campi e dati presenti nella Scheda e nei Questionari di
Corporate Giving Terna (con verifiche e confronti sulla
presenza/assenza di campi/dati a partire dal modello
LBG)
Tavola sinottica campi e dati - Scheda e
Questionari Corporate Giving Terna
(05.11.11)
ANAGRAFICA INIZIATIVA E DATI DI INPUT
Esempi di progetti – Epistema experience (2) – 2010-2011
Terna mantaining DJSI,
FTSE4Good, StoXX and other
ethical Indexes continuity
2009 2010 2011 20192016....
“Be known for what you
accomplish, not just for
what you give”
“Fatti conoscere per
quello che fai, non solo
per quello che dai”
http://www.lbg-online.net/

18. Esempi di progetti – Epistema experience (2) – 2010-2013
Position Paper progettuale
Premialità delle aziende che operano per la CSR
a vantaggio della collettività
(per la riduzione e la sostenibilità della spesa pubblica del Paese)
Paolo Petrucciani Roma - 20 novembre 2010
06 maggio 2011
10 dicembre 2013
1
Direzione Relazioni Esterne e Comunicazione | Responsabilità Sociale d’Impresa
Volontariato aziendale Terna
Report direzionale

19. Divisione Corporate Affairs | REC/CSR
1
30 novembre 2015
Executive Compensation e Sustainability
(ricerca, studio e benchmarking nazionale e internazionale per Terna)
Executive Report – Final version
Esempi di progetti – Epistema experience (4) – 2015-2018/9
CSR ‐ Corporate Social Responsibility
Asset strategico per la competitività e la crescita sostenibile delle imprese
(una nuova iniziativa YourGroup) 19 luglio 2017 – release 3.2
1

20. Opportunità di tipo «business as usual» (1)
CSR e Sustainability come: creazione di valore, risk management, filantropia

21. Opportunità di tipo «business as usual» (2)
Esempi di possibili direttrici di disegno delle offerte e dei contenuti:
 assessment light della CSR e diagnostici con rating per valutare lo stato della CSR in azienda
 supporto e assistenza per la definizione del percorso di rendicontazione sociale, secondo gli
standard internazionali consentiti/ammessi
 supporto e assistenza per la costruzione della matrice di materialità
 supporto e assistenza per lo studio di KPI e indicatori di social return on investment (SROI)
 consulenza per la definizione di politiche di giving/charities/philanthropy nelle communities
 consulenza per la definizione delle politiche di volontariato aziendale
 consulenza per la comunicazione della CSR all’interno e all’esterno dell’azienda
 assistenza prima e post dichiarazione di carattere non finanziario (DNF) o rendicontazione sociale
su: fine-tuning, definizione valori e identità PMI, tramite strumentazione dedicata, affinamento
degli indicatori di performance–KPI, monitoraggi specifici su prodotti/servizi, compliance e
normativa nazionaleinternazionale, strutture organizzative interessate alla raccolta dei dati, ecc.
 ….
Risultati attesi dai progetti realizzati/realizzabili per le PMI che adottano sistemi di CSR:
 aumento del valore economico, percepito e reale
 maggiore consapevolezza del loro impatto sociale
 aumento della marketability dei propri prodotti/servizi sul mercato
 incremento della propria reputation/visibilità e della brand awareness verso i consumatori/utenti
 miglioramento dell’efficienza organizzativa tout court e delle accountabilities interne

