SlideShare a Scribd company logo
GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2010-2011




          Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
          (canale M-Z)
Il cambiamento nelle
organizzazioni
Obiettivo e contenuto della lezione

L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento
organizzativo attraverso:

   La definizione di cambiamento organizzativo

   l’individuazione delle caratteristiche che il
    cambiamento può avere nelle organizzazioni

   la descrizione delle modalità con cui gestire il
    cambiamento nelle organizzazioni



                                                        3
Modelli organizzativi
                               Livello coinvolgimento
                                   del personale

      Le organizzazioni come
      macchine

      Le organizzazioni come
      organismi

      Le organizzazioni come
      cervelli


  Quali metodiche per trasformarli?
                                                        4
L’obiettivo del cambiamento
  David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo

      “perché non considerare la fusione come
      un’opportunità per creare una nuova azienda
      sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi
      predecessori – un’azienda che continuerà a
      migliorare la propria performance anche
      quando le sinergie del progetto non saranno che
      un ricordo? “




                                                        5
Il cambiamento nelle organizzazioni /1
  Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento
     richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri
        obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo
       coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
                                                                                   Ambiente
                    Leadership        Performance       Valori                     esterno
                                      aziendali
             Strategia e                                         Struttura
             obiettivi                                           organizzativa
                                                                                 Ambiente
                    Risorse e                            Setup fisico
                    strutture                                                    aziendale
                                       Workforce
                                       Capability
                 Processi e                                 Strumenti e
                 compiti                                    sistemi
                                                                           Ambiente
                                                                           di lavoro
                                          Competenza
                     Motivazione          individuale
Clienti

Fornitori           Caratteristiche      Esperienza     Skills
                                                                                    Concorrenti
Situazione
economica                                                                 Fattori istituzionali
                Tecnologia         Trend demografici e sociali
                                                                                                  6
Il cambiamento nelle organizzazioni /2


  Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni
  dell’organizzazione:

   PERFORMANCE       AZIENDALI: l’organizzazione
   raggiunge gli obiettivi di performance attraverso
   l’allineamento delle strategie con la leadership,
   la cultura e i valori. Questi elementi producono
   un contesto interno adeguato e una struttura
   organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono
   raggiungere alte performance.




                                                        7
Il cambiamento nelle organizzazioni /3


   WORKFORCE      CAPABILITY: è costruita
   attraverso la combinazione di persone competenti
   e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e
   l’ambiente organizzativo che rendono possibile il
   raggiungimento dei risultati richiesti.
   COMPETENZA      INDIVIDUALE: la combinazione di
   skill appropriate, esperienze, conoscenze e
   caratteristiche comportamentali permettono lo
   sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi
   aziendali.




                                                           8
L’impatto del cambiamento
 Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando
              diverse dimensioni dell’individuo:

                             Motivazionale


     Cognitiva                                           Esperenziale

                            CAMBIAMENTO
                              EFFICACE
    Relazionale                                           Strategica


                  Emotiva                    Operativa



                                                                       9
Ampiezza e profondità del cambiamento /1


 Il cambiamento in azienda può presentare
ampiezza e profondità diverse a seconda degli
     obiettivi che si vogliono perseguire e
             dell’ambito di azione.




                                            10
Ampiezza e profondità del cambiamento/2

                    Profondità del cambiamento

Ridefinizione                                                                             Trasformazione
dell’industry
                                                                                          dell’impresa

Creazione di una
best practice                                                        Reingegnerizzazione
                                                                     dei processi
Raggiungimento
di una best
practice                                               Cambiamenti
                                                       funzionali
Ottimizzazione
parziale e locale                                                    Ambito del cambiamento
                                                 Sotto processo/ Funzione    Processo chiave     Intera azienda/gruppo


                                                                                                                         11
Una metodologia

  John P. Kotter
     Un processo in 8 fasi
        Sviluppare un senso di urgenza
        Costruire il team che guiderà il cambiamento
        Creare una visione motivante
        Comunicare per ottenere il consenso
        Consentire l’azione attraverso l’empowerment
        Creare piccoli successi nell’immediato
        Non mollare la presa
        Fare attecchire il cambiamento
  Vedere, sentire, cambiare

                                                    12
Le reazioni al cambiamento /1
  Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si
   sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono
ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale
                              del cambiamento.


