Accedi alla pagina eventi del progetto valutazione delle performance 2011-2012: http://qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-performance/valutazione-performance/il-percorso-2011-2012/eventi-realizzati/
Il progetto "Valutazione delle Performance" del Dipartimento della Funzione pubblica mira a sostenere le amministrazioni comunali nel porre in essere politiche più efficaci e servizi pubblici migliori attraverso lo sviluppo del proprio ciclo della performance.
Il percorso di affiancamento dedicato alla definizione del sistema di misurazione e alla predisposizione del piano della performance 2012 - 2014 ha coinvolto, 93 comuni (il 52 % target potenziale) delle Regioni Obiettivo Convergenza. Di questi, 79 (84% dei comuni aderenti) hanno completato il percorso di affiancamento.
I circa 600 incontri di lavoro presso le singole amministrazioni comunali, hanno condotto alla definizione di 64 sistemi di misurazione e valutazione della performance e di 59 Piani della performance 2012 - 2014, 95 (48 Piani e 47 Sistemi) dei quali sono stati effettivamente adottati.
Accedi alla pagina eventi del progetto valutazione delle performance 2011-2012: http://qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-performance/valutazione-performance/il-percorso-2011-2012/eventi-realizzati/
Il progetto "Valutazione delle Performance" del Dipartimento della Funzione pubblica mira a sostenere le amministrazioni comunali nel porre in essere politiche più efficaci e servizi pubblici migliori attraverso lo sviluppo del proprio ciclo della performance.
Il percorso di affiancamento dedicato alla definizione del sistema di misurazione e alla predisposizione del piano della performance 2012 - 2014 ha coinvolto, 93 comuni (il 52 % target potenziale) delle Regioni Obiettivo Convergenza. Di questi, 79 (84% dei comuni aderenti) hanno completato il percorso di affiancamento.
I circa 600 incontri di lavoro presso le singole amministrazioni comunali, hanno condotto alla definizione di 64 sistemi di misurazione e valutazione della performance e di 59 Piani della performance 2012 - 2014, 95 (48 Piani e 47 Sistemi) dei quali sono stati effettivamente adottati.
Pillole di Project Management 5th PMBOK
Human Resources - Risorse Umane
La gestione delle risorse umane è una delle attività del P.M. che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto; non solo è opportuno attribuire fin da subito le responsabilità all’interno del team, ma è fondamentale ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Il P.M. deve saper governare le dinamiche nelle relazioni interpersonali per creare il giusto clima all’interno del gruppo e favorire il team working, elemento determinante per il successo finale del progetto.
Nel delicato equilibrio delle relazioni interpersonali, gioca un ruolo la comunicazione di progetto che dovrebbe essere opportunamente pianificata in modo che le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato, con il contenuto giusto e al momento giusto.
Pillole di Project Management 5th - Communications Management.
Il termine “comunicazione” suggerisce la volontà di mettere in comune con gli altri qualche cosa. Di trasferire il proprio patrimonio di conoscenze, di aspettative, di sentimenti, di progetti, ecc. da un ambito ristretto e personale a una regione di fruizione più ampia di condivisione con altre persone o gruppi. Ed è proprio in questo proposito che la comunicazione si differenzia dalla semplice informazione la quale, usufruendo dei canali e dei codici disponibili nel particolare contesto culturale, si limita a trasmettere dei contenuti, senza preoccuparsi minimamente della misura in cui tali contenuti sono correttamente percepiti dai destinatari.
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link:http://goo.gl/Oaa4Tn
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia). Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/ysfWDD
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).
Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/Rt9S5b
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).
Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
Organizzazione per processi e struttura dei sistemi qualità ISO 9001. Strumenti documentali per il monitoraggio e miglioramento della qualità e cultura della qualità e dell’orientamento al cliente nelle aziende di servizi.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
Pillole di Project Management 5th - stakeholder management
Il termine “stakeholder” indica “qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Il gruppo o gli individui hanno dunque un interesse per il progetto e/o per il suo risultato, possono essere impegnati e/o attivamente coinvolti o, in alternativa, i loro interessi possono essere influenzati dal suo esito o dalla sua stessa esistenza.
L’importanza dell’impegno (engagement - ingaggio) degli stakeholder e il loro allineamento agli obiettivi e alla visione di progetto sono stati ampiamente comprovati sia dalla letteratura accademica che dalla pratica di PM.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
Un progetto é un'impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione , esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi- tempi -qualità.
An integrated perspective to implement a performance monitoring activity for each HBU in a Healthcare Economics view (background know-how issues included)
Pillole di Project Management 5th PMBOK
Human Resources - Risorse Umane
La gestione delle risorse umane è una delle attività del P.M. che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto; non solo è opportuno attribuire fin da subito le responsabilità all’interno del team, ma è fondamentale ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Il P.M. deve saper governare le dinamiche nelle relazioni interpersonali per creare il giusto clima all’interno del gruppo e favorire il team working, elemento determinante per il successo finale del progetto.
Nel delicato equilibrio delle relazioni interpersonali, gioca un ruolo la comunicazione di progetto che dovrebbe essere opportunamente pianificata in modo che le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato, con il contenuto giusto e al momento giusto.
Pillole di Project Management 5th - Communications Management.