22. DNF (dichiarazione di carattere non finanziario) (D.Lgs. 254/2016)
La Direttiva 2014/95/UE, recepita in Italia nel D. Lgs. 254/2016 del 30 dicembre 2016, prescrive che dal
1 gennaio 2017 alcune aziende hanno l’obbligo di presentare oltre alla rendicontazione finanziaria
(bilancio di esercizio, report finanziario) anche una dichiarazione di rendicontazione delle attività non
finanziarie, relativamente a tematiche e informazioni sulle performance ambientali, sociali, attinenti la
gestione del personale, e le politiche adottate per il rispetto/tutela dei diritti umani e per a lotta
contro la corruzione attiva e passiva. Il report o un documento dedicato dovrà permettere la
comprensione dell’andamento dell’impresa, dei suoi risultati e degli impatti della sua attività. Lo scopo
è quello di rendere trasparenti (disclosure) le modalità di gestione dell’impresa (Corporate
Governance) nei suoi impatti ambientali e sociali in interazione con gli aspetti finanziari.
Le aziende interessate possono essere:
«Enti d’interesse pubblico» (vedi art.16, comma 1 D.Lgs. 39/2010), cioè società quotate, società di intermediazione
finanziaria o di gestione del risparmio, assicurazioni, ecc.
«Gruppi di grandi dimensioni»: con numero di dipendenti superiore a 500 e bilancio consolidato con stato
patrimoniale >20mln € o ricavi netti >40mln €.
«PMI non soggette ad obbligo» (art. 7 D.Lgs. 254/2016), che decidono di pubblicare volontariamente tali informazioni
e dati e che possono apporre la dicitura di «conformità al Decreto» nelle loro dichiarazioni di carattere non
finanziario, tenendo conto dei criteri di proporzionalità in merito a: numero di dipendenti, valori di bilancio e
svolgimento o meno di attività transfrontaliera, in modo che non sia comunque compromessa la corretta
comprensione dell’attività svolta, del suo andamento, dei suoi risultati e dell’impatto prodotto
Opportunità di «new business» nella CSR e Sustainability (1)

23. DNF (dichiarazione di carattere non finanziario) (D.Lgs. 254/2016) (segue)
Diverse attività di management consulting, in evoluzione, sono nate intorno a questa Direttiva e Legge, e si esprimono
in lavori, progetti e advisory diverse e integrate/integrabili tra loro. Queste comportano competenze di base molto
trasversali (da orientamenti finance/reporting, su base statistica e relative metriche, ad aspetti organizzativi e/o di
analisi dei processi, ad elementi legali/normativi, a costruzione di nuovi indicatori/KPI di misurazione della
performance, a soluzioni e piattaforme software/digital, ad osservatori specifici, survey, ecc.)
Opportunità di «new business» nella CSR e Sustainability (2)

24. Sistema Benefits Corporation (BCorp) con certificazione tramite B Impact Assessment (Lab) - Società
Benefit in Italia
Movimento recente (nato in US nel 2010) che riguarda aziende che coniugano «profitto» e «impatto sociale positivo»
per il bene del pianeta. Sistema US di B Impact Assessment con punteggi fino a 140. La certificazione si raggiunge un
punteggio minimo di 80/100. La Legge 208/2015 artt.376-384 (del 28 12 15) ha introdotto in Italia le «Società benefit»
che devono necessariamente scrivere nel loro oggetto il loro impegno di «beneficio sociale» (« ...oltre allo scopo di dividerne
gli utili, perseguono una o più finalità di beneficio comune e operano in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone,
comunità, territori e ambiente, beni ed attività culturali e sociali, enti e associazioni ed altri portatori di interesse») e rispetto alcuni standard
di valutazione. Il mantenimento della qualifica si ottiene facendo certificare ad «enti terzi accreditati» il
mantenimento dei requisiti e dei parametri
Opportunità di «new business» nella CSR e Sustainability (3)
https://bcorporation.eu/about-b-lab/country-partner/italy http://www.societabenefit.net/https://bimpactassessment.net/

25. Opportunità di networking – esempi di partecipazioni, reti e alleanze
http://www.csrmanagernetwork.it/
http://www.csreinnovazionesociale.it/
http://www.animaperilsociale.it/
http://asvis.it/
https://www.koinetica.it/

26. Opportunità di networking – dove in Italia ? partecipazioni, reti e alleanze
http://www.mappadellasostenibilita.it/

27. Opportunità di networking – video istituzionali
https://youtu.be/1k5QAjiFrdo https://youtu.be/uTuZAGYJzm0
https://youtu.be/BjgqFlO9Ju0 https://youtu.be/HABJn2_fY7U

28. Lucidi di supporto

29. Red Queen Effect in Digital Age
Convergence, time and disruption in digital age

30. Skill 4.0 - da Osservatorio Politecnico di Milano (2017)
Alcune direttrici-chiave Industria 4.0 -
Sviluppo competenze – Skill 4.0 (raggruppamenti)