                                              Miglioramento
                                      Adattamento
                              Accettazione
                   Resistenza

           Incertezza
                                        Curva di accettazione
   Negazione                            individuale del
                                        cambiamento
                                                                          13
Le reazioni al cambiamento /2

  Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca
   fra i membri dell’organizzazione, il processo di
   change management deve essere programmato e
   sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e
   diminuire l’impatto che queste possono avere sulle
   performance.
  Il cambiamento deve essere gestito affinché siano
   minimizzati il periodo di caduta delle performance
   (ampiezza) e il livello (profondità).




                                                         14
Le reazioni al cambiamento /3

  Livello
  performance                        Adattamento
                                                   Miglioramento

                           Accettazione
                     Resistenza
               Incertezza

        Negazione


         Performance
         attuali                                   Profondità



                              Ampiezza
                                                                   Tempo

                                                                           15
Gli strumenti /1

    Nella gestione del processo di cambiamento sono
     fondamentali il riconoscimento degli strumenti più
     idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno
     maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento
     degli obiettivi.
    Gli strumenti, i metodi e le tecniche per
     programmare, sviluppare e gestire il cambiamento
     possono essere ricondotti a quattro principali leve a
     cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della
     fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:
Gli strumenti /2

 Controllo della direzione del                             Guida e sponsorizzazione
cambiamento coordinando e                                     da parte del vertice del
integrando risorse, strumenti                              cambiamento durante tutto il
           e attività                                                processo
                                 Navigation   Leadership



                                 Enablement   Ownership
       Identificazione e                                     Creazione e incremento
realizzazione degli strumenti                              continuo del consenso, della
  che rendono possibile il                                       motivazione e del
         cambiamento                                       coinvolgimento delle risorse
                                                                                       17




                                                                                      17
Gli strumenti /3
  All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti
                   utili per la gestione del cambiamento:
Navigation/ Program Management                             Leadership
 Programmazione del business                               Visione condivisa
 Metodologie e modelli di gestione                         Sponsorship
 Controllo                                                 Costruzione del team di
 Strategie di misurazione       Navigation                  management
                                              Leadership
                                                            Business case di alto livello




Enablement                      Enablement    Ownership    Ownership
 Design dell’organizzazione                                Team locali di implementazione
 Disegno dei processi e delle                              Comunicazione
  procedure di dettaglio
 Definizione di un modello di
  supporto
 Formazione
 Policy di gestione del personale



                                                                                       18
Il processo di cambiamento

Identificare/accettare       Valutare e definire la            Analizzare l’impatto
il bisogno di                domanda di                        delle diverse alternative
cambiamento                  cambiamento                       e scegliere la migliore
                                                                                            Pianificazione


              Implementare il piano e                 Sviluppare il piano e le
              le strategie                            strategie

                                                                                      Implementazione



               Gestire la transizione                 Valutare i risultati


                                                                                           Messa a regime


                                                                                                     19
Il processo di cambiamento:
La pianificazione /1
 Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento
    Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi
    Decidere se il cambiamento è necessario
    Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di
     supporto (implementazione, transizione,
     comunicazione)
    Chiarire i ruoli
 Valutare e definire la domanda di cambiamento
    Identificare lo stato futuro desiderato
    Analizzare lo stato attuale
    Identificare i gap o le differenze
    Definire precisamente cosa deve essere cambiato
    Stabilire i parametri di misura per il successo del
     cambiamento
                                                           20
Il processo di cambiamento:
La pianificazione/2
 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e
  scegliere la migliore
    Elencare le possibili alternative
    Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le
     conseguenze e i rischi
    Scegliere l’alternativa migliore
    Identificare le forze frenanti e quelle di supporto




                                                           21
Il processo di cambiamento:
L’implementazione /1
 Sviluppare il piano e le strategie
    Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico
    Descrivere la situazione presente confrontandola
     con quella futura
    Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa
    Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli
     strumenti di misura del successo




                                                       22
Il processo di cambiamento:
L’implementazione /2
 Sviluppare le strategie:
        Aspetti operativi
        Formazione e apprendimento
        Strumenti di gestione delle risorse umane
        Comunicazione
        Transizione
        Team development
        Implicazioni di budget
 Implementare il piano e le strategie
    Determinare la velocità del cambiamento
    Preparare ed istruire coloro che devono implementare i
      cambiamenti
    Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi
                                                              23
Il processo di cambiamento:
La messa a regime
 Gestire la transizione
    Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle
     persone al cambiamento
    Implementare le strategie che aiutano le persone nel
     periodo di transizione
    Riconoscere i risultati

 Valutare il cambiamento
    Monitorare i progressi
    Disegnare e condurre la valutazione sulla base della
     misura del successo
    Documentare e relazionare i risultati
    Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione

                                                            24
La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /1
 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base
 alla fase del processo di cambiamento:


 1)   Pianificazione: durante la fase di pianificazione e
      progettazione del cambiamento è importante far leva sugli
      strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi
      presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro
      del cambiamento, fondamentali in questa fase.




                                                               25
La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /2
2) Implementazione: nella fase di implementazione il
   cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione,
   sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi
   fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e
   ownership che permettono di individuare gli strumenti di
   azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei
   membri dell’organizzazione.
3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano
   operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante
   che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i
   nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli
   strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership
   permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire
   feedback appropriati.

                                                              26
La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /2

                                    Messa a regime



 Pianificazione



                                         Navigation
                                         Leadership
                                         Enablement
                                         Ownership

                  Implementazione

                                                      Tempo


                                                              27
Fattori critici di successo della
gestione del cambiamento/1
 Il successo dell’intero processo è affidato a:

     sviluppo di un clima favorevole al cambiamento,
      abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia
      dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne
     costruzione di intenti strategici, scopo e vision
      chiari, ben articolati e condivisi
     leadership forte e lungimirante all’interno del top
      team (ma non solo il CEO)




                                                        28
Fattori critici di successo della
gestione del cambiamento/2
   attenzione continua all’interpretazione e comprensione
    del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del
    processo di cambiamento e i suoi progressi
   coerenza nella gestione dell’intero processo con il
    contesto e gli obiettivi del cambiamento
   focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per
    allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con
    le operazioni, la misurazione delle performance, la
    retribuzione e la struttura con gli intenti
   abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di
    reagire agli eventi imprevisti interni o esterni




                                                              29
In cosa consiste una azienda sana?

Un’azienda sana è:

 Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di
  conseguire
 Consapevole di essere una parte di un contesto
  più ampio (Stephen Covey oppure Sir John
  Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco;
  La compagnia dei Magi)
 Capace di ascoltare, selezionare e misurare le
  informazioni, rielaborarle in modo coerente alla
  propria personalità e alla propria storia evitando deliri
  di onnipotenza

                                                          30
Disegno e attuazione della soluzione
 GENESI                   IMPLEMENTAZIONE                    STABILIZZAZIONE



Disegno soluzione
              Negoziazione
                          Transizione
                                                Trasformazione
                Due diligence                                Stabilizzazione


                                Data di efficacia
                                dell’operazione




 Gestione ordinaria


                                                                               31
Next

    Con il termine “operazioni straordinarie” si indica
  un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in
  modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di
governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili
                 gestionali e organizzativi.




                                                           32

More Related Content

What's hot

6 Innovazione E Diffusione
6 Innovazione E Diffusione6 Innovazione E Diffusione
6 Innovazione E DiffusioneLuca Vecchiato
 
Corso oa lezione 7 - simon
Corso oa   lezione 7 - simonCorso oa   lezione 7 - simon
Corso oa lezione 7 - simonAntongiulio Bua
 
Metacognizione
MetacognizioneMetacognizione
Metacognizioneimartini
 
Il gruppo al lavoro
Il gruppo al lavoroIl gruppo al lavoro
Il gruppo al lavoro
Luca Baiguini
 
Ledelse, Rennison
Ledelse, RennisonLedelse, Rennison
Ledelse, Rennison
Betina Rennison
 
Cognitività
CognitivitàCognitività
Cognitivitàimartini
 
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi mediaCapitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
Riva Giuseppe
 
Gestione del tempo
Gestione del tempoGestione del tempo
Gestione del tempo
Luca Iovane
 
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
Alberto Garniga
 
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamiqueReussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
AKOR consulting
 
Goleman intelligenza emotiva
Goleman intelligenza emotivaGoleman intelligenza emotiva
Goleman intelligenza emotiva
imartini
 
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
Université Mohamed Premier
 
inFiera
inFierainFiera
Corso di Change Management: Spunti e Slide
Corso di Change Management: Spunti e SlideCorso di Change Management: Spunti e Slide
Corso di Change Management: Spunti e Slide
Michele Franzese
 
Motivazione e analisi di clima
Motivazione e analisi di climaMotivazione e analisi di clima
Motivazione e analisi di clima
Floriana Coppoletta
 
Strumenti pedagogici per la progettazione didattica
Strumenti pedagogici per la progettazione didatticaStrumenti pedagogici per la progettazione didattica
Strumenti pedagogici per la progettazione didattica
Antonetta Cimmarrusti
 

What's hot (20)

6 Innovazione E Diffusione
6 Innovazione E Diffusione6 Innovazione E Diffusione
6 Innovazione E Diffusione
 
Corso oa lezione 7 - simon
Corso oa   lezione 7 - simonCorso oa   lezione 7 - simon
Corso oa lezione 7 - simon
 
Change Management Learning Module IT
Change Management Learning Module ITChange Management Learning Module IT
Change Management Learning Module IT
 
Metacognizione
MetacognizioneMetacognizione
Metacognizione
 
Il gruppo al lavoro
Il gruppo al lavoroIl gruppo al lavoro
Il gruppo al lavoro
 
Ledelse, Rennison
Ledelse, RennisonLedelse, Rennison
Ledelse, Rennison
 
Cognitività
CognitivitàCognitività
Cognitività
 
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi mediaCapitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
Capitolo 4 - L'evoluzione dei nuovi media
 
Gestione del tempo
Gestione del tempoGestione del tempo
Gestione del tempo
 
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
problem-solving - 6 cappelli per pensare - Parte 2
 
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamiqueReussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
Reussir sa transformation culturelle avec la spirale dynamique
 
Goleman intelligenza emotiva
Goleman intelligenza emotivaGoleman intelligenza emotiva
Goleman intelligenza emotiva
 
Psicologia Clinica 1
Psicologia Clinica 1Psicologia Clinica 1
Psicologia Clinica 1
 
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...
 
inFiera
inFierainFiera
inFiera
 
2.1.2 Insegnamento E Competenza
2.1.2 Insegnamento E Competenza2.1.2 Insegnamento E Competenza
2.1.2 Insegnamento E Competenza
 
Corso di Change Management: Spunti e Slide
Corso di Change Management: Spunti e SlideCorso di Change Management: Spunti e Slide
Corso di Change Management: Spunti e Slide
 
Pantusa
PantusaPantusa
Pantusa
 
Motivazione e analisi di clima
Motivazione e analisi di climaMotivazione e analisi di clima
Motivazione e analisi di clima
 
Strumenti pedagogici per la progettazione didattica
Strumenti pedagogici per la progettazione didatticaStrumenti pedagogici per la progettazione didattica
Strumenti pedagogici per la progettazione didattica
 