Il termine “comunicazione” suggerisce la volontà di mettere in comune con gli altri qualche cosa. Di trasferire il proprio patrimonio di conoscenze, di aspettative, di sentimenti, di progetti, ecc. da un ambito ristretto e personale a una regione di fruizione più ampia di condivisione con altre persone o gruppi. Ed è proprio in questo proposito che la comunicazione si differenzia dalla semplice informazione la quale, usufruendo dei canali e dei codici disponibili nel particolare contesto culturale, si limita a trasmettere dei contenuti, senza preoccuparsi minimamente della misura in cui tali contenuti sono correttamente percepiti dai destinatari.
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link:http://goo.gl/Oaa4Tn
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia). Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/ysfWDD
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).
Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
Per accedere alla registrazione del seminario vai a questo link: http://goo.gl/Rt9S5b
I webinar del Progetto Valutazione delle Performance (http://goo.gl/8cRWaU) sono una occasione di formazione per chiunque sia interessato al performance management nella PA.
I seminari on line sono dedicati anzitutto ai Comuni delle Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania, Puglia e Sicilia).
Organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica,con la collaborazione di FormezPa, i webinar integrano il percorso di affiancamento delle amministrazioni che hanno aderito al Progetto e sono rivolti, in particolar modo, agli attori principali del Ciclo di gestione della performance nei Comuni, ovvero ai direttori generali, segretari generali, dirigenti, funzionari apicali e ai componenti degli Organismi indipendenti di valutazione (Oiv).
La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
Organizzazione per processi e struttura dei sistemi qualità ISO 9001. Strumenti documentali per il monitoraggio e miglioramento della qualità e cultura della qualità e dell’orientamento al cliente nelle aziende di servizi.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
Pillole di Project Management 5th - stakeholder management
Il termine “stakeholder” indica “qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Il gruppo o gli individui hanno dunque un interesse per il progetto e/o per il suo risultato, possono essere impegnati e/o attivamente coinvolti o, in alternativa, i loro interessi possono essere influenzati dal suo esito o dalla sua stessa esistenza.
L’importanza dell’impegno (engagement - ingaggio) degli stakeholder e il loro allineamento agli obiettivi e alla visione di progetto sono stati ampiamente comprovati sia dalla letteratura accademica che dalla pratica di PM.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
Un progetto é un'impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione , esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi- tempi -qualità.
An integrated perspective to implement a performance monitoring activity for each HBU in a Healthcare Economics view (background know-how issues included)
Le proposte di cambiamento in azienda, incluse quelle legate alla ecosostenibilità ambientale, non vengono accettate solo se necessarie: devono essere anche desiderabili. Per esserlo devono essere funzionali (perlomeno nel breve periodo) alle strategie d'impresa che rispondono a problemi più profondi, molto vicini al core business aziendale.
L'intervento tenta di indicare una strada percorribile per accrescere le probabilità di successo nel proporre una innovazione. Il materiale serve da base per le fasi conclusive del secondo Laboratorio QB LAB 2015, organizzato da Manageritalia.
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro...aiccon
Presentazione tratta dal Workshop "Progettare per innovare: strumenti e metodologie per l'economia sociale" che si è svolto il 19 maggio 2015 a Forlì.
PARTE III
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico
Giorgia Perra, AICCON
La Formazione, Leva del Cambiamento OrganizzativoNicola Mezzetti
Intervento formativo svolto in occasione del workshop dall'omonimo titolo organizzato da Fondimpresa Trentino il 13 dicembre 2019. Il tema approfondito è quello delle opportunità di impiego della formazione, e della valutazione del fabbisogno, nei cambiamenti organizzativi dovuti al processo di trasformazione digitale.
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio TrombettaMida
Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione.
Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com.
Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
7. L’obiettivo del cambiamento David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “ 5
8. Il cambiamento nelle organizzazioni /1 6 Ambiente esterno Performance aziendali Valori Leadership Struttura organizzativa Strategia e obiettivi Ambiente aziendale Setup fisico Risorse e strutture Workforce Capability Strumenti e sistemi Processi e compiti Ambiente di lavoro Competenza individuale Motivazione Clienti Caratteristiche Fornitori Esperienza Skills Concorrenti Situazione economica Fattori istituzionali Trend demografici e sociali Tecnologia Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
9.
10.
11. Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione. 10
12. Ampiezza e profondità del cambiamento/2 11 Ridefinizione dell’industry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Trasformazione dell’impresa Profondità del cambiamento Reingegnerizzazione dei processi Cambiamenti funzionali Ambito del cambiamento Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo
13. Una metodologia John P. Kotter Un processo in 8 fasi Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento Vedere, sentire, cambiare 12
14. Le reazioni al cambiamento /1 13 Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Curva di accettazione individuale del cambiamento
15. Le reazioni al cambiamento /2 Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance. Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità). 14
16. Le reazioni al cambiamento /3 15 Livello performance Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo
36. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1 25 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.
37. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati. 26
38. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 27 Navigation Leadership Enablement Ownership Performance Tempo Messa a regime Pianificazione Implementazione
39. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1 Il successo dell’intero processo è affidato a: sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO) 28
40. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni 29
41. In cosa consiste una azienda sana? Un’azienda sana è: Armoniosarispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire Consapevoledi essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza 30
42. Disegno e attuazione della soluzione 31 Negoziazione Trasformazione GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Disegno soluzione Transizione Stabilizzazione Due diligence Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria