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Identikit del ruolo di CMC - Apco Lazio - settembre 2005
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Lettera di encomio del Ministro della Ricerca Giancarlo Tesini - 29 ottobre 1982
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Protocolli competenze standard - 11 aprile 2010 - 119 pagg.- premessa
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Intervento 10' KM Forum - Jekpot - 25 november 2005 - Siena
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2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani
1.
Il Change Management:
approcci, stato dell’arte, usual vs new Paolo Petrucciani Incontri APCO Lazio 2006 APCO Dinner – Roma - 17 maggio 2006 (5o incontro) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
2.
Agenda intervento approcci dimensioni
del cambiamento (1990-1995) preparazione al cambiamento attivazione e gestione del cambiamento implementazione del cambiamento stato dell’arte protocolli di organizational change nuove dimensioni del cambiamento (2002 ) usual vs new un caso aziendale prospettive … e nuove frontiere esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
3.
approcci Copyright 2006 -
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4.
dimensioni del
cambiamento (1990-1995) Modifiche ambientali rilevanti Approcci hard e soft nel change management Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
5.
… Modifiche ambientali
rilevanti (1) (1990-1995) Calo demografico Nuova composizione della forza lavoro Discrezionalita’ e senso di responsabilita’ individuale Ruolo dell’economia dell’informazione Globalizzazione dei mercati Economie di scopo Innovazione tecnologica spinta Nuovi metodi di produzione Centralita’ della conoscenza come bene economico Pressante richiesta di formazione e addestramento Flessibilita’ organizzativa Impatti, interazioni, feed-back Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi sociali e culturali economici e finanziari aziendali Sistema di comunicazioni e relazioni Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
6.
… Modifiche ambientali
rilevanti (2) (1990-1995) Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie costringono le aziende ad una costante e continua ricerca di “messaggi-chiave” per indirizzare la produzione verso obiettivi che servano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quello sociale. Alcune costanti di questi processi sono: andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile ricerca e analisi continua dei bisogni studio e individuazione di opportunita’ produttive in grado di creare alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul capitale investito in attivita’ (fixed assets) forte attenzione alla qualita’, affidabilita’ e completezza dei prodotti/servizi Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
7.
… Approcci hard
e soft nel change management 3 elementi dell’approccio Hard Eliminazione dei servizi e delle attivita’ a basso valore aggiunto Outsourcing di attivita’ e di servizi che possono essere “acquistati” a minor costo, o con piu’ alta qualita’, o entrambe, da fornitori esterni Re-engineering delle attivita’ che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualita’ .... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda, possibili licenziamenti, mobilita’, ecc.. 3 elementi dell’approccio Soft Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle conoscenze tecniche) Investimenti in innovazione, creativita’, pensiero laterale, per diversificare le attivita’ e/o ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacita’ ideative e intellettive, e delle competenze e skill specialistiche, uso del cervello destro) Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione, coinvolgimento, teamworking, coesione, identita’ aziendale sui “valori-chiave” (vision & management deployment) .... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti delle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare empowerment, ecc. Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
8.
preparazione al
cambiamento Gli approcci al cambiamento organizzativo di Leavitt: » approccio per compiti » approccio strutturale » approccio tecnologico » approccio nelle risorse umane Forze favorevoli e sfavorevoli nei tre stadi della “teoria del cambiamento” (Levin-Schein) (azioni manageriali e consulenziali conseguenti) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
9.
… Le interdipendenze
di Leavitt nel cambiamento organizzativo Secondo Leavitt esistono interdipendenze nei vari approcci al cambiamento e livelli di influenza reciproca che vanno opportunamente studiati per valutarne gli effetti positivi e/o negativi (ad es. revisioni nella struttura organizzativa e/o nelle procedure possono facilitare e/o peggiorare l’integrazione e il lavoro di gruppo, cosi’ come modifiche nella tecnologia. Compito dei manager e dei consulenti e’ quello esaminare i “costi e i benefici” economici e comportamentali del/i cambiamento/i introdotti) struttura compiti tecnologia risorse umane Approccio al cambiamento nella struttura: modifiche nell’assetto organizzativo (organigramma) e nelle politiche di business, implicano nuove guidelines, nuove e/o differenti procedure, introduzione di regole nuove di comportamento aziendale (ad es. sistema di budgeting), identificazione di regolamenti Approccio al cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti, implicano revisioni nei flussi di lavoro, nuovi layouts fisici, nuovi metodi e strumenti di lavoro, nuovi standard di lavoro Approccio al cambiamento nelle risorse umane: modifiche nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilita’ di lavoro, implicano nuovi programmi di formazione/addestramento, nuovi criteri di selezione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni, nuovi sistemi premianti Approccio al cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro, implicano maggiore focalizzazione sugli individui o sul team, con enfatizzazione piu’ spinta su input e output (job enrichment, job enlargement) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
10.
… Azioni nei
3 stadi del “cambiamento” (Kurt Lewin-Edgar Schein) da “planned change” a “managed change” Scongelamento (unfreezing) creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare creazione del clima adatto per cambiare alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro“equilibrio” sia sufficientemente “sollecitato” per motivarne il cambiamento azioni di pressione per attuare modifiche azioni di riduzione delle resistenze Spostamento (moving) modifica della “grandezza/importanza” delle forze che definiscono la situazione iniziale presentazione di una “precisa direzione di cambiamento” sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti Ricongelamento (refreezing) rinforzo delle modifiche che sono avvenute ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato azioni di facilitazione dell’integrazione azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
11.
Attivazione e
gestione del cambiamento Fase 1: Definire il cambiamento necessario Fase 2: Raccogliere informazioni Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative Fase 4: Risolvere problemi Fase 5: Pianificare le azioni Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
12.
… Fase 1:
Definire il cambiamento necessario “Dove eravate? Dove siete ora? Dove state andando? e come ci arriverete?” Nella prima fase di un processo di cambiamento vanno stabiliti/e precisamente: la nuova direzione, e una sua dettagliata focalizzazione il livello di percezione individuale e collettivo delle cose da cambiare (sistemi, processi produttivi/organizzativi, procedure) i passi del piano di cambiamento e una “rotta” preliminare una chiara comunicazione dell’obiettivo del cambiamento il “ritmo” del cambiamento, attraverso una specificazione di obiettivi collaterali una chiara visione di “cosa cambiare” e “come cambiarlo”, per evitare false partenze e sforzi inutili Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
13.
… Fase 2:
Raccogliere informazioni “Sono aperto a suggerimenti” Nella seconda fase di un processo di cambiamento vanno eseguite: la costante ricerca accurata di informazioni “di rilievo o significative” la continua esplorazione di nuove opzioni, all’interno della direzione descritta la riformulazione dell’agenda del cambiamento, in funzione dei dati raccolti una o piu’ liste dei “desiderata” (innovazione dei prodotti/processi) la raccolta di tutti i suggerimenti e le idee possibili nelle popolazioni aziendali interessate, sia per individuare “punti vulnerabili”, sia per individuare “risorse-chiave” (indagini e valutazioni sulle attitudini e le prassi correnti) la raccolta di tutti i possibili problemi “di prospettiva” (operativi e/o gestionali), per chiarire meglio i futuri impegni e le strategie di risposta, anche attraverso il testing di alcune possibilita’ la composizione di eventuali conflitti, anche attraverso il superamento di paure infondate Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
14.