Viewers also liked

Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
Gianluca Fiscato
 
Change Management PPT Slides
Change Management PPT SlidesChange Management PPT Slides
Change Management PPT Slides
Yodhia Antariksa
 
Change management strategy ppt
Change management strategy pptChange management strategy ppt
Change management strategy ppt
sonips
 
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
RENA
 
Change Management - BOSCH case study
Change Management - BOSCH case studyChange Management - BOSCH case study
Change Management - BOSCH case study
Ferdinando Ferrari Bravo
 
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
Davide Mario La Piana
 
Motivazione e Cambiamento
Motivazione e CambiamentoMotivazione e Cambiamento
Motivazione e Cambiamento
Andrea Sales
 
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
Annamaria Pompili
 
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
cittametro
 
Case Study Solmec
Case Study SolmecCase Study Solmec
Case Study Solmec
Nexo Corporation Srl
 
Case Study Zuccherificio del Molise
Case Study Zuccherificio del MoliseCase Study Zuccherificio del Molise
Case Study Zuccherificio del Molise
Contentour
 
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
Giorgio Giussani
 
Il cambiamento max falcone
Il cambiamento max falconeIl cambiamento max falcone
Il cambiamento max falcone
Max Falcone
 
I 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
I 5 benefici di un MBA - Master of Business AdministrationI 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
I 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
Fondazione CUOA
 
Case History Unicità attraverso la Rete
Case History Unicità attraverso la ReteCase History Unicità attraverso la Rete
Case History Unicità attraverso la Rete
Fondazione CUOA
 
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDAIL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
Mataloni Romano
 
Lean Management - ottobre 2014
Lean Management - ottobre 2014Lean Management - ottobre 2014
Lean Management - ottobre 2014
Fondazione CUOA
 
Change management ppt
Change management pptChange management ppt
Change management ppt
inderpreet brar
 

Viewers also liked (20)

Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...
 
Change Management PPT Slides
Change Management PPT SlidesChange Management PPT Slides
Change Management PPT Slides
 
Change management strategy ppt
Change management strategy pptChange management strategy ppt
Change management strategy ppt
 
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
4 passaggi per generare cambiamento (in 4 parole)
 
Change Management - BOSCH case study
Change Management - BOSCH case studyChange Management - BOSCH case study
Change Management - BOSCH case study
 
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo...
 
Motivazione e Cambiamento
Motivazione e CambiamentoMotivazione e Cambiamento
Motivazione e Cambiamento
 
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
Leadership e management a confronto con il cambiamento di Gianpiero Collu, Li...
 
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle ...
 
Invito
InvitoInvito
Invito
 
Case Study Solmec
Case Study SolmecCase Study Solmec
Case Study Solmec
 
Case Study Zuccherificio del Molise
Case Study Zuccherificio del MoliseCase Study Zuccherificio del Molise
Case Study Zuccherificio del Molise
 
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
Il Ruolo dei Sistemi Informativi come strumento per l'efficienza dei processi...
 
Change management
Change managementChange management
Change management
 
Il cambiamento max falcone
Il cambiamento max falconeIl cambiamento max falcone
Il cambiamento max falcone
 
I 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
I 5 benefici di un MBA - Master of Business AdministrationI 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
I 5 benefici di un MBA - Master of Business Administration
 
Case History Unicità attraverso la Rete
Case History Unicità attraverso la ReteCase History Unicità attraverso la Rete
Case History Unicità attraverso la Rete
 
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDAIL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA
 
Lean Management - ottobre 2014
Lean Management - ottobre 2014Lean Management - ottobre 2014
Lean Management - ottobre 2014
 
Change management ppt
Change management pptChange management ppt
Change management ppt
 

Similar to Change management

Brochure generale
Brochure generaleBrochure generale
Brochure generaleantoboss79
 
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001Retievoluzioneimpresa
 
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia Belli
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia BelliGli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia Belli
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia BelliSilvia Belli
 
Sintesi Attività Aziendale
Sintesi Attività Aziendale Sintesi Attività Aziendale
Sintesi Attività Aziendale
Coesio
 
Progetto controllo gestione
Progetto controllo gestioneProgetto controllo gestione
Progetto controllo gestione
Luciano Sartori Consulting&Management
 
Presentazione coesio Flow-chart_2013
Presentazione coesio Flow-chart_2013Presentazione coesio Flow-chart_2013
Presentazione coesio Flow-chart_2013
Coesio
 
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle PerformanceSilvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
SilviaCingolani
 
Brochure fastforward
Brochure fastforwardBrochure fastforward
Brochure fastforward
Franco Consoli
 
Strutture di base
Strutture di base Strutture di base
Strutture di base
Antongiulio Bua
 
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
Lucio Fumagalli
 
Fumagalli change management - 12 aprile 2011
Fumagalli   change management - 12 aprile 2011Fumagalli   change management - 12 aprile 2011
Fumagalli change management - 12 aprile 2011Lucio Fumagalli
 
Presentazione Corso Facet5
Presentazione Corso Facet5Presentazione Corso Facet5
Presentazione Corso Facet5chiarapts
 
Brochure Web
Brochure WebBrochure Web
Brochure WebIGplus
 
Business process redesign [presentazione con note]
Business process redesign [presentazione con note]Business process redesign [presentazione con note]
Business process redesign [presentazione con note]
Nòema Human Resources
 
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umaneCambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
GC&P
 

Similar to Change management (20)

Brochure generale
Brochure generaleBrochure generale
Brochure generale
 
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001
REI srl sviluppo formazione e servizi 231/2001
 
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia Belli
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia BelliGli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia Belli
Gli Otto Principi Della Qualità Totale-Questionmark-Silvia Belli
 
Sintesi Attività Aziendale
Sintesi Attività Aziendale Sintesi Attività Aziendale
Sintesi Attività Aziendale
 
Progetto controllo gestione
Progetto controllo gestioneProgetto controllo gestione
Progetto controllo gestione
 
Presentazione coesio Flow-chart_2013
Presentazione coesio Flow-chart_2013Presentazione coesio Flow-chart_2013
Presentazione coesio Flow-chart_2013
 
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle PerformanceSilvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
Silvia Cingolani Introduzione Ai Sistemi Di Valutazione Delle Performance
 
Migliorare l’Organizzazione interna per ottimizzare il proprio business in Ge...
Migliorare l’Organizzazione interna per ottimizzare il proprio business in Ge...Migliorare l’Organizzazione interna per ottimizzare il proprio business in Ge...
Migliorare l’Organizzazione interna per ottimizzare il proprio business in Ge...
 
Resonate
Resonate Resonate
Resonate
 
Brochure fastforward
Brochure fastforwardBrochure fastforward
Brochure fastforward
 
Strutture di base
Strutture di base Strutture di base
Strutture di base
 
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
Fumagalli - Change Management - 12 aprile 2011
 
Fumagalli change management - 12 aprile 2011
Fumagalli   change management - 12 aprile 2011Fumagalli   change management - 12 aprile 2011
Fumagalli change management - 12 aprile 2011
 
Presentazione Corso Facet5
Presentazione Corso Facet5Presentazione Corso Facet5
Presentazione Corso Facet5
 
Brochure Web
Brochure WebBrochure Web
Brochure Web
 
Business process redesign [presentazione con note]
Business process redesign [presentazione con note]Business process redesign [presentazione con note]
Business process redesign [presentazione con note]
 
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umaneCambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane
 
Brochure Lenovys
Brochure LenovysBrochure Lenovys
Brochure Lenovys
 
Brochure Lenovys
Brochure LenovysBrochure Lenovys
Brochure Lenovys
 
Pf company profile
Pf company profilePf company profile
Pf company profile
 

More from Lucio Fumagalli

Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
Lucio Fumagalli
 
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
Lucio Fumagalli
 
Fumagalli 5 aprile 2011
Fumagalli 5 aprile 2011Fumagalli 5 aprile 2011
Fumagalli 5 aprile 2011
Lucio Fumagalli
 
presentazione corso
presentazione corsopresentazione corso
presentazione corso
Lucio Fumagalli
 
