Il documento esplora la natura e le caratteristiche del lavoro per progetti, sottolineando la differenza tra operatività e progettualità. Illustra inoltre l'evoluzione del project management, adattandosi a contesti organizzativi complessi e dinamici, e sottolineando l'importanza di team, leadership e responsabilità. Infine, affronta la valorizzazione delle persone e le sfide legate all'integrazione e alla comunicazione all'interno dei progetti.

1. Il lavoro per progetti

2. Partiamo dal principio… Cosa è un progetto?

3. “ progettare” e “proiettare” nascono entrambi dal latino proicere , “gettare avanti”, ma ciò che si “proietta” è un desiderio intenzionato a modificare l’immagine dell’Altro e del proprio rapporto con l’Altro, mentre ciò che si “progetta” è una domanda che non mira a modificare l’Altro, ma il mondo , il senso del mondo , insieme con l’Altro . (Napolitani, 1987)

4. Un progetto è un impegno a termine assunto per realizzare un prodotto o servizio irripetibile (PMI, 2000)

5. Il lavoro si compone sia di operatività sia progetti Persone Vincolo delle risorse limitate Oggetto di pianificazione, esecuzione e controllo progetti operatività

6. Però con alcune differenze… OPERATIVITÀ Continuità e ripetitività

7. Però con alcune differenze… PROGETTI Temporanei e unici

8. Caratteristiche del progetto Complessità Presenza di un obiettivo unico e specifico Finalità di cambiamento dello status quo Temporaneità

9. Caratteristiche di un progetto Costituzione attraverso più attività correlate Incertezza Risorse limitate Organizzazione specifica

10. Inizialmente il lavoro per progetti si è diffuso nelle organizzazioni aziendali Project management Ricerca e sviluppo Approccio complessivo all’organizzazione

11. Le origini Il Project Management nasce nell’ambito dell’organizzazione gerarchico-funzionale Criteri di efficienza ed efficacia per obiettivi, risorse, tempi Gestione direttiva da parte del manager: decide, attribuisce compiti, controlla Approccio riduzionistico: la realtà complessa va scomposta per essere gestita

12. Un primo passo… L’organizzazione a matrice Necessità di far convivere la dimensione orizzontale dei progetti con la dimensione verticale delle funzioni

13. DIREZIONE manager funzionale 1 RISORSE 1 personale macchinari materiali manager funzionale 2 manager funzionale 3 RISORSE 2 personale macchinari materiali RISORSE 3 personale macchinari materiali Project manager progetti

14. Implicazioni Viene meno l’unità classica “ comando = responsabilità ” Duplice rispondenza: chi fa parte del gruppo di progetto ha 2 capi (il manager funzionale e il project manager) È ancora un tentativo di “riforma” del sistema gerarchico funzionale

15. Un ulteriore salto Diversi cambiamenti di scenario Ampliamento dei mercati e della competizione Cambiamento dei modelli di consumo e delle aspettative dei consumatori Crescente potere dei soggetti organizzati (ad es. movimenti di consumo Nuovi soggetti di intermediazione capaci di rispondere direttamente alle aspettative dei consumatori

16. Nuove richieste Nasce l’esigenza per le organizzazioni di realizzare prodotti e servizi sempre nuovi , capaci di rispondere alle crescenti aspettative dei consumatori e di altri soggetti, e di sapersi distinguere nella scena competitiva

17. Nuove richieste Risposte in tempi brevi contenimento costi aumento di qualità

18. coevoluzione Strumenti operativi Impostazione metodologica Nuovi principi: importanza del team gestione partecipativa e condivisa del progetto empowerment leadership Nuova realtà organizzativa: i processi aziendali Realtà di progetto

19. (De Maio, 1993; Caron, 1997) Integrazione Differenziazione Efficacia per ottimizzazione interfunzionale Efficienza per massimizzazione funzionale Comunicazione e interattività interfunzionale Chiusura funzionale Collaborazione interfunzionale Conflitto interfunzionale Multidisciplinarietà e interdisciplinarietà Specializzazione e disciplinarietà Ruoli-obiettivo Gerarchia Attribuzione temporanea di funzioni e compiti Attribuzione stabile di funzioni e compiti Iteratività Sequenzialità Indeterminatezza e incertezza Prevedibilità Unicità Ripetitività e standardizzazione Temporaneità Stabilità e permanenza Obiettivi e vincoli impliciti Obiettivi e vincoli espliciti Organizzazione per progetti Organizzazione per funzioni

20. Oggi l’interesse a lavorare per progetti si è diffuso in tutti gli ambiti organizzativi: Settore pubblico Scuola Terzo settore Associazionismo …

21. I temi L’integrazione La gestione integrata di progetto include i processi necessari ad assicurare il buon coordinamento dei vari elementi del progetto

22. L’integrazione Fattore comune alle diverse fasi in cui si articola un progetto Elemento che giustifica la creazione di un gruppo temporaneo multidisciplinare Criterio decisivo per la valutazione degli strumenti di pianificazione, monitoraggio e controllo

23. I temi La responsabilità In un’organizzazione complessa e instabile – qual è l’organizzazione per processi – il principio di responsabilità assume un valore assai rilevante

24. La responsabilità Deficit di potere project manager

25. La responsabilità Autosviluppo competenze Negoziazione Integrazione obiettivi Strategie di influenzamento

26. I temi La leadership Laddove viene meno il potere gerarchico, diventa fondamentale, per il project manager, diventare un buon project leader , esercitando un potere di tipo intangibile

27. La leadership LEADER Favorire la comprensione dell’obiettivo da parte del gruppo Azione di sostegno ed indirizzo del gruppo Coalizioni e alleanze che rafforzino il progetto all’interno e all’esterno dell’organizzazione Funzione di visioning

28. I temi La consapevolezza La responsabilità del progetto richiede una elevata attenzione verso tutti gli aspetti di gestione del progetto e conduzione del gruppo

29. La consapevolezza Risorse limitate Vincoli interni ed esterni Pressioni Tempi Fasi Capacità di riflettere sulle azioni

30. I temi La visibilità È necessario che durante tutto il progetto sia visibile il percorso compiuto, quello che resta da compiere, le scadenze, i “prodotti” da predisporre

31. La visibilità Strumenti operativi che rappresentano il flusso di un progetto (ad es. Gantt) Strumenti di rappresentazione delle reti (interne ed esterne)

32. I temi La ridondanza Il lavoro per progetti implica la duplicazione delle competenze a livello organizzativo e di gruppo di progetto e richiede un ampio sistema comunicativo (riunioni, workshop, circolazione di informazioni,…)

33. I temi La valorizzazione delle persone (empowerment) Lavorare per progetti favorisce il processo di valorizzazione e di crescita – professionale e personale – dei soggetti organizzativi

34. La valorizzazione Nuove e diverse opportunità di impiegare le proprie competenze professionali Confronto con un’ampia e spesso imprevedibile gamma di situazioni (decisioni, confronti, conflitti, emergenze,…)