… Fase 3:
Effettuare diagnosi organizzative “Qual’e’ la nostra strada?” Nella terza fase di un processo di cambiamento vanno individuati/e: le principali barriere all’innovazione, non tralasciando i “punti vulnerabili” gli strumenti di diagnosi piu’ adatti (workshop, idea generation, people audit, formazione, brainstorming) i potenziali problemi dei singoli individui (come funzioni, gruppi o unita’ di lavoro), in ottica di anticipazione (diagnosi pro e contro, analisi punti di resistenza e di approvazione, analisi delle ragioni) i possibili “partner attivi” nel cambiamento gli eventuali problemi di maggior costo economico e/o comportamentale per l’azienda e i fattori che creano un migliore equilibrio per il business gli spazi per dialoghi aperti di “confronto”, evitando pero’ “trappole” emotive gli orientamenti per finalizzare lo sforzo del team su tematiche, strategie e obiettivi, piuttosto che sulle “necessita’ delle personalita’ in gioco” Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
15.
… Fase 4:
Risolvere problemi “Considerare i punti vulnerabili come strategie” Nella quarta fase di un processo di cambiamento vanno indirizzati: i comportamenti creativi, aperti e flessibili gli impegni delle persone alla soluzione di problemi che essi stessi possono aver suggerito come “ostacoli al cambiamento” o “all’innovazione di prodotto/processo” i percorsi di sviluppo individuale e di team i corretti interventi e le loro priorita’ per costruire e mantenere “la tensione sufficiente” allo sforzo i suggerimenti piu’ “ascoltati” dai diretti interessati al cambiamento, attraverso analisi della situazione “attuale” e di quella “desiderata”, per ridurre il “divario” (gap) esistente Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
16.
… Fase 5:
Pianificare le azioni “Mettere insieme tutti i pezzi” Nella quinta fase di un processo di cambiamento vanno chiaramente definiti/e: i singoli passi di lavoro, in modo da renderli piu’ agevoli nell’implementazione i segmenti specifici di ogni attivita’, suddividendole in parti piccole e separate tra loro gli output desiderati/necessari, per ogni attivita’ gli obiettivi da raggiungere, con una serie di caratteristiche “intrinseche”: significativi, specifici, realistici, ottenibili, misurabili le azioni da realizzare per ogni obiettivo i tempi di consegna e i “semilavorati” intermedi le quantita’ da raggiungere le qualita’ attese Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
17.
Implementazione del
cambiamento Processi top-down, bottom-up e misti 5 processi-chiave per implementare con successo: Processo 1: Chiarire i piani Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento” Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
18.
… Processi top-down,
bottom-up e misti top-down bottom-up misto Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai piu’ alti livelli manageriali, che devono aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendali interessate (processo di emulazione) Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai piu’ bassi livelli operativi, il top management puo’ non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i cambiamenti necessari (processo di delega operativa) Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di suggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi od organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
19.
… 5 processi-chiave
per implementare con successo “I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma l’implementazione e’ di piu’ della semplice pianificazione, e’ un processo” Processo 1: Chiarire i piani Un processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi Un processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attivita’ operative Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno Un processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci e le nuove procedure Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento” Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove procedure come “propri”, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto) Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per giudicare la sua efficacia nel piano di implementazione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
20.
stato dell’arte Copyright 2006
- Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
21.
protocolli di
organizational change (2 esempi) Organizational Change Methodology (HayGroup) Change Management planning model (Melcrum) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
22.
… Organizational Change
Methodology (HayGroup) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fissare la direzione Design Creare/Costruire Far avvenire Comunicare il Chiarire i temi/le temi/le Analizzare le aree Creare prototipi processo di opportunita’ opportunita’ obiettivo di lavoro conversione Effettuare una gap Disegnare il analysis per Valutare le Dispiegare il modello per il raggiungere i dimostrazioni cambiamento futuro risultati desiderati Comunicare il Definire lo scopo e Costruire le Misurare i risultati disegno e la natura infrastrutture e affinarli guadagnare dell’allineamento rimanenti impegno Sviluppare piani di azione mirati Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
23.
… Change Management
planning model (Melcrum) no no no no no contrattare ricercare sviluppare implementare valutare Analizzare fine Determinare Creare, testare e Realizzare e Calibrare, titolare implicazioni e obiettivi e prodotti produrre i comunicare il e presentare i percezioni del del cambiamento contenuti del si si si si si cambiamento risultati cambiamento cambiamento aspettative stakeholders audience prontezza target stabilite ? intervistati ? coinvolta ? valutata ? raggiunti ? checkpoint ATTIVITA’ • Identificare gli • Fissare chiari e misurabili • Allineare i processi di • Assicurare che tutti i • Misurare i risultati verso i stakeholders-chiave, sia obiettivi di cambiamento comunicazione, la partners di supporto siano criteri di successo quelli che hanno bisogno leadership e le risorse pronti a rendere operativo il • Determinare i criteri di • Presentare i risultati ai di cambiare sia quelli umane cambiamento successo protagonisti del necessari al cambiamento • Creare prototipi di • Prendere le decisioni finali cambiamento • Definire lo scopo del • Indagare gli stakeholders comunicazione di implementazione progetto, i “deliverables”, le • Fornire comunicazione per comprendere risorse richieste, il budget e • Testare i messaggi con un • Comunicare il supplementare quando conoscenze e sentimenti il timing audience “target” cambiamento necessario riguardo lo stato corrente, • Disegnare il piano di • Ottenere le necessarie l’impatto del cambiamento, comunicazione approvazioni le verosimili azioni e preoccupazioni, • Finalizzare e produrre i suggerimenti sulla contenuti della comunicazione comunicazione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
24.
nuove dimensioni
del cambiamento (2002 ->) Nuove modifiche ambientali rilevanti Adattamenti nel change management Criteri e regole di organizational change Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
25.
… Nuove modifiche
ambientali rilevanti (1) (2002 ->) Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta della new economy e delle economie utilitaristiche Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi (es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea) Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo Innovazione di prodotto (“revamping”) per recuperare competitivita’ e domanda Capitale “umano” sempre piu’ presente ed emergenza dell’economia della “conoscenza” (knowledge economy) come “leva strategica” Sistemi di regole e norme crescenti a livello global (regulations upgrading) (ambiente, energia, salute, proprieta’, diritti, cultura, sociale, sicurezza, etica, ecc.) Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come “teatro/cucina” Impatti, interazioni, feed-back Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi sociali e culturali economici e finanziari aziendali Sistema di comunicazioni e relazioni Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
26.
… Adattamenti nel
change management (1) • Il modello di Change management non cambia bensi’ …… si adatta • Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing R • a volte il t tra R e il rinnovo di U e’ molto piccolo (es. mercato cellulari) M ampiezza del cambiamento U R R M M U U tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
27.
… Adattamenti nel
change management (2) • Da “managing Change” a … “monitoring continuous Change” … a R … “following/anticipating/riding Change” M ampiezza del cambiamento U R R M M U U tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
28.
Criteri e
regole di organizational change (1) Ogni modello di organizational change deve prevedere, come metodo di lavoro comune, i seguenti elementi: la definizione di alcuni protocolli standard la possibilita’ di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave …. tenuto conto della stabilita’ di fondo degli indirizzi aziendali del committente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentemente legati alla comunicazione del “proprio valore verso i clienti serviti” e che giocano sull’effetto “memoria storica” Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
29.
Criteri e
regole di organizational change (2) Ogni modello di organizational change, sul fronte aziendale e di mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti, nel suo divenire progettuale: che osservano, nell’arco temporale definito: i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, …) il cambiamento dei prodotti/servizi il cambiamento della domanda (del mercato) il cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato) ... e che realizzano, nell’arco temporale definito: “valore continuo” per i clienti (consumers/customers) e/o i cittadini/utenti “effetto memoria” una riduzione di tempi e spazi di “delivery” ai clienti (es. PC e web per interazione non fisica, luoghi e sedi localizzate/delocalizzate opportunamente per interazione fisica) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
30.
usual vs new Copyright
2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
31.
un caso
aziendale Le motivazioni del cambiamento L’approccio alla soluzione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
32.
… Le motivazioni
del cambiamento Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia) Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~ US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi) Durata del progetto di consulenza: dal 2000 e ancora in corso (a impulso/periodi) Motivazione aziendale implicita Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo (catalizzatori per combustione) Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione Necessita’ di entrare nel mercato “automotive” in modo piu’ aggressivo e veloce Necessita’ di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus, trucks, ecc.) Necessita’ di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la certificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale Necessita’ di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli stili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
33.
… L’approccio alla
soluzione (1) Analisi del problema Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di cambiamento e dell’intervento di consulenza Soluzione offerta da Epistema al Site Italia: creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di produzione) creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role requirements) per operare nel segmento automotive estensione progressiva del progetto “job families” a tutto il personale (sales, marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources, security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione principali risultati ottenuti: certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…) riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione (sviluppo, retribuzioni) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
34.
… L’approccio alla
soluzione (2) - usual Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change management intrapreso dal cliente Fase 1 Definire la Fase 2 direzione e gli obiettivi, con il cliente Valutare i Fase 3 benefici attesi e i vari passi dell’intervento Attivare il design del cambiamento Fase 4 e realizzare le azioni Creare le concordate condizioni per una maggiore Fase 5 stabilita’ organizzativa Verificare i post- risultati cambiamento Fase 6 raggiunti e il livello di Follow-up e ipotesi consapevolezza progettuali future di interna … ulteriore miglioramento Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
35.
… L’approccio alla
soluzione (2) - … vs new Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) (“tips and cheats”) • Accorciare le fasi previste • Saltare parti di fasi non essenziali Feed-back intermedio-Review • Creare continui feed-back interni Fase 1 • Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera • Catalizzare le motivazioni al cambiamento Definire la Fase 2 direzione e • Creare “oscillazioni utili” per il progetto gli obiettivi, • Accelerazione legata a: “imparare dagli errori” con il cliente Valutare i Fase 3 • Adattamento continuo benefici attesi e i vari passi Feed-back intermedio dell’intervento Attivare il design del cambiamento Fase 4 e realizzare le azioni Creare le concordate condizioni per molto ridotto una maggiore Fase 5 stabilita’ organizzativa Verificare i Fase 6 post- risultati cambiamento raggiunti e il Follow-on e livello di valutazioni di parziale consapevolezza ulteriori interna … ampliamenti e miglioramenti Review Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
36.
prospettive ….
e nuove frontiere prospettive …. … ancora nuovi protocolli: Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup) …. e nuove frontiere dynamic approach (semplice e complesso) self-organizing approach organic approach biological approach Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
37.
prospettive ...
Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup) 5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business: una metodologia in 5 fasi • Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento • Costruire ricompense di transizione Creare • Trasferire skill di competenze e soppravvivenza al cambiamento capacita’ di capacita’ • Condividere l’informazione e cambiare Decodificare la costruire il “momentum” Sviluppare Rinforzare strategia attraverso comunicazione strategica e dispiegare e sostenere Creare il piano del Disegnare cambiamento soluzioni organizzative innovative Timeframe squeeze • Tradurre la strategia del • Identificare soluzioni • Costruire soluzioni integrate • Raggiungere e misurare i (es. 24 mesi 12 mesi) cliente in iniziative e innovative per il cambiamento benefici del cambiamento responsabilita’ attivabili • Disegnare componenti di • Dimostrare il modello • Rinforzare e sostenere il • Illustrare la desiderabilita’ e soluzioni integrate della soluzione che funziona miglioramento continuo la fattibilita’ del • Identificare, simulare e • Implementare il dettaglio cambiamento richiesto o validare le configurazioni delle soluzioni della nuova strategia delle soluzioni appropriate chiarificandone i benefici • Giustificare la conquista di • Definire, dare scopo e benefici di business t mettere in ordine di priorita’ le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
38.
e nuove
frontiere ... dynamic change (1) Dynamic change complesso R R R sistemi di logistica M M M processi per gestione human resources U U U R strategie di marketing e vendite R M M U R processi di produzione U R M U = unfreezing U M = moving M R = refreezing U Dynamic change semplice tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
39.
e nuove
frontiere ... self-organizing change (2) caratteristiche degli approcci di self-organizing change • Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico • Determinazione • energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicita’ tra dell’ordine ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo • Natura del pensiero • creativita’, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di cio’ che e’ giusto/corretto/efficace • Leadership • facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri • Orientamento • attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un po’ di caos e’ essenziale Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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frontiere ... organic change (3) caratteristiche degli approcci di organic change • Distribuzione dei compiti • basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di interesse • natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni • Natura dei compiti • aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti • Definizione dei compiti • a rete, comunita’ di interessi (quindi condivisa e … accettata) • Struttura di controllo • responsabilita’ “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e • Scopo e localizzazione lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete dei compiti • comunicazione laterale (piu’ stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi) • Struttura della comunicazione • informazioni e suggerimenti/consigli piu’ che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi • Governance/Conformance • impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta piu’ che sulla • Valori lealta’ e l’obbidienza • Prestigio • importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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frontiere ... biological change (4) - 1 Metabolismo cellulare velocita’ (riduzione del tempo per la reazione) sopravvivenza vettori di energia enzimi (assenza di alterazione/distruzione, usati come catalizzatori che energia donata possono essere riusati) specificita’ …. reagenti Ri prodotti Ri+1 (struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specifici reagenti) energia liberata aggiustamento (reazioni di assemblaggio e vettori di energia disassemblaggio dei reagenti) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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frontiere ... biological change (4) - 2 Trasformazione organizzativa velocita’ (riduzione del tempo per il cambiamento) sopravvivenza strumenti/mezzi agenti di (catalizzazione delle cambiamento metodologie che possono essere riusate) ampliamenti specificita’ obiettivi/condizioni (struttura selettiva dei Ci Ci+1 stato 1 stato 2 di cambiamento ruoli svolti per specifici cambiamenti) riduzioni aggiustamento (revisione/modifica delle condizioni di strumenti/mezzi cambiamento) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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Esempi di
“nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane soft re-engineering modifiche culturali/valoriali per aggredire nuovi mercati progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare la conoscenza tacita valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali ri-uso di competenze umane esistenti … Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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bibliografia selezionata
David Nadler, Adrian Slywotzky: “Management as Parallel Processing” – Mercer Management Journal 16 – 2004 Paolo Petrucciani: “Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli” – febbraio-marzo 2004 Jeffrey S. Rose: “Lessons from life – The biology of business transformation – managing change”, Journal of Physician Executive, September 2001 Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants Jim Rough: quot;Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change“, Journal of Quality and Participation, June 1997 Lyle M.Spencer, Jr.: ”Reengineering Human Resources”, John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995 Janie Daniel Duck: “Managing Change: the Art of balancing”, Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993 Franco D’Egidio: “Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci”, Franco Angeli, 3a edizione, Milano, 1993 Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: “Why change programs don’t produce change?”, Harvard Business Review, Volume 68, n.6, November- December 1990 Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: “Organizational Behaviour and Performance”, Harper Collins Publishers, USA, 5th edition, 1990 Paolo Petrucciani: “Verso il duemila: incertezze e valori”, Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: “Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations”, Amacom (American Management Association), New York, 1988 Paolo Petrucciani: “L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni”, Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice, Anno 3, n.6, Giugno 1988, Roma D.E.Zand, R.E.Sorenson: “Theory of Change and the effective use of Management Science”, Administrative Science Quarterly, Volume 20, n.4, December 1975 Harold J.Leavitt: “Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches”, in “New Perspectives in Organization Reserch”, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964 Tom Burns, G.M. Stalker: “The management of innovation”, London, Tavistock Publications, 1961 Kurt Lewin: “Field theory in social science”, New York: Harper and Row, 1951 Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
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