Manoukian
ManoukianManoukian
Manoukian
Lucio Fumagalli
 
Operazioni straordinarie
Operazioni straordinarieOperazioni straordinarie
Operazioni straordinarieLucio Fumagalli
 
Sistemi informativi - CRM
Sistemi informativi - CRMSistemi informativi - CRM
Sistemi informativi - CRMLucio Fumagalli
 
Enrico Castellano
Enrico CastellanoEnrico Castellano
Enrico Castellano
Lucio Fumagalli
 
Sistemi informativi - ERP e SCM
Sistemi informativi - ERP e SCMSistemi informativi - ERP e SCM
Sistemi informativi - ERP e SCMLucio Fumagalli
 
Il metodo lara
Il metodo laraIl metodo lara
Il metodo lara
Lucio Fumagalli
 

More from Lucio Fumagalli (13)

Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
 
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
Fumagalli - Le metafore organizzative - 6 aprile 2011
 
Fumagalli 5 aprile 2011
Fumagalli 5 aprile 2011Fumagalli 5 aprile 2011
Fumagalli 5 aprile 2011
 
presentazione corso
presentazione corsopresentazione corso
presentazione corso
 
Manoukian
ManoukianManoukian
Manoukian
 
Operazioni straordinarie
Operazioni straordinarieOperazioni straordinarie
Operazioni straordinarie
 
Sistemi informativi - CRM
Sistemi informativi - CRMSistemi informativi - CRM
Sistemi informativi - CRM
 
Service management
Service managementService management
Service management
 
Project management
Project managementProject management
Project management
 
Enrico Castellano
Enrico CastellanoEnrico Castellano
Enrico Castellano
 
Sistemi informativi - ERP e SCM
Sistemi informativi - ERP e SCMSistemi informativi - ERP e SCM
Sistemi informativi - ERP e SCM
 