31. Opportunità di tipo «business as usual» (2)

32. Le sfide organizzative - da functional a time-based  network  social
Tendenze dei modelli organizzativi
Tendenze dei modelli organizzativi
Da modelli «job centered» a modelli «organici» e «human centered» (per uso mezzi/tecnologie, applicazioni
intelligenti, efficacia/vicinanza nell’esecuzione, produzione decentrata/automatica con poco uso di intervento
umano «intensivo»).
Parole chiave per la costruzione dei modelli: flessibilità, «agile», interfunctional, inter-accountability, personal
responsibility, collective collaboration, social sourcing/crowdsourcing
Da modelli «gerarchico-funzionale» a modelli «network» e «time-based (di progetto)» e «di processo»

33. Le sfide organizzative – Entreprise 4.0 (1)
Evoluzione caratteristiche organizzative
Fonte: Acatech (2017)
Asse: Organizzazione interna organica
L’organizzazione organica è l’antitesi dell’organizzazione meccanica; gli attori che operano
nel primo contesto hanno infatti, rispetto al secondo, meno vincoli ma più responsabilità
individuali. Tale forma di organizzazione è quindi particolarmente adatta alle realtà che
presentano una forza lavoro altamente qualificata e che si muove in un ambiente
dinamico.
Asse: Collaborazione dinamica all’interno del value-network
La collaborazione dinamica all’interno della catena del valore favorisce la circolazione delle
informazioni fra gli attori rilevanti, riducendo contestualmente le barriere comunicative e
permettendo una elevata flessibilità delle procedure.

34. Le sfide organizzative – Entreprise 4.0 (2)
Evoluzione caratteristiche organizzative
Fonte: Acatech (2017)
Asse: Organizzazione interna organica
L’organizzazione organica è l’antitesi dell’organizzazione meccanica; gli attori che operano
nel primo contesto hanno infatti, rispetto al secondo, meno vincoli ma più responsabilità
individuali. Tale forma di organizzazione è quindi particolarmente adatta alle realtà che
presentano una forza lavoro altamente qualificata e che si muove in un ambiente
dinamico. L’asse comprende i seguenti parametri:
Comunità flessibili
Le organizzazioni agili favoriscono la creazione di team eterogenei che permettono
maggiore comunicazione tra le diverse aree aziendali, sinergia fra le competenze dei
lavoratori e quindi una capacità di risposta più rapida ai nuovi eventi, superando così limiti
dovuti ad approcci gerarchici. Tale modalità organizzativa può tuttavia mettere in secondo
piano operazioni di routine, parimenti necessarie, e rendere complessa la gestione da
parte del management. L’adozione di piattaforme IT facilita la comunicazione tra i team e
la gestione degli incarichi.
Modelli decisionali
L’elevata disponibilità di informazioni e dati riduce, anche nell’ambito dei processi
decisionali, le criticità legate alle asimmetrie informative. A partire da tale assunto
ciascuna impresa dovrà adottare un modello decisionale in grado di massimizzare
l’efficacia e l’efficienza dei propri processi decisionali, trovando il giusto equilibrio fra i
modelli centralizzati e decentralizzati.

35. Le sfide organizzative – Entreprise 4.0 (4)
Evoluzione caratteristiche organizzative
Fonte: Acatech (2017)
Focus sui benefici per il cliente (segue)
Le aziende devono quindi essere in grado di rinnovare continuamente le loro competenze
e, qualora necessario, adattarle alle circostanze. Inoltre devono stabilire in modo esatto
quale ruolo possono giocare nel network di valore.
Cooperazione all’interno del network
Nel paradigma di Industria 4.0 la collaborazione fra le aziende all’interno della stessa
catena del valore assume un ruolo di grande rilevanza. Dalla sommatoria fra le
competenze interne all’azienda e quelle dei partner discende la capacità di rispondere al
mercato in maniera tempestiva ed efficace. Lo scambio di dati e delle conoscenze
aziendali deve tuttavia essere regolato in maniera tale da garantire la tutela di tutte le
aziende del network.