Business ethics
Business ethicsBusiness ethics
Business ethics
 
Il metodo lara
Il metodo laraIl metodo lara
Il metodo lara
 

Change management

  • 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2010-2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)
  • 3. Obiettivo e contenuto della lezione L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:  La definizione di cambiamento organizzativo  l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni  la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni 3
  • 4. Modelli organizzativi Livello coinvolgimento del personale Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Quali metodiche per trasformarli? 4
  • 5. L’obiettivo del cambiamento  David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “ 5
  • 6. Il cambiamento nelle organizzazioni /1 Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. Ambiente Leadership Performance Valori esterno aziendali Strategia e Struttura obiettivi organizzativa Ambiente Risorse e Setup fisico strutture aziendale Workforce Capability Processi e Strumenti e compiti sistemi Ambiente di lavoro Competenza Motivazione individuale Clienti Fornitori Caratteristiche Esperienza Skills Concorrenti Situazione economica Fattori istituzionali Tecnologia Trend demografici e sociali 6
  • 7. Il cambiamento nelle organizzazioni /2 Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:  PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance. 7
  • 8. Il cambiamento nelle organizzazioni /3  WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.  COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali. 8
  • 9. L’impatto del cambiamento Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo: Motivazionale Cognitiva Esperenziale CAMBIAMENTO EFFICACE Relazionale Strategica Emotiva Operativa 9
  • 10. Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione. 10
  • 11. Ampiezza e profondità del cambiamento/2 Profondità del cambiamento Ridefinizione Trasformazione dell’industry dell’impresa Creazione di una best practice Reingegnerizzazione dei processi Raggiungimento di una best practice Cambiamenti funzionali Ottimizzazione parziale e locale Ambito del cambiamento Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo 11
  • 12. Una metodologia  John P. Kotter  Un processo in 8 fasi  Sviluppare un senso di urgenza  Costruire il team che guiderà il cambiamento  Creare una visione motivante  Comunicare per ottenere il consenso  Consentire l’azione attraverso l’empowerment  Creare piccoli successi nell’immediato  Non mollare la presa  Fare attecchire il cambiamento  Vedere, sentire, cambiare 12
  • 13. Le reazioni al cambiamento /1 Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Curva di accettazione Negazione individuale del cambiamento 13
  • 14. Le reazioni al cambiamento /2  Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.  Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità). 14
  • 15. Le reazioni al cambiamento /3 Livello performance Adattamento Miglioramento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo 15
  • 16. Gli strumenti /1  Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.  Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:
  • 17. Gli strumenti /2 Controllo della direzione del Guida e sponsorizzazione cambiamento coordinando e da parte del vertice del integrando risorse, strumenti cambiamento durante tutto il e attività processo Navigation Leadership Enablement Ownership Identificazione e Creazione e incremento realizzazione degli strumenti continuo del consenso, della che rendono possibile il motivazione e del cambiamento coinvolgimento delle risorse 17 17
  • 18. Gli strumenti /3 All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento: Navigation/ Program Management Leadership  Programmazione del business  Visione condivisa  Metodologie e modelli di gestione  Sponsorship  Controllo  Costruzione del team di  Strategie di misurazione Navigation management Leadership  Business case di alto livello Enablement Enablement Ownership Ownership  Design dell’organizzazione  Team locali di implementazione  Disegno dei processi e delle  Comunicazione procedure di dettaglio  Definizione di un modello di supporto  Formazione  Policy di gestione del personale 18
  • 19. Il processo di cambiamento Identificare/accettare Valutare e definire la Analizzare l’impatto il bisogno di domanda di delle diverse alternative cambiamento cambiamento e scegliere la migliore Pianificazione Implementare il piano e Sviluppare il piano e le le strategie strategie Implementazione Gestire la transizione Valutare i risultati Messa a regime 19
  • 20. Il processo di cambiamento: La pianificazione /1  Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento  Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi  Decidere se il cambiamento è necessario  Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione)  Chiarire i ruoli  Valutare e definire la domanda di cambiamento  Identificare lo stato futuro desiderato  Analizzare lo stato attuale  Identificare i gap o le differenze  Definire precisamente cosa deve essere cambiato  Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento 20
  • 21. Il processo di cambiamento: La pianificazione/2  Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore  Elencare le possibili alternative  Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi  Scegliere l’alternativa migliore  Identificare le forze frenanti e quelle di supporto 21
  • 22. Il processo di cambiamento: L’implementazione /1  Sviluppare il piano e le strategie  Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico  Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura  Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa  Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo 22
  • 23. Il processo di cambiamento: L’implementazione /2  Sviluppare le strategie:  Aspetti operativi  Formazione e apprendimento  Strumenti di gestione delle risorse umane  Comunicazione  Transizione  Team development  Implicazioni di budget  Implementare il piano e le strategie  Determinare la velocità del cambiamento  Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti  Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi 23
  • 24. Il processo di cambiamento: La messa a regime  Gestire la transizione  Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento  Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione  Riconoscere i risultati  Valutare il cambiamento  Monitorare i progressi  Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo  Documentare e relazionare i risultati  Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione 24
  • 25. La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /1 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: 1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase. 25
  • 26. La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2 2) Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. 3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati. 26
  • 27. La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2 Messa a regime Pianificazione Navigation Leadership Enablement Ownership Implementazione Tempo 27
  • 28. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1 Il successo dell’intero processo è affidato a:  sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne  costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi  leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO) 28
  • 29. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2  attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi  coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento  focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti  abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni 29
  • 30. In cosa consiste una azienda sana? Un’azienda sana è:  Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire  Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)  Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza 30
  • 31. Disegno e attuazione della soluzione GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Disegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Due diligence Stabilizzazione Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria 31
  • 32. Next Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi. 32